Anda di halaman 1dari 10

Review Jurnal

MANAJEMEN STRATEGI

KELOMPOK 3
PUPUT PURNAMASARY NAUFAL
A31114005
NUR HEDA
A3111400
NUR AMANDA SARI
A3111400
BIMA SAKTI
A31114

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2016

Review Jurnal
Judul : From Transactional to Transformation Leadership
I. Introduction :
Dalam pembahasan jurnal tersebut, dijelaskan menurut Bernard M Bass bahwa

mengapa perlu menerapkan gaya kepemimipinan Transformational. Kepemimpinan


yang lazim terjadi beberapa perusahaan adalah gaya kepemimpinan Transaksional.
Sehingga di dalam jurnal tersebut dijelaskan sedikit perbedaan model kepemimpinan

transformasional dan transaksional


Bagaimana cara menciptakan model kepemimpinan Transformasional?
Implikasi-implikasi yang terjadi dalam penerapan kepemimpinan Transaformasional.
Berdasarkan jurnal tersebut bahwa kepemimpinan Transaksional merupakan sebuah

kepemimpinan dimana seorang pemimpin mendorong bawahannya untuk bekerja dengan


menyediakan sumber daya dan penghargaan sebagai imbalan untuk motivasi,
produktivitas, dan pencapaian tugas yang efektif. Disini pemimpin mengambil inisiatif
untuk menawarkan beberapa bentuk pemuasan kebutuhan karyawan seperti upah,
promosi, pengakuan, dan perbaikan kondisi kerja agar karyawan mau menerima dan
bekerja keras untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.
Karateristik Kepemimpinan Transaksional :
a. Contingent Reward, kontrak pertukaran penghargaan untuk usaha, penghargaan
yang dijanjikan untuk kinerja yang baik.
b.active management of exception, mencari

hal-hal

yang

hanya

sebagai

penyimpangan aturan dan tindakan dalam perbaikan/


c. pasive management of exception intervensi hanya jika standar tidak tercapai.
d.Laissez faire, melepaskan tanggung jawab, dan menghindari pengambilan
keputusan.
Namun ternyata, model kepemimpinan ini tidak bagus untuk diterapkan dalam
perusahaan. Komitmen bawahan terhadap organisasi hanya berjangka pendek. Aktivitas
pekerjaan bawahan hanya berfokus pada negosiasi upah serta mengabaikan pemecahan
masalah atau visi bersama. Komitmen bawahan terhadap organisasi hanya sebatas
kemampuan organisasi memenuhi kebutuhan karyawan. Sehingga model kepemimpinan

transaksional tidak akan menunjang tercapainya visi organisasi atau perusahaan. Maka
dari itu, kita perlu menerapkan model kepemimpinan Transformational.
Kepemimpinan transformasional terjadi ketika para pemimpin memperluas dan
meninggikan kepentingan-kepentingan karyawan mereka, ketika mereka membangkitkan
kesadaran dan acceptarice dari tujuan dan misi perusahaan dan ketika mereka membuat
karyawan mereka untuk melihat lebih jauh kepentingan diri mereka sendiri untuk
kebaikan perusahaan. Para pemimpin transformasional mencapai hasil-hasil ini dalam
satu atau lebih banyak cara, Mereka mungkin untuk karismatik pengikut-pengikut mereka
Dan dengan itu mengilhami mereka; mereka dapat memenuhi kebutuhan emosional dari
setiap karyawan, dan/atau mereka mungkin secara intelektual merangsang karyawan.
Jadi dapat dikatakan bahwa kepemimpinan Transformasional adalah kemampuan
pemimpin dalam mentransformasikan segala sumber daya secara optimal dalam rangka
mencapai tujuan perusahaan.
Berikut

dapat

dilihat

karateristik

yang

dimiliki

oleh

kepemimpinan

Transformasional:
a. Karismatis, Para pemimpin karismatis memiliki Kekuatan dan pengaruh besar dengan
memberikan visi dan misi yang masuk akal, yang dapat menimbulkan rasa hormat dan
percaya. Karyawan ingin mengenali mereka, dan mereka mempunyai tingkat kepercayaan
yang tinggi terhadap mereka.
b. Inspirasi, Para pemimpin karismatis akan menginspirasi mereka dengan gagasan bahwa
mereka mungkin dapat menyelesaikan hal-hal besar dengan kerja keras mereka.
Karyawan akan akan mengganggap mereka bertindak sebagai mentor untuk orang-orang
yang memerlukan bantuan untuk tumbuh dan berkembang.
c. intelektual Yohanes , Para pemimpin intelektual akan menunjukkan karyawan mereka
cara-cara baru melihat masalah-masalah lama, untuk mengajar mereka untuk melihat
masalah-masalah yang akan dipecahkan, dan untuk menekankan solusi rasional. Seperti
yang dilakukan oleh Pemimpin seperti Lorenz Iversen, mantan presiden Mesta Company
mesin
d. individualized consideration, memberikan perhatian pribadi, melakukan pelatihan dan
konsultasi kepada setiap bawahan secara individual.

II. CONSEP
GAYA BERBEDA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
1. Pemimpin transformasional memiliki variasi dalam gaya pribadi mereka. Seperti H. Ross
Perot "Saya tidak terlihat mengesankan," katanya. "Untuk banyak orang saya tidak terlihat
seperti saya bisa membeli mobil." Tapi Perot menciptakan $ 2500000000 ED! 3 organisasi
dari visinya, inisiatif, penekanan pada kerja keras, dan budaya organisasi khusus dengan kode
ketat morality keterlibatan pribadi dalam menyelamatkan karyawannya terjebak sebagai
sandera di Iran pada tahun 1979 adalah contoh ekstrim dari pertimbangan individual, faktor
transformasional
2. Wexner mengonversi visinya rantai nasional toko pakaian olahraga wanita menjadi
kenyataan melalui kerja keras sendiri. Dia merangsang partisipasi karyawan dalam diskusi
dan keputusan dan mendorong mereka untuk naungan visi masa depan perusahaan.
3. Roger Smith dari General Motors Corporation lakukan.
Para pemimpin ini berhasil melalui faktor transformasional seperti karisma dan kemampuan
dan kemauan untuk mengobati subotldinates berbeda berbeda, serta dengan memberikan
stimulasi intelektual bagi karyawan. Mereka sering meningkatkan standar, mengambil risiko
dihitung, dan lain-lain untuk bergabung dengan mereka dalam visi mereka tentang masa
depan. Daripada bekerja di dalam budaya organisasi, mereka menantang dan perubahan
budaya.
Dalam Hasil yang lebih besar, Manajer yang berperilaku seperti pemimpin
transformaitional lebih dilihat oleh rekan-rekan dan karyawan mereka sebagai pemimpin
memuaskan dan efektif daripada orang-orang yang berperilaku seperti pemimpin
transaksional. Hasil serupa juga ditemukan di berbagai pengaturan organisasi. Selain itu,
berbagai jenis evaluasi - termasuk penilaian kinerja oleh pengawas dan laporan langsung
telah menghasilkan korelasi yang sama antara perilaku transformasional yang memberikan
hasil yang lebih besar. Manajer dengan peringkat tinggi dinilai oleh supervisor mereka dalam
evaluasinya bahwa mereka lebih transformasional dibandingkan transaksional.
Pemimpin transformasional memiliki hubungan yang lebih baik dengan supervisor
mereka dan membuat lebih banyak kontribusi untuk organisasi daripada mereka yang hanya
transaksional. Selain itu, karyawan mengatakan bahwa mereka sendiri mengerahkan banyak
usaha ekstra atas nama manajer yang merupakan pemimpin transformasional. Organisasi
yang

pemimpin

transaksional

kurang

efektif

daripada

mereka

yang

pemimpin

transformasional. Karyawan mengatakan mereka mengerahkan sedikit usaha bagi para


pemimpin tersebut. Namun demikian, kepemimpinan transaksional yang tergantung pada
reward kontingen juga dapat bekerja dengan cukup baik jika para pemimpin dapat
memberikan imbalan yang dihargai oleh para pengikutnya

Gambar tersebut menggambarkan efek yang transformasional, dibandingkan dengan


transaksional. Data dikumpulkan dari 228 karyawan dari 58 manajer di sebuah perusahaan
rekayasa besar.

