Herramientas de planeacin

administrativa
Karla Alamillo Reyes

Administracin

16.04.2013

39 minutos de lectura

evaluacin de proyectos de inversinherramientas administrativasplaneacin

estratgica

Introduccin
La planeacin tambin conocida como planificacin o planeamiento, es el proceso
a travs del cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen
objetivos (dnde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de accin
(cmo vamos a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cualquiera que
sea el tamao de la empresa o compaa, la planeacin es fundamental para el
xito de la misma y base para las dems reas involucradas como las
administrativas y operacionales, debido a esto minimiza los riesgos del fracaso.
Ezequiel AnderEgg comenta, que al habar de planificacin en el lenguaje
cotidiano, sin un propsito cientfico explcito ni tampoco muy elaborado, el con el
concepto se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. Planificar
consiste en construir un curso de accin con el propsito de alcanzar
determinados objetivos. (Daz, 2005)
Todos de alguna manera hemos planificado, desde nuestra interaccin con el
mundo que nos rodea, aunque sin una metodologa o de manera informal, nuestro
cerebro todo tiempo planifica, en ocasiones podra ser de forma consciente, es
decir, cuando nosotros mismo presionamos al cerebro a llevarlo a un plano, un
objetivo especfico y real; por ejemplo un viaje, una fiesta una compra de un
artculo, la distribucin de algo, etc.
Cuando hablamos de planificaciones inconsciente, son aquellas que realiza
nuestro cerebro sin que nosotros nos demos cuenta, un ejemplo es la
organizacin y planificacin de nuestro tiempo, cuando cocinamos, al elegir una
pelcula, reproducirla en tu televisor, y todo lo necesario para disfrutarla, no nos
damos cuenta que planificamos cada cosa, porque nuestro cerebro procesa esos

pasos necesarios en un menor tiempo de automticamente. Como nos muestra en

la tabla 1. (lvarez Torres, 2006)
En la actualidad la planeacin es indispensable en toda compaa y esta debe ser
formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparacin de las
planeaciones informales descritas anteriormente, es necesario cubrir etapas y una
metodologa para que la planeacin lleve al xito previsto en el cumplimiento de
las metas preestablecidas. Por eso para determinar qu herramientas son las
necesarias para la planeacin, hay que priorizar en la comprensin y etapas de
una buena planeacin.
Tabla 1. Planeacin Intuitiva Vs. Planeacin Formal
Planeaci
n

Ventaja

Desventaja

Intuitiva

Rpida

No documentada

Informal

Es personal, de poca participacin

De aparente bajo costo

Riesgo por cambios no previstos

Adecuada para negocios no

complejos

Reaccin ms que creacin

Trabajo bajo presin

Exige esfuerzo

Requiere disciplina

Al dar nfasis en el proceso, puede limitarse

la iniciativa y creatividad

Al enfatizar la cuantificacin financiera se

puede alterar el equilibrio planeacincontrol.

Formal

Estructurada y documentada,
permite el seguimiento.

Propicia delegacin

Permite participacin

Activa, basada en anlisis

Clarifica oportunidades y
problemas.

Obliga a fijar objetivos

Fomenta la comunicacin.

Desarrolla Ejecutivos.

Conceptos de planeacin
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
George R. Terry
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de
accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. (Morales)
Como observamos, todas las definiciones coinciden en el establecimiento de los
objetivos y una perspectiva hacia el futuro, a donde el sujeto desea llegar
mediante los cursos de accin y su programacin de las estrategias o actividades
para lograr llegar al lugar proyectado. A pesar de que existen diferentes planes
todos tienen un objetivo la proyeccin hacia el futuro.

