i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
Y
MAASTRICHT SCHOOL OF MANAGEMENT

PLAN ESTRATGICO DEL TERMINAL PORTUARIO DE ILO

PRESENTADA POR
GIL SOLIS, ALVARO AUGUSTO
GUILLN QUIROZ, ARLENE ELCIRA
PILARES ROBLES, ERICKA
SALDAA BUSTAMANTE, ALAN WERNER

Asesor: Profesor Fernando Antonio DAlessio Ipinza

Surco, 31 de mayo de 2011

ii

Agradecimiento
Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a las siguientes personas:
A nuestro asesor, el Doctor Fernando DAlessio Ipinza, por su generosa
dedicacin como nuestro maestro y gua, y por su valioso asesoramiento durante el
desarrollo de la presente tesis.
A nuestros profesores, por la valiosa experiencia acadmica que contribuy a
nuestra formacin profesional a travs de una transferencia de conocimientos efectiva,
apoyo e inters constantes en nuestro desarrollo profesional y personal.
A todos los integrantes del programa Maastricht IX, nuestros compaeros de
estudio, por compartir una bonita amistad, apoyo incondicional y una constante
colaboracin durante todo este tiempo de estudios.

iii

Resumen Ejecutivo
La presente tesis desarrolla el Plan Estratgico del Terminal Portuario de Ilo enfocado
en el muelle que administra la Empresa Nacional de Puertos S.A. [ENAPU]. El puerto
se posiciona como potencial lder en la regin y se hace atractivo a la inversin privada
debido a la (a) ubicacin geogrfica, (b) acceso a vas de comunicacin, (d) desarrollo
de proyectos mineros en el pas, y (e) auge econmico y comercial. La metodologa
empleada consisti en revisin bibliogrfica y en entrevistas con autoridades de
instituciones tales como: (a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, y (d) Marina de Guerra del
Per. El anlisis realizado propone aplicar estrategias intensivas asociadas (a) desarrollo
de mercado, (b) desarrollo de producto, y (c) penetracin en el mercado. De igual
forma, se plantea aplicar una estrategia defensiva a travs de desposeimiento. La
ejecucin de las estrategias permitir al terminal portuario posicionarse al ao 2021
como hub latinoamericano que sirva de eje entre Brasil, Bolivia, Per, y los pases
miembros de la cuenca del Pacfico. En una primera etapa, la implementacin de las
estrategias estar a cargo de ENAPU, entidad que preparar y acondicionar al terminal
en aspectos relacionados a (a) desarrollo comercial, y (b) desarrollo de operaciones. De
esta manera en la segunda etapa, a travs de inversionistas privados, se alcanzarn los
objetivos de largo plazo relacionados a (a) mayor rentabilidad, (b) ampliacin de la
infraestructura portuaria, (c) incremento de productividad, y (d) desarrollo de mercados.

iv

Abstract
The thesis develops the Ilo Port Strategic Plan focused on the dock administrated by
Empresa Nacional de Puertos S.A [ENAPU]. The methodology used consisted on
literature review and interviews with authorities from institutions such as: (a) APN, (b)
ENAPU, (c) SPCC, and (d) Navy Peru. The port is positioned as a potential leader in
the region and becomes attractive to private investment as a consequence of (a)
geographical location, (b) access to highways, (c) development of mining projects in the
country, as well as (d) economical and commercial growth. The analysis proposes the
execution of intensive strategies associated with (a) market development, (b) product
development, and (c) market penetration. Similarly, the thesis considers to put in
practice a defensive strategy through dispossession. The implementation of the
strategies will allow the terminal dock to position itself in 2021 as a Latin American hub
to serve as an entry and exit door between Brazil, Bolivia, Peru and countries members
of the Pacific basin. In a first stage, ENAPU will be responsible over the
implementation of the strategies, with the aim to prepare and condition the terminal in
aspects related to (a) business development, and (b) operational development. Thus, in
the second stage, through private investors, it will be reached long-term goals related to
(a) greater profitability, (b) expansion of port infrastructure, (c) productivity growth,
and (d) market development.

Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ............................................................................................................... ix
Lista de Figuras ............................................................................................................ xii
Captulo I: Situacin General del Puerto de Ilo .......................................................... 1
1.1 Situacin General ................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones........................................................................................................... 7
Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica .............................................. 9
2.1 Antecedentes........................................................................................................... 9
2.2 Visin ................................................................................................................... 13
2.4 Valores .................................................................................................................. 13
2.5 Cdigo de tica .................................................................................................... 14
2.6 Conclusiones......................................................................................................... 15
Captulo III: Evaluacin Externa ............................................................................... 16
3.1 Anlisis Tridimensional........................................................................................ 16
3.1.1 Intereses nacionales. ...................................................................................... 16
3.1.2 Factores del potencial nacional. .................................................................... 19
3.1.3 Principios cardinales. ..................................................................................... 24
3.2 Anlisis de Competitividad de la Regin Moquegua ........................................... 26
3.2.1 Condiciones de los factores. .......................................................................... 26
3.2.2 Condiciones de la demanda. .......................................................................... 30
3.2.3 Sectores afines y auxiliares............................................................................ 32
3.2.4 Estrategia, estructura y competencia. ............................................................ 33
3.3 Anlisis Competitivo del Puerto de Ilo ................................................................ 34
3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario. ............................................ 34
3.3.2 Nuevos participantes...................................................................................... 34
3.3.3 Competidores. ................................................................................................ 36
3.3.4 Proveedores. .................................................................................................. 40
3.3.5 Sustitutos. ...................................................................................................... 41
3.3.6 Compradores. ................................................................................................. 42

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3.4 Anlisis del Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico

(PESTE) ...................................................................................................................... 43
3.4.1 Anlisis poltico, gubernamental y legal. ...................................................... 43
3.4.2 Anlisis econmico. ...................................................................................... 53
3.4.3 Anlisis social, cultural y demogrfico. ........................................................ 59
3.4.4 Anlisis tecnolgico. ..................................................................................... 64
3.4.5 Anlisis ecolgico y ambiental. ..................................................................... 66
3.5 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE) ..................................... 68
3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores .................................................................... 69
3.6.1 Situacin del puerto de Matarani. .................................................................. 70
3.6.2 Situacin puerto de Arica. ............................................................................. 72
3.6.3 Situacin puerto de Antofagasta. ................................................................... 74
3.6.4 Situacin puerto Iquique................................................................................ 76
3.6.5 Puertos de referencia. .................................................................................... 80
3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR) 90
3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC). ............................................................ 90
3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR). .............................................................. 90
3.8 Conclusiones......................................................................................................... 93
Captulo IV: Anlisis Interno ...................................................................................... 94
4.1 Anlisis de Administracin, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones
(AMOFHIT) ............................................................................................................... 94
4.1.1 Administracin y gerencia. ............................................................................ 94
4.1.2 Marketing y ventas. ....................................................................................... 98
4.1.3 Operaciones productivas y de servicios....................................................... 105
4.1.4 Infraestructura. ............................................................................................. 107
4.1.5 Finanzas y contabilidad. .............................................................................. 110
4.1.6 Recursos humanos y cultura. ....................................................................... 115
4.1.7 Informtica y comunicaciones. .................................................................... 116
4.1.8 Tecnologa e investigacin y desarrollo. ..................................................... 116
4.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI) ..................................... 117
4.3 Grupos de Inters ................................................................................................ 117

vii

4.4 Conclusiones....................................................................................................... 122

Captulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo ........................ 124
5.1 Intereses del Puerto de Ilo .................................................................................. 124
5.2 Potencial del Puerto de Ilo .................................................................................. 125
5.3 Principios Cardinales .......................................................................................... 129
5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo .................................................................. 130
5.5 Objetivos de Largo Plazo ................................................................................... 131
5.6 Conclusiones....................................................................................................... 133
Captulo VI: El Proceso Estratgico ......................................................................... 135
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ......... 135
6.2 Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (PEYEA) ............... 137
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 139
6.4 Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................................. 142
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) ...................................................................... 143
6.6 Matriz de Decisin (MD) ................................................................................... 144
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE) ............................... 145
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ...................................................................................... 148
6.9 Matriz de tica (ME) .......................................................................................... 148
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................... 151
6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP) ...................... 151
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores................................................... 152
6.13 Conclusiones..................................................................................................... 155
Captulo VII: Implementacin Estratgica .............................................................. 156
7.1 Objetivos de Corto Plazo .................................................................................... 156
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .......................................... 164
7.3 Polticas de Cada Estrategia ............................................................................... 167
7.4 Estructura Organizacional .................................................................................. 169
7.4.1 Reestructuracin. ......................................................................................... 170
7.4.2 Reingeniera. ................................................................................................ 172
7.5 Medioambiente y Ecologa ................................................................................. 173
7.6 Recursos Humanos ............................................................................................. 174

viii

7.7 Gestin del Cambio ............................................................................................ 177

7.8 Conclusiones....................................................................................................... 178
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ..................................................................... 179
8.1 Perspectivas de Control ...................................................................................... 179
8.1.1 Revisin externa e interna. .......................................................................... 179
8.1.2 Evaluacin del desempeo. ......................................................................... 180
8.1.3 Acciones correctivas. ................................................................................... 181
8.2 Tablero de Control Integrado ............................................................................. 181
8.3 Conclusiones....................................................................................................... 181
Captulo IX: Competitividad del Puerto .................................................................. 184
9.1 Competencia Interportuaria Actual .................................................................... 184
Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 193
10.1 Plan Estratgico Integral ................................................................................... 193
10.2 Conclusiones..................................................................................................... 195
10.3 Recomendaciones ............................................................................................. 198
10.4 Futuro del Puerto .............................................................................................. 201
Glosario de Siglas y Acrnimos ................................................................................. 202
Referencias .................................................................................................................. 211
Apndice A: Fotos del Puerto .................................................................................... 226
Apndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo ..................... 235
Apndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del Pas ........................................ 235

ix

Lista de Tablas
Tabla 1. Variacin Porcentual del PBI y del Comercio Mundial .................................... 2
Tabla 2. Flota Mercante por Tipo de Embarcacin (Peso Toneladas)............................ 3
Tabla 3. ndice de Conectividad Martima ....................................................................... 4
Tabla 4. Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo ........................................................ 5
Tabla 5. Visin y Misin para Regin Moquegua .......................................................... 10
Tabla 6. Visin, Misin y Valores para Ceticos Ilo ....................................................... 11
Tabla 7. Visin y Misin para el SNP y APN ................................................................. 12
Tabla 8. Matriz de Inters Nacional para el Per........................................................... 19
Tabla 9. Ranking de las 10 Regiones con Niveles ms Elevados de Productividad
Media de Trabajo al 2010 ................................................................................ 27
Tabla 10. Poblacin Econmicamente Activa por Sector al 2008 ................................... 28
Tabla 11. Producto Bruto Interno por Sector, 2009 ........................................................ 30
Tabla 12. Tratados de Libre Comercio ms Importantes del Mundo .............................. 46
Tabla 13. PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo
Trimestre del Ao Anterior............................................................................... 55
Tabla 14. PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas .. 56
Tabla 15. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ...................................... 69
Tabla 16. Tonelaje Movilizado por Tipo de Operacin ................................................... 76
Tabla 17. reas de Almacenamiento de Puerto Iquique .................................................. 77
Tabla 18. Sitios de Atraque del Puerto Iquique ............................................................... 78
Tabla 19. Volmenes de Carga del Puerto Iquique (TM) ................................................ 78
Tabla 20. Toneladas Transferidas segn Tipo de Carga ................................................. 79
Tabla 21. Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009 ......... 81

Tabla 22. Trfico de Carga, Enero Diciembre 2009 TEUs .......................................... 83

Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................ 91
Tabla 24. Matriz del Perfil Referencial (MPR) ................................................................ 92
Tabla 25. Movimiento Portuario en Ilo 2010 ................................................................. 100
Tabla 26. Movimiento Portuario en el Per 2010 .......................................................... 101
Tabla 27. Tarifas Mximas de Servicios a Nave ............................................................ 102
Tabla 28. Tarifas Mximas de Servicios a la Carga ...................................................... 103
Tabla 29. Indicadores de Eficiencia Operativa .............................................................. 107
Tabla 30. Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo.................................................. 109
Tabla 31. Equipos del Puerto de Ilo ............................................................................... 110
Tabla 32. Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Ao 2010 .......... 110
Tabla 33. Estados Financieros del Puerto de Ilo ........................................................... 113
Tabla 34. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ...................................... 119
Tabla 35. Proyeccin 2010 Poblacin Macro Regin Sur, Bolivia y Brasil .................. 126
Tabla 36. Matriz de Inters Organizacional (MIO) ....................................................... 131
Tabla 37. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ................... 136
Tabla 38. Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA ..... 138
Tabla 39. Participacin del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los
Servicios de Carga 2009, en TON .................................................................. 141
Tabla 40. Variacin en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga
en el Puerto de Ilo 2009, en TON ................................................................... 141
Tabla 41. Matriz de Decisin del Terminal Portuario de Ilo ......................................... 146
Tabla 42. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico del Terminal Portuario
de Ilo ............................................................................................................... 147

xi

Tabla 43. Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de
Ilo.................................................................................................................... 149
Tabla 44. Matriz de tica para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo 150
Tabla 45. Estrategias Retenidas y de Contingencia ....................................................... 151
Tabla 46. Relacin entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo ....................... 153
Tabla 47. Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................ 154
Tabla 48. Proyeccin Estado de Ganancias y Prdidas en el Corto Plazo ................... 157
Tabla 49. Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia........................................ 161
Tabla 50. Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I .................... 165
Tabla 51. Polticas por estrategia .................................................................................. 171
Tabla 52. Tablero de Control Balanceado ..................................................................... 182
Tabla 53. Factores Claves para el Anlisis de Competencia Interportuaria................. 185
Tabla 54. Valoracin Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria ...... 186
Tabla 55. Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria 187
Tabla 56. Evaluacin de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo ............... 191
Tabla 57. Plan Estratgico Integral ............................................................................... 194

xii

Lista de Figuras
Figura 1. Distribucin porcentual del movimiento de contenedores de Sudamrica. . 37
Figura 2. Distribucin del movimiento de contenedores de Per en TEU. ................. 38
Figura 3. Costos no salariales en Amrica Latina........................................................ 41
Figura 4. Sistema de integracin en el mundo. ............................................................ 45
Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo. .................................................................... 48
Figura 6. Proyeccin del PBI al ao 2050 y proyeccin de la demanda al ao 2050. . 49
Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categoras. ............................................ 50
Figura 8. Crecimiento econmico de los pases del BRIC en comparacin con EE.
UU. y la Zona Euro. ..................................................................................... 51
Figura 9. Balanza Comercial del Per. ........................................................................ 57
Figura 10. Producto Bruto Interno del Per. .................................................................. 57
Figura 11. Proyeccin de la inflacin. ........................................................................... 58
Figura 12. ndice de Gini del ingreso per cpita del hogar. ........................................... 62
Figura 13. Poblacin econmicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009. ...... 63
Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte martimo y grado de
eficiencia energtica por modos de transporte............................................. 67
Figura 15. Transferencia por tipo de operacin. ............................................................ 74
Figura 16. Tipos de naves atendidas. ............................................................................. 79
Figura 17. Distribucin de carga por commodity, 2009. ................................................ 89
Figura 18. Estructura orgnica de la Empresa Nacional de Puertos S. A. ..................... 95
Figura 19. Estructura orgnica de los Terminales Portuarios de atraque directo. ......... 96
Figura 20. Estructura orgnica de la Gerencia de Terminales Portuarios...................... 97
Figura 21. Proyeccin del trfico portuario del Terminal Portuario de Ilo. ................ 105

xiii

Figura 22. Proyeccin del trfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo. ..... 105
Figura 23. Evolucin anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo ....... 114
Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de
ENAPU Ilo................................................................................................. 114
Figura 25. Grupos de inters del puerto de Ilo............................................................. 120
Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo. ............................................................... 139
Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo................................................. 142
Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo. .................................................................. 143
Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo. ................ 144
Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo............................... 172
Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo. ......................... 183
Figura 32. Vista panormica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU. ....... 226
Figura 33. Embarcacin remolcadora. ......................................................................... 226
Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC ........................... 227
Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC ............. 227
Figura 36. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228
Figura 37. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228
Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC ....................... 229
Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC 229
Figura 40. Gra utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de
SPCC ......................................................................................................... 230
Figura 41. rea de almacenamiento de ctodos de cobre ............................................ 230
Figura 42. Stock de ctodos de cobre a ser embarcados en contenedores ................... 231
Figura 43. Llenado de contendores von ctodos utilizando un montacargas .............. 231

xiv

Figura 44. Contenedores listos para embarque ............................................................ 232

Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU ......................................... 232
Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU .............................................. 233
Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU ......................................................... 233
Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU .......................................................... 234
Figura 49. Vista panormica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo ...... 234
Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del pas .................................................. 235
Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del pas .................................................. 235

Captulo I: Situacin General del Puerto de Ilo

1.1 Situacin General
Las ltimas dcadas se han caracterizado por la globalizacin, entendida como la
tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzar una dimensin
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales, y generar un gran incremento del
comercio internacional y las inversiones, debido a la cada de las barreras arancelarias y
la interdependencia de las naciones. Estos cambios estructurales del comercio
internacional, la evolucin del transporte martimo, as como el crecimiento econmico
del pas inciden directamente sobre el crecimiento y la expansin de los puertos
(Autoridad Portuaria Nacional [APN], 2008).
El transporte martimo es uno de los ms importantes medios de transporte
internacional debido a su alta capacidad de carga, que le permite beneficiarse de las
economas de escala y ofrecer as menores tarifas. No obstante, este transporte tambin
presenta serias desventajas tales como su limitada accesibilidad, pues, a pesar de
conectarse con vas fluviales, no alcanza el mismo nivel logrado por el transporte
terrestre o areo. Las travesas requieren largos periodos de tiempo, adems de necesitar
de una adecuada infraestructura portuaria sin la cual los costos por operaciones o
sobreestada se incrementaran (Per 21, 2004).
El ao 2008 marc en la historia de la economa y el comercio mundial un punto
de inflexin. Como consecuencia de la crisis financiera y la recesin que se experiment
en el mbito internacional, el crecimiento de la economa mundial se desaceler, tal
como se aprecia en la Tabla 1. La disminucin de la produccin industrial y, por ende,
de la demanda de energa, as como el descenso en la demanda de bienes de consumo
produjo, en el comercio martimo, un crecimiento de tan solo 3.6% en comparacin con

el registrado durante el ao 2007 de 4.5% (Conferencia de las Naciones Unidas sobre

Comercio y Desarrollo [UNCTAD], 2009).
Tabla 1 Variacin Porcentual del PBI y del Comercio Mundial
Variacin Porcentual del PBI y del Comercio Mundial
2007

2008

2009

2010

Crecimiento real del PBI en Per

8.9

9.8

0.9

8.8

Crecimiento real del PBI mundial

3.9

1.7

-1.9

3.5

Exportaciones mundial
Importaciones mundial

5.8
6.6

3.0
2.2

-13.7
-13.1

4.95*
5.26*

Nota. Tomado de Review of Maritime Transport 2010, por UNCTAD, 2010. Recuperado de
http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf. * Proyeccin. Tomado de Series Estadsticas, de Banco Central de
Reserva del Per [BCRP], 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/

A inicios del ao 2009, la oferta mercante mundial alcanzaba la cifra de 1,190

millones de toneladas de peso muerto, lo que representaba un crecimiento anual de
6.7% respecto del ao anterior (ver Tabla 2). El incremento se debi a solicitudes de
construccin de naves en periodos anteriores a la crisis global, cuando se esperaba que
el crecimiento de la demanda se mantuviese. De esta manera, numerosos pedidos en
astilleros fueron cancelados; sin embargo, se han seguido entregando buques. Aunque la
crisis no se hubiera dado, considerando el tonelaje que ingres al mercado en los
ltimos aos, hubiese generado igualmente un exceso de oferta y una disminucin del
precio de los buques. Por esta razn, a partir del tercer trimestre del 2008, el mercado de
fletes ha sufrido grandes cadas (UNCTAD, 2009).

Tabla 2 Flota Mercante por Tipo de Embarcacin (Peso Toneladas)

Flota Mercante por Tipo de Embarcacin

Tanques de petrleo

2005
340,748

2006
356,109

2007
382,975

2008
407,881

2009*
418,266

2010*
450,053

Cargas a granel

325,666

349,721

367,542

391,127

418,356

456,623

Carga general

91,827

96,392

100,934

105,492

108,881

108,232

Contenedores

100,226

112,702

128,321

144,655

161,919

169,158

Otros

49,007

52,249

62,554

68,624

84,895

92,072

Total de flota

907,474

967,172

1042,328 1117,779 1192,317 1276,137

Nota. Expresado en miles de toneladas. Tomado de El Transporte Martimo 2009, por UNCTAD, 2009.
Recuperado de http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf *Proyeccin.

Por otro lado, es importante resaltar que el Per se ubica estratgicamente en la

zona central de Sudamrica y logra conectar los ocanos Pacfico y Atlntico mediante
una serie de vas terrestres y fluviales. Actualmente, cuenta con 62 puertos, 45 de los
cuales son martimos, 11 fluviales y 6 lacustres (APN, 2005). La Empresa Nacional de
Puertos S. A. (ENAPU), ente descentralizado del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC), tuvo en un inicio la administracin de los terminales
portuarios a nivel nacional; sin embargo, en los ltimos aos, se han realizado diversas
concesiones para hacer partcipe a la entidad privada de la gestin portuaria con el
objetivo de modernizar la infraestructura y aumentar la competitividad. Estos esfuerzos
se ven reflejados en la mejora del performance de Per en las ltimos aos respecto de
su ndice de conectividad martima reportado por las Naciones Unidas, el cual mide la
integracin de un pas en la red de lneas navieras mundiales (ver Tabla 3).

Tabla 3 ndice de Conectividad Martima

ndice de Conectividad Martima
Pas
China
Estados Unidos
Japn
Chile
Per
Ecuador

2004
100
83
69
15
15
12

2005
108
88
67
16
15
13

2006
113
86
65
16
16
14

2007
128
84
63
17
17
14

2008
137
82
67
17
17
13

2009
132
82
66
19
17
17

2010
144
84
67
22
22
19

Nota. Tomado de Review of Maritime Transport 2010por UNCTAD, 2010. Recuperado de

http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf

La APN es la institucin estatal encargada de liderar la reestructuracin del

sistema portuario y adoptar polticas que promuevan y alienten la inversin privada de
tal manera que se mejore la inadecuada infraestructura, el equipamiento de los puertos y
una serie de deficiencias que se presentan en las operaciones portuarias. En los ltimos
aos, se han realizado algunas obras pblicas de mejoramiento, adems de haberse
conseguido inversiones privadas para el puerto del Callao y otros. La APN, por su parte,
ha considerado realizar inversiones de origen estatal en algunos puertos en bsqueda de
mejorar la infraestructura y brindar mejores condiciones para el desarrollo de sus
operaciones.
En julio de 2006, el Gobierno peruano firm con DP World, uno de los tres
operadores portuarios ms importantes en el mundo, la concesin por 30 aos de las
operaciones del terminal de contenedores, ubicado en la zona sur del puerto del Callao
(DP World, 2006) con el compromiso de desarrollarlo. Este terminal fue inaugurado en
septiembre de 2010 y poseer 24 gras capaces de manejar 25 naves contenedoras por
hora y contar con una capacidad de manejo de 1.2 millones de contenedores por ao.
Asimismo, en febrero del presente ao, la compaa APM Terminal present un plan de
inversin por US$1,900 millones para modernizar el muelle norte del puerto del Callao

en un periodo de 30 aos, y, en caso de realizarse el proyecto, se estima que la

capacidad del muelle sera de 2.3 millones de TEU (Amrica Economa, 2010).
El Gobierno ha determinado como prioridad la reforma del Terminal Portuario
de Yurimaguas en Nueva Reforma (Loreto) para completar el eje multimodal con el
puerto de Paita (Piura) y la carretera IIRSA Norte, y ha favorecido de esta manera el
crecimiento de la regin norte del pas (Gestin, 2010a).
Respecto a los Terminales Portuarios en Ilo, estos se encuentran ubicados en la
costa sur del Per, en la provincia Ilo y departamento de Moquegua, aproximadamente a
110 km de la ciudad de Tacna. Actualmente, las instalaciones portuarias estn
administradas por entes pblicos y privados, de acuerdo con la Tabla 4.
Tabla 4 Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo
Instalaciones Portuarias en Ilo
Instalaciones
portuarias

Tipo

Trfico
Relevante

Administrador

Titularidad

Condicin

Terminal portuario

Muelle

ENAPU S. A.

General

Pblico

Operativo

Terminal portuario /
Terminal multiboyas

Muelle /
Boyas

Southern Per S. A.

Minerales /
Hidrocarburos

Privado

Operativo

Terminal multiboyas

Boyas

Consorcio de Terminales S. A. Hidrocarburos

Privado

Operativo

Terminal multiboyas

Boyas

Tramarsa S. A.

Aceite de
pescado

Privado

Operativo

Terminal portuario

Muelle

ENERSUR S. A.

Minerales

Privado

Operativo

Nota. Tomado de Memoria Institucional 2009, de APN, 2010a. Recuperado de

http://www.apn.gob.pe/web/apn/memoria-anual

En el presente documento, se denominar como Terminal Portuario de Ilo o

Puerto de Ilo al muelle administrada por la Empresa Nacional de Puertos S.A.
[ENAPU]. El muelle del Terminal Portuario de Ilo tiene 300 m de largo y posee cuatro
posiciones de atraque. Los amarraderos que dan hacia tierra son de 100 m cada uno con
una profundidad superficial de entre 5 y 8 m, los cuales son utilizados principalmente

para el trnsito de amarre de remolcadores y pequeos barcos pesqueros. Los otros dos
amarraderos se utilizan para servicios tpicos de buques de tamao normal hasta una
capacidad de 35,000 t muertas y con una longitud de 200 m cada uno con una
profundidad de 10.5 m (APN, 2008).
Por otro lado, se han incorporado defensas de goma tipo delta en el muelle,
adems de grandes neumticos de goma para proveer de una energa de absorcin
adicional y algn espacio libre. En los atracaderos superficiales, las defensas estn
montadas sobre paneles de concreto que se extienden por debajo del nivel de agua para
poder suministrar reacciones de defensa para barcazas. El equipo fsico para el amarre
se encuentra ubicado a aproximadamente 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las
defensas, as como el sistema de amarre se encuentran dispuestos de manera que se
pueda brindar servicio de carga a navos de 20,000 a 30,000 toneladas (APN, 2008).
La capacidad de carga del muelle de Ilo es de 3 t por m2, lo que es equivalente a
un peso promedio de cuatro contenedores apilados (utilizando un peso promedio de
carga de 18 t por TEU). La capacidad estructural del muelle existente es suficiente para
la operacin actual (APN, 2008).
Debido a que el puerto se localiza al norte de la formacin conocida como Punta
Choles, posee una proteccin contra la mayora de olas y corrientes que prevalecen
desde el sur; sin embargo, la exposicin a la marejada del sudoeste afecta las
operaciones en la instalacin (APN, 2008).
Actualmente, las reas de influencia del puerto de Ilo corresponden a los
departamentos de Arequipa, Moquegua, Puno y Tacna. Este puerto se caracteriza
principalmente por contribuir con el dinamismo de las exportaciones de harina y aceite
de pescado, y de cobre al constituirse como va de salida para estos productos. Ambas

actividades de pesquera y minera representan el 92% de las exportaciones totales que

circulan en el puerto. En la zona, se encuentran las minas de Cuajone y Toquepala,
ubicadas en Moquegua y Tacna, respectivamente, las cuales administra Southern Per
Copper Corporation (SPCC), principal productor de cobre a nivel nacional, el cual
contribuye con el 10% del valor total de exportaciones no tradicionales en el Per. Cabe
sealar que, adicionalmente, el potencial econmico minero se extiende a travs de la
produccin de oro en Arequipa y Puno; y el potencial econmico agrcola se expande a
travs de productos como la cebolla, ajo, pprika y olivo, destinados a la exportacin
(APN, 2008).
Por otro lado, la carretera interocenica IIRSA Sur, permitir la integracin entre
los ocanos Pacfico y Atlntico, y los puertos de Ilo y Matarani se constituirn como
los principales accesos en el litoral del Pacfico. La presente situacin favorecer el
comercio entre los pases de Bolivia y Per, y beneficiar la ampliacin de la red
comercial con los pases de Brasil, Bolivia, Paraguay y Chile (APN, 2008).
1.2 Conclusiones
En el periodo previo a la crisis financiera internacional, el mundo experimentaba
un crecimiento econmico continuo, el cual se vena reflejando en alentadoras
proyecciones comerciales. Sin embargo, una vez desatada la crisis, el desarrollo
econmico se vio mermado y se redujo el comercio internacional y, por ende, el
transporte martimo. En el ltimo ao, esta situacin ha comenzado a revertirse y, en el
caso peruano, las proyecciones de crecimiento econmico son positivas.
Ante las expectativas favorables, el Per ha iniciado una preparacin y
adecuacin de sus terminales portuarios con el objetivo de que se conviertan en los
principales puertos de Latinoamrica. De esta manera, los puertos nacionales se

consolidarn como las vas de entrada a la zona comercial de la cuenca del Pacfico.
Ello permitir, a su vez, la interconexin de mercados de la zona oriente de Sudamrica
como Brasil y Bolivia mediante el uso de los corredores viales, los cuales vienen
desarrollndose de manera conjunta en los ltimos aos.
El puerto de Ilo se constituye como uno de los principales puertos de la zona sur
del pas, y algunos de sus principales productos de exportacin son el cobre refinado y
la harina de pescado. A nivel nacional, ostenta el tercer lugar en el trfico de
contenedores, y, desde el ao 2010, su personal viene siendo capacitado con la finalidad
de mejorar los procesos y servicios que ofrece el puerto, y preparndose para las
auditoras que les permitan certificar en ISO 9001 y BASC.
Como consecuencia de su ubicacin geogrfica y del acceso, a travs de la
carretera interocenica (IIRSA Sur), a los mercados de Brasil y Bolivia, el puerto de Ilo
presenta gran potencial de desarrollo econmico.

Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

2.1 Antecedentes
Pensar en el futuro y planear estratgicamente otorga a la organizacin ms
posibilidades de sobrevivir que si acta solo en funcin del corto plazo (DAlessio,
2008). Considerando esta premisa, adems de la globalizacin y la competitividad de
los mercados actuales, el Per, con el objetivo de estar preparado para responder
adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno, se proyecta y planea
estratgicamente a largo plazo.
En 1962, el Per crea la primera entidad de planeamiento estratgico, el Sistema
Nacional de Planificacin del Desarrollo Econmico y Social, el mismo que, en 1981,
es adecuado a la Constitucin de 1979, y se crea el nuevo Sistema Nacional de
Planificacin. En 1992, esta entidad se desactiva y traslada sus funciones al Ministerio
de Economa y Finanzas (MEF). En el ao 2002, se crea el Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico (CEPLAN), el cual contempla como uno de sus principales
objetivos el constituirse en el espacio institucionalizado para definir concertadamente la
visin de futuro compartida y los objetivos y planes estratgicos para el desarrollo
nacional armnico, sustentable, sostenido y descentralizado del pas (CEPLAN, 2010).
En la primera mitad del ao 2010, el CEPLAN present el Plan Estratgico de
Desarrollo Nacional, Per 2021. Este plan se basa en la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad, y en el Acuerdo Nacional
(2002). Plantea seis ejes estratgicos: (a) derechos fundamentales y dignidad de las
personas, (b) oportunidades y acceso a servicios, (c) gobernabilidad, (d) economa,
competitividad y empleo, (e) desarrollo regional equilibrado e infraestructura, y (f)
recursos naturales y ambiente (CEPLAN, 2010).

10

Por otro lado, a la fecha se han realizado diversos planes estratgicos para la
regin Moquegua, entre ellos: (a) Plan Estratgico Institucional 2007-2010 (Gobierno
Regional de Moquegua [GRM], 2008), (b) Plan de Competitividad de Moquegua 20052015 (GRM, 2005), y (c) Plan Estratgico Regional de Exportacin de Moquegua
(PERX-Moquegua) (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2006)
los cuales establecen la misin y visin para la regin indicados en la Tabla 5.
Tabla 5 Visin y Misin para Regin Moquegua
Visin y Misin para la Regin Moquegua
Plan Estratgico Institucional
2007-2010

Plan de Competitividad
de Moquegua 2005-2015

PERX-Moquegua

VISIN

Concertar el diseo y aplicacin de

estrategias de inversin para la
reduccin sostenible de la pobreza,
que permitan la satisfaccin de las
necesidades bsicas de la poblacin, la
creacin de capacidades y la
generacin de oportunidades en las
comunidades y entidades locales a fin
de posibilitar el desarrollo de sus
ventajas competitivas y su integracin
a los mercados que proporcionan
empleo e ingresos para los pobres y su
efectividad en la calidad y eficiencia
de los servicios que presta.

Moquegua al 2015, regin

integrada y atractiva para la
inversin, con una base
productiva especializada en
pesca, minera, agronegocios
y turismo; articulada al
mercado de la Macrorregin
Sur y al centro, oeste y norte
brasileo, Bolivia, norte
chileno y la cuenca del
Pacfico, con una mejora
permanente de la calidad de
vida de sus habitantes.

En el ao 2016, la regin
Moquegua tiene una oferta
exportable diversificada, con alto
valor agregado, sostenible y
competitiva, basada en el gran
dinamismo de los sectores
minero y metalrgico,
agropecuario y agroindustrial,
pesca y acuicultura y servicios
logsticos. El puerto de Ilo es el
principal Centro Logstico
Internacional de la macrorregin
sur del Per.

MISIN

Ser una institucin con organizacin

moderna, integrada y lder que inspire
confianza y brinde-preste servicios de
calidad y eficiencia de los servicios,
con capacidad de generar polticas de
desarrollo sostenibles y definidas
sobre la base de su personal con
vocacin de servicio y competitivo, y
genere un impacto positivo en
bienestar de la poblacin moqueguana
y del resto del pas, con una adecuada
priorizacin con enfoque territorial de
la inversin pblica y privada.

La misin del Consejo

Ejecutivo Regional de
Exportaciones (CERX) de
Moquegua es asegurar la
ejecucin del Plan Estratgico
Regional de Exportaciones
(PERX) y los Planes Operativos
por Productos (POP), y propiciar
la asociacin de productores y
empresarios, la articulacin del
sector pblico con el sector
privado, la cooperacin y
fortalecimiento institucional y la
promocin de inversiones.

Nota. Tomado de Plan de Competitividad de Moquegua 2005-2015, 2010, por Gobierno Regional Moquegua
(GRM) , 2005. Recuperado de .http://www.regionmoquegua.gob.pe/informativos/planesdesarrollo/pcm2005.pdf.
Tomado de Plan Estratgico Institucional 2007- 2010, por Gobierno Regional Moquegua (GRM), 2008.
Recuperado de
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10154/PLAN_10154_Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Institucional._2010.p
df. Tomado de Plan Estratgico Regional de Exportacin de Moquegua, por Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR), 2006. Recuperado de

http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/Perx/perx_moquegua/pdfs/PERX_moquegua.pdf

11

Asimismo, el Centro de Exportacin, Transformacin, Industria,

Comercializacin y Servicios (CETICOS) de Ilo, institucin que tiene como rol
estratgico promover y captar la inversin privada nacional y extranjera implementando
una plataforma de servicios de calidad, para el desarrollo de actividades econmicas,
preferentemente de exportacin, en la regin Moquegua, y constituida como zona
primaria aduanera de trato especial, public el CETICOS Ilo Plan Estratgico
Institucional 2010-2022, en el que establece la siguiente visin, misin y valores para
CETICOS Ilo (CETICOS Ilo, 2010).
Tabla 6 Visin, Misin y Valores para Ceticos Ilo
Visin, Misin y Valores para CETICOS Ilo
Visin
Al ao 2022, CETICOS Ilo gestor
de la inversin privada nacional y
extranjera, constituido en el gran
centro logstico e industrial del sur
del Per, ofrece una plataforma de
servicios de calidad a sus usuarios y
lidera la articulacin de los servicios
de la cadena de exportacinimportacin, y es reconocido por su
liderazgo en la articulacin de los
agentes econmicos de la regin con
el mercado internacional e
incrementando sus ventajas
competitivas.

Misin

Valores

Al ao 2022, consolidar el centro

Honestidad
logstico e industrial de la regin
Transparencia
Moquegua, liderando el
Responsabilidad
fortalecimiento de la cadena logstica,
Confianza
contribuyendo a elevar la
Gestin con calidad
competitividad regional y captando la
Competitividad
inversin nacional y extranjera.

Nota. Tomado de CETICOS Ilo Plan Estratgico Institucional 2010-2022 de CETICOS Ilo, 2010. Recuperado de
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/3bb168b1-9d4c-493a-89b4-435240290931

En relacin con los puertos del Per, el APN ha desarrollado el Plan Nacional de
Desarrollo de Portuario (APN, 2005), en el cual se establece la visin y la misin del
Sistema Portuario Nacional (SPN), entendido como el conjunto de puertos de titularidad
pblica y privada, as como las personas naturales y jurdicas asociadas directamente al
uso de estos puertos. Asimismo, en el ao 2010, desarrolla

12

el Plan Estratgico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2011 (versin

reformulada 2010-2011) (APN, 2010b) y formula la visin y misin para el APN (ver
Tabla 7).
Tabla 7 Visin y Misin para el SNP y APN
Visin y Misin para el SNP y APN

Plan Nacional de Desarrollo Portuario

Plan Estratgico Institucional de la

Autoridad Portuaria Nacional
2010-2011

SNP

APN

VISIN

Dentro de su visin, destaca el papel como

eslabn en las cadenas logsticas del comercio
martimo nacional e internacional,
contribuyendo eficazmente a promover las
exportaciones y el desarrollo regional y local,
entre otros puntos.

La APN planifica, conduce, norma, supervisa y

promueve el desarrollo del Sistema Portuario
Nacional, para lograr su competitividad.

MISIN

El Sistema Portuario Nacional tiene como

misin satisfacer la demanda portuaria
proporcionando la infraestructura,
superestructura y equipos requeridos para
facilitar las actividades y servicios portuarios en
instalaciones eficaces, eficientes, confiables y
oportunas.

Tener un sistema portuario consolidado como

lder en la costa oeste de Sudamrica.

Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de

http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf.
Tomado de Plan Estratgico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2010, de APN, 2010b.
Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=29132&folderId=13908&name=DLFE626.pdf

Respecto del Terminal Portuario de Ilo, el APN tambin ha desarrollado un Plan

Maestro (APN, 2008), el cual se enfoca a que el terminal portuario logre los siguientes
objetivos en un periodo de 30 aos:
1. Dotarlo de capacidad de infraestructura y equipamiento que le permita mejorar
su eficiencia y rentabilidad.
2. Permitir a las actividades productivas que se encuentren en su rea de influencia
crecer y mejorar las condiciones socioeconmicas de la zona.

13

3. Ubicar al terminal estratgicamente como un terminal especializado en graneles

slidos, contando con un terminal de contenedores, que le asegure su
competitividad.
Es probable que, a consecuencia de la carencia de un planeamiento con objetivos
a largo plazo, el crecimiento y expansin del Terminal portuario de Ilo se haya visto
limitado, vindose relegado por otros puertos como (a) Callao, y (b) Matarani a pesar de
contar con ubicacin geogrfica que le permite ser el principal puerto de la regin sur
del Per.
2.2 Visin
Llegar a convertirse en el ao 2021 en uno de los tres principales hub
portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil,
Bolivia y Per con la cuenca del Pacfico.
2.3 Misin
Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el
comercio entre la cuenca del Pacfico y el mercado sudamericano a travs de una
moderna infraestructura de estndares mundiales, y una gestin eficiente de los recursos
que generen valor a nuestros clientes, colaboradores y reas de influencia.
2.4 Valores
Los valores que guiarn el desempeo del puerto de Ilo sern los siguientes:
1. Orientacin al cliente, mediante operaciones eficientes y eficaces buscando
satisfacer las necesidades y requerimientos de los mismos.
2. Seguridad, a travs de la implementacin y uso de equipos confiables y, la
adopcin de procedimientos con estndares internacionales.

14

3.

Innovacin, a travs del establecimiento de sistemas de informacin y nuevas

tecnologas de ltima generacin, los cuales marquen la pauta en el desarrollo de
las operaciones en el mercado portuario de la cuenca del Pacfico.

4. Integridad, en todas las actividades que competen el desarrollo de las

operaciones y el uso de recursos.
5. Puntualidad, tanto en la prestacin de servicios a los clientes como en la
ejecucin de las labores diarias.
6. Compromiso y responsabilidad, en todas las acciones.
7. Comunicacin, a todos los niveles.
2.5 Cdigo de tica
El cdigo de tica para el puerto de Ilo se detalla a continuacin:
1. Acatar la normatividad legal vigente y los reglamentos internos de la institucin.
2. Respetar a los colaboradores evitando la discriminacin ya sea por nacionalidad,
ideologa poltica, religin, y gnero con el fin de fomentar un trato igualitario y
justo entre los miembros de la organizacin.
3. Respetar a los clientes a travs de una atencin de calidad que permita resolver
con prontitud sus requerimientos.
4. En el desarrollo de las operaciones, seguir las reglas de seguridad de tal manera
que se minimicen los riesgos que vulneren la integridad.
5. No permitir la ejecucin de operaciones que de forma directa e indirecta afecten
el medio ambiente y la sociedad.
6. Mantener en estricta reserva y confidencialidad la informacin y documentacin
obtenida en las actividades laborales.

15

7. Sancionar con severidad los actos delictivos y de corrupcin que afecten el

correcto desempeo e integridad de la organizacin.
2.6 Conclusiones
El establecimiento de la visin en la organizacin corresponde a la meta de largo
plazo mientras que la determinacin de la misin define el camino y las acciones a
seguir con el fin de alcanzar los objetivos propuestos (DAlessio, 2008).
Para aprovechar las oportunidades que el comercio internacional brinda
actualmente y la favorable ubicacin geogrfica, es importante desarrollar un plan
estratgico para el puerto de Ilo, que contemple en su visin y misin los intereses del
gobierno, ciudadana y agentes econmicos.

16

Captulo III: Evaluacin Externa

El anlisis de la coyuntura global es determinante para el desarrollo de
estrategias (DAlessio, 2008). El estudio de la situacin actual del Per, permitir
esbozar las oportunidades para el puerto de Ilo.
Para realizar la evaluacin externa del puerto de Ilo, primero utilizaremos el
anlisis tridimensional de Hartmann (DAlessio, 2008); segundo, el anlisis de la
competitividad nacional aplicado al pas y al puerto; y, tercero, el anlisis PESTEC. Los
resultados de estos anlisis sern los insumos para el desarrollo de la matriz de
evaluacin de factores externos (MEFE) y las matrices del perfil competitivo (MPC) y
del perfil de referentes (MPR).
3.1 Anlisis Tridimensional
DAlessio (2008) indic que la teora tridimensional de Hartmann busca evaluar
tres grandes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial
nacional, y (c) los principios cardinales.
3.1.1 Intereses nacionales.
En el Acuerdo Nacional del 2002, por primera vez, de modo formal y pblico, el
Estado, los partidos polticos y las principales instituciones acordaron proponer una
visin a largo plazo para el Per, y esbozaron de modo genrico los intereses del pas.
De esta manera, establecieron 21 polticas que estaban dirigidas a alcanzar cuatro
objetivos: (a) democracia y Estado de derecho, (b) equidad y justicia social, (c)
competitividad del pas, y (d) Estado eficiente, transparente y descentralizado.
A partir del Acuerdo Nacional del 2002, se forma el Centro de Planeamiento
Estratgico (CEPLAN), el cual, en marzo de 2010, publica el Plan Per 2021-Plan

17

Estratgico de Desarrollo Nacional (Plan Bicentenario), y presentan seis objetivos

fundamentales:
1. Lograr una sociedad en la que exista la plena vigencia del derecho a la vida, a la
dignidad de las personas, a la identidad e integridad y a la no discriminacin
(CEPLAN, 2010).
2. Alcanzar el acceso universal a servicios bsicos de calidad educacin, salud,
agua y desage, Internet y otros y la existencia de igualdad de oportunidades
(CEPLAN, 2010).
3. Conseguir que el funcionamiento del Estado se oriente al servicio de los
ciudadanos, y que el ejercicio de la funcin pblica sea eficiente, democrtica,
transparente, descentralizada y participativa, en el marco de una ciudadana
ejercida a plenitud por las personas (CEPLAN, 2010).
4. Lograr una economa dinmica y diversificada con un mercado interno
desarrollado, e integrada competitivamente a la economa mundial en un marco
de reglas estables que promuevan la inversin privada con alta generacin de
empleo y elevada productividad del trabajo (CEPLAN, 2010).
5. Generar el desarrollo descentralizado de la infraestructura productiva y social, a
fin de lograr una ocupacin equilibrada del territorio y la competitividad de las
actividades productivas regionales (CEPLAN, 2010).
6. Lograr el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales, a fin
de garantizar la conservacin de la biodiversidad y otros recursos para las
generaciones futuras, as como el derecho de las personas a gozar de un
ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de su vida (CEPLAN, 2010).

