Porque es importante tener claro el

mtodo de trabajo el empleado

El estudio de mtodos del trabajo va a tratar de obtener un mtodo mejor que
el existente; busca reducir el contenido del trabajo suplementario, trata de
descubrir y eliminar despus el tiempo improductivo y consiguiendo esto
incrementamos la produccin.
Lo intenta a partir de un mtodo de trabajo que estamos poniendo en prctica
analizndolo y buscando un mtodo mejor que el existente para realizar ese
trabajo.
En condiciones ideales el estudio de mtodos de trabajo lo que busca es el
mtodo ideal, su filosofa es que cualquier trabajo es mejorable porque no se
est realizando de manera ideal.
Los objetivos especficos, a medida que los vayamos alcanzando, estamos ya
mejorando el mtodo actual, con solo alcanzar uno ya mejoramos el mtodo
actual.
Procedimientos a seguir.
El estudio de mtodos de trabajo para poder ser puesto en prctica necesita
una serie de procedimientos que son los distintos pasos que debemos ir dando
a la hora de realizarlo, el orden es:
Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: cuando queremos emprender
un estudio de mtodos de trabajo debemos partir de una serie de supuestos de
que son tantos los trabajos que tenemos que mejorar que no queda ms
remedio que seleccionar los ms importantes, los que cuya mejora generar
altos rendimientos.
Tambin hay que partir del supuesto de que hay trabajos que ni siquiera
conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera conviene seleccionar para
su mejora, que ni siquiera vale la pena hacer el estudio.
Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del trabajo,
cuanto ms importante sea, ms prioridad tendr para su mejora, por ejemplo
aquellos trabajos que crean atascos, hablamos de aquellos que afectan a otras
tareas posteriores.
Las razones que nos llevan a decidirnos por un mtodo u otro pueden ser
motivos de tipo econmico, por razones de tipo tcnico, y tambin aspectos de
tipo humano. La importancia econmica podemos valorarla tambin en funcin
de los criterios para la eleccin:

La reiteracin o frecuencia de ese trabajo: se refiere al nmero de

veces que ese trabajo se realiza, el que se realiza todos los das, a todas horas
en ese lugar de trabajo. Deberamos centrarnos primero en los trabajos de alta
frecuencia.
El contenido de tipo humano de dicho trabajo: los trabajos pueden
ser realizados manualmente o mecnicamente; a efectos del estudio de
mtodos de trabajo son ms importantes aquellos que tengan gran carga de
trabajo humano. Se obtienen mejoras ms fcilmente donde hay trabajo
personal y humano que donde hay una mquina.
La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos
trabajos existe la previsin de si van a continuar en el tiempo con nosotros o
van a desaparecer. No sera recomendable pararnos a realizar el estudio de
mtodos de trabajo en trabajos que van a desaparecer.

Son tcnicas que no exigen grandes inversiones, sin embargo un estudio de

mtodos de trabajo tiene un coste porque necesita personal, tiempo y eso
genera un coste, por lo que no es conveniente despilfarrar recursos en aquellos
trabajos no convenientes.
Hay trabajos en los que si nos paramos a estudiar para su mejora (ocasionales,
peridicos), son ms costosos que el beneficio que obtenemos con su mejora.
Podemos elegir entre muchos tipos de trabajo; cuando hablamos de
estudio de mtodos de trabajo hablamos de cualquier trabajo (individual,
colectivo, oficina) esto provoca que elijamos trabajos distintos, lo que genera
tcnicas de estudio de mtodos de trabajo distintos y, por lo tanto, disponemos
de distintas tcnicas de estudio de mtodos de trabajo en funcin del tipo de
trabajo que adoptemos.

Registro de ese trabajo: se puede identificar como anotar por escrito el

modo en que ese trabajo se realiza; por escrito describimos el mtodo de
trabajo actual, el que se pretende mejorar.

El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se adaptara de
una forma distinta, ese papel lo que necesita para el registro es una tcnica
que nos permita que se registren perfectamente esos trabajos y nos permita
una interpretacin nica y fcil de entender, se utilizan tcnicas
estandarizadas, aceptadas internacionalmente, estas distintas tcnicas nos van
a marcar la pauta para descubrir ese trabajo.

Estas tcnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad el modo
en que ese trabajo se realiza; sin en general grficos, smbolos normalizados
que reflejan el tipo de activad y hay varias en funcin del tipo de trabajo a
elegir. Esto permite que una persona registre el papel por escrito y otra distinta
haga el estudio de mtodos de trabajo.

Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a un

conjunto de preguntas mediante las que cuestionamos la forma de realizacin
de ese trabajo partiendo del supuesto de que el trabajo no se realiza bien.

Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos de estos

objetivos:

Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas.

Simplificar las tareas o actividades que se realizan.
Ordenar dichas tareas o actividades.
Combinar dichas tareas o actividades.

El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de mtodos de

trabajo es una disciplina que descubri por as decirlo una serie de principios
que aplicados a cualquier trabajo lo mejora, esos son los denominados
principios de economa de movimientos tambin llamados Leyes de
movimientos eficientes o reglas de economa de movimientos; son los que
deben ayudarnos para responder a esas preguntas, se descomponen en tres
grupos:

Los relativos a la utilizacin del cuerpo humano: los movimientos que una
persona realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles:
Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano.
Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano ms la
mano.
Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo.

Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo.

Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo, ms
otras partes del cuerpo, generalmente el tronco.
Los relativos al lugar de trabajo.
Los relativos a herramientas y a equipo.

Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo el grado
de movimientos.
Idear un nuevo mtodo mejor: es la consecuencia de la respuesta que dimos
a ese conjunto de preguntas; es una fase en la que habitualmente no nos
encontramos ante un trabajo, sino en un despacho donde buscamos
alternativas mejores al mtodo actual. En muchas ocasiones las ideas surgen
en el momento en que observamos ese trabajo que queremos mejorar, ideas
que un analista experto ya detecta. La fase nos recuerda que ahora debemos
dedicarle tiempo en pensar mejoras, y los resultados que obtengamos van a
ser resultado del inters que pongamos pudiendo generar bastantes o pocos
resultados dependiendo del inters que le demos. Esto est relacionado con el
coste porque la persona que va a realizar este estudio, si es externa a la
empresa nos va a pedir una nmina que depende del tiempo que dedique, si es
de la empresa, tambin genera un coste de oportunidad.

Tambin es cierto que pensar en un nuevo mtodo depende de la experiencia

de la persona que realiza el estudio.
Si nosotros cuando registramos el mtodo actual lo hicimos por escrito, cuando
pongamos el nuevo mtodo tambin debemos registrarlo por escrito.

Definir el nuevo mtodo: el analista debe hacer un informe donde deber

dejar constancia de las mejoras del nuevo mtodo, lo que se va a hacer. Por
una parte debe describir el tipo de herramientas y equipos que el nuevo
mtodo necesita y por otra parte debe intentar describir lo ms claramente
posible ese nuevo mtodo, lo ms simple posible, pensando en la persona a la
que va a ir dirigido dicho informe.

El analista no decide si el nuevo mtodo se implanta o no, sino que su funcin

es convencer, explicar de forma comprensible el nuevo mtodo con todo tipo
de diagramas y grficos que puedan facilitar la comprensin del nuevo mtodo.
Este informe tambin:

Debe especificar los costes de implantacin del nuevo mtodo.

Debe incorporar una comparacin entre el coste del mtodo actual y el
que se propone.

El coste de implantacin hace referencia a la puesta en prctica del nuevo

mtodo; otra cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo mtodo. A veces
el coste de funcionamiento genera mejoras, pero es el coste de implantacin a
veces el que decide si se implanta o no. Este informe pretende convencer a la
persona si se debe implantar o no ese nuevo mtodo y la decisin de
implantacin es una decisin que tomar un directivo, el jefe del taller si
hablamos del mismo Suponiendo que se implanta el nuevo mtodo
llegaramos a la siguiente fase.

Implantacin: sigue teniendo el analista una gran importancia, contina en

la implantacin del nuevo mtodo y tiene que realizar dos tareas:
Conseguir la aceptacin del nuevo mtodo por parte de los trabajadores:
lo que sucede cuando implantamos un nuevo mtodo es que su continuidad
depende de que las personas acepten dicho mtodo, ya que si se oponen el
resultado ser negativo. Este nuevo mtodo funciona si los trabajadores lo
aceptan y trabajan con inters en l.

La aceptacin suele ser buena si hubo informacin a lo largo de todo el

proceso, incluso antes de empezar el estudio se debera dar informacin de lo
que se pretende.
Tambin para facilitar la aceptacin se ir solicitando a lo largo del proceso
sugerencias del trabajador ya que es quien mejor conoce su trabajo, y si se
reconoce esa sugerencia del trabajador se facilita ms an dicha implantacin
(incentivo econmico); el analista debe ser una persona aceptada por esos
trabajadores, debe tener facilidad de hablar y de ponerse en el lugar del
trabajador (aspecto psicolgico).

Por el contrario, la implantacin ser muy difcil cuando el nuevo mtodo

suponga disminucin de plantilla, en este tipo de mejoras la fase de
implantacin es muy compleja y difcil y ser prcticamente imposible dicha
implantacin. A veces el nuevo mtodo cambia a un trabajador de lugar y esto
genera problemas con los compaeros del mismo en forma de resistencia, es
decir, no es bueno que el nuevo mtodo genere una redistribucin de
trabajadores, desplazamientos.
A la hora de implantar un nuevo mtodo se debe tener en cuenta que si hay
una fuerte oposicin hacia el mismo, lo conveniente es lo implantarlo, aunque
ese nuevo mtodo genere altas economas respecto al mtodo actual.
Hay que indicar que la resistencia es ms fuerte en el caso de los trabajadores
de edad (prximos a la jubilacin) que llevan muchos aos haciendo su trabajo,
entonces lo que se debe hacer mantener a estas personas como estaban y
exigir a los nuevos trabajadores que entran, trabajar con el nuevo mtodo, es
decir, se combinan las dos formas.

Formar a esos trabajadores en el nuevo mtodo: la funcin del analista es

estar a disposicin de los trabajadores para orientarlos, adiestrarlos en la
nueva forma de trabajar durante un perodo de tiempo. Esto es ms difcil
cuando el nuevo mtodo tiene poca diferencia con el actual, porque el
trabajador tiende a actuar tal y como lo vena haciendo de forma inconsciente
y a veces esto genera guerras.

El analista parte del supuesto de que est formando a personas y que estas
estn aprendiendo, por lo que tambin hay que darles descansos de vez en
cuando para que el trabajador no se sienta presionado, esto depende del
analista que establece tiempos de mayor a menos hasta que el trabajador lo
haga de forma automtica.

Mantener el nuevo mtodo en funcionamiento: es la fase de vigilancia, el

trabajador ya est trabajando con el nuevo mtodo y hay que controlar
durante un perodo largo que se est trabajando con el nuevo mtodo y que no
se vuelve al antiguo, o que el trabajador no introduzca novedades por su
cuenta, en definitiva que el trabajador haga su trabajo de la forma establecida.

Tambin puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es buena,

lo que hay que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo mtodo.

Las Tcnicas Empleadas.