Pemimpin four-star adalah mereka yang peringkat di atas 25% pada nilai faktor
kepemimpinan;

"one-star" pemimpin di antara bagian bawah 25% dari manajer pada skor faktor
kepemimpinan.

Dari 75% menjadi 82% dari "four star" manajer transformasional memiliki karyawan
yang ditunjukkan mereka sering diberikan usaha ekstra pada pekerjaan mereka. Dari
"bintang satu" manajer transformasional, hanya 22% sampai 24% memiliki karyawan
yang mengatakan mereka sering diberikan usaha ekstra.

III. METHOD
Cara menciptakan Transformational Leader
1. The Muitifactor Leadership Questionnaire, Manajer berpartisipasi menyelesaikan
kuesioner paralel tentang kepemimpinan mereka sendiri. Dalam kesenjangan antara
bagaimana mereka mengukur diri mereka dan bagaimana karyawan mereka mengukur
mereka. Hal ini penting bagi manajer untuk mengetahui dan menerima karyawan mereka
melihat kinerja mereka
2. Manajer dan penasihat membahas secara terperinci bagaimana menciptakan hasil yang
baik dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan peringkat. Misalnya, seorang
manager mungkin bertanya: "Apa 28 perilaku tertentu pada bagian anda membuat karyawan
Anda mengatakan mereka bangga untuk bekerja dengan kamu?" atau "Apa yang telah kau
perbuat yang menghasilkan rekan anda mengatakan bahwa anda mendorong misi?"
dikumpulkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan dibuat gambaran tentang apa yang
manager dapat melakukan untuk meningkatkan performa itu.
3. Selain untuk bekerja secara individu dengan seorang penasihat, manager juga dapat
berpartisipasi dalam sebuah lokakarya dengan manajer lain yang bekerja ke arah menjadi
lebih para pemimpin transformasional. Peserta lokakarya yang menerima peringkat yang
tinggi dari karyawan mereka pada item tertentu ditanya apa yang mereka, para peserta,
khususnya melakukan untuk mencapai peringkat ini. Para peserta diminta untuk
memikirkan pemimpin yang efektif mereka telah dikenal dan perilaku pemimpin ditampilkan.
Misalnya karisma atau karateristik lain. Para pemimpin yang efektif yang disebut biasanya
datang dari banyak tingkatan di dalam dan di luar organisasi, kemudian, perilaku pemimpin
yang ditentukan oleh peserta akan

dijelaskan, diobservasi, dan dan diadopsi kemudian

diminta untuk membuat skenario mereka sendiri dan kaset video, di mana mereka meniru
para pemimpin transformasional yang mereka observasi. Peserta lain kemudian menawarkan
kritikan menyarankan perbaikan terhadap skenario yang dibuat. Lokakarya juga bertujuan
untuk

meningkatkan

aspek-aspek

lain

kepemimpinan

transformasional.

Pemimpin

transformational mengembangkan dan perubahan budaya organisasi, dan untuk menunjukkan