18

En relacin con el Plan Bicentenario, el presidente Alan Garca en su ltimo

mensaje presidencial el pasado 28 de julio (La Repblica, 2010) anunci la puesta en
marcha del plan, el cual tiene como meta para el 2021 reducir la pobreza, la
desnutricin infantil y mejorar la salud y la educacin de todos los peruanos.
De acuerdo con lo mencionado, en relacin con el desarrollo de la
competitividad del pas y el logro de una economa dinmica y descentralizada, las
regiones y los puertos han desarrollado planeamientos en los que publican los intereses
del pas. De esta manera, en el Plan Estratgico Institucional 2007-2010 para la regin
Moquegua (GRM, 2008), se plantea que, a futuro, el puerto de Ilo deber ser receptor
del turismo y agroindustria de pases vecinos como Bolivia, Brasil y otros. Por otro
lado, en el Plan Estratgico Regional de Exportacin de Moquegua (MINCETUR,
2006), se indica que Ilo deber convertirse en el centro logstico internacional de la
macrorregin sur del Per.
Por otro lado, el Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), dentro de sus
lineamientos de la poltica exterior peruana, contempla desarrollar una alianza
estratgica con Brasil y lograr una integracin fsica sudamericana, en la que se
consideren las caractersticas geoestratgicas y la iniciativa para la integracin de la
infraestructura regional sudamericana (IIRSA); igualmente, los lineamientos
contemplan la consolidacin de la presencia estratgica del Per en la cuenca del
Pacfico, capitalizando la ventaja de su participacin directa con la regin como
miembro activo del Foro de Cooperacin Asia Pacfico (APEC) y el Foro del Arco
Pacfico Latinoamericano (MRE, 2009).
Considerando la clasificacin de los intereses nacionales, a continuacin se
presenta la matriz de inters nacional para el Per.

19

Tabla 8 Matriz de Inters Nacional para el Per

Matriz de Inters Nacional para el Per
Intensidad del inters
Inters nacional

Democracia y Estado de derecho

Supervivencia
(crtico)

Vital
(peligroso)

*AL, UE,
EE. UU.

Per
*AL, UE,
EE. UU.

Equidad y justicia social

Competitividad del pas

*Per,
Bolivia, Brasil

*Per, Chile,
Bolivia, Brasil

Economa dinmica y diversificada

*Per, Chile,
Bolivia, Brasil

Integracin a la economa mundial

* AL
* EE. UU.,
UE
* China, Per

Per

* Per, Brasil,
Bolivia
**Chile

Centro logstico internacional de la

macrorregin sur
Integracin sudamericana

* AL, Per
* Per, Brasil,
Bolivia
* China

Presencia estratgica en la Cuenca

del Pacfico
* Intereses comunes

Perifrico
(molesto)

**Chile

Estado eficiente, trasparente y

descentralizado

Nota.

Importante
(serio)

**Chile

**Intereses opuestos

3.1.2 Factores del potencial nacional.

Para determinar las fortalezas y debilidades del pas, es necesario analizar los
siguientes siete dominios:
1. Demogrfico: Segn el Censo poblacional del ao 2007, la poblacin del Per es
de aproximadamente 28,221 millones de habitantes, y se concentra en Lima el
30% del total (8,445 millones de habitantes), mientras que el departamento de

20

Moquegua tiene tan solo 162,000 habitantes (INEI, 2008). La concentracin en

Lima representa una debilidad para el desarrollo de las dems regiones del pas.
2. Geogrfico: La ubicacin geogrfica del Per es una fortaleza del pas si se
considera que esta es estratgica dentro de la cuenca del Pacfico Sur, en el
centro de Sudamrica y del mundo; y goza, adems, de un fcil acceso a los
Estados Unidos y al Sudeste Asitico, lo cual, sumado a su participacin en el
Asia Pacific Economic Cooperation (APEC), la Comunidad Andina de Naciones
(CAN) y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos
de Norteamrica, facilita el comercio con los principales mercados mundiales.
Respecto de la regin Moquegua e Ilo, se ubica geogrficamente en el sudoeste
del Per y en la parte central del continente sudamericano, y representa una
fortaleza muy importante si se considera que se constituir como puerta
vinculante de la cuenca Asia-Pacfico con varios pases sudamericanos tales
como Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay y con el norte argentino (GRM,
2009). Adicionalmente, se ve favorecido por los ejes viales que constituyen las
carreteras Panamericana, Binacional (actualmente concluida: Ilo-DesaguaderoLa Paz) y la Interocenica (en proceso de ejecucin: Ilo-Puno-Iapari-Brasil),
junto con el eje costero Matarani-Ilo-Tacna. Sin embargo, un factor que se debe
tener en cuenta es que Ilo se encuentra en la zona ssmica del Pacfico, por lo
que los planes y proyectos deben considerar, en la implementacin, un enfoque
de riesgos y el financiamiento de sistemas adecuados en sus ubicaciones y
diseos constructivos, as como planes de contingencia (CETICOS Ilo, 2010).
3. Econmico: A pesar de la crisis mundial que afect a la mayora de pases en el
mundo, Per mantuvo su crecimiento anual gracias al crecimiento constante del

21

PBI, el control de la inflacin, a variables econmicas slidas y a la firma de

tratados de libre comercio con Estados Unidos, con algunos pases de Asia y la
Comunidad Andina de Naciones (MEF, 2008). Por otro lado, cabe resaltar que,
en el ao 2009, Per recibi de Moddys Investor el grado de inversin
reduciendo el riesgo pas y fomentando as la inversin privada (ProInversin,
2009). Considerando que las exportaciones son, en su mayor parte, de materia
prima, el Per se ve afecto a los precios impuestos por el mercado internacional
y a la evolucin de los mismos, en especial de los granos que importamos, y el
incremento dramtico e imparable del precio del petrleo, que genera una
tendencia al incremento de la inflacin, que se mantendr en el futuro
(CETICOS Ilo, 2010).
4. Tecnolgico-cientfico: El factor tecnolgico representa una desventaja para el
pas si se considera que posee una limitada informacin tecnolgica y asesora,
por lo que, muchas veces, quedan sin respaldo los pequeos inversionistas
cuando deben invertir (CETICOS Ilo, 2010). Esta situacin es comn en la
mayora de pases latinoamericanos, que se caracterizan por carecer de estudios
de investigacin, desarrollo cientfico y tecnolgico de sus productos de
exportacin, lo cual se confirma en el ranking del ndice Global de
Competitividad 2009-2010, en el que Per ocupa el puesto 95 en disponibilidad
de tecnologa, y el puesto 118 en calidad de instituciones de investigacin
cientfica (World Economic Forum, 2010). Igualmente, en comparacin con
otros pases de Sudamrica, de acuerdo con el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa (2006), el Per se encuentra muy por debajo en indicadores como

22

investigacin y desarrollo respecto del PBI, contenido tecnolgico en las

exportaciones, y artculos cientficos por cada 100,000 habitantes.
5. Histrico-psicolgico-sociolgico: El Per es un pas rico en historia, cultura y
tradiciones, un pas que ha conquistado en la poca del incanato y que luego se
ha visto conquistado durante la colonizacin, de modo que la cultura actual
resulta de una mixtura entre los conquistados y conquistadores. Por otro lado, las
guerras con los pases vecinos han propiciado que se mantengan a lo largo de los
aos rivalidades con pases como Ecuador y Chile, lo que afecta los esfuerzos de
integracin regional en el continente, los cuales, gracias a las mejores relaciones
exteriores, se vienen superando. En relacin con los aspectos sociolgicos, se
observa que el peruano es un individuo con ingenio y creatividad, pero con
visin cortoplacista, lo cual, a la fecha, ha limitado su desarrollo, situacin que
en los ltimos aos se est reversando. Por otro lado, la informalidad es una
caracterstica del pas, y la idiosincrasia del peruano se caracteriza por su
criollismo, que define al exitoso como el ms vivo; estos aspectos son causa
de problemas de inseguridad y estabilidad que frenan el desarrollo. Asimismo,
en el Per an persiste una diferencia entre clases sociales y niveles de ingreso,
lo que mantiene el resentimiento de las clases ms pobres y propicia un riesgo
poltico.
6. Organizacional-administrativo: Este factor representa una desventaja para el pas
si se considera que la gestin pblica se ha caracterizado por ser burocrtica y
corrupta, adems de estar guiada por los intereses polticos de determinados
grupos de poder, lo cual frena el dinamismo necesario para ser competitivos
globalmente, y aumenta el riesgo para los inversionistas.

23

De acuerdo con la Constitucin Poltica del Per, la Repblica del Per es

democrtica, social, independiente, soberana e indivisible. El gobierno es
unitario, representativo y descentralizado (Tribunal Constitucional, 1993). Por
otro lado, en el ao 2002, se promulg la Ley de Reforma Constitucional
referente a la descentralizacin del pas, la cual tiene como objetivo fundamental
el desarrollo integral del pas (Programa de Modernizacin y Descentralizacin
del Estado [PMDE], 2002), dado que la centralizacin ha sido una desventaja,
pues ha impedido el desarrollo de las regiones y ha propiciado el
desaprovechamiento de recursos.
7. Militar: Las fuerzas militares de la Repblica del Per son las siguientes: (a)
Ejrcito del Per, (b) Marina de Guerra del Per, y (c) Fuerza Area del Per.
Estas se encuentran coordinadas por el Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, perteneciente al Ministerio de Defensa (Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Per [CCFFAA], 2010). El aspecto militar en el pas
constituye una debilidad, dado que las Fuerzas Armadas no cuentan con un
presupuesto adecuado para la modernizacin de sus equipos. Considerando la
inversin respecto del PBI que otros pases de la regin realizan, se observa que
Per destina el 1.20%, mientras que Chile destina el 2.63% y Ecuador el 3.41%
(Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina [RESDAL], 2008). El Terminal
Portuario de Ilo cuenta con instalaciones de la Marina de Guerra del Per, la
cual se encarga de velar por la soberana y seguridad del mar territorial. Adems,
asiste a todas aquellas embarcaciones que puedan tener problemas, y desempea
acciones conjuntas con otras instituciones tales como la Polica Nacional del
Per. La insuficiencia del presupuesto dificulta la labor de la institucin.

24

3.1.3 Principios cardinales.

Para determinar las oportunidades y amenazas del pas, es necesario analizar los
siguientes principios cardinales:
1. Influencia de terceras partes: Considerando la alta participacin que Estados
Unidos tiene en el comercio internacional, podemos notar una fuerte
dependencia del supervit comercial del Per respecto de la situacin
econmica de este pas; por ello, la crisis de las hipotecas subprime del ao
2008 afect no solo el crecimiento y dinamismo de la economa peruana, sino
del resto del mundo. Esta fuerte dependencia constituye una amenaza por
parte de la economa americana, razn por la que existe la necesidad de que
el comercio se extienda a ms mercados para diversificar as el riesgo y
aprovechar las relaciones dadas por ser miembro del APEC. Por otro lado,
actualmente Venezuela y las participaciones de su presidente Hugo Chvez
ejercen influencia sobre los pases de la regin, y generan, en algunos casos,
fricciones dadas las diferencias ideolgicas.
2. Lazos pasados y presentes: Actualmente, Per mantiene lazos de rivalidad
con sus vecinos Ecuador y Chile, con quienes histricamente ha tenido
diversos conflictos limtrofes, los que, a la fecha, por cierto, no han logrado
resolverse. Este principio debe considerarse como una amenaza, pues, como
se explic anteriormente, Per se encuentra en desventaja blica debido a las
diferencias en los rangos de inversin para la actualizacin y modernizacin
del armamento.
3. Contrabalance de los intereses: A la fecha, el Per, a travs de tres frentes,
afronta un contrabalance de los intereses. En primer lugar, respecto a Chile,

25

este es un pas que, en los ltimos aos, ha incrementado su inversin en el

Per; no obstante, se mantiene sin solucin el caso de las diferencias
limtrofes; al respecto, el presidente de Chile, Sebastin Piera, sostuvo que
la integracin con el Per contina avanzando en lo econmico, fsico y
cultural, ms all del contencioso jurdico en la Corte Internacional de la
Haya por los lmites martimos (Radio Programas del Per [RPP], 2010). En
segundo lugar, se encuentra la alianza binacional con Brasil para el desarrollo
del corredor interocenico e inversin en la industria del petrleo y
petroqumica; la carretera interocenica va a permitir la interconexin de los
puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Per como puertos
comerciales de la costa atlntica de Brasil (MTC, 2010), lo que va a implicar
la llegada de productos asiticos a la costa atlntica, Estados Unidos, Europa
y Brasil. Y, por ltimo, est la alianza estratgica de Venezuela, Bolivia y
Ecuador, que tienen intereses polticos opuestos al rgimen peruano; esta
situacin se ratifica si se considera que Ecuador tiene como inters
convertirse en un pas amaznico que busca apropiarse de territorios
colindantes a la cuenca del ro Amazonas, que histricamente siempre han
pertenecido al Per.
4. Conservacin de los enemigos: De acuerdo con lo explicado, el pas vecino
de Chile contina siendo el principal rival de Per, pas que se puede tomar
de referencia para mejorar y aumentar el nivel de competitividad. Cabe
destacar que, a la fecha, Chile mantiene una mejor posicin competitiva
respecto de Per, y se ubica en el ranking de competitividad del World
Economic Forum (2010) en el puesto 30, mientras que Per se encuentra

26

en el 78. Por estas razones, Chile, en la actualidad, lidera la regin; no

obstante, el Per cuenta con la mejor prospeccin para convertirse en el lder
de la cuenca del Pacfico Sur, debido al vertiginoso crecimiento econmico.
El Terminal Portuario de Ilo es fundamental para el Per en el establecimiento de
ejes comerciales en la macrorregin sur del continente americano. La presente situacin
se fortalece con la apertura de los mercados asiticos. Gran parte de la infraestructura
vial ya ha sido implementada para concretar los objetivos comerciales. La ubicacin
geogrfica del puerto representa para Chile y sus puertos (a) Arica, (b) Iquique, y (c)
Antofagasta un factor de alto riesgo, pues, debido a los lazos histricos que unen a
Per con Bolivia, existe un fuerte vnculo de integridad que podra llevar a que las
cargas bolivianas se exporten por el presente puerto en lugar de otras alternativas.
3.2 Anlisis de Competitividad de la Regin Moquegua
El modelo de Porter (DAlessio, 2008), que define los determinantes de las
ventajas competitivas en las naciones, se utilizar para realizar el anlisis de
competitividad. Los determinantes se encuentran constituidos por (a) condiciones de los
factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores afines y auxiliares, y (d) estrategia,
estructura, y rivalidad en las empresas.
3.2.1 Condiciones de los factores.
La regin Moquegua lidera la productividad media del trabajo en el Per,
entendida como el PBI por cada poblador econmicamente activo (PEA). En el ao
2009, la productividad media correspondi a S/.66,454.48 (CENTRUM Catlica, 2010).

27

Tabla 9 Ranking de las 10 Regiones con Niveles ms Elevados de Productividad

Media de Trabajo al 2010
Ranking de las 10 Regiones con Niveles Ms Elevados de Productividad Media del
Trabajo al 2010
Regin
Moquegua
Lima y Callao
Arequipa
Tacna
Ica
Madre de Dios
Ancash
Pasco
La Libertad
Piura

Productividad media
del trabajo
66,454
36,680
34,645
29,368
28,868
28,478
25,735
25,735
21,877
19,847

Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado del ndice de Competitividad Regional del Per, 2010, por CENTRUM
Catlica.

Con respecto a la calidad de la gestin empresarial, Moquegua se configura en el

puesto 21 de un total de 24 regiones a nivel nacional. Ello se complementa con una baja
planificacin a largo plazo del empresario, y destaca la regin en el puesto 23
(CENTRUM Catlica, 2010). Existe especializacin en los sectores minero-metalrgico
y vitivincola. Con relacin al primero, el establecimiento de operaciones de Southern
Per Copper Corporation (SPCC) fortalece la posicin de la regin como lder en el
sector (GRM, 2005). Por otro lado, la industria vitivincola signific [para la regin] el
principal sostn de la economa, [la] cual se vio gravemente afectada por la existencia
de plagas en los cultivos, desborde de los ros, fenmeno del Nio, etc. (GRM, 2005,
p. 17). Cabe mencionar al sector pesquero, donde el 15% de la extraccin y produccin
de harina de pescado corresponde a la regin sur, comprendida por Arequipa y
Moquegua (Perea, Dorich, & Bjelic, 2008). Por el puerto de Ilo, se desembarcan 98,230

28

TMB de anchoveta para harina y 1,557 TMB de recursos hidrobiolgicos para enlatado
(ProInversin, 2008).
La PEA en la regin, de acuerdo con la actividad econmica, se concentra
principalmente en los sectores agrcola y comercio, los cuales representan, en conjunto,
el 47.1% del total.
Tabla 10 Poblacin Econmicamente Activa por Sector al 2008
Poblacin Econmicamente Activa por Sector al Ao 2008
Actividad

Agricultura
Comercio
Industria
Servicios
Construccin
Minera
Hogares
Otros
Total

PEA ocupada 2008

30,026
13,758
6,507
6,414
5,206
2,324
1,116
27,609
92,959

32%
15%
7%
7%
6%
3%
1%
30%
100%

Nota. Tomado de Estadsticas Regin Moquegua, de ProInversin, 2008. Recuperado de

http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=3320

El promedio de aos de estudio alcanzado por la poblacin es de 10.31 aos. A

nivel nacional, dicha cantidad es representativa si es comparada con respecto a Lima y
Callao, nmero uno en el ranking nacional, con un promedio de 10.76 aos. Asimismo,
el porcentaje de analfabetismo corresponde al 7% comparado con el 6.29% de Arequipa
y el 3.74% de Lima y Callao. El porcentaje de graduados de universidades pblicas y
privadas corresponde a 4% del total de la poblacin. En Moquegua, se imparte
enseanza en tres tipos de educacin superior: (a) pedaggica, (b) tecnolgica, y (c)
universitaria. En la regin, solo existe la Universidad Moquegua, la cual cuenta con las
siguientes carreras: (a) Ingeniera Agroindustrial, (b) Ingeniera Mecnica, (c)

29

Ingeniera de Sistemas e Informtica, (d) Ingeniera Civil, (e) Derecho, (f) Contabilidad,
(g) Educacin Primaria, (h) Ingeniera Comercial, (i) Obstetricia, y (j) Enfermera.
Con relacin a la infraestructura de soporte, el principal proyecto lo constituye la
integracin vial que une los ocanos Pacfico y Atlntico, desde el puerto de Ilo hasta el
puerto Santos, en Brasil. Asimismo, destaca el corredor de integracin con Bolivia,
cuya ruta abarca desde Ilo hasta La Paz. Por ltimo, existen dos corredores costeros: el
primero integra el puerto de Ilo con la ciudad de Tacna, y el segundo conecta el puerto
de Ilo con el puerto de Matarani (GRM, 2005). Por otro lado, Moquegua mantiene
395 km asfaltados de la Red Vial Nacional, que representan el 3.4% del total, y, de esta
manera, se ubica en el puesto 15 en el ranking de red vial del ndice de Competitividad
Regional del Per (CENTRUM Catlica, 2010). Con relacin a la infraestructura
portuaria, en Ilo se encuentran seis muelles administrados por (a) SCCP, exclusivo para
el comercio de minerales; (b) ENAPU, para carga en general, (c) ENERSUR que opera
transportando carbn, (d) Consorcio Terminales S.A. que moviliza hidrocarburos, y
finalmente (e) Tramarsa S.A. cuya carga principal constituye aceite de pescado. Es
importante mencionar que el muelle de ENERSUR S.A., posee el calado ms profundo
a nivel nacional, correspondiente a 66 pies. Actualmente, Moquegua se encuentra en el
puesto seis a nivel nacional con relacin a la carga exportada de acuerdo con terminales
portuarios, y los volmenes entre el ao 2007 y el 2009 han descendido de 234 TM a
141 TM (CENTRUM Catlica, 2010).
Con respecto a la infraestructura aeroportuaria, la regin cuenta con (a) el
aeropuerto Hernn Tucke Podest, ubicado en Moquegua, y (b) el aeropuerto de Ilo.
Ambos no prestan el servicio comercial. Por otro lado, SPCC opera en dos aeropuertos
privados: (a) Pacocha, y (b) Cuajone.

30

Por ltimo, CETICOS Ilo est constituido por cuatro empresas que realizan
operaciones de reparacin y reacondicionamiento de vehculos usados. Las instalaciones
actualmente se encuentran subutilizadas, a un 10% de su capacidad instalada (GRM,
2005).
3.2.2 Condiciones de la demanda.
El PBI de la regin Moquegua en el ao 2009 ascendi a S/.2,348 millones, lo
que representa el 1.2% del PBI nacional. El sector manufacturero representa el 24.9%
del PBI de la regin, mientras que el sector minera el 24.1% (INEI, 2010).
Tabla 11 Producto Bruto Interno por Sector, 2009
Producto Bruto Interno por Sector al Ao 2009
Sector
Manufactura
Minera
Construccin
Otros servicios
Comercio
Electricidad y agua
Servicios gubernamentales
Agricultura, caza y silvicultura
Transporte y comunicaciones
Restaurantes y hoteles
Pesca
Total

Participacin
24.9%
24.1%
11.9%
10.1%
8.4%
5.4%
5.2%
4.6%
3.2%
1.1%
1.0%
100.00%

PBI
584,721
565,935
279,445
237,176
197,255
126,807
122,111
108,021
75,145
25,831
23,483
2348,279

Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de Principales Indicadores Departamentales 2006-2009, de INEI, 2010.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0915/libro.pdf

Con respecto al sector minero, el potencial de demanda se encuentra asociado a

(a) fundicin de cobre, (b) refinado de oro, y (c) refinado de molibdeno. La demanda de
los mencionados productos se direcciona fundamentalmente a mercados internacionales.
En el presente sector, tambin destaca la produccin de harina de pescado, la cual se
destina al extranjero al igual que los productos antes mencionados (GRM, 2005).

31

El sector minero produce los siguientes minerales: (a) cobre, (b) molibdeno, (c)
plata, y (d) oro. En el ranking nacional, Moquegua es el principal productor de
molibdeno, con 5,293 TMF, lo que representa el 43.1% de la produccin nacional del
mineral. El sector se encuentra orientado bsicamente al mercado extranjero, y est
representando por dos organizaciones principales y por una agrupacin de pequeos
productores mineros. Entre ellos tenemos: (a) SPCC, con operaciones en la mina
Cuajone; (b) Arautani S. A. C. en la mina Santa Rosa, cuya produccin se fundamenta
en el cemento, oro, plata, zinc y tierra diatomita; y (c) la pequea minera, basada en
productos no metlicos como yeso, arcilla, marmolina y zilina (GRM, 2005). Cabe
destacar el inicio de operaciones de Anglo American Quellaveco en el ao 2014, cuya
produccin se concentrar en cobre y molibdeno.
Moquegua adolece de innovacin en los modelos de negocio de sus empresas.
De acuerdo con el ICRP (CENTRUM Catlica, 2010), se configura, en el ao 2009,
como la regin donde los empresarios no se esfuerzan permanentemente por crear
nuevos productos o servicios, y se ubica en el ltimo lugar del ranking nacional. Ello
conlleva a inferir que los consumidores locales no son muy exigentes en la satisfaccin
de sus necesidades. Asimismo, existe desidia por parte de las empresas para mejorar
constantemente sus tcnicas y procesos. En el ranking nacional, se ubica en el puesto 21
(CENTRUM Catlica, 2010). El mercado local est representado por 169,365
pobladores, nmero reducido en comparacin con otras regiones, debido a que solo
representa el 0.6% del la poblacin nacional (INEI, 2010). Tal como se mencion en el
apartado anterior, Moquegua mantiene el PBI per cpita ms elevado en el pas; sin
embargo, esto no est asociado directamente a la demanda local (GRM, 2005).

32

Bsicamente, este indicador se explica por la inversin privada y exportaciones de

SPCC.
3.2.3 Sectores afines y auxiliares.
Entre los sectores afines y auxiliares que forman parte del proceso productivo,
que permiten la innovacin y mejora, tenemos los siguientes: (a) proveedores de
actividades profesionales y tcnicas, (b) transporte y almacenamiento, y (c) actividades
de comercio al por mayor y menor. Con respecto a las actividades profesionales, en el
ao 2008, se han contabilizado 208 establecimientos, mientras que, en las actividades
de transporte y almacenamiento, se han censado 155 establecimientos. Las actividades
de transportes y comunicaciones representan el 7.5% de la PEA. Adicionalmente, se han
registrado 3,884 establecimientos dedicados al comercio, que constituyen el 57.5% del
total de establecimientos en la regin. Cabe indicar que la presente actividad aglomera
el 15.1% de la PEA. Resulta importante mencionar que las actividades financieras y de
seguros no se encuentran muy desarrolladas, y solo se registran seis establecimientos
del ramo en funcionamiento en la regin (INEI, 2010). Asimismo, el total de crditos y
depsitos solo representa el 16% del PBI regional (CENTRUM Catlica, 2010). Con
respecto a las empresas investigadoras de mercado y asesora empresarial, el mbito de
accin de las mismas es limitado, debido a que las empresas instaladas corresponden a
filiales de Lima. En tal sentido, las mineras y pesqueras no solicitan directamente dichos
servicios. Con relacin a los servicios tursticos, no existe promocin intensiva de la
actividad (GRM, 2005). Predominantemente, existen hoteles de una, dos y tres estrellas.
Niveles superiores de alojamientos y albergues no operan en la regin (CENTRUM
Catlica, 2010). Por ltimo, persisten las deficiencias en recursos necesarios para la

33

formacin de cmulos. El suministro de agua es restringido, y la energa presenta

elevados costos (GRM, 2005).
3.2.4 Estrategia, estructura y competencia.
La minera y pesquera representan las principales actividades econmicas de la
regin. Las empresas exportadoras de harina y aceite de pescado estn constituidas por
(a) Hayduk S. A., (b) Austral Group S. A., (c) Rub Arpes, (d) EPROMAR S. A., y (e)
PROMASA S. A.; mientras que la principal empresa minera corresponde a SPCC. Las
organizaciones mineras se abastecen de capital humano calificado y de adecuado
soporte tecnolgico. A pesar de ello, existen an carencias, debido a que no existe
integracin entre las mineras y las pequeas y medianas empresas de la regin, como
proveedoras de insumos, maquinaria, equipos, y asesora. Las empresas relacionadas
con la agricultura y turismo mantienen prcticas empresariales sin orientacin hacia el
desarrollo. Los mencionados sectores se caracterizan por un alto potencial, con
capacidad para generar integraciones verticales u horizontales que representen la base
para el desarrollo de cmulos (GRM, 2005).
Al comparar el desempeo entre provincias de la regin Moquegua, se observa
que Ilo cuenta con un mayor dinamismo en comparacin con Mariscal Nieto y General
Snchez Cerro. Ilo concentra mayor actividad comercial con 3,651 establecimientos, lo
que representa el 54.03% del total de la regin (INEI, 2010). No solo destaca Ilo por
actividades comerciales, sino tambin por actividades mineras, dado que las
instalaciones de SPCC operan en la provincia. En tal sentido, Ilo se constituye como el
principal dinamizador de la regin.

34

3.3 Anlisis Competitivo del Puerto de Ilo

La competitividad es la capacidad para competir o la rivalidad para la
consecucin de un fin, definicin segn la Real Academia Espaola [RAE] (2010). Por
otro lado, Velazco y Heredia sealan que actualmente ya no se compite entre empresas,
sino que, como consecuencia de (a) la globalizacin, (b) el desarrollo tecnolgico, y de
(c) las telecomunicaciones, se compite entre (a) cadenas empresariales, (b) regiones y
(c) pases (Aguilar, Benavides, Peralta, Martnez, & Morales, 2006).
3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario.
Para el presente anlisis, se ha usado el modelo de las cinco fuerzas, de Porter,
debido a que es la base para analizar (a) la situacin estratgica, (b) la posicin del
puerto, (c) el mercado en el que opera, y (d) la intensidad de la competencia. Para
comenzar el anlisis, es necesario ubicar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
la industria; en el caso especfico del Per, el sistema portuario se ubica en etapa de
desarrollo o crecimiento. Esta afirmacin se sustenta en las expectativas de crecimiento
del pas como consecuencia del desarrollo de la economa de los ltimos aos. Por otro
lado, se sabe que, a travs del mar, se realizan el 95% de los negocios globales
(DAlessio, 2008). Asimismo, el puerto de Ilo pertenece a una industria fragmentada,
dado que existe una gran cantidad de puertos martimos en el pas y en la regin
continental, los cuales se localizan a lo largo del litoral del ocano Pacfico.
3.3.2 Nuevos participantes.
El puerto de Ilo pertenece al Sistema Portuario Nacional (SPN). Los puertos que
conforman el SPN, en su mayora, los administra el Estado a travs de ENAPU. Las
barreras de entrada para la construccin de nuevos puertos estaran dadas por la poltica
gubernamental de desarrollo portuario y que, segn el Plan Nacional de Desarrollo

35

Portuario, comprende solo el mejoramiento de la infraestructura y la rehabilitacin de

las instalaciones de los actuales puertos (APN, 2005). En tal sentido, no habra
posibilidad de ingreso de un nuevo competidor; sin embargo, siempre existe la
posibilidad de que el sector privado pueda ingresar con la construccin de un nuevo
puerto. Las barreras de entrada para el sector privado estn dadas bsicamente por los
requerimientos de capital, debido a los elevados niveles de inversin que se exigen para
el desarrollo de la infraestructura portuaria. Adicionalmente, se necesita el desarrollo de
infraestructura complementaria al puerto: (a) vas de acceso asociadas a carreteras,
ferrocarriles, aeropuertos; (b) instalaciones logsticas; y (c) almacenamiento de grandes
dimensiones. Dicha infraestructura permite un adecuado manejo de los servicios
portuarios a travs de economas de escala, y con ello se facilita la obtencin de altos
niveles de competitividad en la regin. Por otro lado, resulta poco probable que se
construya un nuevo puerto en un futuro cercano; sin embargo, la poltica de
concesiones, as como la promocin de la inversin privada constituyen dos
herramientas que posibilitan a las empresas privadas la gestin de los puertos en
bsqueda de que estos sean su autosostenibilidad (APN, 2005).
Entre otras barreras de entrada tenemos las economas de escala, pues se necesita
que los servicios portuarios sean altamente eficientes en el manejo de la carga.
Actualmente, el puerto de Ilo est operando por debajo de su capacidad; sin embargo,
con una adecuada promocin comercial que conduzca consecuentemente a un
incremento de la demanda, ser necesario elevar los niveles de eficiencia actuales. La
marca Callao como principal puerto peruano representa una fuerte barrera de entrada
para nuevos competidores. Al igual que el puerto de Ilo, el puerto del Callao tambin
viene operando por debajo de su capacidad instalada (APN, 2005).

36

3.3.3 Competidores.
Los terminales portuarios peruanos cuentan con caractersticas establecidas en
los estndares internacionales para puertos de segunda generacin. Se caracterizan (a)
por mantener servicios limitados a carga y naves, (b) por contar con industrias
vinculadas a la actividad portuaria, y (c) por constituir un centro de actividad comercial
e industrial (Aguilar, et l., 2006); adems, (d) practican estrategias de desarrollo y
modernizacin, y (e) existe relacin con la ciudad y sus usuarios (APN, 2005).
La profundidad de las aguas representa uno de los factores que influye en la
rivalidad entre los puertos. En el caso del Per, el calado promedio es de 10.97 m, lo
que imposibilita la recepcin de naves de mayor envergadura. Sus rivales, todos ellos
ubicados en el Pacfico Sur, como (a) Cartagena y Buenaventura en Colombia, alcanzan
los 14 m de profundidad, (b) Guayaquil y Puerto de Manta en Ecuador alcanzan entre
10 m y 11 m de profundidad, respectivamente, y, finalmente, (c) San Antonio en Chile
alcanza los 12 m de profundidad. Otro factor que afecta la rivalidad entre los puertos es
la infraestructura portuaria: para el caso peruano, se considera antigua y deteriorada en
la mayora de sus puertos. A pesar de ello, se han hecho algunos esfuerzos por
modernizarlos, especialmente en el puerto de Callao (APN, 2005).
La industria de carga portuaria ha crecido por encima del 100% en los aos 1992
y 2009 entre los Estados Unidos, Amrica Central y Amrica del Sur, aunque se
presenta un mayor crecimiento de Amrica Central, que cuenta actualmente con una
participacin del 28.5% (American Association of Port Authorities [AAPA], 2010). Por
otro lado, el sistema portuario de Amrica del Sur comprende 214 puertos, y de ellos
ms del 50% se ubican en las costas del ocano Pacfico; sin embargo, los puertos del
ocano Atlntico presentan mayor movimiento en volumen de contenedores. Brasil

37

presenta la mayor participacin en el movimiento de contenedores, seguido de Chile,

Argentina, Colombia, Per, Venezuela y Ecuador.
Ecuador, 6.24%

Uruguay, 3.67%

Venezuela,
7.29%

Per, 7.45%

Paraguay,
0.04%

Brasil, 36.49%

Argentina,
9.61%
Colombia,
11.76%

Chile, 17.45%

Figura 1. Distribucin porcentual del movimiento de contenedores de Sudamrica.

Tomado del Ranking 2009 de Actividad Portuaria de Contenedores en Amrica Latina
y el Caribe, por la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), 2010.
Recuperado de http://www.eclac.cl/cgibin/getprod.asp?xml=/Transporte/noticias/noticias/8/38828/P38828.xml&base=/tpl/topbottom.xsl

El puerto del Callao se ubica en la novena posicin del ranking de actividad

portuaria de contenedores en Amrica Latina y el Caribe del ao 2009, seguido del
puerto de Paita en el puesto 52 y del puerto de Ilo en el puesto 86. A nivel nacional, en
cuanto a la participacin en el movimiento de contenedores, el puerto del Callao ocupa
el primer lugar, el en el ao 2008 represent 86.4%, mientras que, en el ao 2009, el
91.3%, seguido del puerto de Paita con 10% en el ao 2008 y 7.1% en el ao 2009; en
tercer lugar, figura el puerto de Ilo, con 2.5% en el ao 2008 y 0.8% en el ao 2009. Se
debe tener en cuenta que, en el ao 2009, el movimiento de contenedores se redujo en
casi 14% (CEPAL, 2010). Se evidencia que el puerto del Callao concentra el 91.32% de
movimiento de contenedores, a pesar de no operar con su mxima capacidad, al igual
que los dems puertos nacionales. El puerto de Paita se ubica en un segundo lugar con

38

7.14%; mientras que el puerto de Ilo se posiciona en un tercer nivel con un movimiento
de contenedores por debajo del 1% a nivel nacional (ENAPU, 2010a).

Figura 2. Distribucin del movimiento de contenedores de Per en TEU.

Para el ao 2010, no se cuenta con la informacin del puerto de Paita, ya que este se
concesion y dej de ser administrado por ENAPU. Tomado de Estadsticas, por
ENAPU, 2010a. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp
El Per presenta elevados costos de fletes de transporte comparados con los
dems pases de Amrica del Sur. Las naciones de (a) Brasil, (b) Argentina, (c) Chile, y
(d) Colombia presentan costos de fletes menores (CEPAL, 2003). Sin embargo, la
tendencia en Amrica del Sur es a la baja (CEPAL, 2009). Especficamente en el Per,
los operadores privados tienen mayor eficiencia que ENAPU, por lo que sus costos de
fletes y operacin son menores (APN, 2005). ENAPU regula las tarifas generales de los
precios de los servicios portuarios y fletes (ENAPU, 2010b).

39

Los servicios portuarios en el Per son dirigidos principalmente a la carga y a las

naves, similares a los que ofrecen los dems puertos de la regin. Segn el tipo de
carga, se prestan servicios de (a) contenedores, (b) mercanca en general no
contenedorizada, (c) granel slido, (d) granel lquido y (e) carga rodante. El puerto de
Ilo y otros muelles privados brindan los cinco tipos de servicios portuarios, es decir,
constituyen puertos multipropsito (ENAPU, 2010a).
El puerto de Ilo, tras la reciente firma de un nuevo acuerdo binacional con
Bolivia, se ha visto beneficiado por la publicidad y cobertura que se ha dado a la noticia.
Asimismo, las posibilidades de desarrollo portuario se han visto favorecidas, pues
Bolivia planea tener una flota de buques en dicho puerto. Su principal competidor en el
pas sera el puerto de Matarani, debido a su ubicacin geogrfica cercana en la que se
encuentran ambos puertos.
Los competidores son diversos si consideramos a todos aquellos que se
encuentran en Amrica del Sur, en el litoral del ocano Pacfico; los principales puertos
competidores chilenos seran (a) Valparaso, (b) San Antonio, (c) Iquique, (d) Arica, y
(e) Antofagasta, por la cercana y ubicacin. En el caso de Ecuador, tenemos el puerto
de Guayaquil, y, en Colombia, el de Cartagena.
Los riesgos en este sector son mnimos, excepto aquellos relacionados a
amenazas de la naturaleza como terremotos, maremotos, etctera. Por el lado econmico
y de estabilidad poltica, el Per representa un pas atractivo, que lo convierte en una
economa atractiva para las inversiones privadas.
En el puerto de Ilo, existe un nico operador del puerto de propiedad y uso
pblico, que es ENAPU, mientras que existen dos operadores privados adicionales que

40

administran los muelles de SPCC y ENERSUR. La poltica actual de puertos busca

otorgar en concesin los puertos peruanos.
El Terminal Portuario de Ilo, de acuerdo con el Diagnstico y Propuesta de
Poltica Regional Portuaria y CETICOS Ilo 2004, no alcanza los montos mnimos de
carga (180,000 TM) para cubrir sus costos operativos, y genera, de esta manera, una
prdida anual de alrededor de 1 milln de dlares con una capacidad instalada ociosa
del 90% (MINCETUR, 2006).
Segn el Plan Maestro de Facilitacin de Comercio Exterior 2004, el puerto de
Ilo debe posicionarse como puerto especializado en contenedores, y Matarani como
puerto especializado en granos. Ambos puertos deben proyectarse hacia el eje BoliviaBrasil-Paraguay (MINCETUR, 2006).
3.3.4 Proveedores.
Con respecto a los proveedores de mano de obra, en el Per, en general, y en la
ciudad de Moquegua, existe desempleo, y solo 67.35% de la poblacin en edad de
trabajar desempea labores (CENTRUM, 2010). En tal sentido, la negociacin con los
trabajadores estara a favor del operador del puerto, pero se torna cada vez ms difcil si
se requiere contar con colaboradores tcnicamente entrenados o con habilidades
especiales, dado que el grado de especializacin en los servicios portuarios es elevado.
En los grandes puertos, se est usando la automatizacin para incrementar la eficiencia
portuaria y evitar la contratacin de ms personal.
En general, la negociacin con los proveedores no representa una amenaza, dado
que el acceso a la adquisicin de los insumos no presenta dificultades. Sin embargo, la
estructura de costos de la mano de obra, en el caso del Per, representa una barrera para
las inversiones extranjeras, debido al alto costo laboral comparado con los pases de

41

Amrica latina y China. La calidad de la mano de obra es otro aspecto importante: en el

Per, se invierte muy poco en la capacitacin y desarrollo de los trabajadores.

Figura 3. Costos no salariales en Amrica Latina

Expresado como porcentaje del salario. Tomado de La Regulacin del Mercado
Laboral en Per, por Jaramillo, 2004. Recuperado de
http://www.grade.org.pe/download/pubs/MJRegulacion%20del%20Mercado%20Laboral%20en%20Per%C3%BA.pdf
3.3.5 Sustitutos.
Los sustitutos no representan una amenaza, debido principalmente a los altos
costos que representa transportar carga por otros medios de transporte. Por otro lado, el
volumen de carga transportada por va martima es considerable, mientras que, a travs
de otros medios de transporte, es ms reducida. Una alternativa en el continente sera el
tren; sin embargo, el presente medio de transporte tiene ciertas limitaciones por el
volumen de carga. La propensin a utilizar puertos alternativos por parte de los clientes
es relativamente baja, debido a la ubicacin geogrfica del puerto o, en su defecto,
por el destino de la carga, y los clientes decidirn independientemente de los costos el
puerto que mejor se adapte a sus necesidades. A pesar de ello, los clientes tomarn en

42

cuenta, adems, las vas de acceso al puerto y la disponibilidad de mquinas y vehculos

que se encarguen de transportar la carga hacia su destino final al interior del territorio.

3.3.6 Compradores.
Al igual que los proveedores, los precios no determinan el uso del puerto. La
informacin que se brinde respecto de servicios y facilidades de acceso juega un rol
preponderante, dado que los clientes tendrn un mayor conocimiento en relacin con la
oferta, y decidirn por aquella que satisfaga sus necesidades portuarias. De igual
manera, la calidad de los servicios portuarios y el rendimiento pueden influenciar en la
decisin de uso del puerto.
Los compradores no se vern afectados al utilizar un puerto u otro, debido a que
el acceso a los puertos, en la actualidad, es prcticamente inmediato. Asimismo, cuentan
con capacidad instalada ociosa, y, en caso de existir algn retraso o espera para acceder
al muelle, este respondera bsicamente a factores naturales, como mareas altas, por
ejemplo. Los problemas de infraestructura y la ineficiente gestin han generado que el
Terminal Portuario de Ilo pierda participacin en el movimiento de la carga con
direccin al ocano Pacfico frente al Terminal Portuario de Matarani y frente a los
puertos del norte de Chile (MINCETUR, 2006).
El anlisis de competitividad anterior permite inferir sobre las amenazas de
puertos competidores en la zona de influencia, los cuales pueden aprovechar el
potencial de comercio con Bolivia y Brasil. En el puerto de Ilo, existe carencia de
infraestructura relacionada a almacenes y espacio para expandirse. La tendencia
mundial a usar naves de mayor tamao como Panamax agudiza an ms la situacin,
dado que se necesita inversin en calado para soportar este tipo de naves. Debe tomarse

43

especial atencin a los competidores como (a) Matarani, (b) Iquique, (c) Arica, y (d)
Antofagasta, pues cuentan con recursos y desarrollan procesos eficientes que permiten
su desarrollo.
3.4 Anlisis del Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico
(PESTE)
Los factores externos claves se evalan con un enfoque integral y sistemtico,
realizando un anlisis de las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas,
ecolgicas y competitivas (DAlessio, 2008).
3.4.1 Anlisis poltico, gubernamental y legal.
El mundo moderno est en un proceso de transicin histrica, que comenz con
la cada del Muro de Berln en 1988, la culminacin de la Guerra Fra y la separacin de
la Unin Sovitica tras la perestroika; el mundo dej de ser bipolar y se convirti en uno
multipolar. Algunas pases han dado avances considerables en su desarrollo econmico,
impulsados por la globalizacin, regionalizacin, posnacionalizacin y localizacin
(Rocha, & Morales, 2008). Otros han comenzado a mostrar ciertos avances, como en el
caso del Per, pero an persisten en muchos pases los altos niveles de pobreza y de
desigualdad social, y Latinoamrica es una de las regiones con ndices elevados (PNUD,
2010).
Los pases del mundo estn en un proceso de integracin regional (ver Figura 4),
y esta situacin ha influenciado en estos para que traten de adaptarse rpidamente a las
exigencias del mundo globalizado, poniendo especial nfasis en la democracia, los
derechos humanos y derechos nacientes regionales y globales. Algunas organizaciones
mundiales como la ONU tambin estn en proceso de transformacin y, en ocasiones,
no logran atender las necesidades que exigen la globalizacin y regionalizacin,

44

condicionada a veces por las expectativas de los Estados Unidos. Asimismo, han
aparecido organizaciones de carcter global, como la Organizacin Mundial del
Comercio (OMC), la Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI) y el
Tribunal Penal Internacional (TPI) y otros organismos de carcter regional. Las
relaciones entre pases se centran en la economa y el comercio que entre ellos puedan
generar y aprovechar, y estas relaciones se sellan con acuerdos comerciales. Esta
prctica no solo se circunscribe al mbito pas, sino tambin al regional y global, como
en el caso peruano, que ha firmado una serie de tratados de libre comercio
recientemente (Rocha, & Morales, 2008).
A continuacin se muestra la Tabla 12, donde se detalla la lista de tratados de
libre comercio ms importantes en el mundo:

45

Figura 4. Sistema de integracin en el mundo.