Son tcnicas estandarizadas, de comn aceptacin. El problema de este tipo de

tcnicas es la denominacin, porque a una misma tcnica, personas distintas le
asignan nombres distintos y esto puede generar problemas a la hora de hablar.
Si hay tantas tcnicas distintas es porque, dependiendo del tipo de trabajo que
queramos realizar, unas son mejores que otras y por lo tanto, unas estn
pensadas para un determinado tipo de trabajo y otras pensadas para otro tipo
del mismo; pero cualquier tcnica se adapta a cualquier tipo de trabajo.
En la prctica se suelen utilizar varias, y ya que se pueden complementar
dichas tcnicas, conviene acudir a ms de una.
Estudio de las tcnicas:
Diagrama de recorrido o de circuito: el objetivo es proponer una distribucin
distinta a la existente que de lugar a la disminucin de recorridos. La propuesta
de una nueva distribucin supongo ubicaciones distintas de las mquinas, lo
que genera problemas sobre el papel y una opcin para evitar esto es la
utilizacin de plantillas de cartn o corcho.
Diagrama de hilos: es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior,
para marcar el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las
mquinas en las plantillas. Cada vez que se hace una distribucin de las
mquinas debemos mostrar el recorrido mediante un hilo. Pensamos en
distribuciones en planta tcnicamente viables e intentamos reducir distancias
entre trabajos repetitivos.

Ambos diagramas pueden sacar a la luz de manera grfica problemas que la

rutina no nos permite realizar. Los pueden poner en prctica cualquier persona
y slo pretenden actuar exclusivamente sobre la distribucin en planta y con
trabajos repetitivos.

Diagrama de proceso de recorrido o cursograma analtico: es una tcnica

mediante la que vamos a registrar el modo de realizacin de un trabajo
mediante la secuencia de actividades que se desarrollan en el mismo
incluyendo algunos otros datos de inters como son las distancias recorridas y
los tiempos empleados.

Lo primero es registrar las actividades de un trabajo, poniendo el orden en que

son realizadas, tiene que describir el trabajo a diferencia de los anteriores. El
problema es que vamos a necesitar smbolos, mediante los cuales vamos a
representar las actividades de ese trabajo.

Estudio de los tiempos de trabajo.

Concepto y Objetivos.

Cuando se realiza una mejora de mtodos lo ms lgico es que, a continuacin

hagamos un Estudio de Tiempos de trabajo.
El estudio de tiempos va a intentar eliminar el tiempo improductivo, descubrirlo
y eliminarlo del tiempo de trabajo, lo fundamental de este estudio es que
vamos a buscar un tiempo tipo, estndar de realizacin del trabajo.
La OIT en su definicin lo llama medicin del trabajo y es la aplicacin de
tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en
realizar una determinada tarea, efectundola segn unas normas de ejecucin
preestablecidas.

Cuando hablamos de estudio de tiempos de trabajo hablamos de distintas

tcnicas, las cuales persiguen determinar el tiempo que tardara un trabajador
que conoce el trabajo, en realizarlo, de una manera determinada.
El estudio de tiempos segn Javier lvarez sera un conjunto de tcnicas que
nos permitirn determinar el tiempo tipo, estndar de realizacin de una tarea,
siendo ese tiempo el que tardara en realizar dicha tarea un trabajador de tipo
medio familiarizado con ese trabajo y realizado en condiciones medias.

El estudio de tiempos se ha utilizado para evaluar el rendimiento de los

trabajadores, se calcula un tiempo tipo que luego se le asigna a los
trabajadores para despus valorarlo, comparando el tiempo tipo con el tiempo
que tarda l en realizar ese trabajo, y podemos decir si ese trabajador tiene un
rendimiento medio, superior o inferior. Quien es capaz de trabajar en menos
tiempo consigue primas y quien no es capaz no recibe nada. Queremos decir

que sirve para establecer sistemas salariales con prima y eso va a generar
muchos problemas.
Cuanto ms alto sea el tiempo que le asignen mayor facilidad para alcanzar
prima y al contrario, cuanto menos tiempo, menor facilidad para la misma, ya
que iramos en contra de sus intereses. La direccin tiene tendencia a elevar
ese nmero en niveles inferiores y adems es la misma quien establece ese
tiempo, si bien es cierto que los tcnicos del estudio de tiempos nos ofrecen un
mecanismo que nos permite establecer un tiempo justo.
El estudio de tiempos est muy mal visto por los trabajadores y por su parte la
direccin encontr en el estudio de tiempos una forma de controlar al
trabajador (hablamos de trabajos repetitivos).

Estas tcnicas no estn pensadas cada una de ellas para medir un tiempo de
trabajo, sino que la diferencia entre ellas es que unas son ms hbiles que
otras; en funcin de la que utilicemos, el tiempo tipo ser ms o menos fiable,
a medida que la tcnica es ms fiable su utilizacin va a tener un mayor coste,
por lo tanto la decisin de tomar una u otra depende de la disposicin que
tengamos a invertir dinero y a la importancia que le demos al estudio de
tiempos. Tambin podemos hacer una clasificacin de las mismas en funcin
de medir o no ese trabajo, algunas nos exigirn cronometrar el trabajo y otras
no.

Tipos de Tcnicas

Estimacin:
Es una tcnica muy poco fiable y nada recomendable, se debe utilizar en los
casos que no le damos demasiad importancia a ese tiempo que buscamos.
Es rpida y sencilla, nada cientfica y nos da un tiempo que luego usaremos
como referencia pero tiene muchos defectos.
Consiste en que para calcular el tiempo tipo, se apoya en opiniones subjetivas
de personas, o tambin en la comparacin con otros trabajos que tomamos
como referencia, de los que conocemos su tiempo estndar; vamos a estimar,
no calcular un tiempo tipo de forma cientfica.
Con esta tcnica podramos llegar a estimar el tiempo de realizacin mediante
el acuerdo entre direccin y trabajador o podemos dejarlo en manos de una
persona que goce de la confianza de ambos, quien observar el trabajo y a

partir de su opinin va a determinar cul es el tiempo de realizacin. Pero estas

dos formas generan problemas porque:

El acuerdo entre trabajador y direccin es difcil y a veces no se puede poner

en prctica.
La persona asignada tiene que ser aceptada por ambos y si no se da esa
aceptacin, dicha estimacin no va a ser aceptada generalmente por los
trabajadores.