peserta bahwa mereka memiliki kemampuan seperti itu.
IV. Result
Hasil dari diterapkannya model kepemimpinan Transformasional dijelaskan dari adanya
beberapa implikasi yang terjadi.
1. Implikasi bagi Corporate Image
Kepemimpinan Transformasional dapat membantu tercapainya visi perusahaan.
Kesuksesan suatu perusahaan dapat kita ukur seberapa jauh pencapaian visinya.
Dengan begitu, melalui hal ini menjadi landasan bagi para manajer untuk membantu
menciptakan kinerja yang baik bagi perusahaan.
2. Implikasi bagi perekrutan
Meningkatkan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dapat membantu
dalam perekrutan . Calon kemungkinan akan tertarik pada sebuah organisasi yang
CEO adalah karismatik dan menikmati citra publik sebagai percaya dii.
3. Implikasi untuk Seleksi, Promosi, dan transfer
Karena kita dapat mengidentifikasi dan mengukur faktor yang terkait dengan
kepemimpinan transformasional, faktor-faktor ini harus dimasukkan ke dalam
penilaian manajerial, seleksi, penempatan, dan program bimbingan - bersama dengan
penilaian terkait dimensi pribadi yang relevan dan perbedaan individu. Agar
kepemimpinan yang lebih transformasional umumnya diharapkan dan ditemukan
sebagai manajer perusahaan.
Selanjutnya, organisasi dapat menekan karakteristik pribadi dan kekuatan yang
mendasari perilaku transformasional manajer. pemimpin karismatik yang ditandai
dengan energi, kepercayaan diri, tekad, kecerdasan, kemampuan verbal, dan cita-cita
ego yang kuat. Masing-masing sifat-sifat ini dapat dinilai di manajer individual.
4. Implikasi bagi pengembangan.
Banyak manajer yang dinilai tinggi oleh supervisor mereka melaporkan bahwa
mereka telah diberi tugas yang menantang dengan atasan awal mereka (yaitu, mereka
telah menerima pertimbangan individual). Banyak telah ditugaskan untuk supervisor

dengan reputasi yang baik di perusahaan. Jadi jika lebih tinggi-up transformasional,
lebih banyak karyawan tingkat bawah akan meniru perilaku transformasional dan
akan cenderung bertindak sebagai pemimpin transformasional saat mereka naik dalam
organisasi
5. Implikasi untuk melatih
Kepemimpinan transformasional dapat dipelajari, dan dapat harus menjadi subyek
pelatihan manajemen dan pengembangan
6. Implikasi bagi Pendidikan Kepemimpinan
Kepemimpinan Militer secara tradisional menekankan pendidikan kepemimpinan.
Setidaknya pemimpin lokakarya meminta mereka untuk membayangkan apa yang
organisasi inginkan selaras dengan ide-ide mereka sendiri. Kemudian, dalam tim kecil
berdasarkan ori fungsi yang sebenarnya mereka di tempat kerja, mereka melanjutkan
untuk mendesain ulang organisasi. Demikian pula, pelatihan mentoring dapat
digunakan untuk mempromosikan faktor transformasional pertimbangan individual.
Multifaktor Leadership Questionnaire digunakan untuk menunjukkan bahwa
pemimpin transformasional antara instruktur dan staf tersedia panutan bagi siswanya.
29 dosen dan mahasiswa mendiskusikan hasil kuesioner dan implikasinya.
Jelas, pelatihan tidak bisa mengubah seorang pemimpin transaksional murni
menjadi seorang pemimpin transformasional. Selain itu, beberapa manajer, sementara
berjuang untuk menjadi pemimpin transformasional, menyalahgunakan pelatihan
mereka; upaya transformational mereka hanya lebih lanjut manajer kepentingan dan
nilai-nilai. Di bawah pengaruh manajer seperti itu, karyawan dapat salah arah jauh
dari kepentingan mereka sendiri dan orang-orang dari organisasi secara keseluruhan.
Dalam satu kasus seperti, Donald Burr Rakyat Express Airlines ditampilkan banyak
kualitas transformasional yang cepat dibangun dan kemudian dengan cepat hancur
perusahaan. Sudah terlalu lama, pengembangan kepemimpinan telah dilihat sebagai
terutama soal pengembangan keterampilan. Namun kepemimpinan-khususnya
kepemimpinan transformasional - harus dianggap sebagai seni dan ilmu.
7. Implikasi bagi Desine dan Tugas Pekerjaan
Pemimpin

transformasional

menunjukkan

pertimbangan

individual

dengan

memperhatikan kebutuhan khusus dari setiap karyawan mereka. Rencana pekerjaan


dirancang dengan kebutuhan-kebutuhan dalam pikiran, serta kebutuhan organisasi.
Satu karyawan membutuhkan pengalaman memimpin tim proyek. Lain membutuhkan
kesempatan untuk memperkuat apa yang telah ia pelajari dalam pemrograman