Tomado de El Sistema Poltico Internacional de Post-Guerra Fra y el Rol de las Potencias Regionales Mediadoras, por Rocha, A., &
Morales, D., 2008, Espiral, Estudios sobre Estado y Sociedad, 15(43). Recuperado de
http://148.202.18.157/sitios/publicacionesite/pperiod/espiral/espiralpdf/espiral43/23_75.pdf

46

Tabla 12 Tratados de Libre Comercio ms Importantes del Mundo

Tratados de Libre Comercio Ms Importantes del Mundo
Siglas
NAFTA

Tratado
North American Free Trade Agreement (o Tratado de Libre Comercio
de Amrica del Norte).

ALADI

Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio.

CARICOM

Caribbean Community (o Comunidad Caribea).

SICA

Sistema de Integracin Centroamericano.

CAN

Comunidad Andina.

MERCOSUR Mercado Comn del Sur.

EFTA

European Free Trade Association (o Asociacin Europea de Libre

Comercio).

UE

Unin Europea.

UMA

LUnion du Maghreb Arabe (o Unin del Magreb rabe).

ECOWAS

Economic Community of West African States (o Comunidad

Econmica de Estados de frica Occidental).

CEEAC

Communaut conomique des tats de lAfrique Centrale (o

Comunidad Econmica de los Estados de frica Central).

COMESA

Common Market of Eastern and Southern Africa (o Mercado Comn

del Este y Sur de frica).

SADC

Southern African Development Community (o Comunidad de

Desarrollo de frica Austral).

CEI

Comunidad de Estados Independientes.

SAARC

South Asian Association for Regional Cooperation (o Asociacin

Sudasitica para la Cooperacin Regional).

ASEAN

Association South Eastern Asian Nations (o Asociacin de Naciones

del Sureste Asitico).

PARTA

Pacific Regional Trade Agreement (o Tratado de Comercio Regional

del Pacfico).

47

El posicionamiento o hegemona econmica en Amrica la encabeza Estados

Unidos, que trata de refundar su poder regional y global basndose en el ejercicio de su
supremaca sobre otros pases, seguido de Canad, Mxico y Brasil, que se han
posicionado regionalmente, el primero de ellos en Amrica Central y el segundo en
Amrica de Sur. Estos ltimos se caracterizan por contar con los suficientes recursos
para organizar, liderar y dar orden regional, y son capaces de generar integracin
regional, y su influencia natural es hacia los pases vecinos. Ambas potencias regionales
estn de alguna forma condicionadas a las proyecciones geopolticas y geoeconmicas
que despliegue el lder del continente americano, y Brasil es menos influenciado que
Mxico (Rocha, & Morales, 2008).
La multipolaridad del mundo se puede apreciar en la Figura 5, all se muestran
los polos de desarrollo mundial ms sobresalientes, que, segn proyecciones, pasarn a
liderar la economa mundial en los prximos 40 aos. All se muestra a los pases
miembros del BRIC: (a) Brasil, (b) Rusia, (c) India, y (d) China as como a los pases
miembros por el grupo Next Eleven: (e) Bangladesh, (f) Egipto, (g) Indonesia, (h) Irn,
(i) Corea, (j) Mxico, (k) Nigeria, (l) Pakistn, (m) Filipinas, (n) Turqua, y Vietnam.
Proyecciones realizadas al 2050 prevn que los BRIC, llamados pases
emergentes, pueden convertirse, en conjunto, en la fuerza econmica ms grande del
mundo (Wilson, & Purushothaman, 2003), sobrepasando el poder econmico del grupo
G7 conformado por (a) Estados Unidos, (b) Japn, (c) Alemania, (d) Italia, (e) Francia,
(f) Reino Unido, y (g) Canad, tal como se aprecia en la Figura 6, que muestra las
proyecciones realizadas al 2050, en donde tambin se considera la aparicin del grupo
de los N-11, cuyas proyecciones de desarrollo son consideradas por algunos como ms
importante inclusive que los BRIC (Wilson, & Stupnytska, 2007).

48

Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo.

Tomado de The N-11: More Than an Acronym, por Wilson, D., & Stupnytska, A., 2007. Recuperado de
http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-march%20'07-goldmansachs.pdf

49

Figura 6. Proyeccin del PBI al ao 2050 y proyeccin de la demanda al ao 2050.

Tomado de The N-11: More Than an Acronym, por Wilson, D. & Stupnytska, A., 2007.
Recuperado de http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dreammarch%20'07-goldmansachs.pdf
En la ltima dcada, los BRIC han sido responsables de una tercera parte del
crecimiento del PBI mundial (36.3%) en trminos de Power Purchasing Parity (PPP) y se
espera que, en los prximos diez aos, esta tendencia contine. Asimismo, se prev que
millones de personas pasarn a formar parte de la clase media, principalmente en India y
China, con ingresos anuales promedio de entre US$6,000 y US$30,000. Esto indudablemente
afecta la demanda de productos que estos pases importan, la distribucin por categoras de
producto se aprecia en la Figura 7 (Wilson, Kelston, & Ahmed, 2010).

50

Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categoras.

Tomado de Is this the BRICs Decade?, por Wilson, D., Kelston, A., & Ahmed, S., 2010.
Recuperado de http://www2.goldmansachs.com/ideas/brics/brics-decade-doc.pdf
La crisis financiera internacional provoc que, en el 2008 y en el 2009, el crecimiento
econmico que vena experimentado Brasil y Rusia retroceda en casi tres puntos porcentuales
como consecuencia de la recesin mundial (ver Figura 8). Sin embargo, para el ao 2010, las
proyecciones son alentadoras y prevn una recuperacin del crecimiento econmico,
inclusive por encima de Estados Unidos y la Zona Europea. Norbert Walter (2010) seala que
mientras que Estados Unidos y la Unin Europea se ocupen de las correcciones del sistema
para que la estructura econmica funcione y los niveles de endeudamiento se reduzcan, en los
BRIC las inversiones y comercio seguirn creciendo. En lo que respecta a India y China,
ambos seguirn creciendo segn las proyecciones; Rusia basa su crecimiento principalmente
en la demanda de gas, crudo y metales; mientras que Brasil basa su crecimiento en el
consumo interno, limitado de cierta manera por la infraestructura y el sistema de propiedad
de la tierra que actualmente tiene (Bhme, & Bolvar, 2010).

51

VR China

Indien

12%

Brasilien

10%

Russland

8.0%

8%

8.7%

9.5%
USA

6.7%
5.7%

6%

5.0%

Euro-Zone

4%

3.0%

2%

0.8%

0%
-0.2%
-2.4%

-4%

-10%
Quelle: DW-Recherche

2010

2009

2010

2010

2009

2010

2009

2010

2009

2010

-8%

-4.1%

2009

-6%

2009

-2%

-7.9%
* Prognostizierte Zahlen

DW

Figura 8. Crecimiento econmico de los pases del BRIC en comparacin con EE. UU. y la
Zona Euro.
Tomado de BRIC: los Estados de la Futura Elite Econmica Mundial?, por Bhme, H., &
Bolvar, L., 2010. Recuperado de http://www.dw-world.de/dw/article/0,,5466412,00.html
El Per forma parte de los acuerdos de libre comercio de la CAN y ALADI, y tambin
firm importantes convenios como (a) la Ley de Promocin Comercial Andina y
Erradicacin de Drogas (ATPDEA) con Estados Unidos, con la intencin de mejorar las
relaciones comerciales, apoyar el proceso democrtico y luchar contra el narcoterrorismo; (b)
el TLC con Estados Unidos, que promueve el intercambio comercial entre ambos pases; (c)
el TLC con Chile, que an est pendiente de ratificacin por el Poder Legislativo de ambos
pases; (d) el TLC con Tailandia, que promueve el intercambio comercial de al menos el 75%
de productos peruanos, y que es un tratado que abre las puertas al gigantesco mercado
asitico; (e) el TLC con China, que, al igual que los anteriores, abre las puertas del mercado
chino a los productos peruanos; y (f) otros TLC con Canad y la Unin Europea, entre otros
acuerdos comerciales que se encuentran en negociacin con otros pases, en el que resalta
Corea.

52

Con el Tratado de Asuncin, firmado del 26 de marzo de 1991, las Repblicas de

Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay crearon el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR)
buscando integrar los Estados a travs de la libre circulacin de bienes, servicios, factores
productivos, el establecimiento de un Arancel Externo Comn (AEC) y la adopcin de una
poltica comercial comn, la coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales, y la
armonizacin de legislaciones en las reas pertinentes.
Durante los ltimos aos, el pas ha experimentado una estabilidad poltica relativa a
consecuencia del buen desempeo econmico. Sin embargo, en pases de la regin, han
reaparecido tendencias socialistas, como en el caso de Venezuela, con Chvez, y Bolivia, con
Evo Morales, que impulsan el surgimiento de tendencias afines dentro del mbito peruano y
que han logrado politizar el ambiente y captar la atencin de una parte de la ciudadana. El
panorama para los prximos aos es, pues, incierto ante las prximas elecciones
presidenciales que se avecinan.
En el ao 2003, se promulg la Ley N. 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional,
con la finalidad de promover el desarrollo y competitividad de los puertos, (a) facilitar el
transporte multimodal, (b) modernizar los puertos, y (c) desarrollar cadenas logsticas que
existen en los terminales portuarios. Esta ley contempl tambin
la creacin de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) para ser el ente que desarrolle el
Sistema Portuario Nacional y fortalezca la competitividad del mismo (APN, 2010b).
En los aos 2001 y 2005, se publicaron las leyes del Sistema Nacional de Evaluacin
de Impacto Ambiental (N.o 27446) y la Ley General del Ambiente (N.o 28611),
respectivamente, con el fin de sentar las bases de la gestin ambiental peruana mediante el
ordenamiento del marco institucional y la creacin de la Autoridad Ambiental Nacional.
La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) es el
organismo encargado de administrar y controlar el trfico internacional de mercancas dentro

53

del territorio y de recaudar los tributos aplicables. Este ente basa sus funciones en diversas
normativas, entre las que se encuentran (a) el Texto nico Ordenado de la Ley General de
Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N. 129-2004-EF, publicado el 12 de septiembre
del 2004 y norma modificatoria, (b) la Ley General de Aduanas, aprobada por Decreto
Legislativo N. 1053, publicada el 27 de junio del 2008; (c) el Reglamento de la Ley General
de Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N. 010-2009-EF, publicado el 16 de enero del
2009; (d) la Ley de los Delitos Aduaneros, (e) la Ley N. 28008, publicada el 19 de junio del
2003, y norma modificatoria, (f) el Texto nico Ordenado del Cdigo Tributario, aprobado
por Decreto Supremo N. 135-99-EF, publicado el 19 de Agosto de 1999, y normas
modificatorias; (g) el Acuerdo relativo a la aplicacin del Artculo VII del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de la OMC de 1994, aprobado por Resolucin
Legislativa N 26407 publicada el 18 de diciembre de 1994, entre otras.
En octubre de 2010, los presidentes de Per y Bolivia firmaron la Declaracin de Ilo,
que sella el proceso de integracin entre ambos pases. En este acuerdo, el Per brinda a
Bolivia: (a) acceso permanente al mar a travs del puerto de Ilo; (b) ampliacin de la zona
franca industrial denominada ZOFIE, en donde se aplicar un rgimen especial aduanero,
tributario, laboral y de seguridad social; y (c) una zona turstica (mar Bolivia) cuyas
operaciones tambin estarn sujetas a exoneraciones de impuesto a la renta, impuesto
selectivo al consumo, impuesto general a las ventas y el impuesto de promocin municipal,
entre otras concesiones y beneficios para el gobierno boliviano, como para las personas
naturales y jurdicas que inviertan en la zona franca (Andina de Noticias, 2010).
3.4.2 Anlisis econmico.
La crisis internacional se origin debido a la reduccin del ahorro y aumento del
crdito desmedido, sobre todo en el caso de Estados Unidos donde todo el consumo se
destinaba a gasto. Grandes desequilibrios globales, como el supervit de China y el dficit

54

comercial y permanente de Estados Unidos, tambin jugaron un papel importante en la

generacin (CEPAL, 2009).
La globalizacin de los mercados y la interdependencia de las economas de los pases
propiciaron rpidamente la desaceleracin econmica a travs de canales financieros como la
contraccin del crdito. De esta forma, el comercio se volvi difcil y oneroso, y a su vez
convirti a las cadenas mundiales de suministro en mecanismos de transmisin (UNCTAD,
2009).
La crisis impact a la produccin industrial seriamente. China, por ejemplo, durante
los primeros ocho meses del ao 2009, registr una tasa promedio de crecimiento de tan solo
8.2% en comparacin con el 17.6% alcanzado durante el ao 2008. La contraccin de la
produccin reduce el comercio y, por ende, la demanda de los servicios de transporte y
comercio martimo (UNCTAD, 2009).
Durante la segunda mitad del ao 2008, el crecimiento de la economa mundial se
desaceler al entrar en una fase ms aguda la crisis internacional. El PBI solo logr crecer un
2% en comparacin con el 3.7% alcanzado durante el ao 2007 y con el promedio de 3.5%
registrado en el periodo 1994-2008. Debido a que la demanda del transporte martimo deriva
de las actividades econmicas y comerciales, la recesin econmica mundial genera
consecuencias graves para el sector de transporte y comercio martimo. Las economas
desarrolladas han sido las primeras en verse afectadas y muchas de ellas han entrado ya en
recesin. En su conjunto, durante el ao 2008, solo lograron un dbil crecimiento del 0.7%,
mientras que los pases en desarrollo y en transicin lograron un 5.4% frente al 7.3%
alcanzado durante el ao 2007 (UNCTAD, 2009).
En el segundo trimestre del ao 2010, la economa mundial solo ha logrado tasas de
crecimiento moderadas (ver Tabla 13). En el caso de las economas desarrolladas, esto se
atribuye al bajo dinamismo del mercado laboral, que mantiene altas tasas de desempleo, as

55

como a la lenta recuperacin del mercado de crdito. En las economas emergentes, el rpido
crecimiento registrado en pases como China, India y Brasil, aunado a la aparicin de
presiones inflacionarias, ha llevado a realizar ajustes en las posiciones de poltica monetaria,
lo que ocasionara un ritmo de crecimiento menor, pero, pese a ello, manteniendo altas tasas
(ver Tabla 14).
Tabla 13 PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo Trimestre del
Ao Anterior
PBI: Ejecucin Trimestral-Tasas de Crecimiento respecto del Mismo Trimestre del Ao
Anterior
2008
IV

II

2009
III

IV

2010
II

Asia emergente
China
Corea
India
Indonesia
Malasia

6.8
-3.3
6.1
5.3
0.1

6.2
-4.3
5.8
4.5
-6.2

7.9
-2.2
6.0
4.1
-3.9

9.1
1.0
8.6
4.2
-1.2

10.7
6.0
6.5
5.4
4.4

11.9
8.1
8.6
5.7
10.1

10.3
7.2
8.8
6.2
8.9

Amrica Latina
Brasil
Chile
Colombia
Mxico
Per

0.8
0.7
-1.1
-1.1
6.5

-2.1
-2.1
-0.9
-7.9
1.9

-1.6
-4.5
0.1
-10.0
-1.2

-1.2
-1.4
0.7
-6.1
-0.6

4.3
2.1
3.4
-2.3
3.4

9.0
1.5
4.4
4.3
6.1

8.8
6.5
5.0
7.6
10.1

Nota. Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-2012, de BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-InflacionSetiembre-2010.pdf

Este contexto ha llevado a proyectar el crecimiento de la economa mundial para los

aos 2011 y 2012 en 4% y 3.7%, respectivamente, mientras que, para el ao 2010, se estima
que se alcanzar un 4.2%, una mejor tasa a la proyectada originalmente en junio, de tan solo
4%, debido a un mejor desempeo alcanzado durante el primer semestre del ao por parte de
las economas de Europa y de los pases emergentes (Banco Central de Reserva del Per
[BCRP], 2010).

56

Tabla 14 PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas

PBI: Ejecucin Trimestral-Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas

Estados Unidos
Japn
Reino Unido
Eurozona

I
-4.9
-16.6
-9.0
-9.8

2009
II
-0.7
10.4
-2.8
-0.3

2010
III
1.6
-1.0
-1.0
1.6

IV
5.0
4.1
1.7
0.5

I
3.7
5.0
1.3
1.3

II
1.6
1.5
4.9
3.9

Nota. Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-2012, de BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-InflacionSetiembre-2010.pdf

Amrica Latina y el Caribe fueron sorprendidos por la crisis internacional en un

periodo de bonanza, crecimiento sostenido y progreso, que no se apreciaba en la regin en 40
aos. De acuerdo con lo mencionado por Ocampo (2008), la conjuncin de varios factores
tales como bonanza de los precios de las materias primas (ms de productos mineros que de
agrcolas) con condiciones de financiamiento excepcionales, la reduccin de la deuda externa
y la acumulacin de reservas, aunque no siempre de austeridad fiscal, han sido factores
siempre influyentes que hicieron posible el auge econmico.
Desde el ao 2002, el Per ha venido experimentado un supervit en su balanza
comercial, que se ha mantenido hasta hoy. Si bien durante el ao 2009 los precios del sector
minero, que incluye los principales productos de exportacin, retrocedieron como
consecuencia de la crisis financiera, fue gracias a una reduccin de las importaciones,
especialmente los insumos y bienes de capital, que se mantuvo el supervit de la balanza
comercial, tal como se aprecia en la Figura 9.

57

36,000
31,000
26,000
21,000
16,000
11,000
6,000
1,000
-4,000

2008

2009

2006

2007

2004

2005

2002

2003

2000

2001

1998

1999

1996

Balanza comercial (mill. US$)

1997

1994

1995

1992

1993

1990

1991

1988

1989

1986

1987

1984

1985

1982

1983

1980

1981

-9,000

Export. totales (mill. US$)

Importaciones totales (mill. US$)

Figura 9. Balanza Comercial del Per.

Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 20102012, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
Al igual que la balanza comercial, el PBI ha seguido la misma tendencia de
crecimiento continuo desde el ao 2001, y se ha visto igualmente afectado en los ltimos
aos por la crisis financiera internacional, con un crecimiento menor, tal como se aprecia en
la Figura 10.
250,000

200,000
150,000

100,000
50,000

2008

2006

2004

2002

2000

1998

1996

1994

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

PBI (mill. S/. de 1994)

Figura 10. Producto Bruto Interno del Per.

Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 20102012, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf

58

Desde mayo de este ao, el BCRP ha venido retirando el estmulo econmico

implantado para afrontar la crisis internacional, lo que ha elevado la tasa de referencia desde
su nivel mnimo histrico de 1.25% hasta 3% en septiembre. El ajuste de la tasa se ha dado en
un contexto caracterizado por un auge en el dinamismo de la demanda interna, en donde no
se han apreciado tendencias inflacionarias de la demanda y en donde indicadores econmicos
muestran un crecimiento (BCRP, 2010).
La inflacin alcanz en agosto de 2010 el valor de 2.3%, y se proyect que se
mantendr dentro del rango de tolerancia los prximos dos aos, aunque, en el presente
periodo, podra alcanzar los lmites superiores, debido al efecto transitorio de aumento de
precios de algunos alimentos, evolucin asociada a choques de oferta (ver Figura 11) (BCRP,
2010).

Figura 11. Proyeccin de la inflacin.

Variacin porcentual en los ltimos 12 meses. El grfico muestra las bandas de prediccin de
la inflacin a lo largo del horizonte de proyeccin. La banda ms oscura alrededor de la
proyeccin central muestra el 10% de probabilidad de ocurrencia, mientras que, en conjunto,
todas las franjas representan el 90% de probabilidad. Tomado de Reporte de Inflacin
Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-2012, por BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf

59

La actividad econmica creci durante el primer semestre del ao en un 11.1%,

impulsada por una gran recuperacin del consumo privado y la inversin al igual que por el
impulso fiscal. Esta expansin se asocia a la evolucin de algunos sectores no primarios, los
que tienen un gran impacto en la evolucin del empleo y los ingresos. (BCRP, 2010). De
acuerdo con la agencia Andina, se estima que, durante los prximos aos, la demanda interna
crecer alrededor de 5.6% en promedio por ao, mientras que las exportaciones lo haran en
6.1%. La inversin privada y pblica tambin aumentaran en 6.3 y 12.5%, respectivamente,
mientras que el consumo privado lo hara en 4.1 y 3.9% (Gestin, 2010b).
Como consecuencia de un panorama de la actividad econmica mundial ms
moderada y un entorno nacional que continuar con el retiro de los estmulos monetarios y
fiscales, se proyecta que los niveles actuales de crecimiento se moderen hacia los niveles de
crecimiento potencial del PBI, por lo que se prev un crecimiento de la economa peruana de
alrededor del 6% para los aos 2011 y 2012, mientras que, para el ao 2010, se ha mejorado
la proyeccin inicial de 6.6% a 8% (BCRP, 2010).
Teniendo en cuenta las proyecciones de crecimiento del PBI y su correspondiente
efecto en una mayor demanda de importaciones, as como la evolucin de los trminos de
intercambio, se proyecta que el dficit de cuenta corriente de la balanza de pagos aumentara
en 1.7% del PBI en el ao 2010 y en 3% durante los aos 2011 y 2012 (BCRP, 2010).

3.4.3 Anlisis social, cultural y demogrfico.

Los problemas sociales que afectan al mundo son principalmente la pobreza y la
desigualdad social. En Amrica Latina, se ha percibido cierta mejora respecto de estos temas
tras un incremento en la cobertura de los servicios sociales bsicos y la implementacin de
polticas pblicas que han permitido tener mayor presencia del gasto social destinado a
reducir la pobreza. Sin embargo, el principal problema, la desigualdad social, es preocupante

60

y persistente, pues restringe las capacidades y el potencial de desarrollo de algunos

segmentos de la poblacin. Asimismo, dificulta la formacin de capital humano y limita las
posibilidades de inversin en actividades productivas y, por ende, se reduce la capacidad de
desarrollo econmico de una regin (PNUD, 2010).
La desigualdad se mide bsicamente en trminos del ingreso, usualmente se usa el
coeficiente de Gini, sin embargo tambin se puede medir en trminos de acceso a (a) la
educacin, (b) la salud, y (c) los servicios bsicos. La crisis financiera internacional provoc
cierto retroceso en los logros alcanzados. El Per, en trminos de acceso a servicios sociales,
ha mejorado notablemente; sin embargo, en trminos de ingreso, an se requiere implementar
polticas que permitan una mejor distribucin de la riqueza y la formalizacin de la actividad
laboral digna; en efecto, el ndice de Gini alcanza los 50 puntos porcentuales, superior al de
los pases desarrollados y a la mayora de pases de Asia, tal como se aprecia en la Figura 12
(PNUD, 2010).
Debido a que los puertos se ubican en las inmediaciones de las ciudades, es constante
la pugna entre ambos por el uso de los espacios para continuar su crecimiento, lo que ha
generado continuos conflictos. Se debe buscar el establecimiento de una relacin puertociudad adecuada, ya que ambos entes se necesitan mutuamente. Los puertos requieren de una
fuerza laboral que es proporcionada por las ciudades, y, a la vez, brindan desarrollo
econmico e impactan en el medioambiente y en la congestin vehicular (Caldern, Guinand,
& Velsquez, 2010).
Una gestin de responsabilidad social inadecuada de este y otros sectores de la zona,
como la minera o la pesca, podra acarrear graves problemas sociales como manifestaciones
a travs de bloqueos de carreteras o paralizaciones ciudadanas, lo cual solo entorpecera el
desarrollo de los mismos (Caldern, et l., 2010).

61

De acuerdo con el censo realizado en el ao 2007, la tasa de crecimiento promedio

anual de Moquegua comparada con la del censo anterior llevado a cabo en el ao 2003 fue
del orden de 1.6%, lo que represent un incremento de 2,342 habitantes en promedio por ao.
La proyeccin esperada para el ao 2010 es de 1.06%.

62

Figura 12. ndice de Gini del ingreso per cpita del hogar.
El ndice para cada pas corresponde a informacin disponible al ltimo ao entre el periodo 1995 y 2005. Tomado del Informe Regional
sobre Desarrollo Humano para Amrica Latina y el Caribe 2010, por PNUD, 2010. Recuperado de
http://hdr.undp.org/en/reports/regionalreports/featuredregionalreport/RHDR-2010-RBLAC.pdf

63

El departamento de Moquegua cuenta con una superficie de 15,733.97 km2 en la

que, de acuerdo con el Censo Nacional del ao 2007, se encontraba repartida una
poblacin de 161,533 habitantes, y se obtuvo, de esta forma, una densidad poblacional
de 10.27 Hab./km2, cifra inferior al promedio nacional de 21.3 Hab./km2; sin embargo,
la provincia de Ilo es la provincia en donde se halla la mayor densidad, con 46.2
Hab./km2.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) Anual 2003-2009,
llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), se
determin que el grado de instruccin en la poblacin con 15 y ms aos de edad estaba
distribuido de la siguiente forma: a) primaria 20.9%, b) secundaria 40.2%, c) sin nivel
6.8%, y d) superior 32.1 %.
La poblacin econmicamente activa del departamento est constituida por
96,600 personas, de las cuales el 93.3% se encuentran ocupadas entre los sectores de
agricultura y pesca, comercio, transporte y comunicaciones, manufactura, construccin
y otros (Figura 13).

Figura 13. Poblacin econmicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009.
Tomado de Indicadores Sociales, por Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), 2008.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/perucifrasHTM/infsoc/cuadro.asp?cod=9262&name=d18_19&ext=jpg

64

La ciudad de Ilo se encuentra formada por el 98% de poblacin urbana y

presenta una estructura econmica basada en actividades de pesca extractiva, industria
minera metalrgica y transformacin de productos pesqueros, los cuales son exportados
a travs de los terminales portuarios de Ilo ENAPU o de la empresa Southern,
complementndose adems con actividades financieras, comerciales y de servicios, y
comercio internacional, que consolidan a la ciudad como unos de los centros urbanos
dinamizadores de la economa sur del pas.
3.4.4 Anlisis tecnolgico.
El informe de la Secretara de Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo (UNCTAD) indica que el crecimiento econmico mundial se
desaceler tras la crisis financiera mundial, y, paralelamente, el comercio martimo
internacional en el 2008 registr un 3.6% frente al 4.8% del 2007. Esta disminucin es
consecuencia del descenso de la demanda de bienes de consumo, la cada de la
produccin industrial en las principales economas y la reduccin de la demanda
energtica. Si bien en el 2009 hubo cierta recuperacin, existen factores importantes que
se deben considerar como los problemas de seguridad martima y la necesidad de hacer
frente al problema del cambio climtico. Un factor importante es que la flota mercante
mundial en el 2009 ha crecido un 6.7% respecto del 2008, a pesar de que se cancelaron
una serie de proyectos en los astilleros, y alcanz ms de 1,100 millones de toneladas de
peso muerto, lo que prev un problema por el exceso de oferta de buques, que, adems,
debe enfrentar una disminucin en los precios de los fletes (UNCTAD, 2009).
Los principales puertos alrededor del mundo no son ajenos a la innovacin y la
tecnologa, y estos han vencido la inercia administrativa a travs de la planeacin
estratgica, que les ha permitido afrontar la globalizacin y los cambios en el entorno y

65

el crecimiento del mercado: su adaptacin a las exigencias de calidad y seguridad han

sido notables, principalmente en aquellos puertos en los que se ha implementado el uso
intensivo de la tecnologa de la informacin y la automatizacin de los procesos de
carga/descarga de mercancas (Santos, 2004). La tecnologa actual de mquinas,
vehculos y herramientas est disponible y puede llegar a funcionar de una manera
autnoma, robotizada y controlada por computadoras, que realizan el rastreo de las
mercancas; sin embargo, se requieren altos niveles de inversin. Estos cambios
tecnolgicos van de la mano con los cambios organizacionales y la adopcin de
estndares y normativas internacionales.
Segn el Plan Nacional de Desarrollo Portuario, la situacin del sistema
portuario nacional presenta serios problemas (APN, 2005), tales como los siguientes:
1. La mayora de las instalaciones de atraque se encuentran al lmite de su vida til
(50 a 80 aos).
2. La falta de mantenimiento oportuno ante fenmenos naturales como terremotos
o la corrosin del medioambiente.
3. Limitaciones fsicas, debido a la evolucin del diseo de las naves de trnsito
mundial, la falta de suficiente calado para atender naves de mayor tamao,
insuficiencia de espacios para el almacenamiento de contenedores.
El terminal de Ilo cuenta con un muelle de 300 m de largo por 26.5 de ancho,
cimentado en pilotes unidos por vigas y un sistema de losas prefabricadas. Los pilotes
originales eran cilndricos y de concreto prefabricado, instalados en cavidades de roca
en formaciones densa y con una longitud de entre 20 a 30 m (APN, 2008).
Se cuenta con dos amarraderos de 100 m cada uno, que dan a tierra con una
profundidad superficial de 5 y 8 m, utilizados para el amarre de remolcadores y barcos

66

pesqueros pequeos. Existen otros dos amarraderos fuera de borda utilizados para el
atraque de buques de tamaos normal, con una capacidad de 35,000 DWT, una longitud
de 200 m y profundidad de 10.5 m (APN, 2008).
La capacidad del muelle es de tres toneladas por m2, esto es comparable a un
promedio de cuatro contenedores apilados con un peso promedio de carga de 18
toneladas por TEU. La capacidad es suficiente para el manejo actual, y cuenta con
embarcaciones para mover contenedores entre navos y la cubierta de muelle (APN,
2008).
La electricidad es provista por Electro Sur S. A. a travs de un alimentador de
10 kw. Por otro lado, el agua es abastecida por Seda Ilo S. A., con un consumo mensual
aproximado de 460 m3. El puerto es quien provee de estos recursos a los navos
ubicados en los atracaderos (APN, 2008).
3.4.5 Anlisis ecolgico y ambiental.
El cambio climtico es un problema de naturaleza global, con consecuencias que
afectarn el comercio, el crecimiento econmico y el desarrollo de los pases, as como
el agravamiento de las condiciones meteorolgicas. Estas consecuencias ya pueden ser
percibidas en aquellos pases ms susceptibles. En el transporte martimo, el tema
climtico cobra especial nfasis, pues sera uno de los ms afectados. Por ello, se
requiere tomar decisiones rpidas y acertadas para realizar las inversiones necesarias
para adoptar tecnologas ms limpias que permitan reducir y controlar las emisiones que
vienen causando estos cambios e incrementando la contaminacin ambiental (ver Figura
14). Los problemas que genera el cambio climtico ponen de manifiesto la necesidad de
generar estrategias de planificacin y desarrollo del transporte (UNCTAD, 2009).

67

Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte martimo y grado de eficiencia
energtica por modos de transporte.
Expresado en gramos por tonelada-kilmetro. Sobre la base del estudio actualizado de
2000 de la OMI sobre las emisiones de gases de efecto invernadero de los buques y el
Segundo Estudio de la OMI sobre los GEI, 2009. Los datos abarcan el transporte
nacional e internacional, pero no las embarcaciones de pesca ni las militares.
Tomado de El Transporte Martimo en 2009, por UNCTAD, 2009. Recuperado de
http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf
Segn Aguilar, Martnez, Benavides, Morales y Peralta (2007) mencionados por
Caldern, Guinand, & Velsquez (2010), los pases miembros de la Organizacin
Martima Internacional adoptaron el Convenio Internacional para prevenir la
contaminacin por los buques (Marpol) 73-78. El Per forma parte de la misma a travs
del Decreto Ley N. 22703 del 25 de septiembre de 1979 y posteriormente mediante el
Decreto Ley n 22954 de fecha 29 de marzo de 1980, se aprob el Protocolo de 1978.
Este convenio estableci reglas para prevenir la contaminacin a travs de seis
aspectos: a) por hidrocarburos, b) por sustancias nocivas lquidas transportadas a granel,
c) por sustancias perjudiciales transportadas por mar en bultos, d) por las aguas sucias
de los buques, e) por basuras de los buques, y f) por contaminacin atmosfrica de los
buques.

68

3.5 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

La matriz de anlisis de factores externos del puerto de Ilo cuenta con 10
factores determinantes de xito, cinco de oportunidades, y cinco de amenazas. A cada
factor se le asign un peso relativo en funcin al grado de xito. Los valores otorgados
con las calificaciones de 1 al 4, representan la capacidad de gestin de oportunidades y
riesgos por parte de la regin. El valor de 2.08 muestra que las oportunidades an no
han sido aprovechadas y an queda espacio para reducir impacto de amenazas del
entorno.

69

Tabla 15 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de xito

Oportunidades
Crecimiento econmico nacional y
1.
perspectivas de desarrollo mundial.
Integracin comercial con Brasil y Bolivia a
2.
travs de la carretera Interocenica.
Atractividad de la regin para inversiones,
3.
especialmente en proyectos mineros.
4. Firmas de tratados de libre comercio.
Poltica portuaria que promueve y alienta la
inversin privada.
Total (oportunidades)
5.

Amenazas
Tendencia mundial de incrementar tamao de
1.
embarcaciones.
2. Competencia de otros puertos de la zona.
3.

Reglamentacin ms estricta en seguridad

internacional y medioambiental.

4. Exposicin a desastres naturales.

Crecimiento de la ciudad impide el desarrollo
5. de la zona de operaciones del terminal en
tierra.
Total (amenazas)
Total

Peso

Valor

Ponderacin

0.11

0.22

0.12

0.24

0.11

0.22

0.09

0.18

0.10

0.20

0.53

1.06

0.09

0.18

0.11

0.22

0.08

0.24

0.08

0.16

0.11

0.22

0.47

1.02

1.00

2.08

3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores

El puerto de Ilo posee oportunidades de comercio similares a los puertos de
Matarani, Arica, Iquique y Antofagasta, considerando su ubicacin geogrfica y
acceso a ejes viales.

70

3.6.1 Situacin del puerto de Matarani.

El Terminal Portuario de Matarani es operado por el Terminal Internacional
del Sur S. A. [TISUR], el cual, a partir de 1999, se constituye como el primer
operador portuario privado del Per, se consolida como uno de los puertos
multipropsito de la costa Pacfico Sur, y se convierte en una alternativa para la
integracin Atlntico-Pacfico (TISUR, 2010). A pesar de tratarse de un puerto
multipropsito, ms del 50% de la carga transportada est constituida por la carga
slida a granel, y el mayor flujo de carga proviene de importaciones (TISUR, 2010).
TISUR, empresa del grupo Romero, ha modernizado el terminal buscando
incrementar su competitividad, para lo cual cuenta a la fecha con cinco
certificaciones: (a) calidad: ISO 9001, (b) medioambiente: ISO 14001, (c) seguridad
y salud ocupacional: OHSAS 18000, (d) control de narcotrfico y terrorismo:
BASC, y (e) cdigo internacional para la proteccin a los buques y las instalaciones
portuarias: cdigo ISPS o PBIB, y es el primer puerto de Sudamrica en alcanzar
una certificacin integrada (TISUR, 2010).
El puerto de Matarani tiene una ubicacin privilegiada en la costa oeste de
Amrica del Sur, a la que se puede acceder a travs de una moderna carretera
preparada para el trnsito pesado. Adicionalmente, la interocenica permitir unir
los puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Per con los puertos
comerciales de la costa atlntica de Brasil (MTC, 2010). Asimismo, Matarani cuenta
con servicio de transporte por ferrocarril, lo que permite obtener menores costos de
transporte (APN, 2008).
Las condiciones de tiempo y clima, as como la moderna infraestructura le
permiten a Matarani dar atencin las 24 horas. Se debe resaltar que TISUR viene

71

realizando en los ltimos aos inversiones enfocadas a la mejora de la

infraestructura del puerto y sus instalaciones (Grupo Romero, 2010), que estn
compuestas, a la fecha, por lo siguiente:
1. rea de fondeo y zona de ampliacin del puerto con profundidades
superiores a los 100 pies.
2. Rada interior formada por dos rompeolas de 650 y 145 m de largo. El
acceso cuenta con 145 m de largo y 45 pies de profundidad.
3. Muelle marginal de 583 m de longitud con calado certificado de 32 pies,
lo que permite la recepcin de naves de grandes dimensiones, y poder
abastecer hasta cuatro naves simultneamente.
4. Muelle roll on/roll off con 36 m de largo, 24 m de ancho y 28 pies de
calado.
5. Desde el ao 2006, cuenta con un nuevo sistema de recepcin,
almacenamiento y embarque de minerales, uno de los ms modernos de
la costa del Pacfico Sur. Almacenes cerrados de 125,000 toneladas
mtricas de capacidad y un sistema de fajas transportadoras de 680 m de
longitud que facilitan el traslado del concentrado de mineral a la nave con
una capacidad nominal de 1,500 toneladas mtricas por hora (TISUR,
2010).
Las inversiones realizadas durante el 2009 se enfocan en la mejora de la
infraestructura del puerto y sus instalaciones, tales como (a) las ampliaciones en la zona
de recepcin mineral, (b) la implementacin de una nueva gra puente, y (c) la
habilitacin de nuevas zonas de almacenamiento, en un rea total de 7,700 m2.
Asimismo, se dio inicio a las obras del Proyecto Amarradero E (amarradero ubicado en

72

el interior del Rompeolas Sur, para el manejo exclusivo de cargas lquidas), del Centro
de Control y Bienestar, as como a la sistematizacin del 100% de los procesos del
Terminal de Contenedores (Grupo Romero, 2010).
A pesar de la difcil coyuntura internacional de los ltimos aos, en el 2009 se
lograron resultados econmicos positivos, reflejados en un aumento de sus ingresos
anuales, los cuales alcanzaron casi US$ 21 millones, con una movilizacin de carga de
ms de 2.8 millones de toneladas. En el presente ao, se ha firmado un Memorndum de
Entendimiento (MOU) con la minera Xstrata Copper para desarrollar, de forma
conjunta, la factibilidad del proyecto de recepcin y embarque de minerales
provenientes de Antapaccay (Cusco) y Las Bambas (Apurmac), para movilizar
anualmente aproximadamente 1.5 millones de toneladas de mineral, y asegurar as un
flujo futuro, pues debe considerarse que estas minas iniciarn sus operaciones en los
aos 2012 y 2013, respectivamente (Grupo Romero, 2010).
Este terminal portuario implement un novedoso sistema de trabajo que permiti
mejorar la productividad, seguridad laboral, medioambiente y buenas prcticas de la
empresa en las operaciones de atencin a la carga y descarga de naves, lo que benefici
al comercio exterior de la regin, a los trabajadores portuarios y a la comunidad en
general. Esta labor le vali para recibir el Premio a la Responsabilidad Social
Empresarial, otorgado por la organizacin Per 2021 (Grupo Romero, 2010).
3.6.2 Situacin puerto de Arica.
En sus inicios, este puerto, ubicado en la baha de Arica, estuvo centrado en la
pesca y recoleccin de recursos marinos; sin embargo, bajo la ley de modernizacin del
sector portuario chileno, se incentiva la inversin privada y, en el ao 2004, se
concesiona por un periodo de 20 aos a Inversiones Cosmos Ltda., Empresas Navieras

73

S. A., Ransa Comercial S. A. y Sudamericana Agencias Areas y Martimas S. A.,

empresas que conforman el consorcio oferente Terminal Puerto Arica S. A., el cual
tiene como objetivo la explotacin y desarrollo de las actividades portuarias (Puerto de
Arica, 2010).
El puerto tiene una capacidad de atencin de naves de hasta 220 m de eslora,
ancho de 38 m y hasta 12.5 m de calado. La estructura del muelle recientemente
construido presenta caractersticas antissmicas. El entorno desrtico del puerto tiene un
clima clido con nublados abundantes, con temperaturas que oscilan entre 15 y 22 C
y vientos de entre 13 y 14 nudos por hora. El mar permite una maniobrabilidad en el
97% del tiempo, aproximadamente 354 das al ao (Puerto de Arica, 2010).
Las inversiones realizadas en el terminal durante los ltimos cinco aos
ascienden a US$57.5 millones, y comprenden la adquisicin de dos gras mviles para
contenedores y granel con capacidades de 100 TON y 36 contenedores por hora, el
mejoramiento de la infraestructura existente, y la construccin de un muelle de atraque
antissmico (Puerto de Arica, 2010).
Durante el ao 2009, el puerto de Arica realiz la transferencia total de carga de
1.78 millones de TON, 0.4% ms que el ao anterior, a pesar de la disminucin de la
carga regional y peruana en la participacin del mercado portuario de Arica. La tasa de
ocupacin del puerto disminuy en el ao 2009 de 23% a 19%.
Arica ha sido usualmente mencionada como el puerto natural para Bolivia,
debido a las crecientes relaciones comerciales entre los pases y a las vas de transporte
existentes, que incluyen un ferrocarril en vas de rehabilitacin para unir las ciudades de
Arica y La Paz. La carga boliviana creci de 68% en el ao 2008 a 74% en el ao 2009,
mientras que la carga peruana disminuy. El tipo de carga que moviliza el puerto es en

74

(a) contenedores (73.5%), (b) a granel (23.2%), y (c) carga fraccionada (3.3%). El
estado de ganancias y prdidas muestra una mejora para el ao 2009, a pesar de que, en
el ao 2008, estuvieron a prdida (Puerto de Arica, 2010). Este puerto ocupa el puesto
49 en el ranking 2009 de actividad portuaria de contenedores de Amrica Latina y el
Caribe (CEPAL, 2010).
3.6.3 Situacin puerto de Antofagasta.
El puerto de Antofagasta constituye una de las principales instalaciones
portuarias del norte de Chile, y sirve de trnsito de mercaderas desde (a) Bolivia, (b)
Argentina, y (c) Paraguay hacia estos mismos pases. Consta de dos terminales, con tres
sitios de atraque efectivos en cada uno. El primer terminal es operado por Empresa
Portuaria Antofagasta [EPA], y en l se ubican almacenes dedicados a atender carga
proveniente de Bolivia, adems de disponer de un depsito franco para carga del
Paraguay y atender carga de importacin o exportacin de Argentina (ver Figura 15). El
segundo terminal es administrado y explotado por Antofagasta Terminal internacional
S. A. [ATI], empresa que obtuvo una licitacin por 20 aos y lleg a concentrar ms del
95% del movimiento de carga gracias a las inversiones realizadas en gras, equipos e
instalaciones, que han aumentado su eficiencia operativa (Puerto Antofagasta, 2010).