Otra opcin de la estimacin sera dado que tenemos trabajos parecidos al que
nos interesa y los hemos medido con tcnicas fiables, podemos aplicar ese
dato fiable, extrapolarlo al que nos interesa y hacer esa estimacin. Para esta
estimacin, necesitamos datos de tipo histrico, es decir, un tiempo calculado
anteriormente, el cual si no existe este camino no sera posible.

En ocasiones podemos usa esta tcnica para aplicarla a una parte del trabajo
que es igual a la de otro trabajo donde ya tenemos el tiempo calculado, en
lugar de a toda su totalidad, y lo que hacemos es extrapolar ese dato a esta
parte. Esta tcnica tambin puede ser combinada con otras tcnicas para
calcular la parte de trabajo novedosa de la que no tenemos datos histricos; no
tiene un elevado coste.

Tambin es cierto que cuando s aplica esta tcnica para cualquier tiempo de
trabajo, se tiene tendencia a estimar tiempos altos, ms bien alto que bajo.

La Medicin y Observacin Directa:

Muy utilizada, vamos a cronometrar el trabajo para deducir el tiempo, aqu hay
que observar el trabajo y medirlo.
Segn la OIT es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
efectuada en unas determinadas condiciones, para analizar los datos a fin de
averiguar el tiempo para efectuar esa tarea segn unas normas de ejecucin
preestablecidas.

No slo vamos a medir tiempos, sino tambin vamos a valorar ritmos de

trabajo, lo que genera un anlisis posterior de esos datos para llegar al tiempo
que nos interesa. Esta tcnica de lo que trata es de observar al trabajador
trabajando y cronometrar su trabajo, es una tcnica compleja y se divide en
fases para explicarla:

Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el

trabajo que vamos a cronometrar y cul es el mtodo de realizacin de ese
trabajo; claramente especificado. Adems en esta fase, lo que la tcnica nos
exige, es que esa tarea la descompongamos en partes que vamos a llamar
operaciones elementales que sern una parte del trabajo, la cual est
constituida por un conjunto de movimientos que se realiza para obtener un
objetivo especfico y que es perfectamente diferenciable de otras partes del
trabajo; no puede generar duda respecto de donde est su principio y fin.

Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada

operacin elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un
trabajador, descubrimos que para una parte del trabajo es muy hbil y torpe
para otra; por eso tenemos que diferenciar partes y analizarlas por separado
porque lo que tenemos que averiguar es el tiempo medio. Otra razn de esa
divisin en partes, es que si vamos a calcular el tiempo de cada operacin
elemental y si archivo ese trabajo, en el futuro a la hora de medir ese trabajo
podemos encontrar una operacin archivada igual a la que intentamos calcular,
por lo que se le aplicara ese tiempo ya conocido.
El tiempo de duracin mnimo de esas operaciones elementales, debera ser de
8 segundos, no dividimos el trabajo en micromovimientos, tiene que tener una
duracin mnima porque despus podramos cronometrarlas, es decir, hay que
establecer partes que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al
cronometrarlas.

Seleccin del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace

un solo trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo
hacen personas distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por
ejemplo. La decisin de cronometrar a alguien es una decisin que hay que
tomar normalmente, se elige a una persona, pero si elegimos al ms hbil
genera problemas con los compaeros, y su elegimos al ms torpe, sucede lo
contrario (el tiempo sera ms amplio), entonces para evitar problemas, se
suele buscar al que se considera trabajador medio, aunque sin embargo la
tcnica no exige elegir al mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que

dispone de instrumentos suficientes para convertir ese tiempo en tiempo

medio.

Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operacin

elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestndolo lo menos posible.
Lo hacemos con cronmetros y aqu el analista tiene un impreso en donde
previamente se han diferenciado las distintas operaciones elementales.

Los cronmetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales,
los ms fiables son los electrnicos y por lo tanto ms seguro pero sin embargo
los ms utilizados son los manuales, y de estos el ms usado es el de
movimientos decimales.
Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de
dos formas:

El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el

cronometraje al inicio del trabajo y lo parar en ningn momento hasta el final
del trabajo; cuando acaba cada operacin elemental el analista mira la aguja y
anota el tiempo y as sucesivamente vamos a ir anotando tiempos que son
tiempos acumulados, son tiempos de cada operacin elemental. Para calcular
el tiempo de cada operacin se restan los tiempos hacia atrs.

Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el

tiempo total del trabajo, es decir, el ltimo tiempo de la ltima operacin
elemental es el tiempo real del trabajo, la suma de los tiempos de las
operaciones elementales es el tiempo real del trabajo.
Su desventaja sera que est sujeto a errores al observar la aguja.
Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se
pone en marcha al inicio del trabajo y al final de cada operacin elemental se
pone a cero de nuevo, tomamos datos para cada operacin. Su problema es
que est sujeto a errores porque parar de nuevo el cronmetro hace se pierda
tiempo, el cual le corresponde a la nueva operacin elemental que se ha

iniciado, son inevitables, y para tener la certeza de que estos errores no son
importantes, podemos calcular cual es ese error.