Importancia de la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin

racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un

afn de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la

empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la empresa. (Morales)

Proceso de planeacin: Herramientas y tcnicas

La planeacin comprende la seleccin de las metas de la organizacin, la
prediccin o proyeccin de resultados de acuerdo con varias alternativas para
alcanzar esas metas, la decisin en torno a cmo lograr las metas deseadas y la
comunicacin de las metas y cmo hacerlas saber a toda organizacin. Los
contadores administrativos fungen como socios de negocios en estas actividades
de planeacin al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos de negocios,
trabajar en equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a tomar las mejores
decisiones y a perfeccionar el desempeo. (Horngren, Datar, & Foster, 2007)
Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales en las
empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la
disminucin al fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes planes
por ejemplo los estratgicos que son de tipo general proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de a mismo; los planes tcticos o
directivos se establecen frente a objetivos especficos o metas de la empresa, esto
es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada departamento o rea
de la empresa. (Negocios, 2013) (Haugan, 2002). Sin embargo, cuentan con
puntos claves para el desarrollo de la planeacin, los cuales son:
1. Seleccin del objeto a planear.
2. Reconocimiento del entorno
3. Establecimiento de Objetivos.
4. Pronsticos

5. Formulacin de Estrategias.
6. Presupuesto
7. Programacin
8. Procedimiento.
Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas
para su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o
elegidas dependen del tipo de planeacin o de objetivos establecidos por la
compaa.

Seleccin del objeto a planear

La seleccin del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la
organizacin o implementacin de nuevas tcnicas compra de equipo o n
actividades u objetos deseados a implementar dentro o fuera de la organizacin.
El objeto a planear puede surgir por algunas tcnicas de exploracin sobre
problemas o reas de oportunidad y mejora, o simplemente la misma situacin de
la organizacin o de su entorno lo define. Mostraremos algunas tcnicas de
exploracin de problemas o incremento a la creatividad para seleccin del objeto
necesario para su planificacin.

Mtodo de Pecera
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo
y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro,
solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos
de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados
en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el
problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no
pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente
el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo
experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado
que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado.
Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la
misma base de datos.

2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin.
Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este
puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al
grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la
decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede
presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar
adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros
levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una
mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.
Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de
representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e
intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del
grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de
obtencin de informacin a travs de su representante (Colombia).

Tcnica de Grupo Nominal (TGN)

Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis
de problemas. ste anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de
conclusiones sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un consenso
rpido con relacin a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo
posible generar y priorizar un amplio nmero de elementos. sta tcnica se
desarrolla en 6 etapas:
1. Definir la tarea
2. Generar ideas
3. Registrar ideas
4. Clarificar ideas
5. Hacer la seleccin
6. Determinar la prioridad (Plegazuelos, 2011)

Lluvia de ideas
Tambin llamada Tormenta de ideas o en su traduccin al ingls Brainstorming, es
probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida. Sus objetivos principales
son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un
conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es til para atacar problemas
especficos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente
est aprobado que el nmero ideal es de 4 a 7 personas, siendo prcticos los
grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:

Suspender juicios

Pensar libremente

La cantidad es importante

El efecto multiplicador

Aspectos prcticos:

Escoger secretario

Un moderador

Ambiente relajado y alegre

Sesin limitada

Realizar copias

Aadir y evaluar.

Reconocimiento del entorno

Los gerentes de las organizaciones pequeas y grandes hacen un reconocimiento
del entorno, que es la revisin de grandes volmenes de informacin para
anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. (Robbins & Coulter, 2005).
El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El
entorno es tambin llamado Medio Ambiente, stos deben ser escaneados para
determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirn en el xito
de la organizacin mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no
slo para medir las fuerzas que influirn sino para establecer la situacin actual de
la organizacin. Existen herramientas que se utilizan de forma general al entorno.

Herramientas para el anlisis externo

El anlisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la
institucin a la cual se sta analizando, lo cual existen tcnicas y herramientas
para recoleccin de datos y la evaluacin del mismo.

Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban informacin sobre la
competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005)
1. Quines son?
2. Qu hacen?
3. Qu efecto tendr en nosotros?
Est definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence
Profesionals) como un programa legal y tico para recolectar, analizar y distribuir
informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones,
operaciones y performance . L a informacin se refiere a todos los actores que
puedan afectar el desempeo de la empresa, como:

Proveedores

Competidores

Clientes

Productos sustitutos

Potenciales entrantes

Tendencias regulatorias

Tendencias de mercado. (lvarez, 2008)

Anlisis de concentracin de la industria

Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la
industria, y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,

Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es

dominante

Concentrables, reduccin de participantes por razones estructurales.