Figura 15. Transferencia por tipo de operacin.

Tomado de Puerto Carga Movilizada/Tipo de Operacin, por Puerto Antofagasta,
2010. Recuperado de
http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&I
temid=154

75

De todos los sitios de atraque, solamente los sitios (a) uno, (b) dos, (c) cuatro, y
(d) cinco se encuentran provistos de almacenes. Cada almacn tiene 100 m de largo y 50
m de ancho, y se est constituido por dos naves separadas por una hilera central de
pilares. El tipo de construccin de las perchas de la techumbre es de hormign armado,
con un tirante transversal inferior de acero y cubierta de pizarreo (Puerto Antofagasta,
2010).
Desde sus inicios, la principal funcin del puerto de Antofagasta ha sido el
embarque de productos de la minera, para lo cual se han utilizado mayoritariamente las
vas frreas. La red externa nace en el patio norte y atraviesa la ciudad hasta llegar a la
Estacin de Antofagasta, en donde se movilizan los trenes que irn al puerto, y
regularn su salida y frecuencia segn lo requiera el desarrollo de las operaciones de
embarque. La red vial interna es constituida por numerosos desvos y se conecta a travs
del Proyecto Nuevo Acceso Ferroviario, Sector Norte del Puerto Antofagasta, a la va
externa (Puerto Antofagasta, 2010).
El terminal administrado por ATI posee una amplia cartera de clientes, entre los
que se encuentran los principales exportadores e importadores de la provincia de
Antofagasta, adems de embarcadores y compaas navieras de nivel mundial. Entre sus
principales clientes mineros se ubican (a) Codelco Chile, (b) Minera Zaldivar, (c)
Minera Escondida, (d) Empresa Minera Mantos Blancos, (e) El Tesoro, (f) El Abra, (g)
Radomiro Tomic, y (h) otras mineras no metlicas. Un grupo tambin muy importante
es el conformado por el concentrado mineral, el cual aporta un 20% de volumen de
carga del ATI. Los concentrados provienen de clientes locales, entre los que destacan
Codelco Norte y Mantos Blancos, as como del exterior, Bolivia (ATI, 2010).

76

En la Tabla 16, se aprecia los tonelajes movilizados por tipo de operacin en el

puerto de Antofagasta durante los ltimos cinco aos.
Tabla 16 Tonelaje Movilizado por Tipo de Operacin
Tonelaje Movilizado por Tipo de Operacin
Operacin
Importacin
Exportacin
Cabotaje
Trnsito Bolivia
Trnsito Argentina
Otras operaciones
Total

2005

2006

2007

2008

2009

385,191

437,481

470,481

596,081

360,404

1174,078

1223,328

1303,217

1356,058

1338,785

24,529

20,342

14,207

93,634

14,331

258,264

327,105

339,199

273,249

202,512

16,242

16,150

12,827

12,635

13,722

237,015

230,237

309,233

370,845

334,383

2095,319

2254,643

2449,164

2702,502

2264,137

Nota. Tomado de Carga Movilizada por Tipo de Operacin, de Puerto Antofagasta, 2010. Recuperado de
http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&Itemid=154

3.6.4 Situacin puerto Iquique.

El terminal portuario se ubica frente a la ciudad de Iquique en Tarapac.
Geogrficamente, se encuentra en una isla, lo cual representa una ventaja, debido a que
no limita su expansin fsica en comparacin con otros puertos localizados en ciudades
que se encuentran restringidos por el crecimiento de la poblacin y sus actividades
(Empresa Portuaria de Iquique [EPI], 2010).
Se compone de dos terminales con diferentes administradores. El primer
terminal lo administra la entidad estatal Empresa Portuaria de Iquique [EPI]. Las
operaciones del segundo terminal se encuentran concesionadas a la empresa Iquique
Terminal Internacional [ITI]. Tanto EPI como ITI proveen de infraestructura y
servicios de transferencia; sin embargo, la primera empresa lo realiza bajo el sistema
multioperador, mientras que la segunda lo hace a travs del sistema monoperador. La
profundidad de ambos vara desde 9.60 m hasta 12.5 m. Las empresas que prestan

77

servicios de transferencia de carga en el Frente N. 1 son (a) Agunsa, (b) NYK, (c)
Ultramar, (d) B&M Agencia Martima, (e) Agental, (f) Sagemar, (g) Ian Taylor-Chile,
(h) A. J. Broom, (i) Saam, (j) Marval, y (k) Armada de Chile (EPI, 2010).
El puerto est dividido en cuatro sectores:
1. Sector A: Molo de Abrigo (Frente 1)
2. Sector B: Espign (Frente 2)
3. Sector C: Explanada Sur
4. Sector D: Molo de Unin
Las dimensiones de cada una de las reas destinadas a almacenamiento se
aprecian en la siguiente tabla:
Tabla 17 reas de Almacenamiento de Puerto Iquique
reas de Almacenamiento del Puerto Iquique

Sector A
Sector B
Sector C
Sector D
Total

Molo de Abrigo (Frente 1)

Espign (Frente 2)
Explanada Sur
Molo de Unin

Almacenamiento Almacenamiento
cubierto
descubierto
4,400
5,280
53,539
140
800
85,788
10,620
139,327

Nota. Tomado de Plan Maestro Puerto Iquique 2004, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/

En la Tabla 18, se indican las caractersticas de los cuatro sitios de atraque con
los que cuenta el puerto. Los sitios uno y dos corresponden al Terminal Molo, y los
sitios tres y cuatro al Terminal ITI.

78

Tabla 18 Sitios de Atraque del Puerto Iquique

Sitios de Atraque del Puerto Iquique
12
360
20
1928-1932
9.3

Sitios
Longitud (m)
Ancho del delantal (m)
Ao de construccin
Calado mximo permitido (m)

3
335
20
1928-1932
9.3

4
280
20
1928-1932
9.2

Muro
Muro
Muro
gravitacional de gravitacional de gravitacional de
bloques de
bloques de
bloques de
hormign
hormign
hormign

Tipo de estructura

Nota. Tomado de Plan Maestro Puerto Iquique 2004, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/

En el Terminal EPI, los tipos de carga estn compuestos por (a) contenedores,
(b) carga fraccionada, y (c) granel. Existe una especializacin en la carga de
contenedores, la cual, en el ao 2009, ha representado el 77.09% del total transferido
(ver Tabla 19).
Tabla 19 Volmenes de Carga del Puerto Iquique (TM)
Volmenes de Carga del Puerto Iquique (TM)
2005
Contenedores 1627,178
Fraccionada
368,136
Graneles
231,137

2006

2007

2008

2009

1628,983
478,432
180,919

1913,781
484,061
196,151

2250,110
537,779
230,472

1721,846
408,261
103,358

Nota. Tomado de Plan Maestro Puerto Iquique 2004, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/

En el Terminal ITI, el tipo de carga se encuentra clasificado as: (a)

contenedores, (b) vehculos, (c) carga fraccionada, (d) granel, y (d) cobre. Al igual que
en el primer terminal, principalmente la carga est representada por contenedores (ver
Tabla 20).

79

Tabla 20 Toneladas Transferidas segn Tipo de Carga

Toneladas Transferidas segn Tipo de Carga

Participacin en contenedores
Participacin TM Total
Contenedores
TM contenedores
TM vehculos y Otros
TM carga fraccionada
TM graneles
TM cobre
TM totales

2005
65.6%
63.6%
81,462
1022,901
151,256
62,705
153,868
88,956
1479,686

2006
72.8%
72.4%
94,441
1140,351
157,770
25,582
154,811
179,114
1657,628

2007
72.4%
72.1%
109,562
1373,535
176,254
46,189
162,008
111,971
1869,957

2008
71.2%
69.9%
133,057
1582,276
202,559
25,593
201,597
98,178
2110,203

Nota. Tomado de Servicios on Line, de Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado de

http://www.iti.cl/estadisticas.html

Los principales productos que se comercializan en el puerto son (a) cobre, (b)
harina de pescado, (c) aceite de pescado, (d) azufre, y (e) vehculos.
Los tipos de naves permitidos en el puerto son los siguientes: (a) carga
tradicional, (b) frigorficas, (c) naves de pasajeros, (d) semicontenedores, (e)
portacontenedores, (f) car carrier, (g) productos lquidos, (h) carga seca a granel, (i)
pesqueras con transferencia de carga, (j) naves armadas, y (k) naves cientficas. En la
Figura 16, se muestra la proporcin de naves atendidas en el ao 2009.

Figura 16. Tipos de naves atendidas.

Tomado de Servicios on Line, por Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado
de http://www.iti.cl/estadisticas.html

80

El puerto mantiene rutas de acceso a travs de vas asfaltadas y pavimentadas

que llegan hasta Bolivia, Argentina, Paraguay, y al norte y sur de Chile. Adems,
tambin se comunica mediante la red ferroviaria chilena y de pases fronterizos. El
principal operador es Ferronor, el cual ha diseado un servicio de transporte multimodal
desde Iquique hasta Argentina, Paraguay, Brasil y Bolivia.
El ITI se encuentra en proceso de ampliacin de sus instalaciones del sitio cuatro
con la finalidad de incrementar los volmenes de comercializacin con los pases del
Asia (ITI, 2010). Asimismo, dentro del plan de inversiones del puerto, se contempla la
posibilidad de ampliar la capacidad de los muelles, y as lograr una mayor profundidad
de 15 m, ya que una de las principales debilidades del puerto es su calado de 11.25 m.
De esta manera, se posibilitar el arribo de naves de mayor envergadura como Panamax
y post-Panamax (Plan Maestro Iquique, 2010).
3.6.5 Puertos de referencia.
A continuacin, se presenta el anlisis de algunos puertos internacionales de
referencia con el propsito de comprender el contexto global en el que se desenvuelve la
infraestructura portuaria. Entre los criterios que se usaron para elegir estos, destacan los
siguientes: (a) la ubicacin geogrfica y estratgica por su relacin con el comercio y
vinculacin con el mbito Asia-Pacfico y Asia-UE; (b) importancia internacional, por
el volumen de carga manejado y comercio martimo; y (c) modernidad de instalaciones,
por su accesibilidad e infraestructura. Los puertos escogidos fueron los siguientes: (a)
Callao, (b) Singapur, (c) Hong Kong, y (d) Rotterdam.
Singapur y China son pases con economas emergentes, y la ltima es la de
mayor crecimiento a nivel mundial. Holanda es un pas altamente industrializado con
enorme presencia internacional. El Per es considerado por los analistas internacionales

81

como un pas con alto potencial sustentado en su crecimiento de los ltimos aos. En la
Tabla 21, se puede encontrar una comparacin de algunas variables econmicas por
pas.
Tabla 21 Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009
Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al Ao 2009
Pas

Poblacin

PBI

Var. PBI (09/08)

1,330141,295

$8,748 trilln

9.1%

$6,600

Singapur

4701,069

$243.2 billn

-1.3%

$52,200

Holanda

16783,092

$660 billn

-3.9%

$39,500

Per

29907,003

$251.4 billn

0.9%

$8,500

China

PBI per cpita

Nota. Tomado de The World Factbook, de Central Intelligence Agency (CIA), 2010. Recuperado de
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html.

En el caso de la variacin estimada del crecimiento del PBI antes del ao 2009,
los valores fueron: (a) China: 9% (2008) y 13% (2007), (b) Singapur: 1.8% (2008) y
8.5% (2007), (c) Holanda: 1.9% (2008) y 3.9% (2007), y (d) Per: 9.8% (2008) y 8.9%
(2007). A consecuencia de la crisis financiera internacional, la mayora de pases
tuvieron ndices de crecimiento del PBI negativos.
Puerto Callao.
El puerto del Callao es el principal puerto peruano, ocupa el puesto nueve segn
el ranking internacional de actividad portuaria en movilizacin de contenedores en
Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, 2010). Geogrficamente, el puerto est ubicado a
12 0242 latitud sur y 77 08' 25 longitud oeste en la zona central del litoral peruano
en la cuenca del Pacfico. Las rutas interocenicas acceden al puerto a travs del Canal
de Panam y el Estrecho de Magallanes. Mantiene una ubicacin estratgica en el centro
de la costa occidental de Amrica del Sur, y ello le permite constituirse como acceso de
los pases miembros de la APEC hacia Sudamrica (ENAPU, 2010a).

82

Operan en el puerto la empresa estatal ENAPU S. A. y la empresa privada DP

World. La primera realiza sus actividades en el terminal portuario, y exporta productos
como (a) harina de pescado, (b) minerales, y (e) productos agroindustriales. Asimismo,
importa productos como (a) maz, (b) trigo, (c) arroz, (d) repuestos, y (e) maquinarias
(ENAPU, 2009). DP World administra nicamente el muelle sur, otorgado en concesin
en el ao 2010, el mismo que se ha diseado exclusivamente para el trfico de
contenedores (DP World Callao, 2010). Existen otros operadores privados cuyas
instalaciones corresponden a boyas. Entre ellos se ubican: (a) Zeta Gas, (b) Unitrade, (c)
Quimpac, (d) Sudamericana, (d) Refinera La Pampilla, y (f) Repsol. Estos operadores
comercializan principalmente qumicos e hidrocarburos (APN, 2008).
El trfico de carga del terminal portuario del Callao se debe a las exportaciones,
importaciones y actividades de transbordo y cabotaje. Las importaciones se constituyen
como la principal carga, con un 54% de participacin respecto del total de carga en
trnsito. Si se comparan los volmenes de trfico de carga entre los terminales
portuarios administrados por ENAPU, se observa que el puerto del Callao en el ao
2009 represent el 79% del total de carga movilizada en el pas, con un volumen
ascendente a 17388,176 TM (ver Tabla 22). Cabe indicar que, entre enero y septiembre
del ao 2010, el trfico de carga del puerto de Callao represent el 82.16% del total de
carga movilizada de los terminales portuarios de ENAPU, con un volumen ascendente a
13613,496 TM (ENAPU, 2010a).

83

Tabla 22 Trfico de Carga, Enero Diciembre 2009 TEUs

Trfico de Carga, Enero-Diciembre 2009
Terminales
portuarios
Paita **

Importacin

Exportacin

Transbordo

Cabotaje

Otros

Total

199,620

611,396

1,338

11,655

23,480

847,489

Salaverry

1109,549

405,500

29,554

1544,603

Chimbote

1,840

285,804

211

287,855

9346,188

6306,129

948,589

787,270

17388,176

438,550

626,943

7,857

93,329

1166,679

Ilo

95,757

141,229

1,051

2,076

240,113

MASP Arica

11,360

1,009

12,369

Iquitos

51,849

29,505

75,950

157,304

80,656

80,656

20,259

25,261

45,520

2,004

2,004

84,527

84,527

2,002

129,290

131,292

11278,978

8512,423

957,784

1212,626

26,776

21988,587

Callao
San Martn

Chicama
Supe
Huacho
Yurimaguas
Puerto
Maldonado
Total

Nota. Expresado en TEU. Tomado de Estadsticas, de ENAPU, 2010a. Recuperado de

http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp?ID=73

El puerto se encuentra conectado a travs de la carretera Panamericana, que une

toda la costa peruana. Asimismo, se interconecta mediante la Carretera Central con la
sierra central, y dicha va llega hasta el oriente del pas. Adicionalmente, existe una va
frrea que une la sierra central con el puerto. Por ltimo, en el Callao se localiza el
aeropuerto internacional Jorge Chvez, principal aeropuerto del Per, y su cercana con
el puerto facilita el acceso (ENAPU, 2010a).
Con respecto a las condiciones naturales, existe ausencia de lluvias. Asimismo,
los vientos son de ocho nudos, y la baha se encuentra protegida contra los mismos y
contra los oleajes. No se registran mareas pronunciadas ni congelamientos (ENAPU,
2010a).

84

El puerto dispone de reas de almacenamiento para contenedores, as como para

granos. Con respecto a la primera, el espacio corresponde a 264,473 m2. Con relacin a
la mercanca a granel, esta cuenta con una capacidad para 25,760 toneladas mtricas
(ENAPU, 2010a).
El puerto se encuentra preparado para recibir distintos tipos de naves, como por
ejemplo: (a) contenedoras, (b) graneleras, (c) naves de carga, (d) roll on-roll off, (e)
buques tanque, y (f) pesqueras. Las naves destinadas a la carga de contenedores
mantienen mayor frecuencia de arribo al puerto; en el mes de septiembre del ao 2010,
representaron el 35.84% del total de naves con destino al Callao. Asimismo, el Callao
alberga el 28.64% del total de naves que circulan en el territorio nacional (APN, 2010c).
El calado en el puerto llega hasta 10.97 m, el cual ha permitido recibir
embarcaciones sub-Panamax. Asimismo, el Terminal Portuario del Callao posee 8
muelles y 18 sitios de atraque. Cabe indicar que la antigedad de los muelles oscila
desde 1928. En la dcada de los noventa, se han realizado reparaciones y
rehabilitaciones; sin embargo, la infraestructura requiere inversiones para alinearla a los
requerimientos de capacidad instalada moderna (APN, 2010d).
De acuerdo con el Plan Maestro del puerto del Callao, los muelles no se
encuentran en condiciones de recibir los requerimientos futuros de (a) naves, (b)
maquinaria, y (c) almacenamiento. El trfico de contenedores y mercanca general
futura no podr ser abastecido con la actual infraestructura. Se ha estimado que, en el
ao 2039, la demanda de contenedores, incluidos exportaciones, importaciones,
cabotaje y transbordo, llegue a 6788,138 TEU. Los volmenes de demanda registrados
en el ao 2009 corresponden a 1089,838 TEU, y, entre los meses de enero y septiembre
de 2010, estos han alcanzado 769,831 TEU (ENAPU, 2010a). En tal sentido, dada la

85

antigedad de las instalaciones y la creciente demanda a consecuencia del mayor

dinamismo comercial del pas proveniente de su desarrollo econmico, se ha diseado
un proyecto de modernizacin en cinco fases, que incluye el mejoramiento y ampliacin
de las instalaciones. Se estima que, en el ao 2039, cuando la quinta fase del proyecto
est culminada, la capacidad instalada podr abastecer contenedores por 8800,000
TEU, lo que significa un exceso de oferta de 29.64% frente a la demanda estimada del
mismo periodo (APN, 2008).
Puerto Singapur.
El puerto de Singapur tiene terminales en (a) Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c)
Brani, (d) Pasir Panjang, (e) Sembawang, y (f) Jurong, y es capaz de recibir toda clase
de naves como, por ejemplo, (a) naves contenedoras, (b) naves de carga, (c) ro-ro ships,
(d) cargo freighters, (d) coasters, y (e) lighters. Es considerado el mayor puerto del
mundo para el abastecimiento de combustible: recibe aproximadamente 140,000 buques
por ao (The Maritime and Port Authority of Singapore [MPA], 2010).
Los terminales estn a cargo de dos operadores portuarios: (a) Port Singapore
Authority [PSA], y (b) Jurong Port Pte Ltd. El primero controla la mayor parte de los
contenedores, y el segundo se dedica principalmente al manejo de las cargas a granel
(MPA, 2010).
PSA opera cuatro terminales de contenedores con un total de 54 berths en (a)
Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c) Brani y (d) Pasir Panjang Terminal [PPT], que funcionan
como una instalacin nica e integrada. PPT es capaz de manipular megabuques de
contenedores de 13,000 TEU o ms utilizando gras que pueden alcanzar hasta 22 filas
de contenedores. Debido a un puente de mando a distancia, un nico operador es capaz
de controlar hasta seis gras. Dentro de PPT, tambin se ubica la primera terminal

86

exclusiva para el manipuleo de vehculos, Asia Automobile Terminal, la cual

rpidamente se est convirtiendo en un centro de transbordo para la regin, pues puede
manipular cerca de 1 milln de vehculos por ao. Esta terminal inici operaciones en
enero de 2009 y fue constituida como un joint venture entre (a) PSA, (b) Nippon Yusen
Kaisha, y (c) K Line (MPA, 2010).
Jurong Port es un puerto multipropsito y es la puerta de entrada de carga
convencional de Singapur y de la regin. Haciendo uso de un sistema de transporte
rpido y respetuoso del medioambiente, el puerto puede manipular diversas cargas
como, por ejemplo, productos de acero, cemento, cargas de proyecto y escoria de cobre,
entre otros. La Bolsa de Metales de Londres ha acreditado al puerto como un lugar ideal
para el almacenamiento y centro de transbordo de empresas que comercian con metales.
Debido a que es un puerto multipropsito, Jurong Port puede manipular diferentes tipos
de cargas de forma eficiente y sin contratiempos (MPA, 2010).
En el ao 2009, ms de 180,00 naves arribaron al puerto de Singapur, y se
llegaron a obtener los siguientes resultados al final del periodo: (a) trfico de
contenedores de 25.9 millones de TEU, (b) total de carga manipulada de 471.5 millones
de toneladas, (c) 1.78 billones de toneladas brutas embarcadas, y (d) se suministraron
36.4 millones de toneladas de combustible (MPA, 2010).
Puerto de Hong Kong.
Este es conocido como el puerto fragante y es uno de los principales del mundo.
Adems de ser un emporio para el sur de China durante muchos aos, se ha constituido
como uno de los factores claves del desarrollo y prosperidad de Hong Kong, debido a su
ubicacin y condiciones geogrficas: se encuentra en el centro geogrfico de Asia y la
cuenca del Pacfico (Gobierno de Hong Kong, 2010). Asimismo, se lo ha dotado de

87

aguas profundas que ofrecen un refugio seguro para los buques en las proximidades de
la regin del delta del ro Perla, y, en los ltimos aos, se ha convertido en un puerto de
contenedores de clase mundial (Port Development Council, 2010).
Hong Kong ha sido un puerto de contenedores durante casi cuatro dcadas. En el
2009 manipulo de forma eficiente ms de 21,0 millones de unidades equivalentes a
veinte pies (TEU). Asimismo, este puerto se constituye como centro de distribucin en
la cadena de suministro global con cerca de 400 servicios de contenedores de lnea a la
semana a ms de 500 destinos en todo el mundo (Port Development Council, 2010).
El puerto es uno de los factores clave en el crecimiento y la prosperidad
econmica de la ciudad dado que maneja el 89% del movimiento total de carga. El
puerto de contenedores es de vital importancia, no solo para la ciudad sino tambin para
el sur de China (una de las reas de mayor industrializacin en el mundo). Ms del 60%
de la carga en contenedores desde y hacia el sur de China son transportados por ros
alimentadores, y el resto a travs de camiones (Port Development Council, 2010).
Hong Kong es uno de los pocos grandes puertos internacionales en el mundo en
el que las instalaciones portuarias se financian por el sector privado. El papel de Hong
Kong Regin Administrativa Especial [RAE] de Gobierno es proceder a la planificacin
estratgica a largo plazo de las instalaciones portuarias y proporcionar la infraestructura
de apoyo necesaria (Port Development Council, 2010).
Los terminales de contenedores ocupan 279 hectreas de tierra y se ubican en la
cuenca del ro Kwai Chung-Tsing Yi, el cual cuenta con un calado de 15.5 m. A la
fecha, se cuenta con nueve terminales, que son manejados por cinco operadores
diferentes: (a) Moderno Terminales Ltd., (b) Hong Kong Internacional Terminales Ltd.,
(c) COSCO-HIT, (d) DP World, y (e) Asia Container Terminals Ltd. La capacidad de

88

manejo total de los terminales supera los 19 millones de TEU al ao (Port Development
Council, 2010).
El desarrollo del puerto se asocia, a su vez, a su filosofa de libre mercado, la
cual enmarca factores como (a) manejo empresarial, (b) ausencia de barreras al
comercio, (c) seguridad jurdica, (d) impuestos bajos y predecibles que no superan el
15%, (e) regulaciones transparentes, y (f) completa libertad en flujos de capital
(Universidad los Andes, 2003).
Puerto de Rotterdam.
Es el puerto ms importante de Europa, y se extiende a lo largo de 40 km, por lo
que ocupa ms de 10,000 ha y tiene una profundidad de 23 m. En el ao 2009, cay del
puesto nueve del ao 2008 al puesto 10 en manejo de contenedores, y al cuatro en
volumen manejado segn el ranking internacional de puertos 2009, por debajo de los
puertos asiticos de Singapur y Shanghai. Rotterdam es la puerta de entrada al mercado
europeo de aproximadamente 500 millones de consumidores, debido a su (a) ubicacin
geogrfica, (b) accesibilidad, (c) conexiones con el interior, (d) numerosas
organizaciones, y (e) empresas que operan en el puerto y el complejo industrial con que
cuenta. El poder adquisitivo de este mercado es de aproximadamente de US$600,000
millones (Rotterdam Port, 2010).
El mercado europeo es accesible desde Rotterdam a travs de cinco modalidades
de competencia: (a) carretera, (b) ferrocarril, (c) vas navegables interiores, (d)
navegacin costera, y (e) tuberas como gaseoductos y/o oleoductos. Los productos que
llegan en Rotterdam en la maana pueden llegar a (a) Alemania, (b) Blgica, (c)
Francia, (d) Gran Bretaa, y (e) Europa Occidental en menos de 24 horas. El puerto se
ubica geogrficamente al sudoeste de Holanda (Pases Bajos), a 30 km del mar, en la

89

confluencia de los ros Rin y Mosa. Su ubicacin facilita el trabajo logstico y de

transporte. Las industrias principales de influencia pertenecen al sector petroqumico y
de energa. Tiene acceso va frrea y carreteras, adems de la fluvial (Rotterdam Port,
2010).
Durante el ao 2009, el rendimiento del puerto de Rotterdam se redujo en 8.1%;
sin embargo, su ingreso neto se increment en casi 11%, de 150.97 millones en el ao
2008 a 167.43 millones en el ao 2009. A pesar de la crisis, la autoridad portuaria ha
ejecutado una inversin de 341 millones en el nuevo muelle Maasvlakte 2 y, en los
prximos dos aos, tiene planificado incrementar su inversin, dado que tiene
planificado mejorar las instalaciones portuarias existentes. Tambin ha realizado
esfuerzos en el mbito de responsabilidad social corporativa, pues lo considera como
parte integrante de sus operaciones de negocio (Rotterdam Port, 2010).
La distribucin del tipo de carga en el puerto de Rotterdam se puede apreciar en
la Figura 17, en la que se nota que los mayores volmenes corresponden a los
contenedores (25.9%), petrleo crudo (24.9%) y productos minerales (18.65%).
2.20%
2.60%

6.00%

6.40%

Contenedores

1.50%

1.50%

Hidrocarburos

25.90%

Granel lquido
Carbn

7.60%
18.70%

Ptroleo crudo

Minerales

24.90%

Granel slido
Productos agrcolas

Roll on / Roll off

Mercadera general

Figura 17. Distribucin de carga por commodity, 2009.

Tomado de Port Statistic, por Port of Rotterdam, 2010. Recuperado de
http://www.portofrotterdam.com/en/Port/portstatistics/Documents/Port_Statistics_2009_tcm26-64785.pdf

90

Alrededor del puerto, se ubican una cantidad considerable de empresas

relacionadas con la actividad portuaria y afines. Las empresas y organizaciones que se
presentan son de envo y traslado martimo de mercaderas, industrias de suministro
asociadas a la actividad portuaria, transporte areo y terrestre (tren y carretera),
empresas de servicios, financieras y consultora, empresas de promocin portuaria y
empresas de manejo de carga.
3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR)
3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC).
Esta matriz identifica los competidores del puerto de Ilo en el Per, as como en
el exterior, los cuales estn localizados dentro de la Macrorregin Sur y Chile.
La matriz del perfil competitivo del puerto de Ilo tiene un valor de 1.72, que la ubica
como ltimo de este grupo de puertos de la regin.

3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR).

Para la elaboracin de la matriz del perfil de referencia (MPR), se consider
desarrollar la comparacin del puerto de Ilo con puertos de nivel internacional, con el objeto
de verificar la situacin de Ilo dentro de estndares de competitividad mundial.

91

Tabla 23 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Puerto de Ilo
Puerto de Matarani
Puerto de Arica
Puerto Antofagasta
Puerto Iquique
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin

Factores clave de xito

Peso

1.

Ubicacin y caractersticas geogrficas.

0.14

0.56

0.56

0.56

0.56

0.56

2.

Infraestructura: muelles, profundidad,

zonas de acceso, obras de abrigo.

0.12

0.12

0.24

0.24

0.24

0.24

3.

Superestructura: equipos mviles,

construcciones sobre infraestructura.

0.11

0.11

0.22

0.22

0.22

0.22

4.

Infoestructura: sistema de informacin

que interconecta con la comunidad.

0.06

0.06

0.12

0.12

0.12

0.12

5.

Personal capacitado.

0.08

0.16

0.24

0.24

0.24

0.24

6.

reas de expansin.

0.05

0.05

0.10

0.10

0.10

0.15

7.

Rol promotor y facilitador del Estado.

0.08

0.08

0.24

0.24

0.24

0.24

8.

Vas de comunicacin integradas.

0.10

0.10

0.30

0.30

0.30

0.30

9.

Interrelacin del puerto con

stakeholders.

0.05

0.10

0.10

0.10

0.10

0.10

10.

Administracin eficiente del puerto.

0.07

0.14

0.21

0.21

0.21

0.21

11.

Seguridad.

0.05

0.15

0.15

0.15

0.15

0.15

12.

Clster portuario.

0.09

0.09

0.27

0.27

0.27

0.27

Total

1.00

1.72

2.75

2.75

2.75

2.80

92

Tabla 24 Matriz del Perfil Referencial (MPR)

Matriz del Perfil Referencial (MPR)
Puerto Callao
Factores clave de xito
Ubicacin y caractersticas
geogrficas.
Infraestructura: muelles,
profundidad, zonas de acceso, obras
de abrigo.
Superestructura: equipos mviles,
construcciones sobre
infraestructura.
Infoestructura: sistema de
informacin que interconecta con la
comunidad.

Peso

5.

1.

Puerto Singapur

Valor Ponderacin Valor

Ponderacin

Puerto Hong Kong

Puerto Rotterdam

Puerto Ilo

Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin

0.14

0.56

0.56

0.56

0.56

0.56

0.12

0.36

0.48

0.48

0.48

0.12

0.11

0.33

0.44

0.44

0.44

0.11

0.06

0.18

0.24

0.24

0.24

0.06

Personal capacitado.

0.08

0.32

0.32

0.32

0.32

0.16

6.

reas de expansin.

0.05

0.10

0.20

0.15

0.20

0.05

7.

Rol promotor y facilitador del

Estado.

0.08

0.24

0.32

0.32

0.32

0.08

8.

Vas de comunicacin integradas.

0.10

0.30

0.40

0.40

0.40

0.10

9.

Interrelacin del puerto con

stakeholders.

0.05

0.10

0.20

0.20

0.20

0.10

10.

Administracin eficiente del puerto.

0.07

0.21

0.28

0.28

0.28

0.14

11.

Seguridad.

0.05

0.10

0.20

0.20

0.20

0.15

12.

Clster portuario.

0.09

0.27

0.36

0.36

0.36

0.09

2.

3.

4.

Total

1.00

3.07

4.00

3.95

4.00

1.72

93

3.8 Conclusiones
La evaluacin externa se enfoca en la exploracin del entorno y el anlisis de la
industria, y busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que se encuentran fuera
del control de la firma (DAlessio, 2008).
Para la elaboracin de la matriz EFE, se ha debido hacer uso del anlisis PESTE
con el propsito de elaborar una lista de las oportunidades que podran beneficiar a los
puertos y de las amenazas que deben evitarse.
El anlisis de los puertos competidores permite elaborar la MPC, en donde se
determinan sus fortalezas y debilidades con respecto a los factores claves de xito. Al
da de hoy, los puertos de Matarani, Antofagasta e Iquique se encuentran en mejor
situacin que el terminal de Ilo.
La elaboracin de la MPR realiza un benchmark con puertos importantes a nivel
mundial, de manera que se pueda determinar un nivel de referencia desde el que
compara el desarrollo de las actividades

94

Captulo IV: Anlisis Interno

En el presente captulo, se desarrolla el anlisis interno de AMOFHIT, en el cual
se evalan los factores internos de la organizacin tales como (a) administracin y
gerencia, (b) marketing y ventas, (c) operaciones productivas y de servicios, (d)
finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos y cultura, (f) informtica y
comunicaciones, y (e) tecnologa (DAlessio, 2008). El resultado de este captulo ser la
construccin de la matriz de evaluacin de factores internos, donde se analizarn las
fortalezas y debilidades del Terminal Portuario de Ilo. Asimismo, se analizar el papel
de todos los grupos de inters vinculados al puerto de Ilo, dado que el futuro del puerto
depender tambin de la situacin actual de estos grupos, as como de su interaccin y
desarrollo.
4.1 Anlisis de Administracin, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones
(AMOFHIT)
4.1.1 Administracin y gerencia.
El Terminal Portuario de Ilo, al ser administrado por ENAPU, comparte la misin
institucional de atender la demanda de servicios portuarios a travs de la
administracin, operacin y mantenimiento de los terminales portuarios bajo su mbito,
de manera eficaz, eficiente, confiable y oportuna, para servir al desarrollo del comercio
exterior y a la integracin territorial (ENAPU, 2010a).
Dicha misin va alineada con su visin de ser un lder en el transbordo de
contenedores de la costa oeste del Pacfico Sur, y que, en competencia o alianza con el
sector privado, brindar los servicios portuarios de atencin a la carga y a las naves, para
lo que se cuenta con una adecuada infraestructura portuaria, equipamiento moderno y
con un recurso humano idneo y bien entrenado (ENAPU, 2010a).

95

Dentro de ENAPU, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)

corresponde al instrumento normativo de gestin institucional que define la (a)
naturaleza, (b) objetivos, (c) funciones generales y (d) organizacin interna de la
gerencia y terminales portuarios que conforman la estructura orgnica de la empresa, y
establece el mbito de competencia y niveles de responsabilidad. En este documento, se
aprecian las estructuras orgnicas de ENAPU (ver Figuras 18, 19 y 20). Cabe indicar
que, durante la investigacin de campo, se encontr que la actual estructura
organizacional se encontraba en proceso de reforma.

Figura 18. Estructura orgnica de la Empresa Nacional de Puertos S. A.

Tomado de Reglamento de Organizacin y Funciones-ROF, por ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm

96

Figura 19. Estructura orgnica de los Terminales Portuarios de atraque directo.

Tomado de Reglamento de Organizacin y Funciones-ROF, de ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm

97

Figura 20. Estructura orgnica de la Gerencia de Terminales Portuarios.

Tomado de Reglamento de Organizacin y Funciones-ROF, por ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
Los objetivos del Terminal Portuario de Ilo consisten en planear, organizar,
dirigir y controlar los procesos administrativos y operativos de acuerdo con polticas y
normas dictadas por ENAPU, y, a su vez, tienen tambin otras funciones claramente
definidas tales como las siguientes:
1. Supervisar y controlar el movimiento de fondos.
2. Supervisar y controlar mensualmente los resultados de la gestin econmica y
financiera.
3. Verificar la liquidacin y la facturacin de los servicios portuarios de acuerdo
con las tarifas establecidas.
4. Controlar y supervisar la formulacin los estados financieros, entre ellos el
balance general y el estado de ganancias y prdidas de cada terminal portuario.

98

5. Controlar el registro y la actualizacin de los bienes patrimoniales.

6. Verificar y dirigir el sistema de recursos humanos.
7. Supervisar y controlar el sistema de adquisicin de bienes y servicios.
8. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento de
equipos, infraestructura e instalaciones.
9. Supervisar y verificar la ejecucin de los proyectos y obras de ingeniera.
10. Dirigir y supervisar el otorgamiento de los servicios a la nave y a la carga en los
terminales portuarios.
11. Proponer el plan de capacitacin del personal para fomentar la innovacin y
competitividad necesaria para el desarrollo de los terminales portuarios.
12. Coordinar y transmitir la informacin de Aduanas sobre las operaciones de
embarque y descarga realizadas.
13. Planear, organizar, dirigir y cautelar las acciones de seguridad, proteccin de las
instalaciones portuarias y proteccin del medioambiente.
Actualmente, el terminal se encuentra en proceso de preparacin para la
obtencin de la certificacin internacional ISO 9001, por lo que sus procesos
operativos, funciones, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de
trabajo se encuentran adecuadamente documentados.
4.1.2 Marketing y ventas.
Tal como se puede apreciar en la Tabla 25 y Tabla 26, el total de carga
movilizada por los Terminales Portuarios en Ilo y el Per durante el ao 2010
correspondi de 2806,864 TM lo que representa un 4% del total de carga a nivel
nacional (70524,976 TM); ubicndose los Terminales Portuarios en Ilo analizados en
su conjunto, en la stima posicin en el ranking de los puertos nacionales por debajo de:

99

(a) Callao, (b) San Nicols de Marcona, (c) Pisco, (d) Talara, (e) Matarani, y (f)
Bayvar.
Asimismo, las cargas de granel lquido y slido constituyen las principales en
Ilo, representando las mismas 62.32% con 1749,242 TM y 22.63% con 635,080 TM
del total de cargas respectivamente.
Por el Terminal Portuario de ENAPU solo se movilizaron 266,198 TM durante
el ao 2010, lo que representa tan solo el 9% del total de carga considerando todos los
terminales de Ilo, siendo los grneles slidos los que constituyen el mayor volumen de
carga con 149,770 TM.
Cabe indicar que la carga de Southern, a travs de sus dos terminales portuarios,
representan el mayor volumen en Ilo con ms del 50% de carga movilizando
principalmente graneles lquidos.

100

Tabla 25 Movimiento Portuario en Ilo 2010

Movimiento Portuario en Ilo 2010

Instalacin portuaria

Carga

Graneles

rodante

lquidos

Tipo de mercanca
Graneles
Mercanca
Mercanca
general
general no
slidos
contenedorizada contenedorizada

Total

346,411

12%

266,198

9%

554,337

554,337

20%

202,757

202,757

7%

736,997

26%

700,164

25%
100%

TP Enersur

346,411

TP Ilo ENAPU

1,640

TP Multiboyas Ilo
Consorcio Terminales
TP Multiboyas TLT
TRAMARSA
TP Southern Per

290,344

TP Tablones - Southern Per

700,164

149,770

138,899

33,211

277,298

81,577

30,455

Total Terminales en Ilo

1749,242

635,080

310,509

112,032

2806,864

TP Ilo - ENAPU /
Total Terminales en Ilo

0%

24%

11%

73%

9%

331,261

29427,729

24519,734

12650,458

3595,793

70524,927

0%

6%

3%

2%

3%

4%

Total Per
Total Terminales Ilo / Per

Nota. Tomado de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2010, por APN.

101

Tabla 26 Movimiento Portuario en el Per 2010

Movimiento Portuario en el Per 2010

Localidad

Callao
San Nicols (Marcona)
Pisco
Talara
Matarani
Bayvar
Ilo
Salaverry
Huarmey
Chimbote
Paita
Iquitos
Puerto Maldonado
Yurimaguas
Supe
Chicama
Total general

Ilo (sin Callao)

Carga Rodante
TM
293,036

%
88%

7,824

2%

26,883

8%

3,450

1%

68

0%

Graneles Lquidos
TM
11639,974
51,551
4753,833
5159,332
1565,181
2254,820
1749,242
418,415

%
40%
0%
16%
18%
5%
8%
6%
1%

746,842
48,660
844,576

3%
0%
3%

54,723
140,581

0%
0%

Graneles Slidos

Mercanca General
Contenedorizada

TM
7032,755
8631,758
1026,953

%
29%
35%
4%

TM
11148,321

2495,993
859,544
635,080
1607,407
1946,109
59,921
209,561
14,653

10%
4%
3%
7%
0
0%
1%
0%

176,907

4,222

310,509

47,912
960,898
1,689

%
88%
0%
0%
0%
1%
0%
2%
0%

TM
1422,879

0%
8%
0%

623,870
48,964
260,078
211,542
130,494
21,096
33,092

0%
0%

331,261 100% 29427,729 100% 24519,734 100%

Mercanca General
No Contenedorizada

12650,458 100%

363,565
220,288
112,032
123,271

%
40%
0%
10%
0%
6%
0%
3%
3%
17%
1%
7%

Mercanca General
No
Contenedorizada
TM
%

24,621

4%
1%
1%

3571,172 100%

0.47%

41.73%

34.77%

17.94%

5.06%

24,621
0.03%

0.00%

9.83%

3.63%

20.67%

5.21%

0.00%

Nota. Tomado de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2010, por APN.

100%

100%

TOTAL
TM
%
31536,965 45%
8,683,309 12%
6,156,398
9%
5,159,332
7%
4,485,252
6%
3,114,363
4%
2,806,864
4%
2,149,093
3%
1,946,109
3%
1,478,546
2%
1,268,083
2%
1,149,067
2%
211,542
0%
185,285
0%
161,676
0%
33,092
0%
100
70524,976 %
100.00%
7.20%

102

El mercado del Terminal Portuario de Ilo se encuentra conformado por aquellas

empresas de su zona de influencia, que corresponde a (a) Macrorregin Sur del Per, (b)
Bolivia y (c) sudoeste de Brasil.
El Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de
Uso Pblico (OSITRAN) es el ente regulador de las tarifas portuarias, y realiza cada
ao una auditoria sobre reclamos comerciales. Las tarifas reguladas corresponden solo a
los servicios de (a) amarre y desamarre, (b) uso de amarradero, y (c) uso de muelle (ver
Tablas 27 y 28), y las tarifas para el resto de servicios brindados por el Terminal
Portuario de Ilo son de dominio pblico y pueden hallarse en la pgina web de ENAPU
(ENAPU, 2010b).
Tabla 27 Tarifas Mximas de Servicios a Nave
Tarifas Mximas de Servicios a Nave
Unidad de
cobro

Callao

Paita

Amarre y
desamarre

Por operacin

200

200

200

200

200

Uso de
amarradero

Metro de
eslora por
hora

0.40

0.40

0.40

0.40

0.40

Concepto

Salaverry Chimbote

Ilo

Nota. Expresado en Dlares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de Tarifas
Mximas Entidad Prestadora: ENAPU, de Ositran, 2010b. Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf

Si bien la sede central de ENAPU establece las tarifas por los servicios de cada
terminal, los montos finalmente cobrados pueden ser ajustados a los requerimientos de
los clientes con base en (a) volmenes de carga, (b) frecuencia de uso, y (c) estructura
de costos.
El terminal portuario no cuenta con un rea comercial dedicada exclusivamente a
las funciones de marketing y ventas, por lo que estas han sido asumidas parcialmente
por el gerente del terminal con ayuda de una asistente. Dentro del presupuesto que tiene

103

asignado, no contempla el desarrollo de actividades comerciales, por lo que no se cuenta

con gastos de representacin. No obstante, se realiza investigacin de mercados a travs
de encuestas a (a) los usuarios de los servicios, (b) los gobiernos regionales, y (c) los
potenciales clientes.
Tabla 28 Tarifas Mximas de Servicios a la Carga
Tarifas Mximas de Servicios a la Carga
Concepto
Carga fraccionada
Carga rodante
Carga slida a granel
Carga lquida a granel
Contenedor lleno a 20 pies
Contenedor lleno a 40 pies

Unidad de
cobro
Por tonelada
Por tonelada
Por tonelada
Por tonelada
Unidad
Unidad

Callao

Paita

5.00
15.00
2.00
0.80
60.00
90.00

4.00
15.00
1.50
1.25
50.00
80.00

Salaverry Chimbote
6.80
15.00
2.00
1.00
60.00
90.00

5.00
15.00
2.00
1.00
50.00
80.00

Ilo
4.00
25.00
2.00
1.00
60.00
90.00

Nota. Expresado en Dlares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de Tarifas
Mximas Entidad Prestadora: ENAPU, de Ositran, 2010b. Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf

La falta de un departamento comercial representa una debilidad, ya que, ante un

entorno altamente competitivo como el sector portuario, el contar con nuevos clientes y
el mantener la lealtad de los actuales se vuelve crucial en el negocio. La administracin
privada del puerto de Matarani cuenta, por ejemplo, con una gerencia comercial que
visita peridicamente a los clientes actuales y potenciales para conocer las diferentes
oportunidades de negocio y mejorar la atencin en el puerto, lo cual contribuye con
informacin necesaria para la elaboracin de presupuestos anuales (Caldern, J.,
Guinand, F., & Velsquez, C., 2010).
Otra debilidad es la falta de desarrollo del clster portuario, as como la falta de
integracin de tarifas nicas para los servicios de (a) brkeres martimos, (b) agencias
aduaneras, y (c) terminal portuario. Cabe resaltar que el desarrollo de clsters constituye
una de las principales ventajas de los otros puertos de la regin. El contratar de manera

104

independiente cada servicio eleva los costos y hace menos atractivo al terminal
portuario.
Las economas del rea de influencia estn orientadas a la (a) actividad agrcola,
(b) actividad minera, y (c) actividad pesquera. Durante el ao 2010, la actividad
pesquera ha disminuido notablemente debido a las condiciones climticas, lo cual
result en menores exportaciones hacia Europa y Asia, principales mercados de la
industria portuaria. El sector minera se ha expandido por el crecimiento de las
actividades de pequeos y medianos productores, y se ha orientado principalmente al
mercado asitico.
Es importante mencionar que, a la fecha, el APN, como ente regulador y
planificador, ha sido la entidad encargada de elaborar el Plan Maestro para el desarrollo
portuario de Ilo, en el cual se proyectan las demandas esperadas del puerto y del
competitivo sector. Debido a la volatilidad histrica de la demanda, la proyeccin no se
ha podido realizar a travs de una relacin economtrica entre demanda y otras
variables independientes, sino a travs de (a) planes de produccin de compaas
exportadoras, (b) proyecciones de usuarios del puerto y opinin de expertos, (d)
volmenes de carga potencial de rea, y (e) zona de influencia expandida, y se ha
logrado estimar rangos de demanda potencial bajo escenario moderado, optimista y
pesimista (APN, 2010d).