Calculamos con un reloj la medicin total y por otra parte lo hacemos con
el mtodo de vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto
mayor sea la diferencia de los tiempos, mayor es el error, entonces
necesitamos calcular cul es ese error para admitir o no ese cronometraje.
Cmo calcular el error?
Vamos a definir unos conceptos determinados:
Tiempo real: es el tiempo que midi el reloj que no par, el que
medi la totalidad del trabajo continuo.
Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de
las operaciones elementales, entonces el error es la diferencia de ambos
tiempos, este es el error absoluto:

Error absoluto = T real T cronometrado

Error relativo: seran lo que buscamos, porque nos dice de la importancia

del error; sera el cociente entre el error absoluto y el tiempo real.

Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error

relativo son aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que
hay que cronometrar ms de una vez, tambin es cierto que a veces en
algunos casos se admite el 2%. Los cronometrajes van a depender del nmero
de veces que se haga, dependiendo de la duracin del trabajo, ya que cuanto
ms largo sea ste, menos cronometrajes se hacen y cuanto ms corto sea
ms cronometrajes se harn; esto es la consecuencia de que cuanto menor
tiempo dure el trabajo, ms posibilidades de error hay en la medicin porque
las operaciones elementales son ms pequeas, lo contrario sucede cuando el
trabajo es amplio. El nmero de cronometrajes no est establecido, pero por
regla general:
Cuando un trabajo total dura ms de 40 minutos basta con 3
cronometrajes.
Cuando la duracin es de 6 segundos o menos hay que
cronometrarlo 200 veces.

Cuando dura entre 1 y 2 minutos se cronometra 20 veces.

Valoracin de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el
cronometraje, es consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio,
por lo que ahora tenemos que determinar si queremos buscar un tiempo
medio, es decir, si ese tiempo cronometrado se corresponde a un trabajador
medio, hbil o torpe. Y esto se hace con la valoracin de la actividad, lo que
implica comparar la velocidad de trabajo de esa persona con aquella velocidad
que el analista considera normal o media, es decir, que al mismo tiempo que
cronometra el analista observa el trabajo y decide si el ritmo de trabajo es el
medio, inferior o superior, es la parte ms difcil de la tcnica porque
dependemos del criterio del analista quien, para decidir dicho ritmo, tiene que
tener muy claro cul es el ritmo medio y nosotros partimos del supuesto que el
analista controla todo esto porque controla perfectamente realizada al ritmo
medio; tiene que estar adiestrado para calcular dicho tiempo y valorarlo.

Hay distintas escalas numricas que pueden ser utilizadas para la

valoracin de la actividad de las operaciones elementales; al analista se le pide
que anote la primera valoracin de la actividad y luego el tiempo, e incluso que
antes de que acabe la operacin elemental nmero 1 ya anote dicha
valoracin, esto muchos analistas no lo hacen. Por lo tanto:
La actividad ptima: segn el sistema BEDAU es la mxima velocidad
a la que puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la
realizacin de ese trabajo. El que trabaj por encima de este ritmo difcilmente
lo va a mantener.
La actividad no ptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace
referencia a un trabajador ya hbil, que trabaja por encima de la media, bien
entrenado, conocedor del trabajo Entonces este ritmo no es asumible por
todos los trabajadores, porque depende de la habilidad, requieren un cierto
grado de habilidad por encima de la media. En todo caso esto depende del
analista, que es quien decide el ritmo medio y ptimo.
La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin
incentivos porque la persona que trabaja por incentivos, por produccin suele
trabajar ms rpido, porque su sueldo depende de la produccin.
A la hora de valorar la actividad de un trabajador muy hbil, podamos
encontrarnos con un trabajo especfico, en el cual ese trabajador puede
mantener ese ritmo, pero por otro lado tambin es posible que no de
mantenido el mismo y si trabaj a ese ritmo es para convencer al analista, es
decir, trabaja a ritmos muy superiores que luego no da mantenido, el analista
debe distinguir ambos.

Principio de economa de
movimientos
Los principios de la economa de movimientos se basan en una comprensin
elemental de la psicologa humana y deben ser de gran utilidad en la aplicacin
del anlisis de mtodos con el operario en mente.
Existen varios principios de economa de movimientos, estos fueron abordados
principalmente por Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth, y han sido
posteriormente ampliados por personalidades como el profesor Ralph Barnes.
Estos podrn aplicarse tanto a los trabajos de taller como a los de oficina;
aunque no todos sean aplicables a todas las operaciones, se encontrar en
ellos una base o un cdigo para mejorar el rendimiento y reducir la fatiga de
los trabajos manuales.

Los principios se pueden clasificar en tres grupos:

Utilizacin del cuerpo humano

Distribucin del lugar de trabajo
Modelo de las mquina y herramienta

Principios relacionados con el cuerpo Humano

Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la

vez.
Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los
periodos de descanso.
Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en
direcciones opuestas y simtricas.

Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la

clase ms baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo.
Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe
reducirse a un mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos
rectos en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos.
Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los restringidos o controlados.

El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las

operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda
hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.

El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de

lmites cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.

Principios relacionados con la distribucin del rea de trabajo

Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales,
con objeto de que se adquieran hbitos.
Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se
necesitarn, para no tener que buscarlos.
Deben utilizarse depsitos y medios de abastecimiento por gravedad, para
que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin.
Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea
mxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible.
Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los
gestos el mejor orden posible.
Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que
permitan al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar
las manos para despacharlo.

Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una
silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura.
La altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de
forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que
realiza, para reducir as la fatiga de la vista.
Principios relacionados con el diseo de herramientas y maquinas
Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando
sta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, como para escribir
a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a
cada dedo.
Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes,
deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie est en
contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer
mucha fuerza sobre el mango.

Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en

posiciones que permitan al operario manipularlos con un mnimo de cambio de
posicin del cuerpo y un mximo de ventajas mecnicas
Aunque la lita de principios se un poco extensa, es suficiente con utilizar la
Lista de verificacin de la economa de movimientos, la cual resumela mayora
de estos principios en un formato tipo cuestionario.

EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio
visual de losmovimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se
aplica msfrecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo
slo resulta factiblecuando se analizan labores de nucha actividad cuya
duracin y repeticin son elevadas.Dentro del estudio de movimientos hay que
resaltar los movimientos fundamentales, estosmovimientos fueron definidos
por los esposos Gilbreth y se denominan Therbligs, son 17y cada uno es
identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA: THERBLIG
LETRA O SIGLA COLOR Buscar B negro Seleccionar SE Gris Claro Tomar o Asir T

Rojo Alcanzar AL Verde Olivo Mover M Verde Sostener SO Dorado Soltar SL

Carmn Colocar en posicin P Azul Precolocar en posicin PP Azul Cielo
3. Inspeccionar I Ocre Quemado Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro Usar U Prpura Retraso Inevitable DI Amarillo
Ocre Retraso Evitable DEV Amarillo Limn Planear PL Castao o Caf Descansar
DES NaranjaEstos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes
as:Eficientes o EfectivosDe naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover,
soltar y precolocar en posicinDe naturaleza objetiva o concreta: usar,
ensamblar y desensamblarIneficientes o InefectivosMentales o Semimentales:
buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar yplanearRetardos o
dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostenerLos
principios de la economa de los movimientosHay tres principios bsicos: Los
relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones
en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.
Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y
terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no
deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse
simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.Siempre que sea
posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda
altrabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado
mediante unesfuerzo muscular.Son preferibles los movimientos continuos en
lnea recta en vez de los rectilneos queimpliquen cambios de direccin
repentinos y bruscos.
4. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos
se deben limitar dems bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones,
enlistadas en ordenascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para
llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y
mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de
dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca,
antebrazo, brazo y todo el cuerpo.Debe procurarse que todo trabajo que pueda
hacerse con los pies se ejecute al mismotiempo que el efectuado con las
manos. Hay que reconocer que los movimientossimultneos de los pies y las
manos son difciles de realizar.Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes
para el trabajo. El ndice, el anular y elmeique no pueden soportar o manejar
cargas considerables por largo tiempo.Los pies no pueden accionar pedales
eficientemente cuando el operario est de pie.Los movimientos de torsin
deben realizarse con los codos flexionados.Para asir herramientas deben
emplearse las falanges o segmentos de los dedos, mscercanos a la palma de
la mano Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de
trabajoDeben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material,
a fin de permitir lamejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.Hay que utilizar depsitos con alimentacin por

gravedad y entrega por cada odeslizamiento para reducir los tiempos alcanzar
y mover; asimismo, conviene disponer deexpulsores, siempre que sea posible,
para retirar automticamente las piezas acabadas.Todos los materiales y las
herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal detrabajo, tanto en
el plano horizontal como en el vertical.Conviene proporcionar un asiento
cmodo al operario, en que sea posible tener la alturaapropiada para que el
trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando lasposiciones de
sentado y de pie.Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la
temperatura adecuados.Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales
o de visibilidad en la estacin detrabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la
vista.Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente
una operacin y eltrabajo debe organizarse de manera que permita obtener un
ritmo fcil y natural siempreque sea posible. Los relativos al diseo del
equipo y las herramientas
5. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con
las herramientascombinando dos o ms de ellas en una sola, o bien
disponiendo operaciones mltiples enlos dispositivos alimentadores, si fuera el
caso (por ejemplo, en tornos con carrotransversal y de torreta
hexagonal).Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control
deben estar fcilmenteaccesibles al operario y deben disearse de manera que
proporcionen la ventajamecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto
muscular ms fuerte.Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por
medio de dispositivos desujecin.Investguese siempre la posibilidad de utilizar
herramientas mecanizadas (elctricas o deotro tipo) o semiautomticas, como
aprietatuercas y destornilladores motorizados y llavesde tuercas de velocidad,
Etc...Notas, fuentes y recursos1. Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio
de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,19962. Chiavenato, Idalberto,
Introduccin a la teora general de la administracin, McGraw-Hill, 19953. M.E.
Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984
6. Estudio de mtodos.Introduccin a la medicin del trabajo. La
medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad
de laadministracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo
mediante elestudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l
cronometro para medir eltrabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la
idea de que un estndar de produccin(ejemplo, minutos por pieza) debe
establecerse por cada trabajo. Un estndar determinala cantidad de salida
esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear ycontrolar
los costos directos de mano de obra. La medicin del trabajo sigue siendo una
practica til, pero polmica. Por ejemplo, lamedicin del trabajo con frecuencia
es un punto de friccin entre la mano de obra y laadministracin. Si los
estndares son demasiados apretados, pueden resultar en unmotivo de queja,
huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndaresson
demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres,

altoscostos y bajas ganancias. La medicin del trabajo hoy en da involucra no

nicamente el trabajo de los obreros ens, sino tambin el trabajo de los
ejecutivos.Propsitos de la medicin del trabajo. La medicin del trabajo se
puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidaddel gerente de
operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicasapropiadas
para medir el trabajo.Propsitos: 1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de
tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del
trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel
dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin deltrabajo para
determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad
disponible.
7. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se
pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la
capacidad disponible.4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los
estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son
unode los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de
lasorganizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia
del negocio.5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran
diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajopuede proporcionar
la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta esla esencia
de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en
estudiosrigurosos de tiempo y movimiento.6. Facilitar los diagramas de
operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas
es el tiempo estimadopara las actividades de trabajo. Este dato es derivado de
la medicin del trabajo.7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos
salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Parareforzar
estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100%
laproduccin.Estndar de tiempo. Los resultados principales de algunos tipos
de actividad de medicin del trabajo es unestndar de produccin, llamado
tambin un estndar de tiempo o simplemente unestndar. Un estndar se
puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que serequiere para
ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a unpaso
normal con un mtodo preestablecido.Caractersticas de un estndar de
tiempo. Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe
requerirsepara trabajar bajo ciertas condiciones. Un estndar tambin requiere
que se preestablezca un mtodo para el trabajo oactividad. Generalmente el
"mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientosdesperdiciados y para
dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodoprescrito
generalmente se pone por escrito.
8. Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el
trabajo aun paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo
en cuestin debeseleccionarse y este operador se debe de capacitar

