UNIDAD 4.

TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES

Concepto de tamao
Para Robbins, el tamao est positivamente correlacionado con el nmero de niveles
(diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal o funcional), el
tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.
En cuanto Daft encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las
variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la
varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del
tamao organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin,
con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa.
En el mismo orden de ideas Pugh, dice, que las organizaciones ms grandes tienden a tener
mayor especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la
restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor
ms significativo en la comprensin de la estructura organizacional, los indicadores de tamao y
complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Presiones para el crecimiento organizacional:
Al hablar de las organizaciones, algunas veces se emplean los trminos crecimiento y tamao
indistintamente; en ocasiones, esto crea mucha confusin.
El crecimiento es un proceso interno de la organizacin que conduce a determinadas
direcciones de desarrollo. En sentido biolgico tiene una connotacin natural. Es un proceso que
ocurre bajo condiciones normales o iones cuando nada lo restringe o inhibe. Sugerir como a veces
se hace, que el cambio de un tamao a otro es crecimiento, hace que se confunda el efecto con la
causa.
Este punto de vista tambin hace confuso el hecho de que el crecimiento se pueda manifestar
en otras formas que no sean cambios de tamao. Las siguientes son razones del crecimiento
organizacional:

Objetivos organizacionales: el sueo de toda persona de negocios es hacer que su

compaa se convierta en miembro de la lista Fortune 50, crecer rpido y mucho. Algunas
veces esta meta es ms urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores

utilidades.
Avance de los ejecutivos: a menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener
administradores de calidad. Hay muchos desafos y oportunidades de avance profesional
cuando el nmero de empleados se expande.

Salud Econmica: muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para
permanecer econmicamente saludables. Ser estable o descansar significa que los clientes
podran ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores
satisfarn las necesidades de los clientes e incrementarn su participacin del mercado a
expensas de su compaa. La escala tambin es crucial para la salud econmica en algunas
industrias. El tamao mayor da a las compaas que hacen uso intensivo de la mercadotecnia,
con gran poder en el mercado, y con ello mayores ingresos.

Diferenciacin entre las organizaciones grandes y pequeas: Caractersticas de

las

organizaciones grandes y pequeas.

Grande

Economa de escala
Alcance global
Jerarqua vertical, mecnica
Compleja
Mercado estable
Personas de la Organizacin

Pequea

Responde con rapidez, flexible

Alcance regional
Estructura plana, orgnica
Simple
Busca sus nichos
Empresarios

Hibrido entre las organizaciones grandes y pequeas

Jack Welch, presidente del concejo y Gerente General retirado del General Electric llamo
hibrido de empresa grande / empresa pequea que combinan los recursos y el alcance de una
corporacin grande con la simplicidad y flexibilidad de una pequea empresa.
El tamao no necesariamente est reido con la rapidez y la flexibilidad, pero los gerentes
deben encontrar las formas de impulsar la innovacin y de adaptarse con rapidez.
Empresas Pequeas

La paradoja es que las ventajas de las pequeas empresas en ocasiones les permite triunfar y

por lo consiguiente, llegar a ser ms grandes.

Las pequeas empresas se pueden convertir en vctimas de su propio xito, a medida que
crecen, cambiando a una estructura mecanicista que hace hincapi en la jerarqua vertical y
que produce hombres de la organizacin, en vez de emprendedores.

Empresas Grandes:

Las empresas grandes se comprometen con sus productos y tecnologas existentes y

experimentan dificultades para apoyar una innovacin para el futuro

Etapas del desarrollo de ciclo de vida organizacional:

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al
final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos
siguen un patrn bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de naturaleza
secuencial y siguen una evolucin natural.
1. Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se pone en la creacin de un
producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas
sus energas a las actividades tcnicas de produccin y venta. La organizacin es informal y no est
burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal de los
propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.
2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y
la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin claros. Se establecen los departamentos
junto con una jerarqua de autoridad, definicin de puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los
empleados se identifican con la misin de la organizacin.
3. Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas, procedimientos y
sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Se agregan otros
especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de asuntos
como la estrategia y la planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Descentralizacin para mejorar la coordinacin. Implementacin de sistemas de incentivos con base
a las utilidades.
4. Etapa de elaboracin: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin
agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y
fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la
compaa.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin alcanza su madurez, puede
entrar en perodos de declinacin temporal.
Declive organizacional y downsizing; concepto, causas del declive organizacional:
Se define como la condicin en que tiene lugar una reduccin sustancial, absoluta, de la base
de recursos de una organizacin durante cierto periodo.