105

Figura 21. Proyeccin del trfico portuario del Terminal Portuario de Ilo.
Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal
Portuario en Ilo, 2010d, por APN.

Figura 22. Proyeccin del trfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo.
Expresado en TEU. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en
Ilo, 2010d, por APN.
4.1.3 Operaciones productivas y de servicios.
El terminal portuario est sujeto a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado, que contiene los lmites mnimos y mximos que toda institucin pblica debe
observar, dentro de criterios de racionalidad y transparencia, en los procesos de

106

contrataciones y adquisiciones de bienes, servicios u obras, adems de regular las

obligaciones y derechos que se derivan de los mismos. En el presente contexto, rigen
los principios de (a) moralidad, (b) libre competencia, (c) imparcialidad, (d) eficiencia,
(e) transparencia, (f) economa, (g) vigencia tecnolgica, y (h) trato justo e igualitario,
con la finalidad de garantizar que las entidades obtengan bienes, servicios y obra de la
calidad requerida, de forma oportuna y a precios o costos adecuados (Presidencia del
Consejo de Ministros [PCM], 2001). Siguiendo los principios de esta norma, se
contrataron los servicios de vigilancia y limpieza, as como los de agua y electricidad a
las empresas Seda Ilo S. A. y Electro Sur S. A., respectivamente.
Los procesos se encuentran documentados en manuales de procedimiento, los
cuales han sido elaborados recientemente debido a que constituyen requisito en la
obtencin de la Certificacin Internacional ISO 9001, para la cual el terminal se
encuentra preparndose. Al igual que otros procedimientos, el plan contra contingencias
tambin se haya documentado y con base en este se realizan prcticas anuales (Tam, J.,
entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Debido a restricciones en el presupuesto asignado al terminal portuario, la
capacitacin del personal se ha enfocado nicamente en el cumplimiento de los
requisitos para la obtencin de la certificacin ISO 9000. No se ha elaborado un plan
anual para el desarrollo de competencias. Esta situacin difiere de lo que ocurre en el
SPCC, el cual s lo elabora, pues forma parte de su poltica institucional (Tam, J.,
entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
El sector minero es el de mayor auge en la zona de influencia, en especial debido
a las actividades extractivas de SPCC en las minas de Cuajone y Toquepala, las cuales
son exportadas a travs de sus instalaciones. El terminal de ENAPU engloba el resto de
las operaciones portuarias; sin embargo, el bajo volumen de comercio de la zona ha

107

llevado a que se cuente con un alto porcentaje de capacidad ociosa. En la Tabla 29, se
presenta la estimacin de la capacidad del terminal portuario bajo dos escenarios del
impacto del mal tiempo sobre la disponibilidad del muelle.
Tabla 29 Indicadores de Eficiencia Operativa
Indicadores de Eficiencia Operativa
Valor
Productividad de contenedores por amarradero
Productividad por contenedor (caja/hora)
Porcentaje de contenedor 40 pies
Productividad por TEU (TEU/hora)
Peso por TEU cargado (TM/TEU)
Factor de TEU vaco
Peso por TEU total (TM/TEU)
Productividad por TM (TM/amarre-hora)
Productividad de otras cargas (TM/hora)
Granel seco
Granel lquido
Ro-ro
Fraccionada
Productividad media ponderada (TM/hora)
Demanda Terminales Portuarios en Ilo 2010 (TM) a
Demanda Terminal Portuario Ilo ENAPU 2010 (TM) b
Capacidad anual (TM)
Tasa de utilizacin de capacidad

10
0.55
15.5
17.5
2
8.75
135.6
120
120
120
120
131
2806,864
266,198
Alto
Bajo
1032,075
26%

896,040
30%

Nota. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo, 2010d, por APN. Tomado de
Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2011, por APN. a y b corresponden a
informacin interna proporcionada por APN.

4.1.4 Infraestructura.
La maquinaria y equipos del terminal no son de ltima generacin, sin embargo,
se conservan en buen estado, debido a un adecuado mantenimiento y al poco uso que se
hace de ellos. Las infraestructuras marinas estn diseadas para atender naves entre
20,000 a 30,000 toneladas de peso muerto, con capacidad de carga viva uniforme de 3
toneladas por m2. La infraestructura en tierra cuenta con edificios en buenas
condiciones, con un pavimento adecuado utilizado para almacenar (a) carga a granel

108

seca, (b) carga general y (c) estacionamiento de vehculos. El uso de contenedores

impondra una demanda ms alta de pavimentacin; sin embargo, la mayora de ellos se
mueven directamente desde el muelle o hacia este, sin pasar por el patio de
almacenamiento. En el Apndice A, puede apreciar fotos del Terminal Portuario de Ilo.
El muelle tiene una longitud de 300 m de largo y 26.5 m de ancho. Cuenta con
cuatro amarraderos identificados como (a) 1-A, (b) 1-B, (c) 1-C, y (d) 1-D. Los dos
primeros se destinan al uso de buques con capacidad de 35,000 DWT, y mantienen una
longitud de 200 m con una profundidad superficial de 10.5 m. Por otro lado, los dos
ltimos amarraderos son empleados por los remolcadores y pequeos barcos pesqueros.
Estos amarraderos tienen con una longitud de 100 m y una profundidad superficial de
entre 5 y 8 metros. Por cada metro cuadrado, el muelle resiste 3 toneladas, ello es
equivalente a cuatro contenedores apilados de un peso promedio de 18 toneladas por
TEU (APN, 2008).
El muelle ha sido mejorado con defensas de goma tipo delta, que han sido
complementadas con grandes neumticos de goma para proveer de una energa de
absorcin adicional y de algn espacio libre. El equipo fsico de amarre est espaciado
aproximadamente por 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las defensas y el
sistema de amarre estn dispuestos de tal manera que atienden el servicio de carga de
los navos en el alcance de 20,000 a 30,000 toneladas de carga (APN, 2008).
Con relacin a las zonas de almacenamiento, estas se encuentran distribuidas en
seis reas, las cuales se detallan a continuacin:

109

Tabla 30 Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo

Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo
rea de
almacenamiento

rea,
m2

Uso tpico

Caractersticas

Zona 1

1,200

Carga en general/Contenedores

Asfalto

Zona 2

4,800

Carga en general/Contenedores

Grava

Zona 3

11,000

Carga en general/Contenedores

Asfalto

Zona 4

11,500

Autotransbordo/Almacenamiento
masivo

Asfalto

Zona 5

8,540

Carga en general/Carga peligrosa

Concreto/grava

Zona 6

15,000

Futura expansin

Sin mejorar

Nota. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo, 2008, por APN.

La electricidad la suministra Electro Sur S. A., a travs de un alimentador 10 v, y

se limita la capacidad con un equipo generador diesel de 80 kw, y el agua potable la
provee Seda Ilo S.A. Existe un tanque de reserva de 24 m3, y un tanque elevado de
acero de 12m3. Las presentes reservas son utilizadas para proteccin contra el fuego, y,
de igual forma, el agua de mar es empleada contra siniestros con fuego, por medio de
bombas de diesel porttiles (APN, 2008).
A continuacin, se muestran los equipos con los que cuenta el puerto, as como
sus caractersticas respectivas:

110

Tabla 31 Equipos del Puerto de Ilo

Equipos del Puerto de Ilo
Descripcin

Cantidad

Remolque
Lanchas
Gras mviles
Tractores de patio
Chasis
Elevadores de carga
Elevadores de contenedores
Manejo de contenedores
Balanzas computarizadas

2
1
5
10
30
7
2
2
2

Capacidad
1350 & 690 HP
290 HP
(1) 30 TM, (2) 18 TM, (2) 13 TM
25-30 toneladas
15-30 toneladas
3 toneladas (promedio)
20 y 13 toneladas
20, 40 toneladas (cada una)
100 toneladas

Nota. Tomado de Plan Maestro del Terminal de Ilo, 2008, por APN.

4.1.5 Finanzas y contabilidad.

La administracin de las finanzas y contabilidad del puerto se encuentra a cargo
del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial (FONAFE), entidad
del Estado encargada de normar y dirigir su actividad empresarial.
De acuerdo con el Sistema de Contrataciones del Estado, en el ao 2010 se han
contratado los siguientes servicios y adquisiciones:
Tabla 32 Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Ao 2010
Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Ao 2010
Concepto
Servicio de vigilancia
Servicio de consejera y limpieza de oficinas
Servicio de aferacin de dos balanzas camioneras
electrnicas de 100 TON
Adquisicin de uniformes administrativos y
operativos para personal masculino

Monto

Periodo

811,580

Feb.-10

36,835

Jun.-10

18,966

Mar.-10

18,000

May.-10

Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de Planes Anuales. Sistema Electrnico de Contrataciones del EstadoPer, de Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), 2010. Recuperado de
http://www.seace.gob.pe/default.asp?scriptdo=pku_procesos_plan_anual.doview&ag_eue_codigo=2426&ag_anho=2
010&ag_codigo=67&_calificador_=portlet.1.103.0.20.79&_regionid_=1&_portletid_=103&_orderid_=0&_pageid_=
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111

El financiamiento de las mencionadas actividades ejecutadas por terceros se ha

efectuado a travs de recursos propios de ENAPU.
Con respecto al presupuesto para el ao 2010, se ha estimado que ENAPU
perciba S/.320115,862, de los cuales el 83.73% corresponden a ingresos corrientes.
Con relacin a los egresos, estos se estiman en S/.321846,329, y los egresos corrientes
son solo el 56.55%. Con respecto al financiamiento, no se ha estimado desembolsos por
prstamos ni pagos por servicios de deuda. Dentro de todas las empresas estatales que
administra FONAFE, los puertos nacionales tienen una participacin en ingresos
presupuestados ascendente a solo 2.22% (FONAFE, 2010).
Por otro lado, en el ao 2010, el patrimonio del puerto de Ilo es negativo, dado
que mantiene resultados acumulados negativos por ms de tres periodos.
Adicionalmente es importante mencionar que el puerto no posee deuda financiera de
largo plazo, se observa que ambos recursos a largo plazo tanto (a) patrimonio como (b)
deuda no corriente no cubren en su totalidad el activo fijo, por ende no se generan
excedentes a partir de los recursos a largo plazo que financien a su vez activos
corrientes operativos como las cuentas por cobrar. Como resultado del anlisis anterior,
el pasivo a corto plazo se encuentra financiando el activo fijo, tal contexto posiciona a la
empresa en una situacin de riesgo debido que se eleva la probabilidad de una cesanta
pagos, situacin que contribuye a aumentar el riesgo crediticio frente a las entidades
financieras.
Asimismo, tambin se observa que el puerto mantiene una poltica de liquidez
baja. Con el fin de que se genere liquidez, los recursos a largo plazo deben cubrir por
los menos las inversiones netas entendidas como los activos operativos corrientes
menos los pasivos operativos corrientes. Si despus de haber cubierto la totalidad de
inversiones netas, existe an exceso, se tendr liquidez alta. En el caso del puerto de Ilo,

112

los recursos a largo plazo ni siquiera cubren las inversiones netas recurrindose a
obligaciones de corto plazo. Por ende, la organizacin sigue una poltica de liquidez
baja.
Se observa que entre los aos 2008 y 2010, el puerto no ha recurrido a
endeudamiento con entidades financieras a largo plazo, ello contribuye a que el
financiamiento de las operaciones sea ms costoso, debido a que el accionista exigir
una rentabilidad mayor por el capital invertido.
De acuerdo al estado de ganancias y prdidas, se observa que los ingresos totales
en el ao 2010 ascienden a S/.2,733,168.60, siendo los ingresos por terminales
portuarios el principal representando un 83% del total, seguido de los ingresos por
almacenamiento constituyendo un 15%; y finalmente, los ingresos por negocios
martimos representando 1%. Los ingresos brutos totales en el ao 2009 ascienden a
S/.2,797,326, nivel similar al ao 2010 experimentndose un descenso de 2% entre
ambos aos, sin embargo se observa que entre los aos 2008 y 2009, se experimenta
una fuerte cada en ventas en un 53%. Los ingresos por terminales portuarios y los
ingresos por almacenamiento son las principales categoras que impactan en el fuerte
descenso, y ello se explica por la disminucin en la demanda por servicios portuarios a
consecuencia de la crisis del 2009, y el bajo dinamismo comercial del puerto para captar
nuevos clientes. La presente situacin tambin se refleja en la utilidad neta del ao
2009, la cual es negativa con un monto correspondiente a - S/.2,061,958. En el ao
2010, la utilidad mejora y alcanza S/.324,066. A pesar de que entre ambos aos, los
ingresos, los costos de ventas y los gastos administrativos son similares, el factor que
contribuye a mejorar los resultados del 2010, corresponde a otros ingresos por
S/.3,185,213.

113

Tabla 33 Estados Financieros del Puerto de Ilo

Estados Financieros del Puerto de Ilo
Estado de Ganancias y Prdidas
Co n c e p t o
Ingresos operacionales
Ventas
ingresos por negocios martimos
ingresos por terminales portuarios
ingresos por terminales almacenamientos
Total ingresos bruto
Devoluciones y rebajas
Total ingresos netos
Costo de ventas (operacionales)
Suministros diversos
Remuneraciones
Serv.prestados x terceros
Tributos
Cargas diversas gestin
Depreciaciones
Amortizaciones
Compens.x tiempo servicios
Total costos operacionales
Utilidad bruta
Gastos administrativos
Suministros diversos
Remuneraciones
Serv.prestados x terceros
Tributos
Cargas diversas gestin
Depreciaciones
Amortizaciones
Deudas incobrables
Compens.x tiempo servicio
Total gastos de administracin
Otros ingresos
Otros gastos
Egresos varios
Pensiones
Otras provisiones
Total otros gastos
Utilidad (perdida) operativa
Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado antes de participacin e imp. a la renta

2008

Balance General
2009

2010

CONCEPTO

Efectivo y Equivalente de Efectivo

96,345.20
5,071,562.92
783,610.14

49,288.80
2,566,382.83
181,654.83

39,578.80
2,276,580.12
417,009.68

Cuentas por Cobrar Comerciales Neto

2009

2010

5,951,518.26

2,797,326.46

2,733,168.60
(7,995.84)
2,725,172.76

5,951,518.26

2,797,326.46

226,231.97

76,168.53

338,970.87

512,214.55

349,814.04

235,099.51

(16,098,669.54)

(19,112,434.26)

(18,283,038.96)

Otras Cuentas por Cobrar Neto

186,888.36

144,680.23

130,693.14

Existencias Neto

268,126.97

336,935.20

325,240.55

Gastos Diferidos

178,350.73

80,709.11

56,215.98

(14,726,856.96)

(18,124,127.15)

(17,196,818.91)

58,715,210.40

59,468,921.41

59,464,138.32

(44,286,229.59)

(45,239,875.90)

(46,211,092.56)

(1,168,169.33)

(1,168,169.33)

(305,021.48)

Total Activo No Corriente

13,260,811.48

13,060,876.18

12,948,024.28

TOTAL ACTIVO

(1,466,045.48)

(5,063,250.97)

(4,248,794.63)

17,989.49

34,391.41

108,040.14

313,715.66

326,832.77

399,753.21

Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas

Total Activo Corriente

ACTIVO NO CORRIENTE

(111,689.14)
(878,667.56)
(698,741.57)
(67,496.17)
(34,950.40)
(855,817.21)

(52,701.88)
(782,062.39)
(691,416.46)
(76,014.65)
(56,859.25)
(868,762.50)

(41,619.71)
(795,354.22)
(600,303.97)
(29,579.25)
(56,916.92)
(882,876.94)

(55,475.39)

(47,216.68)

(54,688.66)

Inversiones en Valores
Inmueb., Maquin. y Equipos
Menos :Depreciacion Acumulada
Menos: Prov. Fluctuacion Inmb. Maq. Y Eq.
Activos Intangibles Neto
Menos :Amortizacion Acumulada

(2,702,837.44)

(2,575,033.81)

(2,461,339.67)

3,248,680.82

222,292.65

263,833.09

(59,462.03)
(1,217,733.38)
(235,131.53)
(269,890.52)
(283,921.52)
(84,926.73)

(81,750.71)
(1,355,640.85)
(257,450.95)
(86,625.65)
(572,836.15)
(85,554.84)

(77,037.06)
(1,436,869.25)
(271,661.35)
(96,205.74)
(547,036.68)
(84,368.43)

Activos porImp a la Renta y Part. Diferidas

PASIVO CORRIENTE
Cuentas por Pagar Comerciales
Impto. A la Renta y Participaciones Corrientes
Otras Cuentas por Pagar
Provisiones Parte Corriente
Total Pasivo Corriente

(94,911.26)
(2,245,976.97)

(93,818.06)
(2,533,677.21)

(64,738.89)
(103,432.16)
(2,681,349.56)

673,598.12

416,428.76

3,185,213.82

362,605.30

507,793.35

331,705.15

362,605.30

507,793.35

Capital

6,738,308.91

6,738,308.91

6,738,308.91

Capital Adicional

1,207,642.41

1,207,642.41

1,207,642.41

PASIVO NO CORRIENTE
Otras Cuentas por Pagar
Ingresos Diferidos
Provisiones Parte No Corriente
Total Pasivo No Corriente

(48,807.49)

(119,655.33)

(192,559.90)

(48,807.49)
1,627,494.48

(119,655.33)
(2,014,611.13)

(217,410.74)
(409,970.64)
357,726.71

166,497.58
(131,604.72)
1,662,387.34

57,043.00
(104,390.47)
(2,061,958.60)

26,361.17
(60,020.99)
324,066.89

1,662,387.34

(2,061,958.60)

324,066.89

1,381.12
331,705.15

TOTAL PASIVO

PATRIMONIO

Reservas Legales
Resultados Acumulados

Resultado del ejercicio

2008

ACTIVO CORRIENTE

Utilidad (Prdida) Neta Perodo

Total Patrimonio

Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2011 documentacin interna, 2011, por ENAPU.

182,687.58

275,456.60

275,456.60

(11,588,776.87)

(11,585,305.59)

(13,302,062.79)

1,662,387.34

(2,061,958.60)

324,066.89

(1,797,750.63)

(5,425,856.27)

(4,756,587.98)

114

En el siguiente grfico, se aprecia la evolucin de la utilidad anual.

Figura 23. Evolucin anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo
Tomado de Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010
documentacin Interna, 2011, por ENAPU.

Por ltimo, la evolucin de los ratios financieros de liquidez y solvencia se

muestran a continuacin:

Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de ENAPU
Ilo.
Tomado de Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010
documentacin Interna, 2011, por ENAPU.

115

4.1.6 Recursos humanos y cultura.

El Terminal Portuario de Ilo cuenta con un total de 50 trabajadores, 25 de los
cuales se han reincorporado por mandato judicial. Dichos colaboradores corresponden
al personal despedido en el gobierno del presidente Alberto Fujimori. Para el volumen
de operaciones registradas, el personal se encuentra en exceso, es decir, existe
sobrecapacidad de mano de obra (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Prevalece un buen clima organizacional entre los trabajadores del puerto. No
obstante, en caso de surgimiento de disputas internas en la organizacin, las acciones
para solucionar los problemas se efectan con inmediatez y facilidad; ello debido a que
el personal es reducido, y as se permite una comunicacin directa (Tam, J., entrevista
personal, 30 de noviembre, 2010). Si bien la comunicacin es fluida internamente en el
puerto, esta se dificulta al efectuarse con la sede centralizada de ENAPU, en Lima, dada
su complejidad de estructura organizacional (Tam, J., entrevista personal, 30 de
noviembre, 2010). Por otro lado, existen limitantes con relacin a la lnea de carrera que
los trabajadores puedan alcanzar. Las diferencias salariales como consecuencia de las
distintas categoras no son muy sustanciales, adems de que no se otorgan incentivos
adicionales de promocin laboral. La edad promedio del trabajador portuario es de 50
aos (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Las funciones del personal se encuentran diferenciadas; sin embargo, no existe
un departamento exclusivo comercial que permita la especializacin en actividades con
clientes. Las presentes funciones se realizan a travs del personal administrativo que las
comparte dentro de sus roles (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Existen limitantes en recursos destinados a capacitacin de operaciones. Sin
embargo, en el presente ao, se han llevado a cabo capacitaciones con el fin de obtener

116

las certificaciones ISO 9001 y BASC (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre,
2010).
Por ltimo, el puerto se constituye como un fiel cumplidor de los reglamentos de
proteccin y seguridad de sus trabajadores al proveerlos del equipo necesario para su
salvaguarda (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
4.1.7 Informtica y comunicaciones.
El puerto mantiene un software que administra la informacin a nivel local, el
mismo que alimenta al sistema integrado de puertos a nivel nacional. El envo
de informacin se realiza con frecuencia mensual. Los datos enviados corresponden a
(a) informacin financiera, (b) volumen comercializado, (c) tipo de carga, (d)
indicadores de seguridad, entre otros. Asimismo, el puerto cuenta con un sistema de
intranet y extranet.
Cabe indicar que el acceso de informacin no es en lnea en el sentido de que el
puerto no puede visualizar de manera diaria, por ejemplo, los volmenes exportables y
caractersticas de la carga de otro puerto nacional. La informacin se actualiza cada mes
en la pgina web de ENAPU, y as es como el puerto puede obtener datos estadsticos
con el fin de establecer comparaciones con sus puertos pares a nivel nacional (Tam, J.,
entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
4.1.8 Tecnologa e investigacin y desarrollo.
El Terminal Portuario de Ilo no cuenta con un departamento exclusivo dedicado
a actividades de investigacin y desarrollo, que se especialice en el continuo desarrollo
de servicios y la bsqueda de nuevos mercados (Tam, J., entrevista personal, 30 de
noviembre, 2010).
Las condiciones tecnolgicas del puerto son bsicas y no se realiza una continua
innovacin en los servicios portuarios debido la escasa demanda que el puerto ha venido

117

atendiendo. De esta manera, se aprecia que el muelle no cuenta con gras prtico que
faciliten el proceso de carga y descarga de contenedores (APN, 2008). La no
adquisicin de la presente maquinaria se fundamenta en el hecho de que el actual
volumen de operaciones no justifica dicha inversin (Tam, J., entrevista personal, 30 de
noviembre, 2010).
Otra deficiencia en el proceso en mencin consiste en que no existe una
profundidad suficiente para el atraque de naves con rampa tipo Ro-ro. A pesar de las
limitantes sealadas, el proceso de carga y descarga se ha beneficiado por la adquisicin
de (a) cuatro terminales track, (b) un montacargas, y (c) un apilador stacker. El proceso
de almacenamiento tambin ha mejorado al realizarse obras de techado en la zona cinco
(APN, 2008). Por ltimo, el personal cuenta con apropiados equipos de comunicacin
Nextel, que contribuyen a la interaccin de las coordinaciones internas y externas (Tam,
J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
4.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI)
La matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI) cuenta con 11 factores de
xito en el negocio portuario, donde tres de los mismos constituyen las fortalezas, mientras
que ocho representan las debilidades. Cada peso asignado a los factores equivale a la
importancia relativa de los mismos con el fin de que un puerto logre xito en la industria.
Por otro lado, los valores representan la calificacin otorgada al desempeo interno del
puerto de Ilo. El puntaje final otorgado al puerto corresponde a 2.34, por debajo del
promedio 2.5; ello implica que la organizacin internamente cuenta con una posicin dbil.

4.3 Grupos de Inters

De acuerdo con lo revisado en el anlisis interno, se puede apreciar que la
gestin estratgica del puerto se encuentra sujeta a las relaciones con la comunidad
vinculada y los diferentes grupos de inters relacionados. Se identifica la comunidad

118

vinculada en el mbito de influencia de las operaciones del puerto, y las relaciones que
se establecen con ella resultarn de atender sus necesidades, expectativas y velar por su
bienestar. Es importante y necesario establecer las estrategias que permitan gestionar la
relacin con los grupos de inters que pueden tener influencia estratgica positiva y
negativa en las operaciones del puerto y, sobre todo, en las decisiones gerenciales y
estratgicas que adopte, dado que puede existir una connotacin de conflicto en la
relacin existente y cuya solucin debe satisfacer a ambas partes (DAlessio, 2010).

119

Tabla 34 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de xito

Peso

Valor

Ponderacin

1. Ubicacin geogrfica

0.12

0.48

2. Intermodalidad del puerto

0.09

0.27

3. Conexiones viales terrestres y areas

0.11

0.44

Total (fortalezas)

0.32

Fortalezas

1.19

Debilidades
1.

Estructura organizativa jerrquica,

burocrtica sin autonoma administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos
(dependen de la sede central en Lima).
Carencia de un Departamento Comercial y de
Marketing.
Los servicios y tarifas no se encuentran
integrados en un precio nico (brkeres
martimos, agencias aduaneras, y terminal
portuario).
La infraestructura portuaria no logra soportar
el desarrollo de grandes proyectos.

0.10

0.10

0.11

0.11

0.08

0.16

0.08

0.16

5. Falta de proteccin contra el mar abierto.

0.08

0.16

6. Falta de infraestructura para conexin frrea.

7. Capacidad ociosa en las instalaciones.

0.09
0.08

2
2

0.18
0.16

Altos costos laborales (reincorporacin de

trabajadores por mandato judicial).

0.06

0.12

2.

3.

4.

8.

Total (debilidades)

0.68

1.15

Total

1.00

2.34

120

Figura 25. Grupos de inters del puerto de Ilo.

En la Figura 25, se muestra los grupos de inters del puerto de Ilo, los mismos
que persiguen objetivos particulares. La gestin estratgica se debe enfocar en concretar
una relacin positiva y satisfactoria con todos los grupos de inters, y de manera
prioritaria con el Gobierno boliviano y las entidades del Gobierno peruano con el fin de
establecer conjuntamente sus necesidades y atacar las ms crticas. Estas relaciones
pueden llevar a lo siguiente: (a) cambios del entorno a favor del puerto, (b)
innovaciones o implementaciones exitosas, y (c) mayor confianza con los grupos de
inters, tal como lo indican Robbins y Coulter (2005) citados por DAlessio (2010).
El Gobierno peruano, luego de suscribir el Protocolo Complementario y
Ampliatorio a los Convenios de Ilo (Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia &

121

Gobierno de la Repblica del Per, 2010) con Bolivia, a travs del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones y la Autoridad Nacional Portuaria, solicit retirar de la
cartera de ProInversin al puerto de Ilo. Esta medida brinda un panorama distinto para
el futuro del puerto, y hace necesaria la concesin del mismo a un operador de talla
internacional que permita gestionar eficientemente el manejo logstico y los servicios
que ofrece. En este sentido, la ratificacin del protocolo por el Congreso de la Repblica
y su implementacin por la parte peruana, as como por la parte boliviana es clave para
el desarrollo del puerto de Ilo. Asimismo, es importante que el Gobierno boliviano
interconecte la carretera Ilo-Desaguadero con la carretera IIRSA, que sale de los puertos
de Arica e Iquique y que llega hasta el puerto de Santos en Brasil.
Por otro lado, los inversionistas nacionales y extranjeros que financiarn el
desarrollo de la Zona Franca Industrial y Econmica Especial [ZOFIE] adyacente al
puerto de Ilo, sern los responsables del manejo logstico de las mercaderas que
transitarn desde el puerto y hacia este. De forma similar, la inversin privada ser
necesaria para desarrollar la zona franca turstica, y aprovechar las excepciones en
materia tributaria, aduanera, laboral y seguridad social.
Los proveedores y trabajadores del puerto juegan un rol fundamental, debido
que la relacin comercial y laboral que tienen soporta cada una de las actividades y
operaciones que all se realizan.
La competencia directa brinda los parmetros mnimos necesarios que el puerto
deber desarrollar para igualar su competitividad frente al mercado portuario mundial.
Asimismo, podra desarrollar relaciones estratgicas con ellos con el objetivo de
especializarse en el manejo de un tipo especfico de carga.

122

Los clientes del puerto son principalmente empresas que exportan o importan
mercaderas. Este grupo de inters exige mayor eficiencia al puerto, traducida en
menores costos, mayor seguridad y garanta en el manejo de la carga.
Las organizaciones locales de la zona sur del pas estarn interesadas en que el
puerto de Ilo se convierta en un eje de desarrollo comercial. Estas organizaciones
buscan que el puerto les permita generar y brindar servicios y negocios
complementarios que se requieran en la ZOTIE y en la zona franca turstica.
Las asociaciones portuarias nacionales e internacionales sern las encargadas de
acreditar y velar por el cumplimiento de los estndares mundiales portuarios, as como
por promover la cooperacin e intercambio de conocimiento entre los puertos. Este
grupo de inters ser el que provea del know-how para el desarrollo portuario.
4.4 Conclusiones
El diagnstico de los males que aquejan a una organizacin depende en gran
medida de la evaluacin que se haga de los recursos con que cuenta. De esta forma, los
recursos se convierten en una ventaja competitiva teniendo en cuenta no solo su escasez,
sino su alternativa de uso ms rentable (DAlessio, 2008).
La elaboracin de la matriz EFI permite resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas reas (DAlessio, 2008).
La evaluacin realizada sobre el terminal de Ilo para la elaboracin de la matriz
EFI dio como resultado tres fortalezas, y las ms importantes son la ubicacin
geogrfica y las conexiones viales. Entre las principales debilidades, se encuentran la
carencia de un rea comercial y la falta de autonoma del terminal, el cual depende del
rgano central ubicado en la ciudad de Lima.

123

Parte de la evaluacin interna recae en reconocer la importancia de la interaccin

que exista entre los principales grupo de inters, dentro de los cuales resaltan no solo el
Gobierno peruano, sino tambin el boliviano, as como las diferentes entidades
portuarias.

124

Captulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo

5.1 Intereses del Puerto de Ilo
El principal inters del puerto de Ilo es mejorar la eficiencia y rentabilidad del
puerto, y para ello se requiere modernizar e incrementar la capacidad de la
infraestructura y del equipamiento portuario, que le permitan recibir naves de mayor
calado como las del tipo Panamax. Asimismo, deben tambin considerarse las (a)
limitaciones fsicas, (b) el deterioro por antigedad, y (c) las fallas de mantenimiento
del puerto (APN, 2008). Para que el puerto llegue a ser competitivo, requerir adems
de la modernizacin organizacional que permita una gil atencin a los usuarios del
puerto dentro de los ms altos estndares de calidad y seguridad de nivel internacional.
Alineado con la modernizacin de la infraestructura y mejora de su operatividad,
se requiere de inversin privada considerable, y ello implica entregar en concesin el
terminal portuario, que, a la fecha, maneja ENAPU a empresas privadas que promuevan
el desarrollo del puerto. De igual manera, se espera que con la modernizacin y su
consecuente mejora operativa y desarrollo de eficiencias se pueda ofrecer a los clientes
precios competitivos en comparacin con otros puertos que constituyen tanto su
competencia nacional como internacional.
Por otro lado, el puerto de Ilo tiene como inters lograr sinrgicamente una
mejora en las condiciones socioeconmicas de la zona geogrfica en la que se ubica,
fomentando un incremento de las actividades productivas del rea de influencia.
Alineado a los objetivos de descentralizacin que tiene el Gobierno peruano, se busca el
crecimiento econmico de la regin. En la misma lnea, se espera que Ilo se convierta
en el centro logstico internacional de la Macrorregin Sur del Per, aprovechando las
oportunidades que el corredor interocenico genere. El flujo comercial de Brasil y

125

Bolivia hacia la cuenca del Pacfico puede ser aprovechado por el puerto incrementando
el flujo de carga y consolidndose como puerto de la ruta de la cuenca del Pacfico.
Adicionalmente, se tiene el inters estratgico de consolidar al puerto de Ilo
como uno especializado en graneles slidos, pero que, adems, por su caracterstica
multimodal, cuente con un terminal de contenedores, que le asegure su competitividad,
dada la tendencia mundial a la contenedorizacin.
5.2 Potencial del Puerto de Ilo
Tal como se revis en el captulo III, el potencial del puerto de Ilo se puede
determinar al analizar sus fortalezas y debilidades a travs de los siguientes siete
dominios:
1. Demogrfico: La poblacin de Moquegua alberga solo el 0.57% de la poblacin
del Per (INEI, 2008); sin embargo, dentro de su rea de influencia, es decir, la
Macrorregin Sur, de acuerdo con proyecciones para el ao 2010, concentra el
16.4% del total de habitantes del pas (IPSOS Apoyo, 2010). No obstante, Lima
concentra el 30% del total de la poblacin, producto de la centralizacin, y ello
constituye una desventaja para el puerto. Sin embargo, considerando que este
puerto aspira a manejar la carga proveniente de Brasil y Bolivia, el potencial
demogrfico aumenta, pues estos pases albergan alrededor de 200 millones y
10.4 millones habitantes, respectivamente (ver Tabla 35) (IPSOS Apoyo, 2010).

126

Tabla 35 Proyeccin 2010 Poblacin Macro Regin Sur, Bolivia y Brasil

Proyeccin 2010 Poblacin Macrorregin Sur, Bolivia y Brasil
Ciudades/pases
Macrorregin Sur
Madre de Dios
Cusco
Apurmac
Arequipa
Moquegua
Tacna
Puno
Total Macrorregin Sur
Per
Bolivia (Proyeccin 2009)
Brasil

Miles de
habitantes

Porcentaje/Per

132
1,238
426
1,237
174
319
1,361
4,887
29,816
10,426
199,992

0.4%
4.2%
1.4%
4.1%
0.6%
1.1%
4.6%
16.4%
100%
35%
671%

Nota. Tomado de Estadstica Poblacional 2010, 2010, por IPSOS Apoyo.

2. Geogrfico: El puerto de Ilo est ubicado en el sudoeste del Per y en la parte

central del sur del continente, como se mencion anteriormente, y su ubicacin
representa una fortaleza muy importante si se considera su cercana a Brasil y
Bolivia. Adicionalmente, la carretera Binacional Ilo-Desaguadero y la
construccin de la Interocenica permitiran al puerto de Ilo constituirse como
puerta vinculante de la cuenca del Pacfico (GRM, 2009). Por otro lado, el
puerto de Ilo, al igual que sus competidores, se sita en la zona ssmica del
Pacfico, por lo que todo proyecto o implementacin de infraestructura deber
considerar este factor de riesgo.
3. Econmico: Cabe destacar que, para el periodo comprendido entre el ao 2001 y
el ao 2008, de acuerdo con cifras del INEI, Moquegua alcanz el primer lugar
del PBI per cpita con S/.10,495 en el ao 2001 y, en el ao 2008, S/.37,760 a
precios corrientes y S/.14,207 a valores constates respecto del ao 1994; este
logro responde al valor agregado y a los mejores precios que se obtienen en el

127

refinamiento de los minerales. Por otro lado, el crecimiento de Moquegua fue de

5.5%, por debajo del 9.8% registrado para Per en el 2008 (CETICOS Ilo,
2010). Respecto del PBI por actividades econmicas, Moquegua muestra una
concentracin de ms del 50% en los sectores minera y manufactura, y estos
crecen junto con el de construccin, dado que estn ligados al complejo minero
metalrgico de la empresa Southern Per Copper Corporation (SPCC), principal
productor de cobre del pas (CETICOS, 2010). Cabe destacar que el SPCC
produce alrededor del 10% del valor total de las exportaciones no tradicionales
peruanas y ms del 80% de las exportaciones de Moquegua (APN, 2008). Por
otro lado, a pesar de que la pesca representa menos del 2% del PBI de la regin,
es importante destacar que las exportaciones de harina de pescado sin desgrasar
representan el 18.1% de las exportaciones del Terminal Enapu de Ilo (APN,
2008). Considerando la economa del rea de influencia, es decir, la
Macrorregin Sur, se puede mencionar que presenta una estructura diversificada,
pues no existe una predominancia absoluta de algn sector econmico. Cabe
mencionar que, pese a que el sector terciario (servicios) tiene una mayor
importancia, en los ltimos aos la situacin est cambiando, pues est cediendo
espacio a las actividades de transformacin. Arequipa, por ejemplo, es una
economa basada no solo en los recursos naturales (minerales, principalmente),
sino tambin en actividades como el comercio, la industria y los servicios
(Neyra, 2005).
4. Tecnolgico-cientfico: Cabe destacar que la tecnologa en el sur del Per no est
desarrollada a un nivel competitivo y, al igual que en el resto del pas, el factor
tecnolgico representa una desventaja (CETICOS Ilo, 2010). Especficamente en
Moquegua se observa que la relacin entre tecnologa y persona es deficiente si

128

se consideran los resultados del ltimo Censo del 2007, que muestran que, por
cada 7 viviendas hay 1 computadora, lo que equivale a que por cada 22 personas
exista 1 computadora; esto permite afirmar que la modernidad en Moquegua no
llega a niveles necesarios en el marco de la globalizacin (Flores, 2009). Por
otro lado, hay que mencionar que la regin cuenta con la Universidad Nacional
de Moquegua, la cual dicta las carreras profesionales de (a) Gestin Pblica y
Desarrollo Social, (b) Ingeniera Agroindustrial, (c) Ingeniera de Minas, (d)
Ingeniera Ambiental, (e) Ingeniera Pesquera, y (f) Ingeniera de Sistemas e
Informtica (Universidad Nacional de Moquegua, 2010).
5. Histrico-psicolgico-sociolgico: El sur del Per es una zona que se ha
caracterizado por constantes conflictos e insurrecciones (Flores, 2009). En el
2008, Moquegua pas por el llamado moqueguazo, que bsicamente fue el
reclamo popular motivado por la distribucin del canon minero, fondo que
proviene de los impuestos que se cobraban a las mineras que explotan los
recursos naturales (Bryer, 2010). Estos eventos recordaron que Moquegua tiene
una antigua tradicin levantisca y que an persiste un activismo por parte de los
sectores izquierdistas (Guerra, 2008).
6. Organizacional-administrativo: El puerto de Ilo es administrado por organismos
privados y estatales, de esta manera, el Estado est presente a travs del terminal
portuario administrado por ENAPU S. A.. Por otro lado, en Ilo tambin operan
empresas privadas tales como (a) Southern Per S. A., (b) Consorcio de
Terminales S. A., (c) Tramarsa S.A., y (d) Energa del Sur S.A. [ENERSUR].
Asimismo, est presente la Autoridad Portuaria Nacional (APN), que se encarga
de promover el desarrollo y competitividad de los puertos.

129

7. Militar: Dentro del territorio de Ilo, se encuentra presente la Marina de Guerra

del Per, a travs de la Capitana de Puerto. A travs de la declaracin de Ilo, se
ha previsto otorgar los permisos para la instalacin de una sede de la Escuela
Naval de Bolivia dentro del territorio de Ilo (TV Per, 2010).
5.3 Principios Cardinales
Para determinar las oportunidades y amenazas del puerto de Ilo, es necesario
analizar los siguientes principios cardinales:
1. Influencia de terceras partes: A pesar de que el proceso de descentralizacin del
pas est avanzando, an depende en muchos aspectos del gobierno central y de
las oficinas principales de ENAPU S. A. y la APN. Por ello, el puerto de Ilo
depende de los presupuestos que les asignen a las autoridades portuarias de Ilo
para realizar inversiones. Asimismo, el desarrollo de los terminales de propiedad
de SPCC, ENERSUR S.A., Tramarsa S.A. y Consorcio Terminales S.A.
depender de sus respectivos grupos econmicos. Adicionalmente, el flujo de
exportaciones e importaciones podra verse favorecido o afectado por la
actividad econmica de Brasil y Bolivia, segn la eleccin del puerto de sus
operaciones, y al considerar las oportunidades que ambos pases estn
generando.
2. Lazos pasados y presentes: La Macrorregin Sur mantiene a la fecha lazos con
Bolivia y con Chile. Con Bolivia, en los ltimos meses, los presidentes Alan
Garca y Evo Morales han sostenido reuniones para fortalecer las relaciones
bilaterales y relanzar el mar Bolivia y el territorio que Per cedi temporalmente
a Bolivia en 1992 (Sandoval, 2010), y, adems, han sostenido conversaciones
para tratar el tema de la exportacin del gas boliviano va el puerto de Ilo y no
por Chile. Por otro lado, en octubre de 2010, se firm un acuerdo que permitira

130

a Bolivia usar el puerto de Ilo para fines comerciales y navales (Gestin, 2010c).
Respecto de Chile, como se ha mencionado, histricamente se han mantenido
diversos conflictos limtrofes, los que, a la fecha, no han logrado resolverse. Este
principio debe considerarse como una amenaza, pues, como se explic
anteriormente, Per se encuentra en desventaja blica, debido a las diferencias
en los rangos de inversin para la actualizacin y modernizacin del armamento.
3. Contrabalance de los intereses: La Macrorregin Sur, al igual que el Per, tiene
tres frentes para el contrabalance de los intereses, los mismos que fueron
explicados en el captulo III. Los frentes son los siguientes: (a) Chile, pas que, a
pesar de realizar fuertes inversiones, no soluciona las diferencias limtrofes; (b)
la alianza binacional con Brasil para el desarrollo del corredor interocenico e
inversin en la industria del petrleo y petroqumica; y (c) la alianza estratgica
de Venezuela, Bolivia y Ecuador, que tienen intereses polticos opuestos al
rgimen peruano.
4. Conservacin de los enemigos: El puerto de Ilo mantiene como competencia y
enemigo a Chile, quien, adems de ser el principal rival del Per, compite
directamente con Ilo con los puertos de Iquique y Arica. Este importante
enemigo es un pas con niveles de competitividad ms altos que Per, lo que
significa un reto para mejorar la posicin del puerto y los niveles de
competitividad vigentes.
5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo
Los intereses del puerto se evalan con base en sus principales stakeholders. A
diferencia de la matriz de intereses de la nacin, el puerto de Ilo no contempla el
escenario de supervivencia, lo que implica que el puerto puede manejar alternativas que
lo beneficien y tambin a sus contrapartes.