komputer canggih. Pemimpin transformasional mereka memberikan mereka tugas


sesuai. Pemimpin dapat merangsang intelektual kepada karyawan apabila pekerjaan
mereka sendiri memungkinkan mereka untuk mencari peluang baru, untuk
mendiagnosis masalah organisasi, dan untuk menghasilkan solusi.
8. Implikasi Bagi struktur organisasi
Ketika perusahaan dihadapkan dengan pasar yang bergejolak, ketika produk yang
lahir, hidup, dan mati dalam rentang beberapa tahun; dan / atau ketika teknologi saat
ini dapat datang usang sebelum sepenuhnya disusutkan; maka kepemimpinan
transformasional perlu dibina di semua tingkatan dalam perusahaan. Agar berhasil,
perusahaan perlu memiliki fleksibilitas untuk meramalkan dan memenuhi tuntutan
baru dan perubahan saat terjadi dan hanya kepemimpinan transformasional dapat
memungkinkan

perusahaan

untuk

melakukannya.

Singkatnya,

karisma,

memperhatikan pengembangan individual, dan kemampuan dan kemauan untuk


memberikan stimulasi intelektual sangat penting dalam pemimpin yang perusahaan
dihadapkan dengan tuntutan untuk pembaharuan dan perubahan. Pada organisasiorganisasi ini, mendorong kepemimpinan transformasional melalui kebijakan
rekrutmen, seleksi, promosi, pelatihan, dan pengembangan kemungkinan untuk
melunasi dalam kesehatan, kesejahteraan, dan kinerja organisasi yang efektif.

V. Conclution
Napoleon menyatakan bahwa tentara kelinci diperintahkan oleh singa bisa
melakukan lebih baik daripada tentara singa diperintahkan oleh kelinci. Dia tidak jauh dari
kebenaran. Dengan segala hormat kepada kekuatan-kekuatan sosial, ekonomi, politik, dan
pasar, dan kebijakan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesehatan organisasi,
memiliki -atau singa, dalam kasus Rommel, rubah-perintah daripada kelinci yang sering
berarti sukses untuk organisasi. Lee Iacocca dari Chrysler Corporation dan John Welch dari
General Electric, yang telah menjadi pahlawan rakyat (atau setan rakyat, untuk beberapa),
adalah contoh kontemporer pentingnya pemimpin transformasional untuk organisasi mereka.
Kepemimpinan membuat kehadirannya terasa di seluruh organisasi dan kegiatannya. Kami
telah menemukan bahwa karyawan tidak hanya melakukan pekerjaan yang lebih baik ketika
mereka percaya supervisor mereka adalah pemimpin transformasional, tetapi mereka juga
jauh lebih puas dengan sistem penilaian kinerja perusahaan

Sehingga kepemimpinan transformasional harus didorong, untuk itu dapat membuat


perbedaan besar dalam kinerja perusahaan di semua tingkatan. Manajer perlu melakukan
lebih dari fokus pada pertukaran mater,

sosial, dan manfaat pribadi untuk layanan

memuaskan diberikan. Pemimpin karismatik, seperti flamboyan Ted Turner dari Turner
Broadcasting System, Inc dapat menanamkan rasa misi; pemimpin perhatian individual,
seperti pemalu dan tidak menonjolkan diri Roberto Goizueta dari Coca Cola Corporation,
dapat menyebabkan karyawan untuk mengambil minat pada masalah-tingkat yang lebih
tinggi; pemimpin intelektual merangsang, seperti inovatif Roger Srnith di General Motors
Corporation, dapat mengartikulasikan visi bersama dari kemungkinan bersama-sama dapat
diterima. Ini bukan untuk mengatakan bahwa pemimpin transformasional selalu prososial
dalam upaya mereka, untuk beberapa memenuhi impian muluk dengan mengorbankan
pengikut mereka. Model neiv kepemimpinan transformasional memberikan peluang untuk
meningkatkan citra perusahaan dan untuk meningkatkan keberhasilan dalam perekrutan,
seleksi, dan promosi.