Concentradas, nmero reducido de competidores, participa con ms del

75% del mercado.

Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado,

consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentracin
industrial que existe en dicho mercado y su desviacin respecto a la situacin de
competencia perfecta. La concentracin industrial se refiere a la distribucin en el
tamao de las empresas que operan en un determinado mercado, que
fundamentalmente viene definido por su cuota de mercado o por su tamao en
funcin de diferentes parmetros. (Economiaandaluza, 2003)

Herramientas del anlisis interno

Es el anlisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir
las capacidades del mismo, y la disposicin para poder llevar a cabo el plan
deseado, es necesario recolectar informacin acerca de los siguientes rubros.

Contabilidad y finanzas

Liquidez

Rentabilidad

Financiamiento

Capital de trabajo

Activos

Pasivos

Patrimonio

Flujo de efectivo

Capital.

Inversiones

Ratios financieros

Produccin

Disposicin de planta.

Investigacin y desarrollo

Tecnologa

Adquisicin de insumos

Control de existencias

Subcontratacin

Eficiencia de la produccin

Recurso Humano

Contratacin

Capacitacin

Remuneracin

Incentivos

Relaciones laborales

Motivacin

Medicin del desempeo

Anlisis de madurez
El objetivo de ste anlisis es identificar la etapa del ciclo de vida de la industria
como se muestra en la ilustracin 1, para definir el tipo de administracin
requerida; determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento,
inversiones requeridas, costo de incrementar participacin de mercado,
comportamiento de flujos.
La duracin del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duracin de cada
etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por:
revitalizacin (generalmente por innovacin) y muerte sbita (generalmente
causada por sustitucin). (Estrella, 2010).

Ciclo de vida
Ilustracin 1. Ciclo de vida

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Segn Michael Porter es un modelo holstico , para analizar cualquier industria en
trminos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre
los competidores, como se muestra en la ilustracin 2. Cada industria tiene unos
anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu
elementos impactan en la rentabilidad e cada industria, cuales son las tendencias
y las reglas del juego en la industria, y cales son las restricciones de acceso.
(Correa, 2009).

Las 5 Fuerzas de Porter

Ilustracin 2. Las 5 Fuerzas de Porter

Anlisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del
mercado, mirar la competencia y para el anlisis del entorno externo. PEST es el

acrnimo de los factores a analizar que son Polticos, Econmicos, Sociales y

Tecnolgicos. Este anlisis se lleva cabo antes del FODA, en el marco de
planificacin estratgica. (Naranjo, 2008)
Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos
Legales y Ecolgicos. Se trata de una herramienta estratgica til para
comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin
operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Poltico legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del

medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,
Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta

monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad

social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental

y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisin de la tecnologa. (Wikipedia, 2013)

Anlisis FODA
Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una
herramienta de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y
pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los
factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la organizacin. Esos
factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o
menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, los objetivos y las metas de la
organizacin.
Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir,
de las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e
internos se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la
institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos que se hayan
planteado dicha organizacin. (Zambrano Barrios, 2006)

Establecimiento de Objetivos

Una vez realizado en anlisis de entorno o de la situacin, pasamos a establecer

los objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a los recursos o
la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que se ha
analizado. Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o
situaciones hacia dnde sta pretende llegar, ayuda a enfocar los esfuerzos sirve
de gua para las estrategias, as como para la asignacin de recursos, y es base
para la realizacin de las actividades o tareas; ayuda a la evaluacin de los
resultados.
Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes; as
tambin existen objetivos generales y especficos; tambin pueden clasificarse de
acuerdo al alcance del tiempo: a largo plazo (Estratgicos), mediano plazo
(Tcticos), y a corto plazo (Operacionales). Existen mtodos para establecer los
objetivos.
Tendencia de la industria y participacin en el mercado.
Significa realizar una proyeccin de la tendencia de la industria y determinar la
participacin en el mercado que se desea obtener.