131

Tabla 36 Matriz de Inters Organizacional (MIO)

Matriz de Inters Organizacional (MIO)
Intensidad del Inters
Inters organizacional

Vital
(peligroso)

Importante
(serio)

Mejorar eficiencia e incrementar

rentabilidad del puerto

* Terminal de Enapu

** Puerto Matarani
** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique
* Muelle SPCC

Modernizacin de infraestructura

* Terminal de Enapu
** Puerto Matarani

* Terminal de SPCC y
Enersur

Mejorar procesos operativos

* Terminal de Enapu
** Puerto Matarani

* Terminal de SPCC y
Enersur
*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur
* Puerto Matarani

Desarrollo econmico de la
regin
Ser el principal centro logstico
internacional de la macrorregin
sur

*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur
** Puerto Matarani

Servir como eje comercial entre

Asia y Sud Amrica

*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur

Desarrollo competitivo de
terminal de contenedores

*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur

** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique

** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique
** Puerto Matarani
** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique

Especializarse como terminal de

almacenes slidos

*Terminal Enapu

Proteccin al medioambiente.
Reduccin de contaminacin

*Terminal Enapu
*Enersur
**Terminal SPCC

Nota. * Intereses comunes

Perifrico
(molesto)

**Intereses opuestos

5.5 Objetivos de Largo Plazo

A continuacin, se definen los objetivos de largo plazo para el puerto de Ilo, los
mismos que son acordes con la visin y misin.
1. Al 2021, alcanzar un nivel de rentabilidad sobre las ventas (utilidad neta sobre
ventas) mayor al 10%, es decir, que en relacin a los costos incurridos para
brindar los servicios se obtenga un retorno superior al 10%. Considerando que

132

en el 2008 fue de 27,9%, el 2009 de -73.7% y el 2010 de 11.8%, y que

adems la empresa mantiene una prdida acumulada por tres aos
consecutivos resultando un patrimonio negativo al 31 de Diciembre 2010 de
4,757 mil Nuevos Soles. Cabe resaltar que los resultados positivos del 2010 se
deben a otros ingresos que revierten la utilidad operativa de -98% (ENAPU,
2011). Asimismo, cabe precisar que al 2010, el ROA (Return on assets) del
puerto, calculado como utilidad operativa sobre activos fijos, result -18.7%,
dada la prdida econmica de la organizacin; en lnea con este objetivo se
espera un ROA positivo para el 2021, el cul dadas las inversiones a ese plazo
se espera sea menor al de la competencia pero con una tendencia a
incrementar ao a ao.
2. Al 2021, concluir con la ampliacin de infraestructura portuaria a travs de (a)
mejoras del muelle de espign, (b) rehabilitacin de reas de operaciones, (c)
construccin de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender
carga contenedorizada, y (e) construccin de una faja como sistema de
transporte automatizado para graneles slidos. Actualmente, el puerto de Ilo
cuenta con reas que no se encuentran pavimentadas o estn en mal estado, el
actual muelle de espign cuenta con unas defensas no adecuadas para
embarcaciones mayores, y no estn preparados para recibir eficientemente
carga contenedorizada, y, asimismo no posee proteccin contra el oleaje
fuerte y corrientes del sur al que est expuesto (APN, 2008).
3. Al 2021, incrementar productividad (TM/hora) en 150% y alcanzar estndares
mundiales. A la fecha, dada la operacin y recursos actuales, la productividad
promedio estimada para contenedores es de 136.5 TM/hora o 15 TEU/hora y

133

120 TM/hora para otro tipo de cargas, as como un promedio de 130

TM/hora-amarradero (APN, 2008).
4. Al 2021, participar del 50% de la comercializacin minera de la zona de
influencia. A la fecha, el Terminal Portuario de Ilo y el puerto de SPCC
manejan en conjunto el 63.7% de las exportaciones mineras (SUNAT, 2009);
considerando las reservas y los diferentes proyectos que iniciarn
prximamente, el puerto de Ilo debe tener como objetivo captar tambin esta
nueva produccin.
5. Al 2021, participar con 75% del total de las exportaciones e importaciones
realizadas entre Bolivia y la cuenca del Pacfico. En el 2007 y 2008, el puerto
de Ilo no manej carga con destino a Bolivia (APN, 2010d).
6. Al 2021, participar con 40% del total de las exportaciones e importaciones
realizadas entre Brasil y la cuenca del Pacfico. A la fecha, el puerto de Ilo no
participa de dicho comercio.
5.6 Conclusiones
En este captulo, se establece el desarrollo potencial del puerto debido
principalmente a la posibilidad de exportacin del gas boliviano por este terminal.
El posible intercambio comercial que Brasil pueda realizar con los pases miembros de
la cuenca del Pacfico a travs de Ilo refuerza la posibilidad de que se convierta a futuro
en uno de los ms importantes de la Macrorregin Sur del continente.
Los objetivos han sido planteados con base en la informacin desarrollada en los
captulos previos, y estos se alinean a la visin y misin del puerto, adems de
establecer claramente lo que se espera lograr en los prximos 10 aos, para lo cual se
deben aprovechar y rentabilizar las oportunidades que se presentan y luchar contra
aquellas amenazas que pongan en riesgo el desarrollo portuario de Ilo.

134

Si bien los objetivos son ambiciosos, se espera que las APN, ENAPU y las
dems instituciones involucradas en el manejo del puerto decidan otorgar en concesin
el puerto de Ilo, pues de ello depender su desarrollo y consolidacin en la regin. Esto
como consecuencia de que los concesionarios realicen las inversiones que se requieran
para alcanzar los objetivos que aqu se plantean.

135

Captulo VI: El Proceso Estratgico

En este captulo, se continuar con la segunda y tercera etapa de la formulacin
estratgica. La etapa de entrada concluy con la elaboracin de las matrices: (a) EFE,
(b) MPC, (c) MEFI, y (d) MIO, de las cuales se extraen los insumos. En la segunda
etapa, la de emparejamiento, se procede a generar las estrategias a travs de la
combinacin de recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas de los
factores externos. Para este fin, se utilizarn: (a) la matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), (b) la matriz de la posicin estratgica
y evaluacin de accin (PEYEA), (c) la matriz del Boston Consulting Group (BCG), (d)
la matriz interna-externa (IE), y (e) la matriz de la gran estrategia (GE). Finalmente, en
la tercera y ltima etapa, conocida como de salida o de la decisin, utilizando la
informacin obtenida en la etapa de entrada y las estrategias generadas en la etapa de
formulacin se proceder a seleccionar las estrategias ms atractivas mediante el uso de
(a) la matriz de decisin (MD), (b) la matriz cuantitativa del planeamiento estratgico
(MCPE), (c) la matriz de Rumelt (MR) y (d) la matriz de tica (ME).
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Esta matriz es quiz la ms importante y conocida, debido a que permite realizar
el anlisis situacional de la organizacin. Su elaboracin exige de los analistas un
pensamiento concienzudo en la generacin de las estrategias de cada uno de los cuatro
cuadrantes que se forman al combinar y emparejar las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas (DAlessio, 2008).
Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver Tabla 37) han resultado de un
anlisis del puerto con miras a que este se convierta en el eje central de desarrollo de la
Macrorregin Sur del Per y de los pases limtrofes.

136

Tabla 37 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Fortalezas
01. Ubicacin geogrfica.
02. Intermodalidad del puerto.
03. Conexiones viales terrestres y areas.

Oportunidades
01. Crecimiento econmico nacional y perspectivas
de desarrollo mundial.
02. Integracin comercial con Brasil y Bolivia a
travs de la carretera Interocenica.
03. Atractividad de la regin para inversiones,
especialmente en proyectos mineros.
04. Firmas de tratados de libre comercio.
05. Poltica portuaria que promueve y alienta la
inversin privada.

Amenazas
01. Tendencia mundial de incrementar tamao de embarcaciones.
02. Competencia de otros puertos de la zona.
03. Reglamentacin ms estricta en seguridad
internacional y medioambiental.
04. Exposicin a desastres naturales.
05. Crecimiento de la ciudad impide la expansin de la zona de operaciones del terminal en tierra.
-

FO. Explote
Promover, a nivel internacional, el acceso a los mercados de Per, Brasil y
Bolivia mediante el Terminal Portuario de Ilo. F1, F2, F3, O1, O2 y O4.
Promover en el empresariado brasileo y boliviano la exportacin e
importacin de productos a travs del puerto de Ilo, debido a la facilidad de
conexiones viales. F1, F2, F3, O2 y O4.
Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar los
servicios del puerto y la infraestructura existente. F1, F2, F3, O2 y O4.
Establecer convenios con empresas mineras que vienen desarrollando
proyectos en la regin para exportar minerales exclusivamente a travs del
terminal portuario. F1, F2, F3 y O3.
Establecer convenios con el empresariado nacional para la exportacin o
importacin de los productos incluidos en los tratados de libre comercio. F1,
F2, F3 y O4.
Promocionar las ventajas competitivas del puerto a nivel internacional para
captar inversionistas privados nacionales o extranjeros. F1, F2, F3 y O5.

Debilidades
01. Estructura organizativa jerrquica y burocrtica sin autonoma administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos (dependen de la sede central en
Lima).
02. Carencia de un Departamento Comercial y de Marketing.
03. Los servicios y tarifas no se encuentran integrados en un precio nico como
ocurre con otros competidores (brkeres martimos, agencias aduaneras, y
terminal portuario).
04. La infraestructura portuaria no logra soportar el desarrollo de grandes
proyectos.
05. Falta de proteccin contra el mar abierto.
06. Falta de infraestructura para conexin frrea.
07. Capacidad ociosa en las instalaciones.
08. Altos costos laborales (reincorporacin de trabajadores por mandato judicial).

FA. Confronte
Ampliar el muelle e incrementar el calado del puerto para soportar el nuevo estndar de las embarcaciones mundiales. F2 y A1.
Firmar acuerdos con empresas mineras que desarrollan proyectos en la
regin para exportar los minerales por el Terminal Portuario de Ilo, debido a
la cercana del puerto y, por ende, una menor inversin en flete terrestre. F1,
F2, F3 y A2.
Modernizar las instalaciones, maquinaria y equipos con tecnologa que
permita seguir los lineamientos de seguridad y cuidado medioambiental. F2,
A3 y A4.
Ganar terreno al mar para ampliar la zona de operaciones. F1 y A5.

DO. Busque
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar
nuevos clientes y a mantener los establecidos. D2, O1 y O2.
Realizar convenios con lneas navieras, agentes martimos y aduaneros de
forma que se ofrezca una nica tarifa a los clientes por el servicio completo
de embarque. D3, O2 y O3.
Modernizar las instalaciones (invertir en infraestructura para permitir la
conexin frrea), maquinaria y equipo para ampliar capacidad y poder
soportar grandes proyectos de desarrollo. D4, D5, D6, O1, O2 y O3.
Concesionar el muelle a entes privados para mejorar la eficiencia
administrativa, econmica, financiera y de recursos humanos. D1, D7, D8 y
O5.

DA. Evite
Firmar acuerdos con empresas, especialmente con aquellas que desarrollan
proyectos mineros en la regin, para exportar sus productos por el Terminal
Portuario de Ilo, debido a la cercana del puerto y, por ende, una menor
inversin en flete terrestre, adems de brindarles tarifas integradas por
servicios. D2, D3 y A2.
Realizar la construccin de un abrigo para proteger el terminal del fuerte
oleaje y permitir el desempeo de las operaciones de manera ms segura. D5,
A3 y A4.

137

6.2 Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (PEYEA)

Esta matriz ayuda a determinar la postura y las estrategias competitivas
genricas. Constituye una herramienta fundamental que contribuye en la definicin del
enfoque estratgico apropiado: (a) agresivo, (b) competitivo, (c) defensivo, o (d)
conservador (DAlessio, 2008).
Para la elaboracin de esta matriz, el primer paso ha consistido en evaluar los
factores que afectan a la empresa, as como a la industria (ver Tabla 38).
El anlisis de la matriz concluye que la fortaleza de la industria y la estabilidad
del entorno poseen valores elevados, mientras que, por el contrario, la fortaleza
financiera es baja y las ventajas competitivas moderadas, es decir, que la posicin
estratgica externa es ms fuerte que la interna.
Con los valores obtenidos de cada uno de los factores, se procede a graficar el
polgono y el vector resultante (ver Figura 26).

138

Tabla 38 Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA
Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA
Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Factores determinantes de fortaleza financiera

(FF)

Factores determinantes de estabilidad del entorno

(EE)

1. Retorno en la inversin

1. Cambios tecnolgicos

2. Apalancamiento

2. Tasa de inflacin

3. Liquidez

3. Variabilidad de la demanda

4. Capital requerido frente a capital

disponible

4. Rango de precios de productos

competitivos

5. Flujo de caja

5. Barreras de entrada al mercado

6. Facilidad de salida del mercado

6. Rivalidad /presin competitiva

7. Riesgo involucrado en el negocio

7. Elasticidad de precios de la demanda

8. Entrada y salida de naves

8. Presin de los productos sustitutos

9. Economas de escala y de experiencia

3
2.11

Factores determinantes de ventaja competitiva

(VC)

4.50
Factores determinantes de fortaleza de la industria
(FI)

1. Participacin en el mercado

1. Potencial de crecimiento

2. Calidad del producto

2. Potencial de utilidades

3. Ciclo de vida del producto

3. Estabilidad financiera

4. Ciclo de reemplazo del producto

4. Conocimiento tecnolgico

5. Lealtad del consumidor

5. Utilizacin de los recursos

6. Utilizacin de la capacidad de los

competidores

6. Intensidad de capital

7. Conocimiento tecnolgico

7. Facilidad de entrada al mercado

8. Integracin vertical

8. Productividad /utilizacin de la capacidad

9. Velocidad de introduccin de nuevos

productos

9. Poder de negociacin de los productores

2.33

5.11

VC

-3.67 EE

-1.50

FI

5.11 FF

2.11

Vector direccional eje X:

1.44 Vector direccional eje Y:

0.61

139

Fortaleza
Financiera
(FF)

Factores
Relativos a la
Organizacin

Alto
6
5
4

Conservador

Agresivo

3
(Y : 2.11)

2
1

(1.44, 0.83)

(X : - 3.67)

(X : 5.11)

Bajo

Alto
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

Ventaja
Competitiva
(VC)

-2

6
Fortaleza de
la Industria
(FI)

(Y : -1.50)

-3

Defensivo

-4

Competitivo

-5

Factores
Relativos a la
Industria

-6
Estabilidad
del Entorno
(EE)

Bajo

Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo.

El vector obtenido indica que el terminal se encuentra en una postura agresiva
propia de una industria atractiva con poca turbulencia en su entorno, en donde se deben
aprovechar las oportunidades para aumentar su participacin en el mercado. De esta forma,
las estrategias sugeridas por aplicar son de (a) diversificacin, (b) intensivas, y (c) de
integracin.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG se ha diseado para ayudar a la formulacin de estrategias para
cada unidad de negocio en las organizaciones multidivisionales (DAlessio, 2008). En
el terminal portuario, estas unidades han sido identificadas como (a) carga a granel
lquido, (b) carga a granel slido, (c) carga fraccionada, y (d) contenedores. Con
respecto a la carga rodante, en los ltimos aos el movimiento de la misma ha sido
reducido, registrndose carga nula en el ao 2010.

140

En la Tabla 39, se observa la participacin a nivel nacional de cada unidad de

negocio del terminal, mientras que, en la Tabla 40, se aprecia la tasa de crecimiento de
cada una de ellas entre los aos 2008 y 2009.
Los datos evidencian una baja participacin de mercado en todos los tipos de
carga, en especial el granel lquido del cual solo participa con el 0.01%, mientras que el
mayor valor es la carga fraccionada con 2.33%. Con respecto a las tasas de crecimiento,
se observa que el servicio de contenedores ha experimentado un fuerte descenso entre
los aos 2009 y 2010 con una tasa promedio de 57%. Similar situacin afronta carga
fraccionada con una tasa de -10%. Cabe indicar que los servicios de carga asociado a
exportacin de granel lquido como importacin de granel slido muestran un
comportamiento opuesto con un crecimiento de 32% y 14%, respectivamente. Es
importante mencionar que, en el ao 2009, se experiment la crisis financiera
internacional, la cual afect la economa mundial, y Per no fue ajeno a esta y sus
efectos. Basndose en los datos anteriores, se procedi a elaborar la matriz BCG, la
misma que se presenta en la Figura 27.
Segn la matriz BCG, las unidades de carga fraccionada y contenedores se
ubican en el cuadrante IV o productos perro, mientras que las carga de granel lquido y
slido se posicionan en el cuadrante I o productos signo de interrogacin.
Los signos de interrogacin compiten en un mercado de alto crecimiento, pero
con baja participacin relativa del mercado, por lo que se podran aplicar estrategias
intensivas de fortalecimiento o, por el contrario, desinvertir.
Los productos perro poseen una baja participacin y compiten en un mercado de
lento o bajo crecimiento, lo que sugerira implementar estrategias de liquidacin,
desinversin o reduccin.

141

Tabla 39 Participacin del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2009, en TON
Participacin del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2010
Unidades de
negocio

Exportacin

Importacin

Cabotaje

499,361

Ilo /
Per
73,255 14.67%

2437,186

Ilo /
Per
6,329 0.26%

Contenedores

4971,243

30,285 0.61%

6286,419

2,918 0.05%

Granel lquido

8146,808

401 0.00%

7407,663

Granel slido

16376,304

69,599 0.42%

Carga rodante

8,696

- 0.00%

Fraccionada

Total

Per

Ilo

Per

Ilo

Ilo /
Per
558,519 1,993 0.36%
Per

Ilo

Per

Ilo /
Per
0.00%

Ilo

4,698

Total
Ilo / Distribucin
Ilo
Per
carga Per
81,577 2.33%
5.13%

Per
3499,764

46,388

8 0.02% 11332,788

33,211 0.29%

16.62%

0.00% 12773,694 1,239 0.01% 209,264

0.00% 28537,429

1,640 0.01%

41.84%

0.00% 24506,381 149,770 0.61%

35.93%

0.00%

0.48%

7695,629 80,171 1.04%

314,665

Trnsito

0.00%

28,737

0.00%

372,782

0.00%

61,666

671

0.00%

204

30002,413 173,540 0.58% 24141,562 89,418 0.37% 13734,404 3,232 0.02% 322,220

324,236

- 0.00%

8 0.00% 68200,598 266,198 0.39%

100.00%

Nota. Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2011, por APN.

Tabla 40 Variacin en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo 2009, en TON
Variacin en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo
Unidades de
negocio

Exportacin

Importacin

2009

2010

Variacin

2009

2010

Fraccionada

76,322

73,255

-4%

13,356

Contenedores

64,604

30,285

-53%

11,978

Granel lquido

303

401

32%

Granel slido

69,599

70,418

Carga rodante

Cabotaje

Trnsito

Variacin

2009

2010

Variacin

6,329

-53%

1,051

1,993

2,918

-76%

80,171

14%

Total

2009

2010

Variacin

2009

2010

Variacin

90%

0%

90,729

81,577

-10%

0%

0%

76,582

33,211

-57%

1,239

0%

0%

303

1,640

441%

0%

0%

70,418

149,770

113%

0%

0%

-100%

Nota. Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo, 2010d, por APN, y de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per
documentacin interna, 2011, por APN.

142

Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo.

6.4 Matriz Interna y Externa (IE)
En la matriz interna-externa, se ubican los puntajes ponderados que se han
obtenido de las matrices EFE (2.08) y EFI (2.31) con el fin de conocer las estrategias
genricas que son recomendadas para el puerto de Ilo. Conforme a lo mostrado en la
Figura 28, los puntajes obtenidos en ambas matrices se ubican en el cuadrante V, cuya

143

prescripcin es desarrollarse selectivamente para mejorar y que sugiere estrategias de

penetracin en el mercado y desarrollo de productos.

Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo.

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
El uso de esta matriz se basa en la premisa de que la situacin de un negocio es
definida por su posicin competitiva dentro del mercado y la rapidez con que crece el
mismo (DAlessio, 2008).
La industria portuaria nacional ha mostrado un crecimiento moderado en los
ltimos aos, y tiene an varios proyectos en cartera pendientes de ser aprobados para
su ejecucin. La posicin competitiva del terminal portuario es dbil, pues existen
grandes competidores en su zona de influencia, que han logrado captar la mayor parte

144

del mercado de la Regin Sur. En la Figura 29, se muestra la matriz para el puerto de
Ilo.

Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo.

De acuerdo con esta matriz, el terminal portuario se encontrara dentro del cuadrante
III, el cual engloba a las organizaciones con una posicin competitiva dbil y un lento
crecimiento del mercado. Las estrategias recomendadas a seguir seran las siguientes: (a)
atrincheramiento, (b) diversificacin concntrica, (c) diversificacin horizontal, (d)
diversificacin conglomerada, (e) desposeimiento, y (f) liquidacin.

6.6 Matriz de Decisin (MD)

La matriz de decisin agrupa las estrategias generadas en cada una de las cinco
matrices anteriores (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE) y permite apreciar el nmero de
veces que cada una de ellas ha aparecido. En la Tabla 41, se muestra la matriz generada
para el Terminal Portuario de Ilo.

145

Todas las estrategias que deben evaluarse se han retenido, debido a que se
repiten con una frecuencia mnima de tres veces.
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE)
La matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (MCPE) constituye una

herramienta que permite determinar las mejores estrategias especficas que contribuyen
a alcanzar los objetivos estratgicos. Ello se realiza a travs de una evaluacin del
atractivo relativo de cada estrategia especfica y tomando en cuenta los factores clave de
xito que se obtuvieron en las matrices MEFE y MEFI (David, 2008).
En la elaboracin de la MCPE, deben utilizarse las estrategias retenidas halladas
en la matriz de decisin (E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9). En la Tabla 42, se puede
apreciar esta matriz.
El anlisis resultante seleccion seis estrategias de un total de nueve: (a) E1, (b)
E2, (c) E3, (d) E4, (e) E6 y (f) E9, las cuales fueron escogidas por obtener una
puntuacin mayor que cinco.

146

Tabla 41 Matriz de Decisin del Terminal Portuario de Ilo

Matriz de Decisin del Terminal Portuario de Ilo

Alternativa

Estrategia

Especficas
Promover el comercio internacional de los mercados de Per, Brasil y Bolivia con
los pases miembros de la cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de
Ilo. (F1, F2, F3, O1, O2, O4).

FODA

PEYEA

BCG

IE

GE

TOTAL

E1

Intensiva

Desarrollo de
mercados

E2

Intensiva

Desarrollo de
mercados

Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar los servicios del
puerto y la infraestructura existente. (F1, F2, F3, O2, O4).

E3

Intensiva

Penetracin en
el mercado

Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente

mineras y con aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de
libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. (F1, F2, F3, O2, O4, D2,
D3, A2).

E4

Intensiva

Penetracin en
el mercado

Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos

clientes y a mantener los establecidos (D2, O1, O2).

E5

Intensiva

Desarrollo de
productos

Realizar convenios con lneas navieras, agentes martimos y aduaneros de forma

que se ofrezcan tarifas unificadas por los servicios portuarios. (D3, O2, O3).

E6

Intensiva

Desarrollo de
productos

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexin frrea),

y cumplir con los estndares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con
el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. (D4,
D5, D6, O1, O2, O3, F2, A3, A4).

E7

Intensiva

Desarrollo de
productos

Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el muelle, para ampliar el

rea de operaciones; lo que generar, a su vez, un mayor calado que permitir
soportar el nuevo estndar de embarcaciones mundiales, (F1, F2, A1, A5),

E8

Intensiva

Desarrollo de
productos

Realizar la construccin de un rompeolas que permitan un desempeo ms seguro

de las operaciones. (D5, A3, A4).

E9

Defensiva

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus ventajas

Desposeimiento competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos. (F1, F2, F3, O5, D1, D7, D8).

147

Tabla 42 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico del Terminal Portuario de Ilo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico del Terminal Portuario de Ilo

Nota. PA = puntaje del grado de atraccin, PTA = puntaje total del grado de atraccin. Puntaje de grado de atraccin: (a) 1= no atractiva, (b) 2 = algo atractiva, (c) 3 = razonablemente atractiva, y (d) 4 = altamente atractiva.

148

6.8 Matriz de Rumelt (MR)

Esta matriz se usa como primer filtro en la evaluacin de las estrategias retenidas
de la matriz CPE, para determinar si cumplen con los cuatro criterios propuestos por
Rumelt: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad.
En la Tabla 43, se puede observar la evaluacin de las cinco estrategias
seleccionadas de la matriz CPE.
6.9 Matriz de tica (ME)
Es el segundo filtro usado en la evaluacin de las estrategias obtenidas de la
matriz CPE y busca prevenir que se vulneren los aspectos relacionados a los derechos y
justicia. En la Tabla 44, se puede apreciar esta matriz.

149

Tabla 43 Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
Estrategia
Alternativa

Especifica

Pruebas
Descripcin

Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja

Se
acepta

E1 Intensiva

Desarrollo de
mercados

Promover el comercio internacional de los mercados de Per,

Brasil y Bolivia con los pases miembros de la cuenca del Pacfico
a travs del Terminal Portuario de Ilo.

E2 Intensiva

Desarrollo de
mercados

Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar

los servicios del puerto y la infraestructura existente.

E3 Intensiva

Penetracin de
mercado

E4 Intensiva

Penetracin de
mercado

E6 Intensiva

Desarrollo de
productos

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la

conexin frrea), y cumplir los estndares internacionales de
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad
para soportar grandes proyectos de desarrollo.

E9 Defensiva

Desposeimiento

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus

ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia
administrativa, econmica, financiera y de recursos humanos.

Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de

influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan
productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir
establecer tarifas competitivas.
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado
a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos.

150

Tabla 44 Matriz de tica para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
Matriz de tica para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo

E2: Generar acuerdos y

convenios con pases
vecinos para aprovechar los
servicios del puerto y la
infraestructura existente.

E3: Firmar acuerdos con

empresas que operan en la
zona de influencia,
especialmente mineras y
aquellas que comercializan
productos incluidos en los
tratados de libre comercio, y
permitir establecer tarifas
competitivas.

E4: Establecer un
Departamento Comercial y
de Marketing orientado a
captar nuevos clientes y a
mantener los establecidos.

E6: Modernizar maquinaria,

equipos e infraestructura (en
especial, la conexin frrea),
y cumplir los estndares
internacionales de seguridad
y cuidado ambiental, con el
fin de ampliar la capacidad
para soportar grandes
proyectos de desarrollo.

E9: Concesionar el terminal

portuario, a travs de la
promocin de sus ventajas
competitivas, con el fin de
mejorar la eficiencia
administrativa, econmica,
financiera y de recursos
humanos.

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en el derecho a la propiedad

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en el derecho al libre pensamiento

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en el derecho a la privacidad

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en el derecho a la libertad de conciencia

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en el derecho a hablar libremente

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en el derecho al debido proceso

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Impacto en la distribucin

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Equidad en la administracin

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Normas de compensacin

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Neutral

Fines y resultados estratgicos

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Medios estratgicos empleados

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Excelentes

Excelentes

E1: Promover el comercio

internacional de los
mercados de Per, Brasil y
Bolivia con los pases
miembros de la cuenca del
Pacfico a travs del
Terminal Portuario de Ilo.

Impacto en el derecho a la vida

Derechos

Justicia

Utilitarismo

151

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

De acuerdo con el anlisis realizado en la MCPE y MD, se han agrupado las
estrategias especficas de la siguiente manera:
Tabla 45 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias Retenidas y de Contingencia
Tipo

Estrategias
retenidas

Estrategias de
contingencia

Puntaje

Estrategia

5.20

E1

5.29

E2

5.28

E3

5.07

E4

5.07

E6

5.79

E9

4.17

E5

4.76

E7

4.73

E8

Descripcin
Promover el comercio internacional de los mercados de
Per, Brasil y Bolivia con los pases miembros de la
cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de Ilo.
Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para
aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente.
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de
influencia, especialmente mineras y aquellas que
comercializan productos incluidos en los tratados de libre
comercio, y permitir establecer tarifas competitivas.
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing
orientado a captar nuevos clientes y a mantener los
establecidos.
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en
especial, la conexin frrea), y cumplir los estndares
internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el
fin de ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
Concesionar el terminal portuario, a travs de la
promocin de sus ventajas competitivas, con el fin de
mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos.
Realizar convenios con lneas navieras, agentes martimos
y aduaneros de forma que se ofrezcan tarifas unificadas
por los servicios portuarios.
Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el
muelle, para ampliar el rea de operaciones; lo que
generar, a su vez, un mayor calado, que permitir
soportar el nuevo estndar de embarcaciones mundiales.
Realizar la construccin de un rompeolas que permita un
desempeo ms seguro de las operaciones.

6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP)

En esta matriz (ver Tabla 46), se comprueba si las estrategias retenidas servirn
para alcanzar los objetivos de largo plazo.

152

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

Esta matriz (ver Tabla 47) permite confrontar las estrategias retenidas y las
posibilidades de los competidores, sustitutos o entrantes, con la finalidad de mejorar la
implementacin de las estrategias, dado que permite evaluar posibles reacciones de
estos como de los aliados o socios estratgicos, quienes probablemente reaccionarn a
raz de la implementacin de las estrategias (DAlessio, 2008).

153

Tabla 46 Relacin entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo

Relacin entre las Estrategias y los Objetivos de Largo Plazo
Visin
Llegar a convertirse en el ao 2021 uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Per con la
cuenca del Pacifico"
Objetivos de Largo Plazo al 2021

Alcanzar un nivel de
rentabilidad sobre la venta
mayor a 10%

Concluir con la ampliacin

de infraestructura portuaria
a travs de (a) mejoras del
muelle de espign, (b)
rehabilitacin de reas de
operaciones, (c)
construccin de un patio de
contenedores, (d)
equipamiento para atender
carga contenedorizada, y
(e) construccin de una faja
como sistema de transporte
automatizado para graneles
slidos.

Incrementar productividad
(TM/hora) en 150%
alcanzando estndares
mundiales

Participar con 75% del

Participar con 40% del
Participar del 50% de la
comercio internacional
comercio internacional
comercializacin minera de
realizadas entre Bolivia y la entre Brasil y la cuenca del
la zona de influencia
cuenca del Pacfico
Pacfico

Promover el comercio internacional de los

mercados de Per, Brasil y Bolivia con los
E1
pases miembros de la cuenca del Pacfico a
travs del Terminal Portuario de Ilo.

Generar acuerdos y convenios con pases

E2 vecinos para aprovechar los servicios del
puerto y la infraestructura existente.

Firmar acuerdos con empresas que operan en

la zona de influencia, especialmente mineras y
E3 aquellas que comercializan productos includos
en los Tratados de Libre Comercio,
permitiendo establecer tarifas competitivas.

Establecer un departamento Comercial y de

E4 Marketing orientado a captar nuevos clientes y
a mantener los establecidos.

Modernizar maquinaria, equipos e

infraestructura (en especial la conexin frrea),
cumpliendo los estndares internacionales de
E6
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de
ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.

Concesionar el Terminal Portuario, a travs de

la promocin de sus ventajas competitivas, con
E9
el fin de mejorar la eficiencia administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos.

154

Tabla 47 Matriz de Posibilidades de los Competidores

Matriz de Posibilidades de los Competidores
Estrategias

Promover el comercio internacional de los

mercados de Per, Brasil y Bolivia con los
E1
pases miembros de la cuenca del Pacfico a
travs del Terminal Portuario de Ilo.

Puerto de Arica

Puerto de Antofagasta

Puerto de Iquique

Puerto de Matarani

Promocin de los servicios

portuarios y fortalecimiento de las
relaciones comerciales con Bolivia
aprovechando las conexiones viales
a travs del corredor IRSA y la
conexin frrea entre La Paz y
Arica.

Puerto multipropsito, hacia el

ltimo ao el manejo de carga de
contenedores es el ms importante.
Continuar la tendencia hacia el
incremento de carga va
contenedores provenientes de Brasil
y Bolivia.

Continuar ganando ventaja

competitiva en el transporte de
contenedores dado que representa el
71.2% de su carga.

Promocin de los servicios de carga

fraccionada y de contenedores,
dado que es un puerto
multipropsito, adicional a la carga
slida a granel que representa el
50% del total transportado.

Bolivia representa el principal

cliente de Arica, por lo tanto se
Generar acuerdos y convenios con pases
fomentarn acuerdos para
Fortalecimiento de los negocios
Fortalecimiento de los negocios
E2 vecinos para aprovechar los servicios del puerto salvaguardar la continuidad de las
comerciales con Bolivia, Argentina comerciales con Bolivia, Argentina,
y la infraestructura existente.
relaciones comerciales con el pas y y Paraguay.
Paraguay y Brasil.
hacer uso intensivo del ferrocarril
La Paz Arica.

Constituye el puerto alternativo

para las exportaciones e
importacin de Brasil y la zona sur
por lo que buscaran fidelizar y
captar nuevos clientes en la regin.

Firmar acuerdos con empresas que operan en la

zona de influencia, especialmente mineras y
E3 aquellas que comercializan productos incluidos
en los tratados de libre comercio, y permitir
establecer tarifas competitivas.

Incentivar la firma de TLC entre

Chile y otros pases.

Incentivar la firma de TLC entre

Chile y otros pases.

Firmar acuerdos con empresas

mineras en la zona sur del pas
debido a la infraestructura
existente. Adems se buscar captar
una mayor proporcin de las
exportaciones e importaciones de
aquellos productos contenidos en
los TLC.

Establecer un Departamento Comercial y de

E4 Marketing orientado a captar nuevos clientes y
a mantener los establecidos.

Dentro del organigrama se cuenta

con un jefe comercial.

Posee una Gerencia de Explotacin Tiene establecido una subgerencia

Comercial.
de Negocios.

Dentro de la estructura organizativa

del terminal se ubica una gerencia
comercial

Modernizar maquinaria, equipos e

infraestructura (en especial, la conexin frrea),
y cumplir los estndares internacionales de
E6
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de
ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.

Ejecutar, de acuerdo al Plan

Maestro, los proyectos de
expansin de las zonas de
operaciones.

Ejecutar, de acuerdo al Plan

Maestro, los proyectos de
expansin de las zonas de
operaciones

Ejecutar, de acuerdo al Plan

Maestro, los proyectos de
expansin de las zonas de
operaciones.

Modernizar instalaciones,
maquinarias y equipos buscando
aumentar la capacidad en las
operaciones.

Concesionar el Terminal Portuario, a travs de

la promocin de sus ventajas competitivas, con
E9
el fin de mejorar la eficiencia administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos.

Puerto concesionado a Inversiones

Cosmos, Empresas Navieras,
RANSA Comercial, y
Sudamericana Agencias Areas y
Martima. Adicionalmente,
administrado por la entidad estatal a
Empresa Portuaria de Arica.

Puerto concesionado a Antofagasta

Terminal Internacional (ATI).
Adicionalmente, administrado por
la entidad estatal a Empresa
Portuaria de Antofagasta.

Administracin privada y pblica.

Puerto concesionado a Iquique
Terminal Portuario (ITI).
Adicionalmente, administrado por
la entidad estatal a Empresa
Portuaria de Iquique.

Puerto concesionado a Terminal

Internacional del Sur.

Incentivar la firma de TLC entre

Chile y otros pases.

155

6.13 Conclusiones
Durante la etapa de emparejamiento, se formularon las matrices FODA, BCG,
PEYEA, IE, y GE, y se obtuvieron en total nueve posibles estrategias.
En la etapa de salida, se elaboran las matrices MD y MCPE, y resultaron seis
estrategias retenidas y una de contingencia. Se procedi luego a evaluarlas mediante la
MR y la ME de tal forma que se compruebe que son viables y ticamente correctas.

156

Captulo VII: Implementacin Estratgica

De acuerdo con DAlessio (2008), la implementacin de la estrategia implica
convertir los planes estratgicos en acciones que llevarn a obtener los resultados. Por lo
tanto, el proceso de implementacin ser exitoso en la medida que se logren los
objetivos estratgicos. Los principales aspectos que se deben considerar para lograr una
buena implementacin de las estrategias son los siguientes: (a) desarrollar la estructura
organizacional necesaria, (b) establecer objetivos de corto plazo, (c) asignar recursos,
(d) desarrollar polticas, (e) manejo del medioambiente y ecologa, (f) desarrollar la
funcin del recurso humano, y (g) la gestin del cambio.
Con el fin de lograr que las estrategias se traduzcan en acciones, se requiere de
un liderazgo comprometido de la alta direccin, as como de una cultura organizacional
que no obstaculice la implementacin (DAlessio, 2008).
7.1 Objetivos de Corto Plazo
En la Tabla 50, se encuentran los objetivos de corto plazo (OCP) planteados para
el logro de los objetivos de largo plazo (OLP), definidos en el captulo V, para el puerto
de Ilo. Se han definido un total de 27 OCP, los cuales responden a los seis OLP
establecidos con anterioridad.
Los tres primeros OCP han sido planteados para cumplir con el OLP1, que es
alcanzar un nivel de rentabilidad sobre la venta mayor al 10% para el ao 2021. En lnea
con el OLP1, los OCP indican lo siguiente: (a) el OCP 1.1, para el ao 2013, se debe
incrementar las ventas en 50% respecto del ao 2010; (b) el OCP 1.2 debe disminuir,
para el mismo ao, la razn de costos variables sobre venta en 40% respecto del ao
2010, es decir, que represente el 54% sobre las ventas; y (c) el OCP 1.3 que, para el ao
2014, se debe disminuir la razn de costos fijos sobre ventas en un 50% respecto del

157

ao 2010, es decir que represente 49% sobre las ventas. Los tres OCP antes descritos
estn orientados a mejorar la estructura econmica actual del puerto retornando a
niveles del 2008, y revertir los resultados acumulados negativos que mantiene a la
fecha. Es importante que el puerto mantenga una estructura econmica sana para poder
ejecutar la estrategia de promover las ventajas competitivas del puerto hacia posibles
inversionistas con el fin de concesionarlo. Por otro lado, tomando en cuenta las
estrategias revisadas en el captulo anterior, se encuentra la de promover los servicios
actuales del puerto, la misma que ayudar a conseguir incrementar las ventas ofreciendo
el servicio a los diferentes proyectos y oportunidades que el sector ofrece actualmente y
que se proyectan en el corto plazo. Asimismo, dentro de las estrategias, se ha
considerado la modernizacin del puerto, lo que permitir una mayor eficiencia, la cual
se relaciona con menores costos, situacin que permitir conseguir el OLP1.
Tabla 48 Proyeccin Estado de Ganancias y Prdidas en el Corto Plazo
Proyeccin Estado de Ganancias y Prdidas en el Corto Plazo
Conceptos

2008
S/.
%

2009
S/.

2010
%

Ventas

5,952

Costo de Ventas

2,703

45%

2,575

92%

2,461

90%

Utilidad Bruta

3,249

55%

222

8%

264

10%

Gastos Administrativos

2,246

38%

2,534

91%

2,681

98%

Utilidad Operativa

1,003

17%

-2,311

-83%

-2,418

625

10%

297

11%

35

1%

-47

1,662

28%

-2,062

Otros Ingresos y Gastos

Neto
Otros Ing. y Gastos
Financieros
Utilidad Neta

2,797

S/.
2,725

Var
OCP

Proyeccin CP
S/.
%

50%

4,088

-40%

2,215

54%

1,873

46%

2,011

49%

-89%

-138

-3%

2,775

102%

461

11%

-2%

-34

-1%

-15

0%

-74%

324

12%

307

8%

-50%

Nota. Expresado en miles de Nuevo Soles.

En relacin con el OLP2, el cual indica que, para el ao 2021, se debe concluir
con la ampliacin de infraestructura portuaria a travs de (a) mejoras del muelle de

158

espign, (b) rehabilitacin de reas de operaciones, (c) construccin de un patio de

contenedores, (d) equipamiento para atender carga en contenedores, y (e) construccin
de una faja como sistema de transporte de graneles slidos; se han establecido cinco
OCP, los mismos que permitirn mejorar la infraestructura del terminal. Cabe resaltar
que este OLP2 ha sido planteado con el fin de contar con la capacidad instalada
requerida para atender el incremento de operaciones necesarias para cumplir con la
visin del puerto. En lnea con lo anterior, esta mejora de infraestructura permitir
disminuir ineficiencias en los procesos actuales, y mejorar as los resultados.
El OCP 2.1 establece que, al ao 2012, se deber reforzar las reparaciones de los
pilotes del muelle. Actualmente, los cabezales de pilotes estn simplemente reforzados
con concreto vaciado en sitio; sin embargo, estos muestran agrietamientos y rajaduras,
lo que conlleva a un desprendimiento y cada de las reparaciones originales, por lo cual
se hace necesario volver a reforzarlos en el corto plazo para su adecuado
funcionamiento y evitar contingencias. El OCP 2.2 indica que, para el ao 2012, se
deber iniciar la ejecucin de un plan de inspeccin y mantenimiento del muelle, para
as prever contingencias futuras que afecten la operativa diaria del puerto y mejorar e
incrementar la productividad y eficiencia del mismo, de la mano con la estrategia de
modernizacin del puerto. Por otro lado, el OCP 2.3 plantea que, para el ao 2012, se
debe mejorar las reas no pavimentadas, puesto que, a la fecha, estas reas entorpecen la
operacin. El OCP 2.4 establece que, para el ao 2013, se haya licitado y aprobado la
implementacin de un sistema de transporte automatizado para graneles slidos y medir
su impacto, y, alineado con la estrategia de modernizacin, se considera importante
medir los impactos econmicos y operativos que implicaran desarrollar este sistema.
Por otro lado, dado el incremento proyectado del movimiento de contenedores en el

159

mediano plazo, el OCP 2.5 indica que, para el ao 2013, se deber tener licitado y
aprobado un plan para la construccin del patio de contenedores con expansin al mar.
En relacin con el OLP3, el cual establece que, para el ao 2021, se deber
incrementar la productividad (TM/hora) del puerto en 150%, se han establecido cuatro
OCP, de los cuales el OCP 3.2 y el OCP 3.3 tambin colaboran con el logro del OLP2.
El OCP 3.1 indica que, al ao 2011, se deber mejorar los tiempos administrativos,
identificados en un estudio previo, pues entorpecen la eficiencia del puerto; dichas
mejoras debern buscar la automatizacin de los procesos, as como la simplificacin de
trmites administrativos. El OCP 3.2 indica que, para el ao 2013, se deber realizar el
reemplazo de dos gras antiguas, una de 13 TM y otra de 18 TM, por una gra mvil
nueva de capacidad de 35 TM, la misma que incrementar la capacidad instalada, y
servir a mejorar los tiempos de atencin y, por ende, la productividad del puerto, al
mismo tiempo que, permitir reducir los costos de mantenimiento en lnea con la
estrategia de modernizacin. Asimismo, el OCP 3.3 establece que, para el ao 2013, se
tenga licitado y aprobado un plan para la construccin del rompeolas; el puerto de Ilo
est en una ubicacin semiprotegida, al norte de la formacin conocida como Punta
Choles, la que le provee una proteccin de la mayora de olas y corrientes que
prevalecen desde el sur, pero la exposicin a la marejada del sudoeste afecta el
operatividad de la instalacin (APN, 2008). Por otro lado, el OCP 3.4 indica que, al ao
2012, se debe capacitar operadores de (a) montacargas, (b) gras, y (c) equipos
diversos. De esta manera, ante el incremento de la demanda, la curva de aprendizaje se
reducir y se podr operar con mayor eficiencia, y lograr as los objetivos de
productividad.

