Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una

industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para
formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1.

Rivalidad entre competidores.

2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4.

Poder de negociacin de los proveedores.

5.
Poder de negociacin de los consumidores.
Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor anlisis del grado de
competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de
una empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de
oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y
se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria disminuyen,
haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de
producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta;
sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria
cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor
publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores
que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las
garantas.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la
industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios
y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto
(un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a
impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser
menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que
al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos
tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir
su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de
ambas partes.
5. Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo
del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin,
ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores
condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos
tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de
stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una organizacin.

Propsitos de Organizar

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso
que implica decisiones con respecto a seis elementos claves:

Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Tramo de control.

Centralizacin y descentralizacin.

Formalizacin.
ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.
La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los
resultados. Tambin es conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se utiliza la
especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante
porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes.
Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento,
fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal.

Por esta razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las
diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio.
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque
una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de
departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que
existen las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas,
etc.
Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin.
CADENA DE MANDO
La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos hacia los ms bajos
de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los
empleados como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema?
Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos
fundamentales, como lo son:
Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo
haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los
dems.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligacin la realizacin de una tarea
asignada.
Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece que un subordinado debe
reportarle slo a un gerente.
TRAMO DE CONTROL
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz.
Determinar el tramo de control es importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de
una organizacin; una consideracin importante sobre que tan eficiente ser la empresa. A manera de
ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con
tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la
organizacin.
Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin
proveniente de los niveles inferiores.
Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente
informacin o de hecho toman decisiones.
La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es totalmente centralizada o
descentralizada.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o descentralizacin de una
organizacin.
Ms Centralizacin

El entorno es estable.

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones
como los gerentes de niveles ms altos.

Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.

Las decisiones tienen relativamente poca importancia.

La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.

La compaa es grande.

La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes no emitan
opiniones sobre lo que sucede.
Ms Descentralizacin

El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son de importancia.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede.
La compaa esta geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes participen
y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIN
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu
grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos
con respecto a lo qu, cmo y cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms
discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas,
muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn
sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no
significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes y los empleados
debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qu es
importante que se apeguen a ellas.