Benchmarking
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las
prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en
espacial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste
en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como
indirecta), as como comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la
intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser
posible, aplicarlas en tu propia empresa. (SoyEntrepreneur, 2012)
Pasos:
1. Concete a ti mismo: Anlisis FODA
2. Conoce a tu competencia: Plan de negocios
3. Encuentra sus fortalezas: Eleccin de una empresa
4. Aplcalo a tu empresa.

Utilizacin de Recursos
Consiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la
posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad
usada, menor ser el costo por unidad de producto.

Negociacin
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes
divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los
planes para lograrlos.

Medios analticos para la formulacin de objetivos.

Estudios detallados de datos e informacin apropiada, pueden utilizarse como
base para formular objetivos. (Alberto-Streettimes, 2008)

Administracin por objetivos

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de
tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas). Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control)
procedimientos a las correcciones necesarias. Es un mtodo prctico a travs del
cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas
posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son
evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada
unidad operativa de dicha organizacin. (Domnguez, 2012)

Pronsticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son
predicciones de los resultados. Prcticamente todo los elementos del entorno
pueden pronosticarse. Los mtodos de pronsticos utilizados para predecir la
naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a
los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes (Hanke, 2006).
Las tcnicas de pronsticos pertenecen a dos categoras cuantitativas y
cualitativas. En los pronsticos cuantitativos se aplica reglas matemticas a
conjunto de datos para predecir resultados. Se prefieren estas tcnicas cuando los
gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronsticos
cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es difcil
conseguirlos

Tcnicas Cuantitativas
Anlisis de series temporales
Las series temporales se usan para estudiar la relacin causal entre diversas
variables que cambian con el tiempo y se influyen entre s. Desde el punto de vista

probabilstico una serie temporal es una sucesin de variables aleatorias

indexadas segn parmetro creciente con el tiempo. Cuando la esperanza
matemtica de dichas variables aleatorias no es constante, ni vara de manera
cclica, se dice que la serie no es estacionaria y presenta una tendencia secular.
(Wikipedia, 2013). Establece una ecuacin para una tendencia y la proyecta al
futuro.
Ejemplo: Pronosticar las ventas del siguiente trimestre con datos de ventas de los
4 aos anteriores. (Robbins & Coulter, 2005)

Modelos de regresin
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os
modelos lineales de base con modelos de regresin. Con su formulacin se
intenta construir una ecuacin matemtica que permita describir y analizar la
relacin funcional existente entre una o ms variable independientes y un variable
dependiente. Se persigue como objetivo la prediccin de la conducta del criterio a
partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable independiente y
postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada pronsticos. (Alto
Garca, Lpez Pia, Velandrino Nicols, & Meca Snchez, 1990). Pronostica una
variable a partir de los que se sabe o supone de otras.
Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por ejemplo
precio, gastos en publicidad)

Modelos economtricos
Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa. Es un modelo
econmico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicacin
emprica. En razn de la finalidad para la que se elabora, los modelos
economtricos pueden clasificarse en

Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de

funcionamiento econmico, lo que supondr la estimacin de parmetros a
partir de una muestra dada.

Predictivos, ser la obtencin de pronsticos acerca de la evolucin futura

de determinadas variables econmicas

Modelos de decisin, se har necesaria la incorporacin al mismo de

variables sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa,
denominadas variables instrumentales. (Daz Fernndez, Llorente Marrn, &
Lucio-Villegas Ura, 2008)

Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los cambios

en las leyes fiscales

Indicadores econmicos
Pronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la economa. El
entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayud a todos los
empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y
anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la
inflacin, devaluacin, la tasa de inters y el riesgo pas que es un indicador sobre
las posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los trminos acordados
con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses
(economa.com).
Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional

Efecto de sustitucin
Predice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en qu circunstancias
un nuevo producto o tecnologa sustituir al actual (Robbins & Coulter, 2005).
Tambin puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de un cambio en
precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece indiferente
entre la situacin original y la nueva. (Parkin, 2006).
Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de
reproductores de DVD.

Tcnicas Cualitativas
Jurado de Opinin
En ste mtodo se consideran las opiniones de un pequeo grupo de directivos, a
menudo en combinacin con modelos estadsticos, y se logra como resultado una
estimacin grupal de la demanda. Los pronsticos estn generados por un grupo
de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa
discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente
de ste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no
necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia
desproporcionada. (Keat & Young, 2004)
Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compaa para
pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el ao entrante.

Mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian
el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecnosocio-econmico y sus interacciones. Dentro de los mtodos de pronstico,
habitualmente se clasifica al mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o

subjetivos (Suarez, 2012). Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar

pronsticos a los expertos, quienes podran estar ubicados en diferentes lugares.
Hay tres tipos diferentes de participacin en el proceso Delphi; quienes toman las
decisiones, el personal y quienes responden. El grupo que toma las decisiones
generalmente consta de 5 a 10 expertos que llevarn a cabo el pronstico. El
personal ayuda a quienes toman decisiones mediante la preparacin, distribucin,
recoleccin y resumen de una serie de cuestiones y resultados de encuestas.
Quienes responden son un grupo de personas cuyo juicio se valora y se solicita.
Este grupo proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se
lleve a cabo el pronstico. (Render, Stair Jr., & Hanna, 2007)

Composicin de la Fuerza de ventas

Cada vendedor estima cules sern las ventas en su regin. Tras revisar las
estimaciones para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y
nacional para llegar a un propsito global. (Heizar & Render, 2004)
Ejemplo: Pronosticar las ventas de aparatos de lser industriales el ao entrante.

Evaluacin de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros.
Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del
producto y la planeacin de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en
el mercado de consumo como la composicin de la fuerza de ventas son tcnicas
que adolecen de un optimismo exagerado que surge de la informacin de los
clientes. (Heizar & Render, 2004)
Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para
determinar los modelos y cantidades de productos deseados.

Formulacin de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemticas en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la
pregunta cmo vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyeccin
deseada o preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que
ayudan a encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a
planear

Sinctica
La Sinctica es presentada como una teora y un mtodo. Como teora tiene un
sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los
mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora con el objeto de
aumentar las probabilidades de xito en el planteo y solucin de problemas. En

tanto que como mtodo constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un
procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a
soluciones creativas para los problemas.
Los principios que constituyen el verdadero corazn de la Sinctica: Volver
conocido lo extrao y Volver extrao lo conocido. En el primero de los principios la
sinctica realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado
en sus mltiples facetas y relaciones, y es por esta va del conocimiento racional
que vuelve el problema dado en problema conocido. Por otro lado, para el
segundo de los principios, la sinctica consiste esencialmente en proporcionar los
mecanismos que permitan volver extrao lo conocido. Para ello se proponen tres
tipos generales de mecanismos de juego, que conducen finalmente a cuatro
analogas de carcter metafrico
Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley
o un concepto cientfico; Juego de metforas.
Analogas: Personal (unin imaginaria entre la persona y el objeto), Directa
(describe la comparacin verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologas,
objetos u organismos), Simblica (formular enunciados muy comprimidos y con
sentido potico a partir de un problema dado), y fantstica (se deja de lado toda
forma de pensamiento lgico y racional). (Gordon, 1980)

Decisin por consenso

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el
acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de
resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms
satisfactoria. A la vez consenso significa: un acuerdo general y un proceso para
alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por consenso trata
fundamentalmente del proceso. (Wikipedia, 2013)

Presupuesto
Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades
especficas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos
de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos
sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En
estos presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una tcnica
de planeacin que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una
actividad gerencial importante porque impone en la organizacin estructura y
disciplina financieras. (Robbins & Coulter, 2005).

Tipos de presupuestos

Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se

planea gastar en artculos especficos de uso a largo plazo, cuya obtencin
requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artculos incluiran, por
ejemplo, maquinaria, terrenos o edificios.

Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera

comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u
organizacin planea gastar dinero, as como la cantidad que se asign a
cada rubro para el prximo ao. De hecho casi todas las organizaciones con
fines de lucro, y sin ellos, de tamao mediano a grande, manejan
presupuestos de gastos con propsitos tanto de planeacin como de
control.

Presupuesto propuesto. La mayora de las organizaciones manejan un

proceso de presupuestacin en dos fases. La primera consiste en que los
administradores piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que
luego elaboren un presupuesto donde se especifican cuestiones como lo
sera os gastos de capital esperados o los gastos. ste es el presupuesto
propuesto y ofrece un plan financiero de cunto dinero se va a necesitar, el
cual se somete a revisin de un superior o de un comit de revisin.