160

El OLP4 establece que, para el ao 2021, el puerto de Ilo deber participar del
50% de la comercializacin minera de la zona de influencia, y para ello se han
establecido cinco OCP, los cuales estn relacionados con captar la demanda proyectada
por los nuevos proyectos mineros que, a la fecha, ya se encuentran aprobados
(Ministerio de Energa y Minas [MINEM], 2011):
1. OCP 4.1: Al 2011 cerrar con Minsur S. A. un acuerdo para movilizar el 100% de
la exportacin de oro por el proyecto Pucamarca.
2. OCP 4.2: Al 2012 llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin
del 30% de cobre del proyecto Antapaccay.
3. OCP 4.3: Al 2012 asegurar que el 100% de la plata del proyecto Santa Ana
(Puno) de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto.
4. OCP 4.4: Al 2014 cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin
del 75% de cobre del proyecto Las Bambas.
5. OCP 4.5: Al 2014 cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50%
de la exportacin de cobre del proyecto Quellaveco.

161

Tabla 49 Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia

Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia
Produccin
anual
estimada
2

Inicio de
operaciones

Objetivo Puerto de Ilo

%
Carga
objetivo movilizada
100%
2

Proyecto

Empresa

Mineral

Pucamarca

Minsur

Oro

Antapaccay

Xstrata

Cobre

160,000

2012

30%

48,000

Santa Ana

Bear Creek Mining

Plata

130

2012

100%

130

Las Bambas

Xstrata

Cobre

324,000

2014

75%

243,000

Quellaveco

Anglo American

Cobre

225,000

2014

50%

112,500

Total
% comercializado

2011

709,132

403,632

100%

57%

Nota. Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Anglo American prev potencial para producir 1,3Mt/a de cobre
al 2017, de V. Henriquez, 2011. Business News America. Recuperado de
http://www.bnamericas.com/news/mineria/anglo-american-preve-potencial-para-producir-13mt-a-de-cobre-al-2017.
Tomado de Proyecto Santa Ana demandar inversin de US$ 51 millones, 2010, Biznews. Recuperado de
http://biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/proyecto-santa-ana-demandara-inversion-us-51-millones.
Tomado de Minsur prev iniciar produccin en Pucamarca a fin de ao, 2010, Gestin. Recuperado de
http://gestion.pe/noticia/465741/minsur-preve-iniciar-produccion-pucamarca-fin-ano. Tomado de Aprueban EIA Del
Proyecto Las Bambas De Xstrata, 2011, Minera del Per. Recuperado de
http://mineriadelperu.com/2011/03/aprueban-eia-del-proyecto-las-bambas-de-xstrata/. Tomado de Xstrata recibe luz
verde para proyecto Antapaccay, 2010, Tecnologa Minera. Recuperado de
http://www.tecnologiaminera.com/tm/noticia.php?id=6234&ad=Xstrata%20recibe%20luz%20verde%20para%20pro
yecto%20Antapaccay

Respecto del OLP5, el cual indica que, al ao 2021, se deber participar del 75%
del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Bolivia y los pases de la
cuenca del Pacfico, se han definido cinco OCP, los cuales estn ligados, por un lado,
con la gestin comercial necesaria, as como con temas de infraestructura que
facilitaran la utilizacin del puerto por parte de Bolivia. Respecto de temas
comerciales, se encuentra el OCP 5.1, que indica que, al ao 2011, se debe desarrollar
un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de los servicios portuarios
requeridos por Bolivia, para establecer su impacto econmico; el OCP 5.3, indica que,
al ao 2012, se debe conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e
importaciones de Bolivia; y el OCP 5.5 seala que, al ao 2013, se debe desarrollar un
plan comercial para captar la carga con origen y destino de Bolivia. Por otro lado,

162

respecto de los OCP orientados a facilitar el traslado hacia Ilo, se encuentran el OCP
5.2, que indica que, al ao 2013, se debe pavimentar la va de 100 km que une La Paz
con Tacna, y el OCP 5.4, que seala que, al ao 2013, se debe tener aprobada la
interconexin mediante lneas frreas de Ilo con Desaguadero, y contar con la
intervencin de SPCC y de las autoridades bolivianas.
En lnea con el OLP5, el OLP6 establece que, al ao 2021, se participe con 40%
del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Brasil y los pases de la
cuenca del Pacfico, y, para lograr esto, se han trazado cuatro OCP relacionados con el
desarrollo del manejo comercial del puerto: (a) OCP 6.1: al 2012, desarrollar un estudio
de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su
exportacin en la cuenca del Pacfico; (b) OCP 6.2: al 2012, desarrollar un plan
comercial para captar la carga con origen y destino entre Brasil y la cuenca del Pacfico;
(c) OCP 6.3: al 2012, se debe establecer un rea encargada de asuntos comerciales
especficos con Brasil; y (d) OCP 6.5: al 2013, se debe establecer convenios con Brasil.
Asimismo, el OCP 6.4 establece que, al ao 2012, se capacite al departamento
comercial en idiomas, en ingls como en portugus, para mejorar su capacidad de
negociacin. Cabe resaltar que los objetivos de corto plazo se plantean hasta el 2014,
bajo la premisa de que el presente plan deber ajustarse con el paso del tiempo.
Considerando que la visin se ha planteado al 2021, es importante resaltar que las
estrategias podran ser modificadas con las revisiones anuales y por ello deberan
ajustarse los objetivos de corto plazo los mismos que definiran el mediano plazo
actual.
Por otro lado, considerando que las proyecciones y estrategias se mantuviesen,
del 2014 al 2021, la organizacin debera empezar a implementar todas las inversiones

163

en activos fijos antes contempladas, haciendo un seguimiento previo a las proyecciones

de la demanda para priorizar dichas obras. Para realizar esto es preciso que en el 2015 el
Puerto de Ilo haya sido concesionado de modo que entes privados asuman el costo de
las inversiones.
En el mediano plazo se ejecutarn los proyectos del patio de contenedores as
como el sistema de transportes automatizado para graneles slidos. La ejecucin de
estas obras debera realizarse entre el 2015 y 2017 priorizando el tipo de carga (graneles
o contenedores) de acuerdo a la evolucin de la proyeccin de la demanda. Igualmente
en lnea con la centralizacin de carga minera a granel, en estos mismos aos se deber
desarrollar un complejo de silos. As mismo, para poder atender la carga
contenedorizada el puerto deber adquirir equipamiento diverso gras entre otros, para
poder atenderla eficientemente. A ms tardar, el 2019 se deber iniciar la construccin
del rompeolas y un muelle de 350m. Por otro lado, en lnea con el OCP5.4 para el 2018
se deber contar con la lnea frrea que una Ilo con Desaguadero.
As mismo, los objetivos de mediano plazo, respecto a los aspectos comerciales
debern ir en lnea con los acuerdos y convenios que se vayan firmando y promoviendo.
Durante el 2014 al 2021, el objetivo principal ser fortalecer las relaciones tanto con
Brasil como con Bolivia, logrando que estas economas reconozcan al Puerto de Ilo
como su salida natural al Ocano Pacfico y la que les otorgue mayores eficiencias y
beneficios, logrando una fidelizacin por parte de los comerciantes brasileros y
bolivianos. Igualmente en el mediano plazo se deber obtener el 100% de la salida del
gas boliviano por el Puerto de Ilo.

164

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

De acuerdo con DAlessio (2008), los recursos son los insumos que permitirn
ejecutar las estrategias seleccionadas. Llevar a cabo una asignacin correcta de los
recursos permitir la ejecucin de la estrategia y la definicin del plan que se debe
seguir, con base en los objetivos de corto plazo. Para que el proceso de implementacin
sea exitoso, se necesitan considerar cuatro tipos de recursos: (a) financieros, (b) fsicos,
(c) humanos, y (d) tecnolgicos.
El terminal no cuenta al da de hoy con recursos financieros suficientes para
alcanzar los objetivos de largo plazo, lo que ha llevado a plantear la estrategia de
concesionar el puerto. La inversin privada es necesaria para aumentar el grado de
competitividad y operatividad del terminal mediante la inversin en infraestructura y
equipos, que permitir aprovechar la demanda potencial de los prximos aos. En lo
que respecta al corto plazo, se han planteado algunas inversiones menores que debern
ser asumidas por la actual administracin, es decir, el Estado peruano, ya que el
terminal no cuenta con recursos, para mejorar su productividad actual y, por tanto, su
valor de mercado.

165

Tabla 50 Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I

Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de Ilo
Objetivos de largo plazo

Al 2021, alcanzar un nivel de

OLP1 rentabilidad sobre la venta mayor
a10%.
Al 2021, concluir con la ampliacin
de infraestructura portuaria a travs
de (a) mejoras del muelle de espign,
(b) rehabilitacin de reas de
operaciones, (c) construccin de un
OLP2 patio de contenedores, (d)
equipamiento para atender carga
contenedorizada, y (e) construccin
de una faja como sistema de
transporte automatizado para
graneles slidos.

Objetivos de corto plazo

OCP 1.1

Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010.

OCP 1.2

Al 2013, disminuir la razn costos variables/ventas en 40% respecto del 2010.

OCP 1.3

Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del 2010.

OCP 2.1

Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle.

OCP 2.2

Al 2012, iniciar la ejecucin de un plan de inspeccin y mantenimiento al muelle.

OCP 2.3.

Al 2012, mejorar reas no pavimentadas.

OCP 2.4

Al 2013, tener licitado y aprobado la implementacin de un sistema de transporte

automatizado para graneles slidos.

OCP 2.5

Al 2013, tener licitado y aprobado la construccin de un patio de contenedores con

expansin hacia el mar.

OCP 3.1
OLP3

Al 2021, incrementar en 150% la

productividad del puerto (TM/hora).

OCP 3.2
OCP 3.3

Al 2013, tener licitado y aprobada la construccin del rompeolas.

OCP 3.4

Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, gras y equipos diversos.

OCP 4.1
OCP 4.2
Al 2021, participar del 50% de la
OLP4 comercializacin minera de la zona
de influencia.

OCP 4.3
OCP 4.4
OCP 4.5
OCP 5.1

Al 2021, participar con 75% del total

de las exportaciones e importaciones
OLP5
realizadas entre Bolivia y la cuenca
del Pacfico.

OCP 5.2
OCP 5.3
OCP 5.4
OCP 5.5
OCP 6.1

Al 2021, participar con 40% del total

de las exportaciones e importaciones
OLP6
realizadas entre Brasil y la cuenca del
Pacfico.

Al 2011, mejorar los tiempos administrativos, identificados en un estudio previo, que

entorpecen la eficiencia del puerto.
Al 2013, reemplazar las gras antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) por una gra mvil nueva
de 35 t.

OCP 6.2

Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% de la exportacin de oro
de Pucamarca.
Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin del 30% de
cobre del proyecto Antapaccay.
Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de Santa Ana de Bear Creek
Mining Company se exporte por este puerto.
Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin del 75% de cobre
del proyecto Las Bambas.
Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la
exportacin de cobre del proyecto Quellaveco.
Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de
servicios portuarios requeridos por Bolivia.
Al 2013, pavimentar la va de 100 km que une La Paz con Tacna.
Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e
importaciones de Bolivia.
Al 2013, tener aprobada la interconexin de Ilo con Desaguadero mediante lneas
frreas, y contar con la intervencin de SPCC y de las autoridades bolivianas.
Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino de
Bolivia.
Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de
servicios portuarios de Brasil para su exportacin hacia Asia.
Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino entre
Brasil y Asia.

OCP 6.3

Al 2012, establecer un rea encargada de asuntos comerciales especficos con Brasil.

OCP 6.4

Al 2012, capacitar al personal del Departamento Comercial en idiomas (ingls y

portugus).

OCP 6.5

Al 2013, establecer convenios con Brasil.

166

La maquinaria y equipos actuales del puerto no sern suficientes para poder

abastecer la demanda potencial proyectada de los prximos aos. El auge minero de la
zona conlleva a proyectar la construccin de una faja transportadora hermticamente
cerrada, como la que se construye en el Callao, para el cargo de los concentrados de
mineral directamente a los buques y aumentar as la productividad y disminuir el riesgo
ambiental.
La tendencia mundial al uso de los contenedores en el transporte martimo
llevara a que se realicen mejoras en el calado del puerto para permitir as el ingreso de
naves de mayor capacidad. Tambin requerira que se construyan patios para el
almacenamiento de los contenedores, y ganarle terreno al mar, ya que el crecimiento de
la ciudad de Ilo limita la expansin del puerto en tierra. Y, finalmente, debido a las
caractersticas geogrficas y climticas del puerto, sera necesaria la edificacin de un
abrigo o rompeolas que brinde mayor seguridad al desarrollo de las operaciones.
En lo que respecta al recurso humano, es necesario capacitar al personal para
que cumplan los procedimientos de seguridad, calidad y medioambiente que las
certificadoras internacionales ISO y OHSAS han establecido. De igual forma, es
fundamental establecer un rea comercial encargada de captar nuevos clientes, que,
adems, maneje diversos idiomas para facilitar su acercamiento y negociacin con los
clientes. Las estrategias de largo plazo se orientan al desarrollo comercial con Brasil y
Bolivia, por lo que el equipo comercial deber enfocarse a estos mercados y para lo cual
necesitara contar con personal calificado.
La tecnologa ayuda a elevar la eficiencia y eficacia en las operaciones, razn
por la cual se deber contar con maquinaria, equipo e instalaciones que permitan ahorrar
costos y mejorar la productividad. La compra de gras de mayor capacidad,

167

la instalacin de una faja transportadora y la construccin de un abrigo para las olas son
algunas de las inversiones tecnolgicas que debern realizarse para llegar a cumplir la
visin y misin al ao 2021.
7.3 Polticas de Cada Estrategia
Las polticas permiten acotar el accionar gerencial, disear la ruta que orienta las
estrategias hacia la visin de la organizacin, y, asimismo, estn alineadas a sus valores
y enmarcadas en la legalidad, la tica y la responsabilidad social (DAlessio, 2008). En
la elaboracin del plan estratgico del puerto de Ilo, se determinaron 14 polticas que
enmarcan las estrategias, las mismas que se aprecian en la Tabla 51.
La estrategia de promocin del comercio internacional de los mercados de Per,
Brasil y Bolivia con los pases miembros de la cuenca del Pacfico a travs del puerto
(E1) se encuentra enmarcada por tres polticas: (a) P01, promocionar los servicios del
puerto entre los proyectos mineros y energticos bolivianos; (b) P02, promocionar los
servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil; y (c) P03, brindar
informacin a travs de canales de comunicacin adecuados.
La estrategia E2 conlleva a la firma de acuerdos y convenios con pases vecinos
y se determina bajo cuatro polticas: (a) P04, fomentar la creacin de servicios
integrados que faciliten el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia; (b) P05,
participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los
mercados de Brasil y Bolivia a travs del Terminal Portuario de Ilo; (c) P06,
promocionar en las empresas brasileas y bolivianas el acceso a los mercados de la
APEC a travs del puerto de Ilo; y (d) P07, promover la realizacin de proyectos viales
para facilitar la interconexin con los pases vecinos. Estas polticas significan un gran

168

cambio en la forma de operar del puerto, ya que implican la bsqueda de clientes, un

accionar que no se ha venido realizando bajo la administracin actual.
Para la estrategia E3, establecer convenios con el empresariado nacional de la
zona de influencia para la exportacin e importacin de los productos, incluidos en los
tratados de libre comercio con el establecimiento de tarifas competitivas, se han
determinado nicamente dos polticas: (a) P08, proporcionar servicios integrados de
exportacin e importacin de productos; y (b) P09, brindar informacin oportuna y
relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las
ventajas que ofrece el puerto.
La estrategia de establecer un Departamento Comercial y de Marketing,
dedicado a captar nuevos clientes y a mantener a los actuales (E4), se encuadra en tres
polticas: (a) P10, capacitar al rea comercial en el asesoramiento logstico para los
clientes; (b) P11, propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores; y (c)
P12, promover la innovacin en las campaas de comunicacin que brinden
informacin de las ventajas competitivas del puerto. Con estas polticas, se prev tener
una disposicin activa hacia los clientes, no esperar que estos vengan y contraten
nuestros servicios, sino ms bien buscarlos y ofrecerles servicios integrados con tarifas
competitivas, adems de darles a conocer las ventajas que el puerto ofrece.
La estrategia E4, que establece modernizar las instalaciones, maquinaria y
equipos de manera que el puerto ample su capacidad para soportar grandes proyectos
de desarrollo, bajo los estndares de seguridad y medioambiente, se engloba bajo las
siguientes polticas: (a) P13, operar con tecnologa de vanguardia; (b) P14, la utilizacin
eficiente de los espacios; y (c) P15, contar con infraestructura moderna que brinde
seguridad y confianza a los clientes. Debido a que el crecimiento de la ciudad limita la

169

expansin del terminal portuario, el ganar terreno al mar se convierte en la alternativa

ptima; sin embargo, esto solo ser posible si se hace uso de la tecnologa adecuada que
permita operaciones eficientes que rediten en el costo de la inversin por realizar.
Finalmente, para la estrategia E9 de la promocin internacional de las ventajas
competitivas del puerto, para captar operadores portuarios dispuestos a tomar en
concesin el terminal de manera que se mejore su eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos, se han dispuesto tres polticas: (a) P16, promocionar
en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicacin privilegiada del puerto,
el acceso a los mercados de la cuenca del Pacfico, el tamao actual y expectativas de
crecimiento de los mismos, las facilidades de conexin vial, entre otros factores; (b)
P17, promover la instalacin de empresas e industrias ligadas al sector portuario; y (c)
P18, fomentar la consolidacin del clster portuario. La promocin es un factor esencial
en el xito o el fracaso de cualquier organizacin: si el puerto de Ilo no hace saber a los
clientes las ventajas que obtienen por trabajar con ellos, no conseguir retenerlos ni
captar nuevos clientes.
7.4 Estructura Organizacional
Con el fin de implementar las estrategias elegidas, debe evaluarse la actual
estructura organizacional, y, de ser necesario, adecuarla o ajustarla para facilitar la
ejecucin de las mismas. La participacin de toda la organizacin en el presente
objetivo conlleva al xito de la implementacin estratgica (DAlessio, 2008).
El Terminal Portuario de Ilo cuenta con una estructura basada en funciones, las
cuales principalmente se clasifican as: (a) actividades administrativas, y (b) actividades
operativas. Las primeras se encuentran relacionadas a finanzas y recursos humanos,
mientras que las segundas se dividen en (a) servicios a la nave, (b) servicios a la carga,

170

y (c) mantenimiento. Si bien es cierto que el primer grupo, relacionado a actividades

administrativas, interacta y da soporte a las reas operacionales, carece de un
departamento enfocado a actividades comerciales y de marketing.
7.4.1 Reestructuracin.
Dentro de las seis estrategias escogidas, dos de ellas se relacionan con funciones
orientadas a la promocin de servicios portuarios, y de las ventajas competitivas para
potenciales inversionistas. Adems de ello, existen dos estrategias adicionales asociadas
a la generacin de convenios con pases vecinos y con empresas que operan en la zona
de influencia, las cuales requieren de la colaboracin de un equipo enfocado en
relaciones institucionales o alianzas comerciales.
En tal sentido, con el objetivo de promover los servicios que el puerto brinda,
resulta necesario realizar un cambio hacia una organizacin bajo una estructura
matricial, la misma que contar con negocios clasificados por el tipo de carga, los cuales
estarn conformados por reas comerciales. Asimismo, dichos negocios contarn con
soporte constituido por operaciones y BackOffice, los cuales contribuirn con la
prestacin de servicios. Establecer negocios de acuerdo con el tipo de carga, es decir,
crear unidades de negocio por (a) contendedores, (b) carga granel, y (c) carga
fraccionada, permitir formar reas comerciales que se especialicen en clientes de un
sector especfico, y fomenten as la venta de todos los servicios del puerto, lo cual se
encuentra alineado a la estrategia de promocin de servicios portuarios y al
aprovechamiento de la intermodalidad del mismo.
Por otro lado, unificar el rea de operaciones para que brinde servicios a los
negocios permitir generar eficiencias en el uso de los recursos y promover ahorros en
costos. La estructura propuesta del puerto se puede visualizar en la Figura 30.

171

Tabla 51 Polticas por estrategia

Polticas por Estrategia
Cdigo

Estrategia

E1

Promover el comercio internacional de los mercados de

Per, Brasil y Bolivia con los pases miembros de la
cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de
Ilo.

Cdigo
P01

Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energticos bolivianos.

P02

Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil.

P03

Brindar informacin a travs de canales de comunicacin adecuados.

P04

E2

E3

E4

E6

E9

Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para

aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente.

Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona

de influencia, especialmente mineras y aquellas que
comercializan productos incluidos en los tratados de
libre comercio, y permitir establecer tarifas
competitivas.
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing
dedicado a captar nuevos clientes y a mantener los
establecidos.

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en

especial, la conexin frrea), y cumplir los estndares
internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con
el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.

Concesionar el terminal portuario, a travs de la

promocin de sus ventajas competitivas, con el fin de
mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos.

Poltica

P05

Fomentar la creacin de servicios integrados (depsitos, transportistas, agentes martimos y aduaneros, etctera) y facilitar el comercio
con los mercados de Brasil y Bolivia.
Participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los mercados de Brasil y Bolivia a travs del Terminal
Portuario de Ilo.

P06

Promocionar en las empresas brasileas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a travs del puerto de Ilo.

P07

Promover la realizacin de proyectos viales (terrestres o areos) para facilitar la interconexin con los pases vecinos.

P08

Proporcionar servicios integrados de exportacin e importacin de productos.

P09

Brindar informacin oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las ventajas que ofrece el
puerto.

P10

Capacitar al rea comercial en el asesoramiento logstico para los clientes.

P11

Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores.

P12

Promover la innovacin en las campaas de comunicacin que brinden informacin de las ventajas competitivas del puerto.

P13

Operar con tecnologa de vanguardia.

P14

Utilizar eficientemente los espacios.

P15

Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes.

P16
P17
P18

Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicacin privilegiada del puerto, el acceso a los mercados de la
cuenca de, Pacfico, el tamao actual y expectativas de crecimiento de los mismos, las facilidades de conexin vial, entre otros
factores.
Promover la instalacin de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga a granel o contenedores, agencias
navieras y aduaneras, etctera).
Fomentar la consolidacin del clster portuario.

172

DIRECTORIO

GERENCIA
GENERAL

PROYECTO
CONCESIN

Negocios

NEGOCIO
CONTENEDORES

NEGOCIO
GRANELES

NEGOCIO DE CARGA
FRACCIONADA

Soporte

RELACIONES
INSTITUCIONALES Y
ALIANZAS

OPERACIONES

ADMINISTRACIN Y
FINANZAS

FOCO: NEGOCIOS

LEGAL

TECNOLOGAS DE
LA INFORMACIN

OBTENER EL MAYOR VALOR DEL CLIENTE

SEGURIDAD Y
MEDIOAMBIENTE

Esquema matricial

Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo.

7.4.2 Reingeniera.
Entre la Gerencia de Operaciones y las unidades de negocio de la Gerencia de
Marketing, se formarn sinergias que permitirn efectividad en los resultados y ahorro
en recursos, que conlleven a mejorar la eficiencia en los procesos. Es as, por ejemplo,
que la unidad de negocio de carga a granel en Marketing se encontrar interesada en que
los procesos operativos de dicha carga se realicen oportuna y eficazmente. Ello
contribuir a una interaccin continua y a una mejora en los flujos que eleve la
productividad y eficiencia.

173

Asimismo, con el objetivo de generar convenios con pases vecinos para

aprovechar la infraestructura del puerto, se requiere la formacin de un equipo que
tenga a cargo las relaciones institucionales con el objetivo de la ejecucin de los
acuerdos. Dicho equipo actuar de la mano con las gerencias comerciales de cada
unidad de negocio. Adicionalmente, es necesario contar con otro equipo
multidisciplinario que tenga como proyecto la promocin de las ventajas competitivas
del puerto hacia inversionistas con el fin de concesionarlo.
7.5 Medioambiente y Ecologa
La construccin, ampliacin y mantenimiento de un puerto afecta el
medioambiente y puede generar impactos significativos debido a diversos factores tales
como, por ejemplo: (a) geografa, (b) hidrologa, (c) geologa, (d) ecologa, (e)
industrializacin, (f) urbanizacin, (g) peligrosidad de la carga, (h) tipos de
embarcacin, entre otros.
El trnsito martimo y vehicular propio de las operaciones portuarias, as como
el dragado durante su limpieza y mantenimiento pueden liberar al ambiente sustancias
contaminantes que ocasionen diversos impactos en tres medios:
1. Acuticos como, por ejemplo: (a) derrames de petrleo, (b) liberacin de
partculas contaminantes de suspensin del sedimento, (c) destruccin del
hbitat, (d) cambios en la composicin qumica y circulacin del agua, (e)
preocupaciones ocupacionales y de salud pblica, y (f) seguridad en el
transporte.
2. Terrestres como, por ejemplo: (a) contaminacin por eliminacin de materiales
dragados, (b) erosin y sedimentacin debido a cambios hidrolgicos

174

ocasionados por el aumento del calado y la construccin de rompeolas, y (c)

prdida de hbitat debido a la expansin del rea de influencia del puerto.
3. Areos como consecuencia de la generacin de polvo que contenga
micropartculas dainas para el ser humano, generado por el trnsito vehicular.
Para evitar o disminuir el riesgo de cualquier agente contaminante, es necesario
contar con certificaciones internacionales tales como (a) ISO 9001 de calidad en el
servicio y satisfaccin de los clientes, (b) ISO 14001 de gestin ambiental, y (c)
OHSAS en lo que respecta a salud ocupacional y seguridad en el trabajo. Asimismo, se
han determinado objetivos que afectan el medioambiente, ya que, para su realizacin,
es necesario llevar a cabo obras de ingeniera como, por ejemplo: (a) construccin de
un muelle para contenedores, (b) mejoramiento el pavimento, (c) instalacin de una faja
transportadora para graneles slidos, (d) compra de gras, (e) incremento de calado, y
(f) construccin de rompeolas. Todas estas obras debern ser ejecutadas cumpliendo los
lineamientos establecidos por el Ministerio del Ambiente.
7.6 Recursos Humanos
Dado que el factor humano es el principal recurso de una organizacin, es
importante velar por su correcta gestin y desarrollo. Actualmente, el puerto de Ilo
presenta problemas relacionados con su personal, entre los que se puede mencionar: (a)
exceso de personal, (b) carencia de definicin de lnea de carrera, (c) falta de incentivos,
(d) avanzada edad de los trabajadores cuya edad promedio corresponde a 50 aos, y (e)
carencia de plan de capacitacin para el desarrollo de competencias.
Para mejorar la situacin de los recursos humanos dentro del puerto, se sugiere,
en primer lugar, realizar una evaluacin al personal en el tema de competencias

175

y en el de conocimientos, con la finalidad de medir sus capacidades y potencial de

desarrollo. Paso seguido se deber determinar polticas de retencin, as como de
desvinculacin, y una poltica de lnea de carrera para el personal, bajo las cuales se
analice cada caso teniendo en consideracin los resultados de sus evaluaciones.
Tambin se debe instaurar una poltica de incentivos basados en el cumplimiento de
objetivos, en especial para el rea comercial y para el rea operativa que brinda los
servicios en el puerto. Anualmente se reconocer a los mejores trabajadores con un
bono econmico entregado en pblico, con la finalidad de incentivar a los dems
trabajadores a seguir su ejemplo.
Por otro lado, se buscar que los objetivos personales de los trabajadores que
permanezcan en el puerto estn alineados a los intereses de la organizacin, de tal
manera que estos generen sinergias suficientes para el logro de la visin. Considerando
la implementacin de polticas y acciones ante la evaluacin de sus resultados y la
repercusin sobre la situacin de los trabajadores, se procurar minimizar los impactos
negativos y evitar un clima de incertidumbre o temor. En el caso de la desvinculacin de
aquellos trabajadores con bajos rendimientos y evaluacin deficiente, durante el proceso
de desvinculacin se les otorgarn facilidades e incentivos que les permitan tener un
retiro adecuado de la organizacin.
Adicionalmente, en adelante, se desarrollar de forma anual el plan de
capacitacin y de desarrollo del personal del puerto. Este plan buscar que los
trabajadores potencien sus competencias, lo cual recae sobre un beneficio para el puerto,
dado que contar con personal competente y con alto nivel de productividad. Gracias al
plan de desarrollo, el personal estar motivado, pues conocer las oportunidades de
seguir ascendiendo y asumiendo mayores responsabilidades en la organizacin.

176

Debido a que los cambios generalmente encuentran resistencia, se debe

implementar acciones para minimizarla y tener en cuenta lo siguiente:
1. Identificacin de los trabajadores que lideren las reas y que sean referentes del
cambio, para que estos trabajen conjuntamente con aquellos que el cambio los
perjudica o sienten temor a fin de conocer la naturaleza de su resistencia.
2. La comunicacin es vital en este caso, pues se debe brindar una informacin
clara y precisa que permita a los trabajadores prepararse para el cambio.
3. La participacin o inclusin en este proceso es otro aspecto importante. Incluir a
todos los trabajadores es la clave desde la etapa de la planeacin hasta la etapa
de implementacin y puesta en marcha.
4. Por otro lado, se conservar los aspectos positivos de la actual cultura
organizacional que respalden las estrategias planteadas y se reemplazarn los
aspectos negativos que sean opuestos a las estrategias. La cultura se cimentar
en los valores establecidos enmarcados en el cdigo de tica que, da a da, se
vern reflejados en la misin de la organizacin y se buscar, en todo momento,
alcanzar su visin. Asimismo, se har nfasis en la comunicacin a nivel interno,
as como externo, y, en lo interno, con los trabajadores se practicar la poltica
de puertas abiertas y con las organizaciones de fuera se plantear una posicin
activa, es decir, salir en su bsqueda para comunicar los beneficios de usar los
servicios del puerto. Por otro lado, la comunicacin con la administracin
central de ENAPU debe ser replanteada para evitar contratiempos o demoras en
la toma de decisiones por parte de la gerencia del puerto.

177

7.7 Gestin del Cambio

La implementacin estratgica, con el fin de que logre resultados exitosos,
requiere de un manejo adecuado frente a las reacciones del personal. Es necesario
emplear una estrategia educativa que permita minimizar la resistencia al cambio, de tal
manera que se controle la ansiedad y el temor en el personal. Dicha estrategia debe
permitir, a su vez, la motivacin para adoptar nuevas experiencias profesionales
(DAlessio, 2008).
En tal sentido, con el fin de gestionar adecuadamente el cambio, resulta
necesario comprometer a toda la organizacin en las estrategias y la visin, de tal
manera que se comunique el objetivo final de las nuevas acciones en curso que se estn
llevando a cabo. Dado que una de las estrategias por implementar consiste en el
desposeimiento, la cual implica concesionar, debe tomarse con cautela su comunicacin
a los trabajadores, debido a que puede generar una crisis interna. Los empleados pueden
ser susceptibles a pensar que dicha situacin implica la prdida de sus puestos de
trabajo.
Considerando el presente contexto, debe comunicarse a los trabajadores
abiertamente la situacin real de la organizacin, e informarles acerca del proceso de
concesin y los beneficios que este traer para el puerto, para ellos y para la sociedad.
En tal sentido, el personal mejor calificado y con mayor productividad tendr
oportunidades de permanecer en la organizacin; por ello, resulta indispensable el
esfuerzo de todos los miembros. Es necesario tomar conciencia del esfuerzo que tomar
a los miembros cambiar, y del temor a fallar o no saber cmo desempearse. Aspectos
relacionados con el entendimiento sobre las preocupaciones del personal y la tolerancia
constituyen temas primordiales que se deben tener en cuenta. Cabe indicar que el

178

proceso de concesin incluir adicionalmente un sistema de incentivos para aquellos

que opten por retirarse de la empresa, de tal forma que permita un retiro digno de los
trabajadores.
La estrategia relacionada con la promocin de los servicios portuarios representa
una oportunidad para que el personal demuestre su performance sobresaliente en sus
indicadores de productividad. De esta manera, cuando posteriormente se lleve a cabo la
concesin o tercerizacin de servicios, se encontrarn ptimamente calificados para
continuar prestando servicios a la organizacin.
7.8 Conclusiones
La correcta formulacin de las estrategias no garantizar una exitosa
implementacin, pues esta depender de los recursos: (a) financieros, (b) fsicos, (c)
humanos, y (d) tecnolgicos. Los objetivos de corto plazo deben ser claros y medibles,
ya que, a travs de ellos, se evaluar si las estrategias ayudan al cumplimiento de los
objetivos de largo plazo. En caso de que esto no ocurra, estas podran ser ajustadas.
Las polticas enmarcan el sendero que las estrategias deben seguir para alcanzar
los objetivos de largo plazo. Estas deben encontrarse en lnea con los valores del
terminal portuario. La estructura funcional del puerto debe ser cambiada a una matricial
de tal forma que las estrategias formuladas puedan ser ejecutadas. Implementar nuevas
estrategias genera una resistencia natural al cambio. La comunicacin efectiva ayuda a
disminuir este efecto.

179

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica

El presente captulo corresponde a la tercera y ltima etapa del proceso
estratgico, la de evaluacin y control, la cual, a pesar de estar considerada en una
tercera fase, se ha ido desarrollando a lo largo de todo el proceso.
Esta tercera fase se realiza permanentemente, debido a la intensidad y frecuencia
de los cambios del (a) entorno, (b) la competencia, y (c) la demanda que provocan la
necesidad de un planeamiento estratgico dinmico (DAlessio, 2008).
8.1 Perspectivas de Control
Es de suma importancia tener un mecanismo eficaz de evaluacin de las
estrategias que sea adecuado para la medicin y ejecutarlo en el momento oportuno.
Esta evaluacin debe contar con un enfoque de corto y de largo plazo. Este proceso
debe implicar lo siguiente: (a) cuestionar expectativas y supuestos, (b) generar la
revisin de objetivos y valores, y (c) estimular la creatividad en la generacin de
alternativas y criterios de evaluacin (DAlessio, 2008).
Al final del captulo VI, se determinaron cinco estrategias, las cuales fueron
evaluadas con la matriz de Rumelt (ver Tabla 43) y se comprob que todas ellas
cumplan los cuatro criterios de evaluacin: (a) consistencia, (b) consonancia, (c)
factibilidad, y (e) ventaja.
De acuerdo con lo estipulado por David (2005), mencionado por DAlessio
(2008), la evaluacin de las estrategias deber constar de tres etapas: (a) revisin
externa e interna, (b) evaluacin de desempeo, y (c) mejoras correctivas.
8.1.1 Revisin externa e interna.
Considerando que el entorno cambia constantemente, se debe elaborar nuevas
versiones de las matrices EFI y EFE. La nueva matriz EFI debe reflejar los cambios en

180

las fortalezas y debilidades en aspectos relacionados: (a) operaciones, (b) finanzas, (c)
marketing, (d) recursos humanos, (e) sistemas de informacin, y (f) cultura
organizacional, entre otros. Por otro lado, la nueva matriz EFE deber enfocarse en la
eficacia con que las estrategias han aprovechado las oportunidades y respondido a las
amenazas de los factores externos.
Debido al gran dinamismo interno y externo, DAlessio (2008) recomienda la
elaboracin de mltiples matrices FODA a lo largo de todo el proceso estratgico, de tal
manera que se realicen ajustes progresivos en las estrategias o en las matrices IE y CPE.
Cabe resaltar que el crecimiento y desarrollo del puerto est sujeto a la demanda
que se desarrolle por oportunidades de mediano y largo plazo como, por ejemplo: (a) la
puesta en marcha de proyectos mineros, (b) la decisin de Bolivia de exportar gas a
travs de Per en lugar de Chile, (c) acuerdos comerciales con Brasil para impulsar las
exportaciones o importaciones hacia la cuenca del Pacfico, y (d) estabilidad econmica
mundial luego de la crisis financiera, entre otros. Las estrategias orientadas a mejorar la
eficiencia de las operaciones son de rpida ejecucin y pueden ser realizadas en el corto
plazo.
8.1.2 Evaluacin del desempeo.
En esta segunda etapa, se utilizan indicadores de gestin para medir si los
objetivos de corto y largo plazo han sido alcanzados. En la Tabla 52, se puede apreciar
el Balanced Scorecard del Terminal Portuario de Ilo, que incluye la lista de completa de
estos indicadores.

181

8.1.3 Acciones correctivas.

De acuerdo con los resultados alcanzados, se irn tomando acciones correctivas
para alinear las estrategias a los cambios externos e internos del entorno y, de esta
manera, aumentar el nivel de competitividad del terminal portuario.
8.2 Tablero de Control Integrado
Esta herramienta desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton llena el
vaco entre lo que las organizaciones debieran realizar y lo que realmente hacen. Es una
herramienta de evaluacin del desempeo que mide el cumplimiento de los objetivos
para su correccin en caso de una desviacin. En la Tabla 52, se muestra el tablero de
control balanceado para el Terminal Portuario de Ilo, y, en la Figura 31, el tablero de
control integral.
8.3 Conclusiones
El control y la evaluacin es llevado a cabo de manera constante a lo largo de
todo el planeamiento estratgico, debido a que es un proceso dinmico como
consecuencia de los continuos cambios del entorno. Mediante el uso de los indicadores
incluidos en el tablero de control balanceado, es posible medir el desempeo de las
estrategias y, de esta manera, cambiarlas o ajustarlas en caso de que no se alcancen los
resultados esperados.

182

Tabla 52 Tablero de Control Balanceado

Tablero de Control Balanceado
Perspectiva

Objetivos de corto plazo

OCP1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010.

Financiera

OCP2
OCP3
OCP13
OCP14
OCP15
OCP16
OCP17

OCP18
OCP19
Del cliente

OCP20

Al 2013, disminuir la razn costos variables/ventas en 40%

respecto del 2010.
Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del
2010.
Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100%
de la exportacin de oro de Pucamarca.
Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la
exportacin del 30% de cobre del proyecto Antapaccay.
Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de
Santa Ana de Bear Creek Mining Company se exporte por este
puerto.
Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la
exportacin del 75% de cobre del proyecto Las Bambas.
Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para
movilizar el 50% de la exportacin de cobre del proyecto
Quellaveco.
Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios portuarios requeridos por
Bolivia.
Al 2013, pavimentar la va de 100 km que une La Paz con
Tacna.
Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las
exportaciones e importaciones de Bolivia.

Al 2013, tener aprobada la interconexin de Ilo con

OCP21 Desaguadero mediante lneas frreas, y contar con la
intervencin de SPCC y de autoridades bolivianas.
Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con
origen/destino de Bolivia.
Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su
OCP23
exportacin hacia los pases miembros de la cuenca del
Pacfico.
Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con
OCP24 origen / destino entre Brasil y los pases miembros de la
cuenca del Pacfico.
Al 2012, establecer un rea encargada de asuntos comerciales
OCP25
especficos con Brasil.
OCP22

OCP27 Al 2013, establecer convenios con Brasil.

Al 2013, reemplazar las gras antiguas de 13 t (1) y 18 t (1)
por una gra mvil nueva de 35 t.
Al 2013, tener licitado y aprobada la construccin del
OCP11
rompeolas.
OCP10

OCP4 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle.

OCP5
Interna

Al 2012, ejecutar plan de inspeccin y mantenimiento al

muelle.

(Ventas ao 2013/Ventas ao 2010 ) 1

(Costo variable unitario en el ao 2013/Costo
variable unitario en el ao 2010 ) -1
Evolucin del ratio Costos Fijos/Ventas entre los
aos 2010 y 2013
Participacin de mercado
Participacin de mercado

Participacin de mercado

Porcentaje de
participacin

Participacin de mercado

Porcentaje de
participacin

Avance del estudio de mercado

Porcentaje de
avance

Avance de obras de pavimentacin

Establecimiento del departamento

Porcentaje de
avance

Avance del plan comercial

Porcentaje de
avance

Avance del estudio de mercado

Porcentaje de
avance

Avance del plan comercial

Porcentaje de
avance

Establecimiento del departamento

Nmero de convenios establecidos
Reemplazo de equipos
Avance del proceso de licitacin para la
construccin de un rompeolas
Avance del plan de mantenimiento reactivo de
los pilotes
Avance del plan de mantenimiento preventivo

Avance del proceso de licitacin para la

implementacin de una faja transportadora
Avance del proceso de licitacin para la
construccin de un patio de contenedores
[(Tiempo de trmite administrativo n 2011 Tiempo de trmite administrativo n 2010)/
(Tiempo de trmite administrativo n 2010)] - 1

Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, gras, y

Nmero de nuevos operario capacitados
equipos diversos.
Al 2011, dictar cursos de ingls y portugus al personal del
OCP26
Horas de capacitacin
Departamento Comercial.
OCP12

Porcentaje de
avance
Nmero de
trabajadores

Avance de estudio definitivo que aprueba la

iniciacin de obras

Al 2013, tener licitado y aprobado la implementacin de un

sistema de transporte automatizado para graneles slidos.
Al 2013, tener licitado y aprobado la construccin de un patio
OCP8
de contenedores con expansin hacia el mar.
Al 2011, mejorar los tiempos de administrativos, identificados
en un estudio previo, que entorpecen la eficiencia del puerto.

Porcentaje de
variacin
Porcentaje de
variacin
Porcentaje de
variacin
Porcentaje de
participacin
Porcentaje de
participacin
Porcentaje de
participacin

Avance de las obras de pavimentacin

OCP9

Unidades

Participacin de mercado

OCP6 Al 2012, mejorar reas no pavimentadas.

OCP7

Aprendizaje

Indicador

Nmero de
trabajadores
Nmero de
convenios
Nmero de
equipos
Porcentaje de
avance
Porcentaje de
avance
Porcentaje de
avance
Porcentaje de
avance
Porcentaje de
avance
Porcentaje de
avance
Porcentaje de
variacin
Nmero de
operarios
Horas

183

Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo.

184

Captulo IX: Competitividad del Puerto

9.1 Competencia Interportuaria Actual
De acuerdo con la APN (2005), para medir el grado de competitividad entre
puertos, es preciso revisar tres aspectos fundamentales: (a) situacin geogrfica, (b)
condiciones fsicas e infraestructurales, y (c) condiciones de explotacin. La siguiente
tabla muestra los atributos utilizados por el APN para evaluar el potencial competitivo
de los puertos.

185

Tabla 53 Factores Claves para el Anlisis de Competencia Interportuaria

Factores Claves para el Anlisis de Competencia Interportuaria
Factor

Criterio

Comentarios

Proximidad a
rutas martimas

Situacin
geogrfica

Condiciones
fsicas e
Infraestructurales

Condiciones de
explotacin

Bueno

Evaluacin
Regular

Deficiente

Prximo a 2 rutas

Prximo a 1 ruta

Ninguna

Proximidad o
buena
accesibilidad a
los centros de
produccin y
consumo

Referido a las
condiciones y existencia
de las vas nacionales y
regionales respecto de
su conexin con el
puerto.

Accesibilidad a
vas nacionales y
regionales.
Conexin con
centros de
produccin y
consumo.

Accesibilidad a
vas regionales y
regular conexin
con centro de
produccin y
consumo.

Mala accesibilidad
a centros de
produccin y
consumo.

Calado

Profundidad de agua en
amarradero.

Mayor a 10 m

Entre 8 y 10 m

Menor que 8 m

Superficies
terrestres

Expresado en Ha.

Mayor a 150 Ha

Entre 80 y 150 Ha

Menor que 80 Ha

Ausencia de
Referido a zonas de
limitaciones
abrigo, accesos, etctera.
infraestructurales

Ausencia de
dragado para
mejorar
profundidad
marinas y buenas
condiciones para
las operaciones.

Necesidad de
dragado y
proteccin para las
operaciones.

Condiciones
naturales limitan
mejora en
profundidad y
proteccin.

Conexiones con
el rea de
influencia

rea de influencia
bsica, incluye reas de
produccin o consumo
que reclaman los
servicios del puerto.

rea de influencia
bsica emplazaba
en un radio no
mayor a 100 km.

rea de influencia
bsica emplazaba
en un radio no
mayor de 200 km.

rea de influencia
bsica en un radio
no mayor de 300
km.

Frecuencia de
lneas regulares

Referido a llegada de
lneas regulares.