La condicin en que tiene lugar reduccin sustancial, absoluta, de la base de recursos de una
organizacin durante cierto perodo. Se asocia con la declinacin de su entorno, en el sentido de que
un dominio organizacional experimenta una reduccin en tamao (como menos demanda de los
clientes) o una reduccin de forma (por ej., cambios en la demanda del consumidor).
1. Atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes,
abiertamente burocrticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo perodo
de xito, porque una organizacin asume el xito como proceso automtico, se fija a prcticas y
estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno.
2. Vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para prosperar en su
entorno. Sucede con frecuencia en las pequeas organizaciones que no estn establecidas por
completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud econmica de la
comunidad en que estn insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de
definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. Declinacin o competencia ambiental: se refiere a menos energa y recursos disponibles
para apoyar a una organizacin. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse
a otra rama de actividades
Un modelo de etapas de declinacin
Este modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma adecuada, puede pasar a
travs de cinco etapas que resultan en la disolucin organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo
y pueden requerir que la organizacin tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal,
procedimientos complejos o falta de armona con los clientes. Los lderes olvidan las seales de
declinacin en este punto y la solucin es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que
indiquen que algo est mal.
2. etapa de falta de accin: la negacin ocurre a pesar de los signos de un desempeo cada
vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solucin de problemas, como
mayor participacin en la toma de decisiones y estimular la expresin de insatisfaccin para entender
lo que est mal.
3. accin defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los lderes a considerar
cambios importantes. Las acciones pueden incluir el retrincheramiento, lo que incluye la reduccin de
personal. Los lderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarndoles los valores y
ofrecindoles informacin.
4. etapa de crisis: la organizacin todava no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la
declinacin y est en estado de pnico. La nica solucin es una reorganizacin bsica, como la

sustitucin de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La

reduccin en la fuerza laboral puede ser severa.
5. disolucin: esta etapa es irreversible. La organizacin sufre prdida de mercados y
reputacin, la prdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La nica estrategia disponible
es cerrar con orden y reducir el trauma de la separacin de los empleados.
Implantacin en la reduccin del tamao del trabajo
Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de
confianza y moral. Las tcnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reduccin de
tamao y moderar las tensiones entre los empleados que salen, as como entre los que se quedan:
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral
alta entre el personal que contina es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Adems
del costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de
predecir quines aceptarn la oferta, por lo que la compaa puede perder empleados con
conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicacin y sobre comunicacin. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta
informacin detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrn lo peor, la moral
decrecer y la tensin se incrementar.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de
manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirn que la administracin no los
aprecia como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden
recibir su pago de retiro y ms prestaciones. La asistencia para colocacin externa (outplacement) y
la capacitacin adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar
nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusin. Las ceremonias conectadas con
los despidos permiten que los empleados que se van, as como los que se quedan, reconozcan sus
sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran
transicin.
Concepto de downsizing.
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo
una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de
la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la

planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro
del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Concepto de rightsizing.
Es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de
beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos
y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Sndrome del sobreviviente.
El sndrome del sobreviviente es una patologa organizacional que aparece en aquellos lugares
que han sufrido un proceso de ajuste. Tambin los individuos que conservan su empleo despus de
recortes masivos sufren estrs, adems el sndrome conlleva sensaciones de incertidumbre, clera,
culpa y desconfianza.
Se sienten al mismo tiempo contentos por tener empleo y culpables de que sus compaeros de
trabajo hayan sido despedidos. Mientras tanto, las presiones del trabajo sobre ellos suelen
incrementarse considerablemente a causa de su intento por hacer las tareas de sus antiguos
colegas. Tambin se preguntan: Ser yo el prximo que despidan?