Presupuesto autorizado. ste presupuesto especifica cunto dinero est

aprobado para que el administrador gaste y en qu. (Hitt, Black, & Porter,
2005)

Existen dos mtodos principales para el proceso de presupuestacin y ambos se

aplican casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.

Mtodo de presupuesto
Con este mtodo los administradores utilizan el presupuesto aprobado del ao
anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto
siguiente debera ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o
disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque evita a
los administradores inviertan cada ao un tiempo significativo en justificar la
asignacin de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo, la principal
consecuencia negativa que traera consigo es que se derive un impulso
presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podran tener
asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asign tal
recurso. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Mtodo presupuestal base cero

Supone que toda asignacin de fondos deben justificarse cada ao a partir de
cero, en otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere
asignado cierta cantidad el ao pasado para la compra de equipo de cmputo, en

s no es justificacin suficiente para que ste ao su departamento reciba dinero

para computadoras. ste exige comenzar sobra la base de cero fondos y luego
dar justificacin de los recursos que se estn requiriendo para cada actividad.
(Hitt, Black, & Porter, 2005)

Herramienta de presupuesto anlogo

La herramienta de presupuesto anlogo utiliza os costos reales de un proyecto
previo para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este mtodo puede
ser utilizado para mltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza
similar. Empresas con proyectos repetidos que tienen las mismas metas y
objetivos por lo general pueden utilizar la herramienta de presupuesto anlogo con
xito decente. El presupuesto anlogo es tambin menos costoso que otras
herramientas o mtodos presupuestarios. Lamentablemente, las compaas con
diversos proyectos pueden encontrar el mtodo anlogo como de menor precisin
y poca fiabilidad para estimar costos. (Vitez, 2013)

Mtodo descendente
El mtodo descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los
costos para cada proceso en el proyecto. Este mtodo se centra en cada actividad
necesaria para completar el proyecto o el nmero de salidas del proyecto al
estimar los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para
el presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta cantidad a cada proceso
en el presupuesto. Los gerentes pueden decidir reducir las actividades si el
presupuesto no puede cubrir el costo de todas las actividades del proyecto. (Vitez,
2013)

Estimacin paramtrica
La estimacin paramtrica de presupuestos usa clculos matemticos
estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta
herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad
de costos, tales como las herramientas de costos de procesos o los mtodos de
distribucin de costos que se atribuyen los costos empresariales de bienes y
servicios. Esta informacin es utilizada en el presupuesto paramtrico tomando la
informacin de costos especficos y multiplicndolo por el nmero de procesos o
actividades utilizados para completar los proyectos. Esta informacin de
contabilidad de costos tambin puede ser personalizada o re-calculada para el
presupuesto del proyecto especfico entre manos. (Vitez, 2013)

Estudio de Factibilidad
Es el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de una
inversin. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cules
son los objetivos de la organizacin, luego si el proyecto es til para que la

empresa logre sus objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos

necesarios para llevar a cabo los objetivos sealados, la factibilidad se apoya en 3
aspectos bsicos:

Operativo: Operacin garantizada, uso garantizado

Tcnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnologa que

satisfaga necesidades.

Econmico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del
personal, costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisicin. (angelfire.com)

Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los

beneficios que acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace
uso de la cuerva costo-beneficio.

Programacin o plan de accin

Se detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben
realizarse, quin hace cada cosa y cundo debe ser terminada, a esto se le llama
programacin. Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se
definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de accin
es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas
personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de accin es un espacio
para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran las acciones. Utiliza
herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la
programacin para su transmisin a los involucrados en las actividades del plan de
accin.

Diagrama de procesos y de flujo

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin.
Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos
pasos. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de
manera grfica esos pasos. (Rojas Zerpa, 2003)
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del
algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa,
procesos industriales y psicologa cognitiva. Un diagrama de actividades
representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los
componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de
control general. (Wikipedia, 2013)

Investigacin de operaciones
Hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como
apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean
significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en
comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de
una herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net)
Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para
abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y
ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes
beneficios y ahorros asociados a su utilizacin. se aplica a problemas que se
refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro de
una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y,
de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en
reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin, las
telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los
servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. (Taha, 2004)

Planeacin de Redes CPM y PERT

La planeacin de red es una tcnica til en la planeacin, la programacin y el
control de proyecto que constan de muchas actividades. Dos tcnicas de
planeacin de red, la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el
mtodo de la ruta crtica (CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar el
flujo secuencial y las interrelaciones de las actividades.
PERT. Consiste en formar una grfica horizontal de izquierda a derecha,
construida con flechas que se suceden unas a otras o se sitan en paralelo, y que
se unen entre s con un crculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado
izquierdo y salen por su derecha. Tiene un nico evento de inicio y de fin, las
flechas representan a las actividades o variables del modelo, es necesario recurrir
a diagramar actividades ficticias con flechas con lnea discontinua. Se pretende
calcular la duracin total del tiempo de proyecto.

Caractersticas

Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM. La ruta crtica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen

holgura de atraso, es la clave para el control y sus clculos de tiempo y costo
total. Podemos observar la combinacin de las redes PERT/CPM en la imagen 3.
(Hernndez Orozco, 2007)

Caractersticas

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar

y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. (Gido & Clements,
2007)

Grfica de
Gantt

Grfica de Gantt
La idea de la grfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una grfica de barras
con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el
eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como la real,
con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra cundo hay que hacer
las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple,
pero importante, con el que los gerentes detallan fcilmente qu deben hacer para
terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad est adelantada, a
tiempo o retrasada. (Robbins & Coulter, 2005)

Grficas de Cargas
Una versin modificada de la grfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de
enumerar las actividades en el eje vertical, las grficas de cargas enumeran a
departamentos enteros o los recursos especficos. Esta informacin permite que
los administradores puedan planear y controlar la utilizacin de las capacidades.
En otras palabras, en las grficas se ilustra la capacidad por reas laborales.
(Robbins & Coulter, 2005)

rbol de decisin
Es un modelo de prediccin, permite analizar decisiones secuenciales basadas en
el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera ms precisa los
rboles de decisiones fueron diseados para utilizarse en modelos en lo que hay

secuencia de decisiones, cada una de las cuales podra llevarnos a uno o a varios
resultados inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un proyecto
determinado lo muestra la imagen 4. Existe un software que desarrolla rboles de
decisin llamado TreePlan, ste los elabora en una hoja de clculo (Eppen, 2000).

Programacin
Lineal

Programacin Lineal
La tcnica de programacin lineal no se aplica a todos los problemas de
distribucin de recursos, porque requiere que stos sean limitados, que la meta
sea la optimizacin, que haya otras formas de combinar los recursos para generar
varias proporciones de produccin y que hay una relacin lineal entre las variables
(un cambio en una variable debe estar seguido en un cambio exactamente
proporcional en la otra). Un ejemplo pueden la seleccin de rutas de transporte
que minimizan los cotos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad
limitado entre varias marcas, hacer la asignacin optima de personas entre
proyectos y determinar cunto de cada producto hacer con recursos limitados.
(Robbins & Coulter, 2005)

Procedimiento
En el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase
anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el desarrollo o
el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reaccin, realizar alguno
ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos entonces se lleva
acabo a gran escala. Tambin en esta fase, se establecen los las medidas de
control y correccin de las actividades.

Simulacin

La simulacin es una indispensable metodologa para la descripcin y anlisis de

una amplia variedad de problemas reales. Usada apropiadamente, proporciona
considerables beneficios segn el contexto en la que se use: ahorro de tiempo;
ahorro de recursos econmicos; permite analizar la ocurrencia de ciertos
fenmenos a travs de la reconstruccin de escenas y un minucioso anlisis, que
no podra llevarse a cabo en una situacin real; una vez desarrollado un modelo
de simulacin vlido, se pueden explorar nuevas polticas, procedimientos
operativos, o mtodos sin necesidad de afectar al sistema real.
ProModel es un programa de simulacin de procesos industriales, permite
simular cualquier tipo de proceso de manufactura, adems de procesos logsticos,
procesos de manejos de materiales y contiene excelentes simulaciones de
talleres, gras viajeras, bandas de transporte y mucho ms. (Coss Bu, 2003)

Circulo de calidad y equipos de mejora

Los crculos de calidad son pequeos grupos de personas que se renen
voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a
los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Los equipos de mejora son
equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar
o solventar esa situacin. Se forman de forma voluntaria para trabajar juntos
durante un perodo de tiempo determinado. Ambos tipos de grupos de trabajo
comparten una misma metodologa, ambos tienen objetivos concretos, definidos,
conocidos y compartidos.
La idea bsica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad
en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en
equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo
recproco. Todo ellos para el estudio y resolucin de problemas que afectan el
adecuado desempeo y calidad de un rea de trabajo proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua. (Tapasco, 2012)

Las 7 herramientas de Ishikawa

Sul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de
Productividad y Gestin que se convierten en los signos vitales de la organizacin
y su continuo monitoreo que permite establecer las condiciones e identificar los
diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Son los
indicadores necesarios que nos garanticen contar con la informacin constante,
real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, productividad,
calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, etc.
1. Grfica de Pareto. Clasificacin de problemas, identificacin y resolucin
2. Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor principal
de los problemas a analizar)

3. La estratificacin. Hallar el origen del problema estudiando por separado

cada componente.
4. La hora de verificacin
5. El Histograma. Visin grfica de las variables
6. El diagrama de dispersin. Definicin de relaciones
7. Grficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, as como
las variables y los defectos que atribuyen. (Izar Landeta & Gnzalez Ortiz,
2004)

Tcnicas contemporneas de planeacin

Los cambios en la competencia, los gerentes de nuestros das enfrentan las
dificultades de planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinmico y
complicado. Dos tcnicas de planeacin adecuadas para este ambiente que son la
administracin de proyectos y la planeacin de escenarios. En las dos tcnicas se
subraya la flexibilidad, algo que es importante para que la planeacin sea eficaz y
eficiente en estos entornos organizacionales.

Administracin de proyectos
Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un
proyecto es un conjunto de actividades nicas con un inicio y un final definido. El
tamao y el alcance de os proyectos vara, del tnel de trnsito subterrneo de
Boston a una fiesta de graduacin. La administracin de proyectos es la tarea de
hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo
con las especificaciones
El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo est a cargo de un equipo
compuesto por miembros asignados en sus respectivas reas de trabajo y que
rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros
departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas,
se separan y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus reas de
trabajo permanente.

El proceso comienza con una definicin clara de las metas del proyecto

Identificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlas

Programacin de Actividades (diagramas de flujo, Grficas de Gantt o de

cargas y redes PERT).

Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparacin del calendario.

Se compara el calendario con las metas

Pueden realizarse ste desarrollo en lnea por medio de OnProject.com que se

define como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y manejan
informacin relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en el proyecto
a proveedores y clientes. (Robbins & Coulter, 2005)

Planeacin de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La
elaboracin de escenarios se llama tambin planeacin para casos de
contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas sern las acciones que
emprenderemos. La intencin de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro,
sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes
condiciones especficas. El mero acto de concebir escenario hace a que los
ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas
tales que sin duda alguna nunca haban hecho antes. (Robbins & Coulter, 2005)

Conclusin
Existe una infinidad de herramientas especficas que pueden ayudar a desarrollar
las fases de la planeacin de mejor manera y fcilmente, la clave es en la eleccin
de las herramientas y tcnicas que pueden ayudarnos al desarrollo del mismo. La
tecnologa es un apoyo incondicional para mantener el control y obtener
resultados prolijos y exactos de la informacin que se obtenga, y que
definitivamente ayudan y apoyan a la toma de decisiones dentro de la planificacin
de proyectos.
Una organizacin de una planificacin correcta no es una organizacin, ya que
como su nombre lo dice requiere que sea organizada, todo lleva un curso y una
direccin, por lo tanto la planeacin es base fundamental para la existencia de la
misma, ya sea una planeacin formal o informal.