Frecuencia
quincenal

Frecuencia
mensual

Frecuencia
trimestral

Calidad y
disponibilidad de
servicios

Referido a la
permanencia de nave en
espera en fondeo o en
baha.

Tiempo espera de
nave no ms de 1
hora y tasa
ocupacin menor
al 40%.

Tiempo espera de
la nave entre 1 y 3
horas y tasa de
ocupacin menor
al 60%.

Tiempo de espera
de nave ms de 3
horas y tasa de
ocupacin mayor
al 60%

Ausencia de
barreras
administrativas

Referidas a inspeccin
de Aduanas para
nacionalizacin de la
mercanca o la
exportacin.

Control e
inspeccin a la
mercanca
(aduanas) menos
de 5 das.

Control e
inspeccin a la
mercanca
(aduanas) entre 5 y
9 das.

Control e
inspeccin a la
mercanca
(aduanas) ms de 9
das.

Estabilidad
socio-laboral

Referida a paralizacin
o huelgas en los puertos.

2 das de
paralizacin al ao

2 a 10 das de
paralizacin/ao.

Ms de 10 das de
paralizacin/ao.

Costo de escala
competitiva

Se tomar en cuenta
estimaciones de usuarios
del puerto respecto de
los costos portuarios.

Costos portuarios
menores que el
10%

Costos portuarios
entre el 10% y el
20%.

Costos portuarios
mayores que el
20%.

Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de

http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf

186

Tabla 54 Valoracin Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria

Valoracin Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria

Factores

Situacin geogrfica

Condiciones fsicas e
infraestructurales

Condiciones de
explotacin

Criterios que se
deben evaluar

T. P. de
Paita

Muelle
Juan
Pablo
Quay

Instalaciones Portuarias
Muelle
T. P.
T. P. de
T. P. de T. P. de
de
General T. P. de
Salaverry Chimbote Callao Cementos
San
Ilo
Lima
Martn

Proximidad a rutas
Regular
Regular
Regular
martimas
Proximidad o
buena accesibilidad
a centros de
Regular
Bueno
Bueno
produccin y
consumo
Calado
Regular
Bueno
Regular
Superficies
Regular Deficiente Regular
terrestres
Ausencia de
limitaciones
Regular
Regular Deficiente
infraestructurales
Conexiones con el
Bueno
Bueno
Bueno
rea de influencia
Frecuencia de
Regular Deficiente Regular
Lneas regulares
Calidad y
disponibilidad de
Bueno
Bueno
Regular
servicios
Ausencia de
barreras
Bueno
Bueno
Bueno
administrativas
Estabilidad socio Regular
Bueno
Regular
laboral
Costo de escala
Deficiente
Bueno
Deficiente
competitiva

Muelle
Muelle
Puerto
T. P. de Shougang
T. P. de
Southern
de
Matarani Hierro Yurimaguas
Per
Pucallpa
Per

Regular

Regular

Regular

Regular

Regular

Regular

Regular

Regular

Deficiente

Deficiente

regular

Bueno

Bueno

Bueno

Regular

Bueno

Bueno

Regular

Deficiente

Regular

Regular

Bueno

Regular

Bueno

Regular

Regular

Regular

Bueno

Deficiente

Deficiente

regular

Bueno

Regular

Bueno

Regular

Regular

Bueno

Bueno

Regular

Deficiente

Regular

Regular

Regular

Regular

Regular

Bueno

Regular

Regular

Bueno

Bueno

Bueno

Bueno

Bueno

Bueno

Regular

Regular

Deficiente

Deficiente

Regular

Bueno

Deficiente

Regular

Regular

Deficiente

Regular

Deficiente

Deficiente

Deficiente

Regular

Regular

Bueno

Bueno

Regular

Bueno

Bueno

Bueno

Deficiente

Deficiente

Bueno

Regular

Bueno

Bueno

Regular

Bueno

Bueno

Bueno

Deficiente

Deficiente

Regular

Regular

Bueno

Regular

Bueno

Bueno

Regular

Bueno

regular

Regular

Deficiente

Deficiente

Regular

Deficiente

Deficiente

Regular

Deficiente

Bueno

Deficiente

Deficiente

Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de

http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf

Deficiente Deficiente

187

La Tabla 55 muestra la evaluacin hecha por el APN (2005) sobre los puertos
peruanos considerados en el anlisis. En la misma, se puede observar que la posicin
competitiva del puerto de Ilo es regular en los tres aspectos analizados: (a) situacin
geogrfica del puerto, (b) condiciones fsicas e infraestructurales, y (c) condiciones de
explotacin.
Con base en los atributos competitivos analizados, las instalaciones portuarias
susceptibles de competencia interportuaria, el APN establece las instalaciones portuarias
con posibilidades de competencia interportuaria.
Tabla 55 Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria
Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria
Tipo de trfico en
competencia

Instalaciones portuarias con

posibilidad de competir
T. P. de Paita y
muelle Juan Pablo Quay

Tipo de mercancas
Carga suelta

T. P. Chimbote y muelle Siderper

Carga suelta

T. P. Callao y muelle Cementos Lima

Carga suelta

T. P. Callao y T. P. Gral. San Martn

Contenedores

Mercanca general

Graneles slidos

T. P. Ilo, T. M. Matarani y
muelle Southern Per
T. P. Yurimaguas y puerto de
Pucallpa
T. P. de Paita y
muelle Juan Pablo Quay
T. P. Matarani y muelle Southern
Per
T. P. Callao y muelle Cementos Lima
T. P. Chimbote y muelle Siderper

Contenedores
Carga Suelta
Fosfatos
Minerales y granos
Granos
Harina de pescado a
granel

Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de

http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf

188

9.2 Proyeccin de la Competitividad del Puerto de Ilo

La implementacin de las seis estrategias retenidas permitir al puerto obtener
ventajas competitivas al mejorar sus indicadores de eficiencia y productividad, de tal
manera que dicha situacin finalmente convertir al puerto en una organizacin
atractiva a inversionistas privados. El impacto de la implementacin estratgica del
puerto de Ilo reside adicionalmente sobre los beneficios que la regin Moquegua puede
adquirir desde cinco perspectivas: (a) economa, (b) gobierno, (c) capital humano, (d)
infraestructura, y (e) empresas (CENTRUM Catlica, 2010).
Las actividades comerciales del puerto actualmente no se encuentran
desarrolladas. La creacin de una Gerencia Comercial y la constitucin del equipo
especializado en promover los flujos comerciales con socios estratgicos como Bolivia
y Brasil permitirn la promocin de los servicios portuarios. Asimismo, la negociacin
y el establecimiento de alianzas con empresas mineras que operan en la zona de
influencia, como (a) Minsur, (b) Xstrata, (c) Bear Creek Mining Company, y (d) Anglo
American, con el fin de movilizar su carga a travs del puerto, contribuir a aumentar la
demanda por los servicios. La formacin de una Gerencia Comercial activa y dinmica
en bsqueda de nuevas oportunidades de negocio, con personal dedicado
exclusivamente a dichas tareas, resulta vital y debe marcar la diferencia con los puertos
competidores. La presente situacin contribuye adicionalmente a mejorar indicadores
econmicos de la regin. Si bien es cierto que Moquegua, de acuerdo con los
volmenes de exportacin, se posiciona en un segundo lugar en el ranking de
competitividad de regiones, y sus mayores rivales son Lima y Callao a nivel nacional, y
Arequipa en su zona de influencia (CENTRUM Catlica, 2010), el mayor impulso a
actividades comerciales dinamizar an ms la economa de la regin.

189

El mayor dinamismo comercial, a su vez, ayuda a la reduccin de los niveles de

capacidad ociosa instalada y genera ahorro en costos. Asimismo, la mejora en los
puntos crticos por procesos operativos como administrativos fortalecer la eficiencia en
procesos, y permitir mejorar los niveles de productividad con la consecuente
administracin racional de los recursos. As tambin, el reemplazo de gras por
maquinaria moderna genera eficiencia, debido a que los gastos por mantenimiento sern
menores. En tal sentido, se observan diferentes acciones orientadas a generar eficiencia.
Tal situacin se configura como una ventaja competitiva de la organizacin, que
finalmente permitir mejorar los niveles de rentabilidad. Los procesos eficientes ayudan
a generar empresas exitosas, y, en tal sentido, la regin Moquegua mejorara su
indicador del ambiente de negocios relacionado con el performance en resultados
satisfactorios de las organizaciones, el cual actualmente corresponde al ltimo lugar en
el ranking nacional (CENTRUM Catlica, 2010).
Por otro lado, la ejecucin de acuerdos comerciales con pases vecinos y con
empresas mineras ser posible siempre y cuando se cuente con una infraestructura
adecuada que permita realizar operaciones de carga y descarga, as como
almacenamiento. Actualmente, la presente constituye una de las debilidades del puerto,
debido a que las instalaciones no son adecuadas para la ejecucin de proyectos de gran
envergadura. Por ello, realizar inversiones, as como mantenimiento y reparaciones a la
infraestructura del puerto contribuye al performance de las operaciones portuarias
contribuyendo a la eficiencia y mejora los resultados financieros. Como consecuencia
de lo anterior, identificar las necesidades de inversin, y elaborar planes con su
posterior vigilancia para su ejecucin se constituye como otra distincin que permite
obtener ventajas al puerto de Ilo sobre sus competidores. Adicionalmente, se deben

190

tomar en cuenta las actividades relacionadas con la pavimentacin de vas que unan La
Paz con Tacna, as como el desarrollo del proyecto de interconexin va frrea de Ilo
con Desaguadero. Las presentes acciones contribuyen a mejorar la infraestructura de la
regin Moquegua asociada a la mayor longitud de red vial nacional asfaltada. La regin
respecto de vas nacionales solo cuenta con 395 km asfaltados, mientras que otras
regiones como Arequipa y Puno poseen 1,030 km y 1,015 km asfaltados,
respectivamente (CENTRUM Catlica, 2010). Asimismo, la presente situacin tambin
incentivar al gobierno a destinar un mayor presupuesto a la regin y a la zona de
influencia, de tal manera que se asignen recursos adicionales para la ejecucin de obras
frreas y viales que interconecten el pas.
Finalmente, la mayor demanda por servicios portuarios, generada a consecuencia
del desarrollo del puerto de Ilo como producto de la implementacin estratgica,
requerir de personal tcnico especializado. El capital humano constituye un activo
valioso en toda organizacin, el cual debe procurarse formar y mantener para alcanzar el
desarrollo de la empresa, y as ganar ventaja con respecto a puertos competidores. A
consecuencia de dicho contexto, se fomentar en las instituciones educativas de la
regin la difusin de carreras tcnicas relacionadas con actividades portuarias. En tal
sentido, el nmero de centros de formacin tecnolgica debera incrementarse.
En relacin con los tres factores de competitividad tomados en cuenta por el
APN, la evaluacin de los mismos variara significativamente luego de la
implementacin de las seis estrategias planteadas en el presente plan estratgico, lo que
finalmente mejorara la posicin competitiva del puerto. En la siguiente tabla, se
encuentra la comparacin de dicha evaluacin antes de implementar el plan estratgico
y despus de este.

191

Tabla 56 Evaluacin de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo

Evaluacin de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo
Evaluacin
Antes de implementar
el plan estratgico

Despus de
implementar el plan
estratgico

Regular

Regular

Regular

Bueno

Calado

Regular

Bueno

Superficies terrestres

Regular

Regular

Deficiente

Regular

Bueno

Bueno

Regular

Bueno

Regular

Bueno

Regular

Bueno

Bueno

Bueno

Deficiente

Bueno

Factor

Criterio

Situacin
geogrfica

Proximidad a rutas
martimas
Proximidad o buena
accesibilidad a los
centros de
produccin y
consumo

Condiciones
fsicas e
infraestructurales

Condiciones de
explotacin

Ausencia de
limitaciones
infraestructurales
Conexiones con el
rea de influencia
Frecuencia de lneas
regulares
Calidad y
disponibilidad de
servicios
Ausencia de barreras
administrativas
Estabilidad
socio-laboral
Costo de escala
competitiva

9.3 Conclusiones
De acuerdo con lo mencionado, la competitividad de los terminales portuarios se
encuentra sujeta a tres factores (a) situacin geogrfica, (b) condiciones fsicas e
infraestructurales, y (c) condiciones de explotacin. La evaluacin de la situacin actual
del puerto de Ilo obtiene un resultado de regular para cada uno de estos factores.

192

Considerar la implementacin de las estrategias planteadas en el presente plan

estratgico, las cuales se encuentran orientadas a mejorar la gestin comercial, as como
la modernizacin y mejora de la infraestructura y caractersticas fsicas del puerto,
permite la mejora la posicin competitiva del Terminal Portuario de Ilo, lo cual se ver
traducido en mejores resultados econmicos y la obtencin de la visin planteada
inicialmente.

193

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratgico Integral
En esta seccin, se muestra el Plan Estratgico Integral del puerto de Ilo, en el
cual se visualiza de manera concreta y ampla (a) la visin, (b) los objetivos de largo
plazo, (c) la misin, y (d) las estrategias que permitirn alcanzar una posicin
competitiva y de liderazgo en la regin hacia el ao 2021. Asimismo, se observan (a) las
polticas, (b) los valores, (c) el cdigo de tica, y (d) los principios cardinales en que se
cimentar su funcionamiento y desarrollo. Del mismo modo, el tablero de control nos
permite visualizar la manera en que se alcanzan los objetivos, as como estar atentos a
las desviaciones que se pudiesen presentar.

194

Tabla 57 Plan Estratgico Integral

Plan Estratgico Integral
Misin
Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el comercio entre la cuenca del Pacfico y el mercado sudamericano a travs de una moderna infraestructura de estndares mundiales, y una gestin eficiente de los recursos que generen valor a nuestros
clientes, colaboradores y reas de influencia.

Visin
Llegar a convertirse en el ao 2021 en uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Per con la cuenca del Pacfico.

Intereses organizacionales

Estrategias

E1

E2

Promover el comercio internacional de los mercados de Per, Brasil y Bolivia con

los pases miembros de la cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de
Ilo.

Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar los servicios
del puerto y la infraestructura existente.

Objetivos de Largo Plazo al 2021

Alcanzar un nivel de rentabilidad

sobre la venta mayor a 10%.

Concluir con la ampliacin de

infraestructura portuaria a travs de
(a) mejoras del muelle de espign,
(b) rehabilitacin de reas de
operaciones, (c) construccin de un
patio de contenedores, (d)
equipamiento para atender carga
contenedorizada, y (e)
construccin de una faja como
sistema de transporte automatizado
para graneles slidos.

Valores

Principios cardinales
Orientacin al cliente,
seguridad, innovacin,
integridad, puntualidad,
compromiso y
responsabilidad,
comunicacin.

Influencia de terceras partes

Lazos pasados y presentes
Contrabalance de los intereses
Conservacin de los enemigos

Cdigo de tica
Incrementar en 150% la
productividad del puerto
(TM/hora).

Participar del 50% de la

comercializacin minera de la zona
de influencia.

Participar con 75% del comercio

internacional realizadas entre
Bolivia y la cuenca del Pacfico.

Participar con 40% del comercio

internacional entre Brasil y la cuenca
del Pacfico.

Polticas

2.

Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energticos bolivianos.
Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil.
Brindar informacin a travs de canales de comunicacin adecuados.

Fomentar la creacin de servicios integrados (depsitos, transportistas, agentes martimos y

aduaneros, etctera) y facilitar el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia.
Participar en conferencias y foros internacionales promocionando el ingreso a los mercados de
Brasil y Bolivia a travs del Terminal Portuario de Ilo.
Promocionar en las empresas brasileas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a
travs del puerto de Ilo.
Promover la realizacin de proyectos viales (terrestres o areos) para facilitar la interconexin
con los pases vecinos.

E3

Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente

mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre
comercio, y permitir establecer tarifas competitivas.

Proporcionar servicios integrados de exportacin e importacin de productos.

Brindar informacin oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de
los servicios y las ventajas que ofrece el puerto.

E4

Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar nuevos

clientes y a mantener los establecidos.

Capacitar al rea comercial en el asesoramiento logstico para los clientes.

Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores.
Promover la innovacin en las campaas de comunicacin que brinden informacin de las
ventajas competitivas del puerto.

E6

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexin

frrea), y cumplir los estndares internacionales de seguridad y cuidado
ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de
desarrollo.

Operar con tecnologa de vanguardia.

Utilizar eficientemente los espacios.
Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes.

E9

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus ventajas

competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos.

Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicacin privilegiado del

puerto, el acceso a los mercados del eje Asia-Pacfico, el tamao actual y expectativas de
crecimiento de los mismos, las facilidades de conexin vial, entre otros factores.
Promover la instalacin de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga
a granel o contenedores, agencias navieras y aduaneras, etctera).
Fomentar la consolidacin del clster portuario.

OCP 2.1: Al 2012, reforzar las

reparaciones de los pilotes del
muelle.
OCP 2.2: Al 2012, ejecutar plan de
inspeccin y mantenimiento al
muelle.
OCP 2.3: Al 2012, mejorar reas
no pavimentadas.
OCP 2.4: Al 2013, tener licitado y
aprobado la implementacin de un
sistema de transporte automatizado
para grneles slidos.
OCP 2.5: Al 2013, tener licitado y
aprobado la construccin de un
patio de contenedores con
expansin hacia el mar.

Interna

Financiera

OCP 6.4: Al 2011, capacitar al

personal del Departamento
Comercial en idiomas (ingls y
portugus).

OCP 1.1: Al 2013, incrementar las

ventas en un 50% respecto del
2010.
OCP 1.2: Al 2013, disminuir
costos operativos/ventas en 40%
respecto del 2010.
OCP 1.3: Al 2014, disminuir
costos fijos/ventas en un 50%
respecto del 2010.

4.

5.

Aprendizaje

7.
OCP 3.1: Al 2011, mejorar los
tiempos de administrativos,
identificados en un estudio previo,
que entorpecen la eficiencia del
puerto.
OCP 3.2: Al 2013, reemplazar las
gras antiguas de 13 t (1) y 18 t (1)
por una gra mvil nueva de 35 t.
OCP 3.3: Al 2013, tener licitado y
aprobada la construccin del
rompeolas.

Interna

OCP 4.1: Al 2011, cerrar con

Minsur un acuerdo para movilizar
el 100% de la exportacin de oro
de Pucamarca.
OCP 4.2: Al 2012, llegar a un
acuerdo con Xstrata para movilizar
la exportacin del 30% de cobre
del proyecto Antapaccay.
OCP 4.3 Al 2012, asegurar que el
100% de la plata del proyecto de
Santa Ana de Bear Creek Mining
Company se exporte por este
puerto.
OCP 4.4: Al 2013, cerrar un
acuerdo con Xstrata para movilizar
la exportacin del 75% de cobre
del proyecto Las Bambas.
OCP 4.5: Al 2014, cerrar con
Anglo American un acuerdo para
movilizar el 50% de la exportacin
de cobre del proyecto Quellaveco.

Clientes

3.

6.

Tablero de control
OCP3.4: Al 2012, capacitar nuevos
operadores de montacargas, gras,
y equipos diversos.

Aprendizaje

1.

OCP 5.1: Al 2011, desarrollar un

estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios
portuarios requeridos por Bolivia.
OCP 5.2: Al 2011, pavimentar la
va de 100 km que une La Paz con
Tacna.
OCP 5.3: Al 2011, conformar un
equipo comercial que promueva las
exportaciones e importaciones de
Bolivia.
OCP 5.4: Al 2013, tener aprobada
la interconexin de Ilo con
Desaguadero mediante lneas
frreas, y contar con la
intervencin de SPCC y de
autoridades bolivianas.
OCP 5.5: Al 2013, desarrollar un
plan comercial para captar la carga
con origen/destino de Bolivia.

OCP 6.1: Al 2012, desarrollar un

estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios
portuarios de Brasil para su
exportacin hacia los pases
miembros de la cuenca del Pacfico.
OCP 6.2: Al 2012, desarrollar un
plan comercial para captar la carga
con origen/destino entre Brasil y los
pases miembros de la cuenca del
Pacfico.
OCP 6.3: Al 2012, establecer un
rea encargada de asuntos
comerciales especficos con Brasil.
OCP 6.5: Al 2013, establecer
convenios con Brasil.

Clientes

Financiera

Acatar la normativa
legal vigente y los
reglamentos internos
de la institucin.
Respetar a los
colaboradores y
evitar la
discriminacin, ya
sea por nacionalidad,
ideologa, poltica,
religin o gnero, con
el fin de fomentar un
trato igualitario y
justo entre los
miembros de la
organizacin.
Respetar a los
clientes a travs de
una atencin de
calidad que permita
resolver con prontitud
sus requerimientos.
En el desarrollo de
las operaciones,
seguir las reglas de
seguridad de tal
manera que se
minimicen los riesgos
que vulneren la
integridad.
No permitir la
ejecucin de
operaciones que de
forma directa o
indirecta afecten el
medioambiente y la
sociedad.
Mantener en estricta
reserva y
confidencialidad la
informacin y
documentacin
obtenida en las
actividades laborales.
Sancionar con
severidad los actos
delictivos y de
corrupcin que
afecten el correcto
desempeo e
integridad de la
organizacin.

195

10.2 Conclusiones
A continuacin, se presentan las conclusiones finales del planeamiento
estratgico del puerto de Ilo, las mismas que han sido extradas tras considerar el
desarrollo general del presente documento:
1. Los resultados del anlisis realizado indican que existe un amplio potencial de
desarrollo en la regin a consecuencia del auge comercial entre Sudamrica y los
dems pases miembros de la cuenca del Pacfico. Brasil constituye uno de los
pases ms importantes, debido a que forma parte de las economas emergentes
integrantes del grupo econmico BRIC. Bolivia, a su vez, posee un gran
potencial minero, adems de contar con extensas reservas de gas natural que lo
convierten en otro importante foco de desarrollo. Asimismo, en el Per estn por
ejecutarse importantes proyectos mineros en la zona sur del pas tales como (a)
Pucamarca, (b) Antapaccay, (c) Santa Ana, (d) Las Bambas, y (e) Quellaveco.
Ver Apndice C. La cercana del Terminal Portuario de Ilo con las zonas donde
se vienen desarrollando los mencionados proyectos, as como el fcil acceso vial
a los mercados de Brasil y Bolivia a travs de la carretera Interocenica
representan una gran ventaja competitiva.
2. Hasta el 2008, los puertos de la regin sur han presentado tasas de crecimiento
positivas: (a) el puerto de Antofagasta haba pasado de mover 2254,323 TON
en el ao 2006 a 2702,502 TON en el ao 2008; (b) el puerto de Iquique pas
de 2226,451 TON en el ao 2005 a 3018,361 TON en el ao 2008; (c) el
puerto de Arica pas de 1093,000 TON en el ao 2004 a 1771,635 TON en el
ao 2008; y (d) el Terminal Portuario de Ilo pas de 135,449 TON en el ao
2005 a 438,389 TON en el ao 2008. Una vez ocurrida la crisis internacional,

196

los tonelajes movilizados en cada uno de los terminales portuarios durante el

2009 fueron los siguientes: (a) 2264,138 TON; (b) 2233,466 TON; (c)
1778,623 TON; y (d) 240,114 TON, respectivamente. A partir del ao 2010, se
ha experimentando una mejora en la regin y, en ese sentido, por ejemplo, el
puerto de Antofagasta tuvo un crecimiento del 20% entre el 2009 y 2010
(aproximadamente 463,931 TON), lo que estara en lnea con los pronsticos
que se esperan en los siguientes aos.
3. La firma de los tratados internacionales de libre comercio de Per, Brasil y
Bolivia constituye una oportunidad de desarrollo. De acuerdo con las
proyecciones realizadas por la APN, se espera que el volumen de carga
movilizado por el terminal aumente en los prximos aos bajo un escenario
moderado el total de carga en el ao 2021 estara alrededor de 600,000 TON.
Por ello, el terminal debe prepararse desde ya para hacer frente a la demanda
futura. Actualmente, la tasa de utilizacin de capacidad se ubica entre 42% y
49%; sin embargo, teniendo en cuenta las expectativas de crecimiento, se
requerirn hacer ms eficiente los procesos de tal manera que se agilicen las
operaciones.
4. Por otro lado, la posicin competitiva del puerto de Ilo es dbil, dado que sus
principales competidores cuentan con mejor infraestructura, equipamiento y
organizacin interna. Por un parte, se encuentran los puertos chilenos de Arica,
Iquique y Antofagasta, puertos que, a la fecha, han sido concesionados y vienen
ejecutando planes de ampliacin y modernizacin, y, por otra, el puerto peruano
de Matarani, cuya concesin est a favor de TISUR, es un fuerte competidor,
pues, adems de contar con un plan de inversiones y desarrollo portuario, posee

197

con su propio acceso ferroviario y acceso a los mercados brasileos y bolivianos

a travs de la Interocenica.
5. Respecto de la evaluacin interna del puerto de Ilo, se concluye que no cuenta
con los recursos financieros suficientes para ejecutar una inversin ascendente a
US$205.5 MM (APN, 2008) relacionada con (a) construccin de patio de
contenedores, (b) implementacin de un sistema de transporte automatizado, (c)
construccin de un rompeolas, y (d) adquisicin de equipos, todo lo que,
finalmente, contribuir a aprovechar las oportunidades del mercado. Asimismo,
la falta de autonoma, considerando que forma parte de un ente pblico, limita el
accionar del puerto. Igualmente la carencia de un rea comercial que promueva
los servicios constituye una de las principales debilidades.
6. Como resultado del anlisis del proceso estratgico, se defini que, para que el
puerto de Ilo alcance la visin planteada, es necesario que ejecute estrategias
dirigidas a lo siguiente: (a) Promover el comercio internacional de los mercados
de Per, Brasil y Bolivia con los pases miembros de la cuenca del Pacfico a
travs del Terminal Portuario de Ilo; (b) Generar acuerdos y convenios con
pases vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente; (c) Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia,
especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los
tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas; (d)
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar
nuevos clientes y a mantener los establecidos; (e) Modernizar maquinaria,
equipos e infraestructura, en especial, la conexin frrea; y cumplir los
estndares internacionales de seguridad y cuidado ambiental con el fin de

198

ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo; y (f)

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus ventajas
competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos.
7. La visin, misin, valores, estrategias, objetivos de largo y corto plazo aqu
planteados constituyen la base para desarrollar los planes operativos y su
posterior implementacin, que permitir que el puerto de Ilo alcance su visin
hacia el ao 2021. Los retos a los que debe hacer frente son grandes, debido a
que el plan es ambicioso e involucra una reorganizacin.
El presente plan estratgico se constituye como la principal herramienta de
trabajo para ENAPU, organizacin que deber alcanzar los objetivos de corto
plazo con el fin de preparar al puerto en los mbitos comerciales y operativos
para posteriormente concesionarlo. La organizacin privada deber continuar
con la consecucin de los objetivos de largo plazo, de tal manera que los
resultados se orienten a la materializacin de la visin del puerto, sobre todo a la
materializacin del desarrollo comercial del eje sudamericano constituido por
Brasil, Bolivia, y Per, con los pases miembros de la cuenca del Pacfico a
travs del puerto de Ilo. Cabe indicar que la APN y ProInversin constituyen
socios fundamentales cuyas acciones a favor de la implementacin del presente
plan estratgico contribuirn al xito de la obtencin de la visin y objetivos de
largo plazo.
10.3 Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones se enfocan en la necesidad de implementar el
presente plan estratgico:

199

1. El presente plan estratgico resulta til no solo para la administracin actual,

sino tambin para futuros inversionistas, quienes podrn adoptarlo y adaptarlo a
sus necesidades conforme estas vayan cambiando con el tiempo. Los objetivos
de largo y corto plazo planteados son un reto para la administracin actual del
puerto, ya que sugieren inversiones, reestructuracin y cambio de cultura. Una
vez que se vayan logrando los objetivos, el puerto de Ilo tendr mayor presencia
en las operaciones portuarias de la regin, lo que crear beneficios no solo para
la zona de influencia, sino para el pas en su conjunto.
2. Se debe implementar de manera inmediata un rea de comercializacin que
promocione los servicios del puerto. Esta rea deber contar con autonoma y
claridad de objetivos para generar los acuerdos y convenios comerciales con los
clientes de Brasil y Bolivia, as como con los actuales y potenciales clientes
nacionales, empresas que manejan los diferentes proyectos mineros o proyectos
de exportacin. El objetivo es incrementar la utilizacin de la actual capacidad
instalada y generar relaciones que permitan aprovechar las oportunidades
comerciales futuras.
3. Es necesario concesionar el puerto por 30 aos a una empresa privada con
capacidad financiera, que permita ejecutar el plan de inversiones necesario para
que pueda competir a nivel mundial y aprovechar la demanda proyectada. Para
estos fines, se recomienda formar una comisin que se encargue del proceso de
concesin, para lo cual debe primero asegurarse de implementar acciones que
permitan mejorar la atractividad del puerto. Esta comisin, con el apoyo de las
autoridades del gobierno y juntamente con ProInversin, deber preparar la
carpeta de concesin, y para ello contar con el presente plan estratgico,

200

herramienta clave para los inversionistas, dado que este les permitir conocer (a)
la situacin del puerto, (b) las expectativas de crecimiento y desarrollo, y (c) los
lineamientos para alcanzar presencia en la regin. La renovacin del tratado con
Bolivia ha planteado la posibilidad de una inversin conjunta de ambos pases
en el desarrollo del Terminal Portuario de Ilo; ante este escenario, la estrategia
de concesionar el puerto se refuerza, ya que se requerira una administracin
eficiente e independiente que logre satisfacer las necesidades comerciales de
ambos pases, los cuales pasaran a formar parte del accionariado de la nueva
entidad administradora, de manera que sus intereses estn correctamente
representados.
4. Es esencial realizar inversiones y planes de mejoras en (a) infraestructura, (b)
capacidad, (c) productividad, y (d) modernizacin del puerto. Asimismo, es
necesario considerar su posicin competitiva actual para aprovechar las
oportunidades futuras. En una primera fase, estas inversiones debern ser
ejecutadas por la administracin actual, las mismas que mejorarn el atractivo
del puerto para los inversionistas. Igualmente, como un trabajo conjunto entre la
APN y ENAPU, se debern desarrollar los estudios y licitaciones necesarios
para la construccin del (a) rompeolas, (b) el sistema automatizado de transporte
de graneles slidos, y (c) el patio de contenedores. Tambin con el objetivo de
mejorar las vas de acceso al terminal portuario, se deber pavimentar la va que
une La Paz y Tacna, as como aprobar la interconexin de Ilo con Desaguadero
mediante lneas frreas.
5. Por ltimo, para poder competir con otros puertos del mundo, es necesario que
mejore sus procesos administrativos y operativos, as como la eficiencia y

201

productividad del puerto, y reduzca as costos. Asimismo, se recomienda la

capacitacin del personal en los lineamientos de las certificaciones
internacionales de ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS, con el objetivo de que sigan
prcticas al nivel de estndares mundiales; igualmente se recomienda la
implementacin de un plan de incentivos que permita reducir el personal en
exceso y mantener solo al personal capacitado y comprometido.
10.4 Futuro del Puerto
El futuro que se prev para el puerto de Ilo es positivo dadas las oportunidades
generadas por los acuerdos y tratados que se han firmado en los ltimos aos, as como
por el desarrollo de las carreteras que estarn conectando y promoviendo el comercio
con Brasil y Bolivia. A pesar de la situacin actual del puerto de Ilo, su potencial de
desarrollo es alto, siempre que se consiga la participacin de un ente privado, a travs
de la concesin del puerto, que posea la capacidad para realizar las inversiones
necesarias para su ampliacin y modernizacin. Ver Apndice B.
Por otro lado, considerando que la visin est planteada al ao 2021, es preciso
indicar que las estrategias podran ser modificadas conforme se realicen las revisiones
anuales del presente plan estratgico. En lnea con ello, los planes de inversin que se
desarrollen debern estar sujetos a las proyecciones de la demanda, y debern tener en
consideracin los acuerdos y convenios con los pases vecinos.

202

Glosario de Siglas y Acrnimos

AAPA

American Association of Port Authorities.

AEC

Arancel Externo Comn.

ALADI

Asociacin Latinoamericana de Integracin.

AMOFHIT

Acrnimo de siete letras. De acuerdo con la metodologa de

DAlessio, el proceso de auditora interna de un sector u
organizacin debe abarcar aspectos de administracin (A),
marketing y ventas (M), operaciones y logstica (O), finanzas y
contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de informacin y
comunicaciones (I), y tecnologa/investigacin y desarrollo (T).

APEC

Asia Pacific Economic Cooperation. Es el Foro de Cooperacin

Econmica de Asia Pacfico compuesto por Australia, Brunei
Darussalam, Canad, Chile, China, Hong Kong, Indonesia, Japn,
Repblica de Corea, Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Papa
Nueva Guinea, Per, Filipinas, Rusia, Singapur, Taipei Chino,
Tailandia, Estados Unidos de Amrica y Vietnam.

APM Terminal

Es una compaa internacional de terminales de contenedores con

sede principal en La Haya, Holanda. Es una de las terminales ms
importantes del mundo y la ms grande en trminos de alcance
geogrfico.

APN

Autoridad Portuaria Nacional.

ATI

Antofagasta Terminal Internacional S. A.

ATPDEA

Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act. Ley de

Promocin Comercial Andina y Erradicacin de Drogas.

203

BASC

Business Alliance for Secure Commerce. Es un programa

voluntario que busca, promueve y apoya el fortalecimiento de los
estndares de seguridad y proteccin del comercio internacional.

BCG

Boston Consulting Group. Empresa global de consultora

estratgica para la alta direccin. Es la creadora de la matriz BCG,
en la que representa la relacin entre la participacin de mercado y
la generacin de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas
en la industria y el uso de efectivo.

BCRP

Banco Central de Reserva del Per.

BRIC

Acrnimo dado al grupo de pases conformado por Brasil, Rusia,

India y China; los que tienen en comn una gran poblacin, un
enorme territorio, y crecimiento de PBI, as como alta
participacin en el comercio mundial. El acrnimo se le atribuye
al banco de inversiones Goldman Sachs en el ao 2003.

CAN

Comunidad Andina de Naciones. Es un organismo regional de

cuatro pases que tienen un objetivo comn: alcanzar un desarrollo
integral ms equilibrado y autnomo, mediante la integracin
andina, sudamericana y latinoamericana. El proceso andino de
integracin se inici con la suscripcin del Acuerdo de Cartagena
el 26 de mayo de 1969. Est constituida por Bolivia, Colombia,
Ecuador y Per, adems de los rganos e instituciones del Sistema
Andino de Integracin (SAI). Antes de 1996, era conocida como el
Pacto Andino o Grupo Andino.

CCFFAA

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Per.

204

CEPAL

Comisin Econmica para Amrica Latina.

CEPLAN

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.

CETICOS

Centro

de

Exportacin,

Transformacin,

Industria,

Comercializacin y Servicios.
CPE

Cuantitativa del Planeamiento Estratgico.

DP World

Dubai Ports World. Es un importante operador de puertos

martimos, con 49 terminales en operacin y 12 en fase de
desarrollo, que manej 46.8 millones de TEU en el ao 2008.

DWT

Deadweight Tonnage. Tonelaje de peso muerto (TPM).

EFE

Evaluacin de los Factores Externos.

EFI

Evaluacin de los Factores Internos.

ENAHO

Encuesta Nacional de Hogares.

ENAPU

Empresa Nacional de Puertos S. A.

ENERSUR

Energa del Sur S. A. Es la segunda empresa privada de

generacin elctrica ms importante del Per.

EPA

Empresa Portuaria Antofagasta.

EPI

Empresa Portuaria de Iquique.

FODA

Acrnimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Tcnica de anlisis estratgico.

FONAFE

Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial.

G7

Grupo de los Siete. Grupo de pases industrializados del mundo

cuyo peso poltico, econmico y militar es muy relevante a escala
global. Est conformado por Alemania, Canad, Estados Unidos,
Francia, Italia, Japn y Reino Unido.

205

GE

Gran Estrategia. La matriz de la gran estrategia, es una

herramienta que ayuda a evaluar y afinar la eleccin apropiada de
estrategias para la organizacin. El fundamento de la matriz est
en la idea de que la situacin de un negocio es definida en
trminos de crecimiento de mercado, rpido o lento, y la posicin
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o dbil.

Gini

El ndice de Gini es un indicador de la desigualdad de los ingresos.

GRM

Gobierno Regional de Moquegua.

HP

Horsepower. Caballos de fuerza.

Hub

Punto de intercambio o centro de distribucin de trfico de

personas y mercancas.

ICRP

ndice de Competitividad Regional del Per.

IE

Matriz Interna-Externa, en la cual se grafica cada una de las

divisiones o de los productos de la organizacin, ubicndolos en
una de las nueve celdas por medio de dos dimensiones, que
corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo
de las matrices EFE y EFI.

IIRSA

Iniciativa para la Integracin de la Infraestructura Regional

Suramericana. Es un mecanismo institucional de coordinacin de
acciones intergubernamentales de los doce pases sudamericanos,
con el objetivo de construir una agenda comn para impulsar
proyectos de integracin de infraestructura de transportes, energa
y comunicaciones.

INEI

Instituto Nacional de Estadstica e Informtica.

206

IGV

Impuesto General a las Ventas.

ISO 9001

Es un conjunto de normas sobre la calidad y las gestiones.

ISO 14001

Es un conjunto de normas sobre gestin ambiental.

ISPS

International Ship and Port Facility Secure Code.

ITI

Iquique Terminal Internacional.

MCPE

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico. Tcnica para

determinar el atractivo relativo de estrategias alternativas viables.

ME

Matriz de tica. Matriz que intenta verificar que las estrategias

escogidas no violen aspectos relacionados con los derechos y la
justicia.

MEF

Ministerio de Economa y Finanzas.

MEFE

Matriz de la Evaluacin de Factores Externos. Matriz que permite

resumir y evaluar la informacin: poltica, gubernamental y legal
(P); econmica y financiera (E); tecnolgica (T); y ecolgica y
ambiental (E) como resultado del anlisis PESTE.

MEFI

Matriz de la Evaluacin de los Factores Internos. Matriz que

permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades
en las reas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre esas reas.

MD

Matriz de Decisin. Matriz que integra las estrategias generadas en

la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco
matrices: FODA, PEYEA, BCG, IE y GE.

MINCETUR

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

MINEM

Ministerio de Energa y Minas.

207

MIO

Matriz de Inters Organizacional. Matriz en la que se expresan de

forma explcita los intereses organizacionales, los mismos que
constituyen los fines que la organizacin intenta alcanzar para
tener xito en la industria y en los mercados donde compite.

MOU

Memorandum of understanding. Acuerdo de entendimiento.

MPA

The Maritime and Port Authority of Singapore.

MPC

Matriz del Perfil Competitivo. Matriz que identifica los principales

competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades con
relacin a la posicin estratgica de una organizacin modelo, y a
una organizacin determinada como muestra.

MPR

Matriz del Perfil de Referentes.

MR

Matriz de Rumelt. Matriz que se utiliza para evaluar los aspectos

ticos que podran ser violados cuando se implementen las
estrategias.

MRE

Ministerio de Relaciones Exteriores.

MTC

Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

N-11

Los prximos once, es la denominacin usada por Goldman Sachs

para denominar el 12 de diciembre de 2005 a once pases del
mundo que se presentaban como economas promisorias para la
inversin y para un futuro crecimiento econmica. Estos pases
son Bangladesh, Corea del Sur, Egipto, Indonesia, Irn, Mxico,
Nigeria, Pakistn, Filipinas, Turqua y Vietnam.

OCP

Objetivos de Corto Plazo.

OHSAS 18000

Estndares voluntarios internacionales relacionados con la gestin

208

de seguridad y salud ocupacional.

OLP

Objetivos de Largo Plazo.

OMC

Organizacin Mundial del Comercio.

OMI

Organizacin Martima Internacional.

OMPI

Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual.

ONU

Organizacin de las Naciones Unidas.

OSCE

Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.

OSITRAN

Organismo Superior de la Inversin en Infraestructura de

Transporte de Uso Pblico.

PBI

Producto Bruto Interno.

PBIB

Cdigo PBIB es un cdigo internacional para la proteccin de los

buques y de las instalaciones portuarias.

PCM

Presidencia del Consejo de Ministros.

PEA

Poblacin Econmicamente Activa.

PESTEC

Anlisis que identifica los factores del entorno que van a afectar a
las empresas. Los factores se clasifican en cinco bloques: (a)
Poltico, (b) Econmico, (c) Socio-cultura, (d) Tecnolgicos, y (e)
Ecolgicos.

PERX

Plan Estratgico Regional de Exportacin.

PEYEA

Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin. Matriz

usada para determinar la apropiada postura estratgica de una
organizacin o de sus unidades de negocio.

PPP

Purchaising power parity: Paridad del poder de compra.

PPT

Pasir Panjang Terminal.

209

ProInversin

Agencia de Promocin de la Inversin Privada. ProInversin es la

agencia gubernamental encargada de la promocin de
oportunidades de negocio con altas expectativas de crecimiento y
rentabilidad en el Per.

PMDE

Programa de Modernizacin y Descentralizacin del Estado.

PNUD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

RAE

Real Academia Espaola.

RESDAL

Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina.

ROF

Reglamento de Organizacin y Funciones.

Roll on-Roll off

Buques destinados al transporte de carga de ruedas, tales como

(Ro-ro)

automviles, camiones, semirremolques, remolques y vagones de

ferrocarril que circulen dentro de la nave y fuera de esta sobre sus
propias ruedas.

RPP

Radio Programas del Per.

SPCC

Southern Per Cooper Corporation. Es una empresa de clase

minera-metalrgica mundial, productora de cobre y subproductos
valiosos.

SPN

Sistema Portuario Nacional.

SUNAT

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.

UNCTAD

Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo.

TEU

Representa la unidad de medida de capacidad del transporte

martimo en contenedores. Una TEU es la capacidad de carga de
un contenedor normalizado de 20 pies.

TISUR

Terminal Internacional del Sur.

210

TLC

Tratado de Libre Comercio. Consiste en un acuerdo comercial

regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios
entre los pases participantes. Bsicamente, consiste en la
eliminacin rebaja sustancial de los aranceles para los bienes entre
las partes, y acuerdos en materia de servicios. Este acuerdo se rige
por las reglas de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC).

TM

Tonelada Mtrica.

TMB

Tonelada Mtrica Bruta.

TMF

Tonelada Mtrica Fina.

TPI

Tribunal Penal Internacional.

ZOFIE

Zona Franca Industrial y Econmica Especial.

211

Referencias
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http://www.contexto.org/pdfs/AcuerdonNacional.pdf
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Inversin. Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=
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Aguilar, M., Benavides, R., Peralta, M., Martnez, B., & Morales, R. (2006). Anlisis de
la competitividad de los puertos martimos de uso pblico del Per. Coleccin
Gerencia al Da. Lima, Per: CENTRUM Catlica.
Amrica Economa. (2010). Per: APM Terminal presenta propuesta para puerto del
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226

Apndice A: Fotos del Puerto

Figura 32. Vista panormica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU.

Figura 33. Embarcacin remolcadora.

227

Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC

Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC

228

Figura 36. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC

Figura 37. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC

229

Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC

Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC

230

Figura 40. Gra utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de SPCC

Figura 41. rea de almacenamiento de ctodos de cobre

231

Figura 42. Stock de ctodos de cobre a ser embarcados en contenedores

Figura 43. Llenado de contendores von ctodos utilizando un montacargas

232

Figura 44. Contenedores listos para embarque

Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU

233

Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU

Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU

234

Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU

Figura 49. Vista panormica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo

235

Apndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo

Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del pas

Tomado de Plan Maestro del Terminal de Ilo. Autoridad Portuaria Nacional, 2008.
Apndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del Pas

Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del pas

Tomado de Ministerio de Energa y Minas . MINEM, 2011. Recuperado de
http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2011/CARTERA
%20PROYECTOS%2021.03.2011.pdf