cuidadosamente para seguir elmtodo. Un "paso normal" significa que el

operador no esta trabajando ni demasiadorpido ni demasiado lento sino a un
paso que puede ser sostenido por la mayora de lostrabajadores durante todo
un da. Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo
requerido porunidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de
tiempo.Estudio de mtodos: La mayora de las mejoras resultantes de la
medicin del trabajo radica en los estudiosfundamentales de mtodos, que
proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante quelos estndares de
tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, losestndares por
si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejoraproductiva
durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos.Un estudio comn
de mtodo debe de contener:1. Definir los objetivos y limitaciones del
estudio.2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.3. Avisar del estudio a los
trabajadores.4. Descomponer el trabajo en elementos.5. Estudiar el mtodo
mediante el uso de grficas.6. Decidir un mtodo para cada elemento de
trabajo. Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad
en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas
actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio,
dado que existen muchas posibilidades. El enfoque relacionado, en el segundo
paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque
podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque
podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo.
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de
mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente
se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde
ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los
trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque
planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el
ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
9. Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el
anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada
elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso
de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea
eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicolgicas de los trabajadores. Finalmente, se disea el trabajo seleccionando
un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el
ingeniero industrial, el trabajador o el gerente. Se puede utilizar varias grficas
diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. Elprimer tipo de grficas
utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe elproceso
completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se
hapreparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de
estudio demovimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular.
Se utilizan tres tiposprincipales de grficas en el nivel micro del anlisis: la

grfica de actividades, la grfica deoperaciones y la grfica Simo (movimiento

simultneo). La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas",
indica la relacin entreel operador y la maquina. Ejemplo: grfica de
actividades para el trabajo de prepararbebidas con un mezclador automtico
en un bar. OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO Tomar orden al 0.3 min.
Desocupado. 0.3 min. cliente. Cargar mezclador 0.5 min. Cargar mezclador 0.5
min. Desocupado. 0.6 min. Hacer funcionar el 0.6 min. mezclador. Activar
mezclador. 0.2 min. Vaciar el mezclador. 0.2 min. Servir la bebida. 0.5 min.
Desocupado. 0.5 min. La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo
que esta haciendo el operadoren cada punto de ese momento. De esta grfica
es posible determinar el tiempo ociosodel operador y de la maquina, as como
identificar los elementos maquina - paso yoperador. Con esta informacin se
puede determinar si el operador puede operar otramaquina o si son posibles
algunos cambios en el mtodo para utilizar la maquina o que eltrabajador
realice su labor mas eficientemente. La grfica de operacin indica los
movimientos detallados de las manos de untrabajador durante cada paso. Se
pretende que la grfica de operacin indique losmovimientos de la mano
izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar unacarta. MANO
IZQUIERDA MANO DERECHA
10. Tomar papel Tomar la pluma Colocarse la pluma Mover la pluma
hacia el papel Presionar el papel Colocar la pluma para escribir Firmar la carta
soltar el papel Mover la pluma a un lado Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado. Trabajo realizado. Otro tipo de grfica de estudio de
movimiento, que es similar a la de operacin, es lagrfica Simo. La grfica
Simo tambin indica los movimientos de la mano izquierda y de lamano
derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento. Al describir el mtodo
actual en detalle mediante el uso de una grfica de operaciones,se debe ser
capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando
latabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del
cuerpo humano,acomodo del lugar de trabajo y diseo de las herramientas y
del equipo. Estos tresaspectos del diseo del mtodo quedan abarcados en los
principios de la economa demovimiento que fueron desarrollados por Frank
Gilbreth.
11. Principio de la economa de movimiento. Estas veintids reglas o
principios de economa de movimientos se pueden aplicar enforma ventajosa a
trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que notodas
son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar
laeficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.Uso del cuerpo humano.1.
Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo.2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto
durante periodosde descanso.3. Los movimientos de los brazos deben hacerse
en direcciones opuestas y simtricas, yesta operacin debe ser simultnea.4.
Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin

msbaja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.5. El

momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador
siempre queesto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser
superado por un esfuerzomuscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves,
continuos y curveado deben preferirse porsobre los movimientos de lnea recta
que incluyen cambios de direccin repentinos yagudos.7. Los movimientos
balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que losmovimientos
restringidos o controlados.8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un
ritmo fcil y natural siempre que seaposible.9. Las fijaciones del ojo deben ser
tan escasas y tan cercanas una de la otra como seaposible.Acomodo del lugar
de trabajo.
12. 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las
herramientas y materiales.11. Las herramientas, los materiales y los controles
se deben localizar cerca del lugar deuso.12. Los depsitos de alimentos por
gravedad y los recipientes que se deben de utilizarpara despacho de material
deben estar cerca del lugar de uso.13. Se deben de utilizar las entregas
parciales siempre que sean posibles.14. Los materiales y las herramientas se
deben de localizar para permitir la mejorsecuencia de movimientos.15. se
deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La
buenailuminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual
satisfactoria.16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben
preferiblemente arreglarse de talmanera que se tengan alternativas para
sentarse y permanecer de pie en el trabajo seafcilmente posible.17. Se
deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura
cadatrabajador.Diseo de las herramientas y equipo.18. Se debe evitar que las
manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en formams ventajosa
por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie.19. Se
debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible.20. Las
herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre
quesea posible.21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las
capacidades inherentes de los dedos,donde cada dedo realice un movimiento
especifico, tal como en la mecanografa.22. Palancas, barras y manubrios se
deben de localizar en posiciones tales que eloperador pueda manipularlos con
un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con lamayor ventaja mecnica
13. Estudio de tiempos. Esta actividad implica la tcnica de establecer
un estndar de tiempo permisible pararealizar una tarea determinada, con
base en la medicin del contenido de trabajo delmtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y losretrasos
inevitables. Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un
estndar, cada unaacomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes
exactitudes y costos. Algunosde los mtodos de medicin de trabajo son:1.
Estudio del tiempo2. Datos predeterminados del tiempo.3. Datos estndar.4.
Datos histricos.5. Muestreo de trabajo. De acuerdo con algunos estudios

realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodopara estudiar la mano de

obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa seestudia
primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra
indirecta seestudia con las ltimas dos. Estudio de tiempos.El enfoque del
estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro oalgn
otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar
tareasdeterminadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador
debe sercapacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se
est llevando a cabo.Para realizar un estudio de tiempo se debe:1.
Descomponer el trabajo en elemento.2. Desarrollar un mtodo para cada
elemento

ESTUDIO DE TIEMPOS
Antes que nada vale la pena aclarar que los trminos Estudio de
Tiempos y Medicin del trabajo no presentan igual significado, y aunque
el ttulo de este mdulo es Estudio de Tiempos, es conveniente partir
definiendo que es la Medicin del Trabajo:
"La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida".
De la anterior definicin es importante centrarse en el trmino
"Tcnicas", porque tal como se puede inferir no es solo una, y el Estudio
de Tiempos es una de ellas.
Propsito de la Medicin del Trabajo
Tal como se puede observar en el mdulo de Estudio del Trabajo el
ciclo de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseo
del producto, un mal funcionamiento del proceso o por tiempo
improductivo imputable a la direccin o a los trabajadores. El Estudio de
Mtodos es la tcnica por excelencia para minimizar la cantidad de
trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir mtodos. La
medicin del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar
el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera
valor agregado.
Una funcin adicional de la Medicin del Trabajo es la fijacin de
tiempos estndar (tiempos tipo) de ejecucin, por ende es una

herramienta complementaria en la misma Ingeniera de Mtodos, sobre

todo en las fases de definicin e implantacin. Adems de ser una
herramienta invaluable del costeo de las operaciones.
As como en el estudio de mtodos, en la medicin del trabajo es
necesario tener en cuenta una serie de consideraciones humanas que
nos permitan realizar el estudio de la mejor manera, dado que
lamentablemente la medicin del trabajo , particularmente el estudio de
tiempos, adquirieron mala fama hace aos, ms an en los crculos
sindicales, dado que estas tcnicas al principio se aplicaron con el
objetivo de reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, y
casi que pasando por alto cualquier falencia imputable a la direccin.

Usos de la Medicin del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas sern las
ocasiones en las que requerir de alguna tcnica de medicin del
trabajo. En el proceso de fijacin del los tiempos estndar quiz sea
necesario emplear la medicin para:
Comparar la eficacia de varios mtodos, los cuales en igualdad
de condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecucin ser el
ptimo.
Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de
diagramas de actividades mltiples. Con el objetivo de efectuar un
balance de los procesos.
Determinar el nmero de mquinas que puede atender un
operario.
Una vez el tiempo estndar (tipo) se ha determinado, este puede
utilizarse para:
Obtener la informacin de base para el programa de produccin.
Obtener informacin en que basar cotizaciones, precios de
venta y plazos de entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.

Obtener informacin que permita controlar los costos de la

mano de obra (incluso establecer planes de incentivos) y mantener
costos estndar.

SUAVIZACIN POR FRECUENCIA (TIEMPO CONCEDIDO TOTAL)

En este paso se calcula la frecuencia por operacin o pieza de

cada elemento, es decir cuntas veces se ejecuta el elemento para
producir una pieza?. Los elementos repetitivos, por definicin, se dan por
lo menos una vez en cada ciclo de la operacin, de modo que en su
respectivo rengln se pondr 1/1 si se dan una vez por operacin, o 2/1
si se dan 2 veces por operacin. Los elementos casuales (por ejemplo
afilar herramientas), pueden suceder solo cada 5, 10 o 50 ciclos; en este
caso se anotara en su respectivo rengln de frecuencia 1/5 en caso de
darse ese elemento (afilar herramientas, p.e) una vez cada 5
operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones.

Luego se multiplica el Tiempo Concedido Elemental (Te) por la

frecuencia del elemento (que se escribir, tal como ya lo mencionamos
en forma de fraccin). A el producto de esta multiplicacin se le
denominar Tiempo Total Concedido (Ttc = Tiempo Total Concedido).

Podemos decir que el elemento que nos ha servido como ejemplo

es un elemento repetitivo, y que este se presenta 3 veces por operacin.
Es decir, en la operacin para producir la pieza A, se debe realizar 3
veces el elemento que calcularemos (Para un tiempo Tt equivalente a
0.371):
6. TIEMPO ESTNDAR O TIPO

En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada

elemento que forme parte de una operacin, y se obtiene el tiempo
estndar por operacin.

Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo,

es denominado elemento "A", y forma parte de una serie de elementos
denominados elementos A, B, C, D, E, F. Tendremos as que: