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Gesto da Qualidade

NDICE
INTRODUO
1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE, 04;
1.1. Conceitos bsicos e definies,
1.2. As 5 Abordagens da Qualidade,
1.3. As 8 Dimenses da Qualidade,
1.4. Nichos da Qualidade,
1.5. Erros da Qualidade
2. EVOLUO DA QUALIDADE, 07;
2.1. Os 4 estgios da Qualidade,
2.2. Evoluo dos Conceitos,
2.3. Principais autores
3.

ENFOQUE DE PROCESSOS, 17;


3.1. Conceito de processos,
3.2. Processos Macro e Micro,
3.3. Avaliao da Qualidade,
3.4. Defeitos,
3.5. Controle de Qualidade,

4.

SISTEMAS DA QUALIDADE, 22;


4.1. Conceitos, caractersticas,
4.2. Atividades mnimas para estruturao,
4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

5.

GESTO DA QUALIDADE TOTAL, 23;


5.1. As vertentes da Gesto da Qualidade Total,
5.2. Questo Humana na Qualidade,
5.3. Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade,
5.4. Teorias Motivacionais

6.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27;


6.1. Lista de Verificao (simples e freqncia),
6.2. Diagrama de Pareto,
6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),
6.4. Fluxograma,
6.5. Histograma,
6.6. Grfico de Controle,
6.7. Diagrama de Disperso

7.

OUTRAS FERRAMENTAS, 40;

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7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
7.8.

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Gesto da Qualidade

5S,
Brainstorming,
4Q1POC,
PDCA,
Seis Sigmas,
Just in Time
Kanban
Kaizen

8.

NORMAS ISO 9000:2000, 54;


8.1. Histria, conceitos, definies,
8.2. Elementos da ISO,
8.3. Documentao,
8.4. Implantao e certificao,
8.5. Aes bsicas para implantao,
8.6. Auditoria,
8.7. Os benefcios da ISO 9000

9.

NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental), 60;


9.1. Conceitos

10. QUALIDADE EM SERVIOS, 60;


10.1. Conceitos
11. EXERCCIOS, 61;
12. SNTESE, 62;
13. BIBLIOGRAFIA, 63.

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Gesto da Qualidade

INTRODUO
A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas,
apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com o
propsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios.
A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e psindustrializao sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de
excelncia, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e
competitividade. Surge primeiro a inspeo, com objetivo simplrio de
separar produtos bons e ruins, em seguida o controle de qualidade
passa a incluir o processo produtivo na avaliao dos produtos, mas
ainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam
o fim do processo. A garantia da qualidade passa ento a atuar
preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o
conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no
combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao.
Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos
sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de
envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos
resultados almejados.
Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dos
processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central de
anlise das ferramentas de padronizao e normalizao. As normas ISO
constituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes e
modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou
critrios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos
possam ser minuciosamente documentados.
O objetivo deste material fornecer conceitos bsicos, teorias
amplamente difundidas a respeito da Gesto da Qualidade, a evoluo
dos conceitos de autores e pensadores renomados

Bons Estudos!!!
Solange Evangelista

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Gesto da Qualidade

1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE


A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui
diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas
definies e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os
conceitos aqui apresentados no so nicos, nem se esgotam aqui. So
antes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles:
Conceitos bsicos e definies

1.1.

O que Gesto?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.
(NBR ISO 9000:2000)
O que um Sistema de Gesto?
Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes
objetivos.
(NBR ISO 9000:2000)
O que Poltica da Qualidade?
Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas
qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo.
(NBR ISO 9000:2000)
Qual o Objetivo da Qualidade?
Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.
(NBR ISO 9000:2000)
O que Qualidade?
Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir
qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura
identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamos
a elas:
As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

1.2.

1 Transcendente
Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza,
atratividade e excelncia nata.
Ex: relgio suo.
2 Baseada no produto

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Gesto da Qualidade

Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e


mensurvel e tambm na diversidade de algumas caractersticas
adicionais que agregam valor ao produto.
Ex.: quantidade de recheio.
Qualidade a adequao ao uso. (JURAN, 1974)
3 Baseada na produo
Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto
do produto/servio na sua fase de produo, o produto tem
qualidade.
Ex. produto sob encomenda.
Qualidade

a
conformidade
especificaes. (CROSBY, 1979)

do

produto

suas

4 Baseada no consumidor
o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver
satisfeito ento o produto tem qualidade.
Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.
(Edwards, 1968)
5 Baseada no valor
Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel.
Ex.: Iphone
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o
controle da variabilidade a um custo aceitvel. (Broh, 1982)
Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ou
aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um
produto, bens ou servios. So elas:
As 8 Dimenses da Qualidade (Garvin)

1.3.

1. Desempenho
Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.

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Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico.


2. Caractersticas
So as funes secundrias do produto que suplementam seu
funcionamento bsico.
Ex.: os acessrios do carro
3. Confiabilidade
Um produto considerado confivel quando a probabilidade de
apresentar defeito durante o seu ciclo de vida baixo.
Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.
4. Conformidade
Refere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo com
os padres especificados.
Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas.
5. Durabilidade
Refere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado
por um produto at que ele possa ser substitudo por outro, ou
seja, reparado.
Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)
6. Atendimento
Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.
Ex.: Venda e ps-venda (SAC servio de atendimento ao
consumidor que seja eficiente).
7. Esttica
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias
individuais.
Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que
satisfaam o cliente.
8. Qualidade Percebida

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Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de


qualidade.
Ex.: preferncia por uma determinada marca.
Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados
entre si, nos permite estabelecer critrios generalistas de avaliao da
qualidade. Veja a tabela abaixo:
Abordagens
Transcendental
Produto
Consumidor
Produo
Valor

Dimenses
Qualidade percebida
Desempenho, caractersticas
Esttica, qualidade percebida,
caractersticas,
desempenho,
atendimento.
Conformidade, confiabilidade
Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordo


com o ponto de vista pessoal de avaliao.
1.4. Nichos da Qualidade
a partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas do
mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a
qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho
(Canetas Bic).
Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma
boa estratgia para lanar um produto no mercado.
1.5. Erros da Qualidade
Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer
seus nichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como:
Falta de pesquisa de mercado;
Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso;
Confiana na medida errada da qualidade;
Subestimao da avaliao feita pelo consumidor.
2. EVOLUO DA QUALIDADE

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A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras,


industrializao e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:
2.1. Os 4 estgios da Qualidade
1 Inspeo
Antes da industrializao:
Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a
confiabilidade na Qualidade da Produo.
Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

A produo era sob encomenda;


Cliente conhece o produtor;
Arteso era dono do conhecimento;
Qualidade era sinnimo de beleza artstica.

2 Controle de Qualidade
Depois da industrializao:
Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.
Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes.

Produo em srie;
Cliente no tem contato com o produtor;
Produo, especializao dos operrios;
Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto
que corresponda s especificaes.

3 Garantia de Qualidade
2 Guerra Mundial:
Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos
produtos comprados atravs de especificaes contratuais.
Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar
melhor-la.

O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;


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Gesto da Qualidade

Atividades planejadas e implementadas num sistema da


qualidade e necessrios para obter a confiana do cliente em
relao qualidade da empresa" (ISO 8402).

4 Gesto da Qualidade Total


Dcada 60,70,80:
Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da
Qualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementao.
(ISO 8402)
Objetivo: Satisfao do Cliente

2.2.

A Qualidade responsabilidade de todos;


Total Quality Management;
Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses,
como Ishikawa.
Evoluo dos Conceitos

A evoluo dos conceitos obedece a abrangncia do produto


empresa como todo. Parte do produto unicamente e atingem toda a
empresa, todas as pessoas.

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Gesto da Qualidade

2.3. Principais autores


Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos.
Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING
Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi
engenheiro, estatstico, mestre e doutor e considerado como o
precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) do
novo Japo. autor de centenas de trabalhos tcnicos e oito livros sendo
que
todos
ligados
ao
CEQ.
No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs de
palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas
necessrias
para
seu
desenvolvimento.
O Dr. Deming foi condecorado em nome do Imprio japons com a
ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na
busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses
atravs dos mtodos estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo o
prmio Deming com o propsito de perpetuar a colaborao e a amizade
do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminao do C.Q. no
Japo.
14 Tpicos Gerenciais de Deming:
01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos e
servios para tornar-se e manter-se competitivo.
02. Adotar a nova filosofia em direo a materiais defeituosos,
mtodos inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada.
03. Cessar dependncia da inspeo.
04. Acabar com a prtica de trabalhar baseando-se nos preos.
05. Descobrir problemas - isto trabalho de gerenciamento contnuo
no
sistema.
06. Instituir mtodos modernos de treinamento no trabalho.

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Gesto da Qualidade

07. Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios da


produo.
08. Dirigir sem receio; s assim todos trabalharo efetivamente para a
companhia.
09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time
integrado.
10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho,
perguntar por novos nveis de produtividade sem criar mtodos.
11. Eliminar operaes de trabalho por cota.
12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus
direitos
como
homem.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagem global.
14. Criar uma estrutura na alta cpula que atue todos os dias nos 13
tpicos acima.
A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e
provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as
grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japo se
concebeu o Prmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos
os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram
desenvolvidos.
Um pouco sobre J. M. JURAN
Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico,
mestre e doutor. o precursor da abordagem sistmica administrao
estratgica das empresas. O Dr. Juran considerado o pai do
desenvolvimento administrativo do novo Japo, em virtude do seu
envolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes e
diretores das mais importantes indstrias japonesas na sua metodologia
de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o Controle Estatstico
do processo e a Qualidade final do Produto, mas tambm as suas
implicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do
gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por
Deming em 1949.
Atualmente, "Chairman" do Juran Institute, atuando como
pesquisador e consultor junto s cpulas empresariais.

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Gesto da Qualidade

Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica.


Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate
Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e
Quality
Planning
and
Analysis.
Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maosta sendo convidado
para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a
Indstria da Repblica Popular da China, fato este to significante que o
governo chins determinou a traduo imediata do Quality Control
Handbook.
A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi
agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japo,
condecorao esta, a mais alta j outorgada a um cidado estrangeiro.
Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total
(CWQM) est baseado na trilogia:
- Planejamento da Qualidade
- Controle da Qualidade
- Melhoria da Qualidade.
Juran tem sua maior definio: QUALIDADE - "ADEQUAO PARA O
USO"
Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.

Provar a necessidade,
Identificar Projetos,
Projetos para melhorar produtividade,
Organizar para a melhoria,
Organizao para a Diagnose,
Como controlar erros,
As ferramentas para a Diagnose,
Como vencer resistncias a mudanas,
Motivao para Qualidade,
Assegurar os ganhos.

Juran diz ainda que:


Problemas de Qualidade so problemas interdepartamentais s
podendo ser resolvidos em equipes (Task Force).

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Gesto da Qualidade

Como identificar problemas e solucion-los: atravs da Trilogia.


SINTOMAS, CAUSAS, REMDIOS
As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias,
Foras Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciais eficientes e eficazes
que o Professor Juran ensinou para o mundo.
Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY
Considerado como o arquiteto do conceito de zero defeito e
presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flrida em
1979.
Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa Martin
Marietta quando trabalhava l como diretor de Qualidade no Programa
de Msseis. Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos.
Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o
responsvel pelas operaes de Qualidade para a ITT Mundial.
autor de vrios livros sendo que o livro que recebeu maior
destaque e foi traduzido em 6 lnguas o famoso Quality Is Free editado
em 1979.
De Crosby podemos extrair que:
O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtm-se atravs da
conformidade com as especificaes, fazendo uso da preveno.
O mtodo de medio o de custos da Qualidade e o padro
zero
defeito.
Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de
avaliao, custos de preveno e custos de falhas e tem como cliente a
prxima pessoa a receber o trabalho.
"Qualidade o trabalho de cada um e de todos".
14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:
01. Comportamento da gerncia,
02. Equipe de melhoria da Qualidade,

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03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.

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Gesto da Qualidade

Clculo de Qualidade,
Avaliao do custo da Qualidade,
Conscientizao,
Ao corretiva,
Estabelecimento de um Comit especial para o PZD,
Treinamento de Supervisores,
Dia zero defeito,
Estabelecimento de meta,
Remoo de causa de erros,
Reconhecimento,
Conselhos da Qualidade,
Fazer tudo de novo.

Qualidade significa concordncia, no elegncia, problema de


Qualidade coisa que no existe; economia de Qualidade coisa que
no existe; sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na
primeira vez.
Se a Qualidade no estiver entranhada na organizao, no se
concretizar.
Qualidade grtis, mas no presente.
Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vrios livros
e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de
Busca da Excelncia.
Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM
engenheiro e consultor. Atualmente presidente da General
System Co..
Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito de
Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um
sistema de custos da Qualidade direcionado para a total considerao da
avaliao, preveno, falhas internas e externas, buscando um sistema
da Qualidade.
Feigenbaum escreveu vrios artigos e dois livros: Quality...A Way of
Managing the Business e Total Quality Control.
Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema
este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivao
para a Qualidade.
Um pouco sobre OLEGGRESHNER

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Gesto da Qualidade

Foi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo.


Ministrou mais de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade e
Crculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande
Mentor
da
Qualidade
Johnson
&
Johnson.
Foi o fundador dos Crculos de Controle de Qualidade no Brasil
(1972).
Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da
Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann.
Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de
Qualidade
Amplo
Empresarial).
Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo
Especial e Classe de Mestre Geral.
Em 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo.
Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu Oleg
Greshner
de
Qualidade.
Teve vrios trabalhos e artigos publicados.
15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial:
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Apoio da Gerencia Executiva,


Promoo da importncia da Qualidade na empresa,
Nova filosofia de Controle de Qualidade,
Treinamento,
C.C.Q.,
Atendimento e prazo de entrega,
Garantia da Qualidade dos produtos e servios,
Controle em processo pela produo,
C.Q. estruturados e eficientes,
Objetivos da empresa em 3 dimenso,
Distribuio de responsabilidades,
Planejamento eficiente,
Normalizao,
Programas motivacionais,
Futurismo.

"Qualidade responsabilidade de
exclusivamente do Controle de Qualidade".

todos

no

nica

"Qualidade no acontece, constri-se; responsabilidade de


todos".

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Gesto da Qualidade

"Qualidade no acontece sozinha; uma frente de trabalho".


KAORU ISHIKAWA
Nascido em Tkio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro
qumico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of
Technology.
Atuou na rea de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos
Crculos de Controle da Qualidade.
Foi autor de vrios livros, palestras e artigos tcnicos. Entre eles
podemos
destacar:
Guide to Quality Control 1974.
TQC (Total Quality Control) - Estratgia e Administrao da
Qualidade 1986.
Ganhador do prmio Deming, do prmio Ninhonkeizai, do prmio
Padro Industrial e do prmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu
programa Educacional para o Controle de Qualidade.
De Ishikawa podemos extrair:
"Se o Homem humano, e se todos so iguais, desde que o CCQ
constitua uma atividade adequada natureza humana, o movimento
poder ser desenvolvido em qualquer local do mundo; fao votos para
que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da
Humanidade".
As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais no devem
constituir o objetivo para conduo do C.Q.. Elas devero ser utilizadas
como referncias, porm, dever-se- buscar metas maiores que
atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da
Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcan-la".
"A Qualidade inicia e com a Educao e no tem fim, um
processo
contnuo".
"Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poder contribuir
para a prpria melhoria da sade organizacional assim como a da sua
reputao".
"Se no houver
a promoo do TQC".

liderana

da

alta

direo,

interrompa

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Gesto da Qualidade

"Procure tornar-se uma pessoa que no seja sempre necessrio


estar presente na companhia, mas, indispensvel vida da companhia".
"Uma pessoa que no consegue administrar os seus subordinados
no competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir tambm
gerir os seus superiores, ento poder ser chamado de uma pessoa
perfeita".
Estes experts juntos representam o que se fez de melhor no
campo da Qualidade Total at hoje.
3. ENFOQUE DE PROCESSOS
Processo para a qualidade um conjunto de aes,
correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos
em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.
Este conceito um dos pilares para a implantao das normas ISO,
o entendimento deste ponto fundamental para aplicao de diversas
ferramentas da qualidade.
3.1. Conceito de processos

Processo = uma transformao que agrega valor.


So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos,
tecnolgicos e de informao.
Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao do trabalho.

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Gesto da Qualidade

O Analista de Processos:

Preocupa-se com como fazer;


Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o
negcio;
Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao
produto ou servio produzido.

Suas Habilidades:

Tcnicas

Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas


administrativos;
- Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e
tcnicas de anlise administrativa;
- Manusear equipamentos especficos, como computadores;
- Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso);
- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa
(generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar as
informaes);

Humanas

- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,


compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz;
- Saber ouvir, observar e argumentar;
- Saber lidar com as resistncias.
Conceituais
- Compreender as complexidades da empresa como um todo e o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura
organizacional da empresa;
- Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.
Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a
tecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os
custos e de que forma pode estar agregando solues para a Qualidade,
e conseqente competitividade dos produtos no mercado.
3.2. Processos Macro e Micro
Os processos podem ser vistos de 2 ngulos:

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Gesto da Qualidade

1. Macro = Avaliao Global do Produto


Qualidade de Projeto de Produto = relao produto-mercado
Decises

Anlise do produto em termos da qualidade a partir da


estruturao de seu projeto;
Grau de acerto das decises tomadas sobre o produto ser lanado.

Qualidade de Conformao = relao projeto-produto


Realimentao

Avaliao de variaes das especificaes de qualidade de um


mesmo produto;

Capacidade em viabilizar do projeto.


2. Micro = Avaliao da Produo (caractersticos)

Por Atributos = avaliao qualitativa


Ex.: cor, sabor, aroma

Por variveis = avaliao quantitativa


Ex.: um nmero, escala contnua

3.3. Avaliao da Qualidade


Caractersticos da Qualidade
Qual usar? Atributos ou Variveis? Depende:

Da informao que se precisa obter;


Do caracterstico que vai ser avaliado;
Dos mtodos e equipamentos disponveis.

Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportao


Observao:

Mais utilizado = Atributos;


Avaliao simples e mais direta.

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Gesto da Qualidade

Principais dificuldades:
Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);
Por Atributos = fixao do padro.
3.4. Defeitos

Falta de conformidade observada em um produto quando


determinado caracterstico da Qualidade comparado s suas
especificaes.
O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ou
consumidor).
A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e
causa) e agir (aes corretivas e preventivas).

Classificao bsica (no excludentes):

Ocorrncia: rea externa ou funcionamento do produto

Natureza:

Crtico = condio insegura ao cliente;


Maior = no pode ser vendido;
Menor = no reduz a usabilidade do produto.
3.5. Controle de Qualidade

Sistema organizado que domina e utiliza as tcnicas e atividades


operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do
produto

Deve ser um sistema dinmico com objetivo de produzir e melhorar

a Qualidade dos produtos e servios para satisfazer necessidades do


consumidor.

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Gesto da Qualidade

Fig. Ciclo de Vida do Produto

CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir


defeitos.

Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produo,


estatsticas, assistncia tcnica, entre outros.
Importante: Inspeo

Controle de Qualidade

Requisitos para implantao:


1. Poltica da Empresa
Apoio da alta administrao (exemplo, participao, empenho);
Fixar as polticas da qualidade;
Estabelecer os recursos.
2. Padres de Qualidade
Percentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostra

Variveis: limite mximo, limite mnimo ou intervalo de medidas;


Atributos: um padro elemento-base (desenho, maquete,
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Gesto da Qualidade

produto) para servir de comparao.


3. Metodologia para ao

Forma de ao do controle (dinmica e adaptvel)


Estabelecer padres e melhor-los
Medidas corretivas e preventivas
Recursos apropriados
Formao de recursos humanos

4. Atividades de Apoio
Atividades importantes para a Qualidade, mas no essenciais.
Ex.: Registro de documentos, servio ps-venda, reciclagem do
produto aps uso.

4. SISTEMAS DA QUALIDADE
Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas,
pessoas,
processos,
tecnologia
e
demais
recursos
atuando
organizadamente para atingir objetivos comuns.
4.1. Conceitos, caractersticas,
Conceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e como
atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000)
Formado por:
1. Estrutura Organizacional
2. Procedimentos
3. Processos
4. Recursos
Caractersticas de um sistema:
1. Entradas e Sadas
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Gesto da Qualidade

2. Partes interagindo organizadamente


3. Princpios bsicos de funcionamento
4. Busca de objetivos comuns
5. Realimentao
4.2.

Atividades mnimas para estruturao

1. Planejamento
2. Formao e qualificao do pessoal
3. Motivao Qualidade
4. Estrutura e recursos
5. Avaliao contnua

4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade


A estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento das
partes envolvidas e suas necessidades:
Partes envolvidas

Necessidades

Proprietrios

Retorno dos Investimentos

Fornecedores

Oportunidades permanentes de negcios

Pessoal

Satisfao no trabalho
Crescimento na carreira
Novos conhecimentos

Sociedade

Administrao responsvel
Respeito ao meio ambiente

Clientes

Qualidade do produto

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Gesto da Qualidade

5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL

5.1.

As vertentes da Gesto da Qualidade Total

A Gesto da Qualidade possui duas vertentes:

Gesto: Provm confiana prpria administrao de que seus


produtos atendero s necessidades de seus clientes

Garantia:

Provm confiana aos seus clientes de que seus


produtos atendero sua satisfao
A Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro de alguns
programas:

Comit da Qualidade: importncia quanto gesto


Manual da Qualidade: Descrio do sistema
Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processos
Registros da Qualidade: dados/informaes/auditorias

5.2. Questo Humana na Qualidade


O que Motivao (do Latim Movere)?
MOTIVA + AO = Motivo para agir

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Gesto da Qualidade

o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio),


a direo e a persistncia do comportamento.
Caractersticas:

pessoal, individual e intransfervel;


Tem carter intencional;
multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).
Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade

5.3.

So basicamente 3 formas de organizao do trabalho:


1. Administrao Cientfica

1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de


execuo do trabalho;
1.2 A separao entre quem executa e quem controla a Qualidade
deve ser ntida e sem subordinao.
2. Enriquecimento de Cargos

2.1 Incorporar novas tarefas


responsabilidade nos cargos;

com

maior

complexidade

2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produo. Em


outros, utiliza-se a curva ABC.
3. Grupos Semi-Autnomos

3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa


cooperativamente as tarefas que so designadas aos grupos,
sem que haja uma pr-definio de funes para os membros;
3.2A responsabilidade pela Qualidade do grupo.

25

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Gesto da Qualidade

5.4. Teorias Motivacionais


A motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvel
compreend-la como resultado da busca pela satisfao das
necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza a
pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir
determinados objetivos.
A motivao torna-se o elemento chave para os resultados de
vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos
programas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir,
e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno.
As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e
estimulantes.
Contudo,
na
prtica,
funcionam
a
partir
do
comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve
permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos
produtivos depende do grau de motivao que est presente ao se
praticar,
de
dentro
para
fora,
intrinsecamente.
O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a
busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas
pessoas?
O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na
dimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no
todo. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e no apenas
ser servida. Os lderes atuam como facilitadores, que percebem as
individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe,
que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da
organizao.

PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE


Teorias
Principais conceitos
Taylorismo (incio do sculo XX)
homo economicus = medo da
fome e necessidade de dinheiro para
comer.
Motivado por recompensas salariais
e prmios de produo.
Teoria das relaes humanas (Elton
homem
social
=
estmulos
Mayo, 1927)
psicolgicos e sociais so mais
importantes do que as condies de
ordem material e econmica.
Motivado pelo ambiente social.
Hierarquia das Necessidades
Hierarquia
de
necessidades,
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Humanas (Maslow, 1954)

Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960)

Teoria dos dois fatores (Herzberg,


dcada de 60)

Estilos de Comportamento (Myers,


1964)

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Gesto da Qualidade
apresentadas em forma de pirmide:
fisiolgicas,
segurana,
sociais,
estima, auto-realizao.
Motivado pelas necessidades nosatisfeitas.
Teoria X = homem indolente e
preguioso. Estilo de administrar:
rgido, duro e autocrtico.
Teoria Y = pessoas possuem
motivao
bsica.
Estilo
de
administrar: aberto, participativo e
democrtico.
Fatores Higinicos = evitam a
insatisfao.
Localizam-se
no
ambiente
(superviso,
relaes
interpessoais, condies fsicas de
trabalho, prticas administrativas...)
Fatores
Motivacionais
=
satisfao
ao
desempenhar
o
trabalho. Natureza das tarefas,
contedo do cargo (realizao,
responsabilidade,
crescimento,
progresso, reconhecimento...)
Existem basicamente 2 tipos de
pessoas:
As que procuram Motivao e as que
procuram Manuteno.

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
6.1.

Lista de Verificao (simples e freqncia)

O que
Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do
momento que forem realizados ou avaliados.
Use para
A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os
passos ou itens pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar
em que nvel eles esto.
Como usar
27

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Gesto da Qualidade

Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados,


como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar
um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de
avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).
Exemplo de Lista de Verificao Simples:
Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5Ss
na empresa.
Marque com um X na resposta correspondente ao item.

LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA


O que
A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantas
vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que
esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o
acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica
qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes
aspectos:
- nmero de vezes em que alguma coisa acontece;
- tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;

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Gesto da Qualidade

- custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de


tempo;
- impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
Use para
Registrar informaes sobre o desempenho
acompanhar defeitos em itens ou processos.

de

um

processo

Como usar
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.
Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os
dados.
Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que
observado.
Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.
Exemplo de Lista de Verificao de Freqncia
Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro.
Perodo: 1 ms.
Processo: Fabricao de porta de carro.
Responsvel: sr. X
Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX.
Total de Itens produzidos: 480

6.2. Diagrama de Pareto


O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a
classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total
acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema
auxiliando na determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a
causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas
menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada

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Gesto da Qualidade

barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a


contribuio de cada uma em relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na
natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa
ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior
potencial de retorno.
J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os
problemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, e
denominou-o de Anlise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
seus custos provm de um nmero pequeno de causas.
Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel
eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20.
comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas
20% das causas potenciais .
Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das
dores de cabea.
Quando Usar
Para identificar os problemas.
Achar as causas que atuam em um defeito.
Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos,
retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matria-prima,
etc.).
Melhor visualizao da ao.
Priorizar a ao.
Confirmar os resultados de melhoria.
Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas
efetuadas no processo.
Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa.
Estratificar a ao.
Identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos.
Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de
custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em
funo de nmero de no conformidade, e outros.
Como Construir (pr-requisitos)
Coleta de dados
Folha de verificao

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Gesto da Qualidade

A freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item.


Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.
Como Fazer
Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os
dados de acordo com sua causa e assunto.
Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como:
horas, dias, semanas, meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na
esquerda uma escala de 0% at o valor total.
Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da
esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser
colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na
ltima barra direita do eixo.
Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria,
sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

Observaes:

indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta.


Se isso acontecer, provvel que os itens no estejam
classificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de
classificao.
Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado
imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa.
Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema,
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Gesto da Qualidade

exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado


item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser
resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo
de eficincia na soluo de problemas.
Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por
sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema
possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico
de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

VANTAGENS

A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos


de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos,
1992, p. 199)
Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
Facilita o direcionamento de esforos;
Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um
processo de melhoria contnua na Organizao;
A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente
conseguir timos resultados com poucas aes.

DESVANTAGENS

Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo


plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;
No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que
sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio.
Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo
custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o
caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avio.
preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso,
ele no completo.

6.3.

Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica


largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as
possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo
professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as
opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem
problemas de qualidade.

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Gesto da Qualidade

Use Para

Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um


problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema,
enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir

Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.


Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o
problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
Faa um brainstorming (veja na pgina XX desta apostila) para
identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar
contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto
est acontecendo?.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de
agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais
(mas voc poder agrupar como achar melhor).
Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das
causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito
para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam
encontradas as causas das causas.

6.4. Fluxograma
Representao grfica da seqncia de atividades de um processo.

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Gesto da Qualidade

Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que


realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem
do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo
identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.
Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia
das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos
mais comumente utilizados so os seguintes:

Conector: Une vrios fluxogramas


Fluxo do Produto, documento, informao: Indica a seqncia das
etapas do processo.
Transporte: Indica movimentao de material.
Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so
registradas no interior do retngulo.
Armazenagem: Indica um produto que est armazenado ao longo da
cadeia do processo, e pode ser adicionado.
Adio de matria-prima: Indica a entrada da matria-prima na etapa
do processo.
Deciso/ opo / inspeo: Indica o ponto em que a deciso deve ser
tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
losango mostram a direo do processo em funo da resposta
(geralmente as respostas so SIM e NO).

Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria
(situao atual).
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Gesto da Qualidade

Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias


(situao desejada).
Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo
processo.
Disseminar informaes sobre o processo.

Como usar

Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie


o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do
cliente.
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes
blocos de atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto
pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
produtos ou os servios que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade
identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o
processo executado e faa correes, se necessrio.

6.5. Histograma

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So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa


especfica.
O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever
sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido
aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas.
uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas
de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da
variao de um conjunto de dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma
forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia
com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como
um todo.
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como:

Verificar o nmero de produto no - conforme.


Determinar a disperso dos valores de medidas em peas.
Em processos que necessitam aes corretivas.
Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade
por cada categoria.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

Coleta de dados
Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqncia de
cada classe, mdia e desvio padro.

COMO FAZER UM HISTOGRAMA


No grfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo
da varivel e a altura da barra mostra o nmero de vezes que ela ocorre.
Ele utilizado para destacar as modificaes nas dimenses de
peas, variaes de temperatura e outros dados.
Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige
muito cuidado na hora de ser criado porque possvel existir variaes
de interpretao do nmero de barras, da espessura (classes) e das
alturas destas barras.

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6.6. Grfico de Controle


O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a
estabilidade do processo, distinguindo suas variaes.
So grficos para examinar se o processo est ou no sob
controle.
Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos
estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em
dados de amostragem.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites
previsveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam de
tratamento.
necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle
alguns fatores que afetam o processo.
QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE

Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos


limites pr-estabelecidos.
Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no
conformidade

COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE

Coletar dados.
Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico.
Desenhar as linhas de controle.
Plotar as mdias das amostras no grfico.
Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.

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Gesto da Qualidade

6.7. Diagrama de Disperso


Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas
variveis ou na relao de causa e efeito.
construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores
medidos de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outra
varivel.
As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo
formato da nuvem de pontos formada. Os diagramas podem
apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os
dados.
O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa
e efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto
, nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade.
QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO

Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma


se alterar.
Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h
uma possvel relao de causa e efeito.
Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas
variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.

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PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO

Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado,


entre as variveis que se deseja estudar as relaes.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSO

Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados.


Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel
efeito no eixo vertical.
Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace
um crculo concntrico.
Adicionar informaes complementares, tais como: nome das
variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.

VANTAGENS:

Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis


consideradas numa anlise;
Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do
relacionamento entre duas variveis;
Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos,
permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.
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DESVANTAGENS:

um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel


mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa
utiliz-la;
Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema
deseja-se solucionar;
No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras
informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.

X
X

X
X

X
X

X
X

Fluxograma

Histograma

Diagrama de
disperso

ControleGrfico de

Diagrama de
Causa e efeito

Folha de
Verificao
Diagrama
de Pareto
Diagrama
de Causa e
efeito
Diagrama
de
Disperso
Grfico de
Controle
Histograma
Fluxograma

ParetoDiagrama de

FERRAMENT
A

Folha de
Verificao

Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo


as que conferem controle estatstico de processos.
Abaixo segue tabela de relao entre cada ferramenta:

Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou


facilitar a execuo das funes, alm de dar agilidade e evitar
40

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desperdcio de tempo ou para organizar novas tcnicas e metodologias


que surgiam. Vamos a elas.

7. OUTRAS FERRAMENTAS
7.1. 5S
uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos,
eliminao de desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor,
harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da conduo das
atividades de todos. Essa prtica teve incio logo aps a Segunda Guerra
Mundial para combater as sujeiras das fbricas e ensinado como
princpio educacional para a formao de indivduos. O 5S composto
de cinco conceitos simples que, em japons comeam com a letra s:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em portugus no existe o
significado dessas palavras comeando com a letra S, acrescentou-se
ento a palavra senso sua respectiva traduo:
_
_
_
_
_

SensodeUtilizao;
SensodeArrumao;
SensodeLimpeza;
SensodeAsseio;
SensodeDisciplina.

Vejamoscadaumdeles:
Senso de Utilizao:
Ter Senso de Utilizao significa saber diferenciar coisas
necessrias e desnecessrias, descartando ou dando o devido destino
quilo considerado til ao exerccio das atividades.
Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso
de Utilizao remete que alm de identificar os excessos e desperdcios,
precisamos nos preocupar tambm em criar medidas preventivas que
possam ser adotadas para evitar que o acmulo desses excessos volte a
ocorrer.

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Gesto da Qualidade

Veja como ns vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta


verificar aquele espaodacasaondevoccolocatudooquenoserve,objetos
quebradosouquenousamosmais,aroupavelhaqueguardamos,asrevistase
jornaisquejamaisserolidosnovamente,dentremuitosoutrosexemplos.
Ter o Senso de Utilizao tambm abrange outros parmetros,
como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade,
sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aqueles
sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e
ampliar a convivncia atravs de sentimentos valiosos e que tragam
benefcios para voc e a quem est ao seu redor.

Senso de Arrumao:
o famoso ter cada coisa em seu lugar, ter Senso de Arrumao
significa definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou
dispor do necessrio, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar
a procura e localizao de qualquer item. Na definio dos locais
apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem,
identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps o
uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
No difcil ver momentos de desorganizao no nosso cotidiano,
desde onde eu deixei meu culos at onde esto minhas chaves,
que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicao do Senso de
Arrumao.
Na dimenso mais ampla, ter Senso de Arrumao distribuir
adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia,
aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as
pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e
elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las.
Senso de Limpeza:
Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos
estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto,
gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes
atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais
importante neste conceito no o ato de apenas limpar, mas o ato de
"no sujar, isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte
de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto
ocorra novamente.
No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto
ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os
amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc.

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Senso de Asseio:
Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade
fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes
poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns
(lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene
pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros,
de fcil leitura e compreenso.
Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente
saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou
profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas
relaes.

Senso de Disciplina
Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hbito de observar
e seguir normas, regras, procedimentos.
Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e
fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato",
"ter vontade de", "se predispor a".
No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega,
submissa como pode parecer, importante que seu desenvolvimento
seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a
demonstrao de respeito a si prprio e aos outros.
Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole
(contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus
sonhos, anseios e aspiraes, e respeitar o espao e as vontades
alheias.
No basta to somente aplicar a ferramenta, pois ela uma prtica que
deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de
reincidirmos mesmos erros.

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7.2. Brainstorming
O que ?
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de
idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls,
quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de
idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os
participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas,
rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a
utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao
gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises
tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um
sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta,
devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming
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seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser


feita por uma nica pessoa.
Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias
em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do
processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao
e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis
solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo
grupo.
Por qu?
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do
problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma
situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de
soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so
aparentes.
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso
geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm
criar certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente
do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao
pelos participantes mais extrovertidos.
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios,
elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer
bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes
para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;
5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

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7.3. 4Q1POC
O que e como Usar
Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver,
voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC.
Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a
implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as
questes a seguir:

O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?


QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO: Quanto ser gasto?

Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um


problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma
ao.
Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser
implementada. (Destacar)

7.4. PDCA
O que

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Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.


Use para
Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou
correes.
Como usar
Dividido em 4 fases:

7.5.
7.6.
7.7.

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considerado um instrumento de melhoria contnua e demonstrado conforme o


desenho a seguir:

O Ciclo PDCA para Manuteno e Melhoria de Resultados


O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os
resultados de um processo.
Quando o processo est estabilizado, o Planejamento (P) consta de
procedimentos padres (Standard) e a meta j atingida so aceitveis,
usamos o Ciclo PDCA para manuteno dos resultados.
Ao contrrio, quando o processo apresenta problemas que
precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de
resultados (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas MASP).

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7.5. Seis Sigmas


Um pouco de histria
Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a
questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos
concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor
qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca
de 5% a 10% dos investimentos - s vezes at 20% - para corrigir
defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes
por ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo de
sobrevivncia.
Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que
produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa,
com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos
projetos, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um
vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pela
Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento
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em si. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia


para o 6-Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande
parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos
mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE)
props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em
todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os
servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao
sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hoje
considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu
presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto
surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foi
importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma no
universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as
contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante
citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se
no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da
empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma no
se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade
com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine
qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que
a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que acontece
um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer
dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a
prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos.
O que Sigma?
Sigma uma letra grega (s) usada na Estatstica para representar
o desvio-padro de uma distribuio. Em Estatstica, letras gregas so
usadas para representar parmetros, e seus valores so sempre
desconhecidos. Portanto, o valor de sigma sempre desconhecido, mas
estimado a partir de diversos parmetros de uma amostra
representativa.
Sigma , portanto, uma medida da quantidade de variabilidade
que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto,
sempre existem muitas caractersticas importantes ou crticas para a
qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de
algumas dessas caractersticas. Se o valor do sigma alto, ele nos diz
que h muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma baixo,
ento o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, muito
uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com
quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma,
melhor a caracterstica, produto ou processo.
E o que Seis Sigma?

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O Seis Sigma usado de diferentes maneiras, sendo, s vezes,


complexo para iniciantes. Eis algumas definies que podem ajud-lo a
entender o assunto:
Seis Sigma o Benchmark. O Seis Sigma usado como um
parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes,
produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e
departamentos, entre outros.
Seis Sigma a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade.
A meta dos Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou
falha. Mas no necessariamente zero.
, na verdade, 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, 3,4
defeitos por milho, 3,4 falhas por milho, 3,4 ppm.
Seis Sigma a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado
nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em
processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o
nvel de qualidade no to alto. O nmero de no-conformidades ou
unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se
compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais
ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nvel de qualidade
significativamente melhor. Ento, quanto maior o nmero de sigmas,
melhor o nvel de qualidade.

Seis Sigma a Filosofia. O Seis Sigma uma filosofia de melhoria


perptua do processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia,
materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade na busca
interminvel de zero defeito.

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Seis Sigma a Estatstica. O Seis Sigma uma estatstica calculada


para cada caracterstica crtica qualidade, para avaliar a performance
em relao especificao ou tolerncia.
Qual a meta do Seis Sigma?
A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas a
um valor prximo de zero.
7.6. Just in Time
O Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Sua
idia bsica e seu desenvolvimento, so creditados Toyota Motor
Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse
coordenar, precisamente a produo, com a demanda especfica de
diferentes modelos e cores de veculos, com o tempo mnimo de atraso.
O sistema de puxar a produo partir da demanda, produzindo em
cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias
e no momento necessrio.
O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de
administrao da produo, considerado como uma ferramenta que
inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade,
arranjo fsico, organizao do trabalho, gesto de recursos humanos,
entre outros. Logo, tem importncia fundamental na logstica.
O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamento
e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir sero
mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando
se decide optar por este modo de gerenciamento:
Reduo de lead time lead time o tempo decorrido desde o
momento em que uma ordem de produo colocada, ou seja, quando
o cliente avisa que necessita do produto, at o momento que o mesmo
est disponvel para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time
real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o
tempo de fabricao, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de
processamento do pedido. Esta reduo importante, pois possibilita
empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o
valor para o cliente.
Reduo de estoques em muitas empresas o estoque excessivo a
panacia, que consegue encobrir todas as ineficincias. O JIT busca a
eliminao dos desperdcios e a melhoria contnua do processo
produtivo. O que somente possvel se os estoques forem reduzidos,

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pois assim aparecero os viles e ento as causas dos problemas podem


ser atacadas de forma efetiva.
Reduo do set-up - ao diminuir o tempo necessrio para a
preparao dos equipamentos quando da troca de seus modelos em
produo, a empresa est adquirindo agilidade e aumentando sua
flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta s
mudanas na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrrio,
torna-se lenta e no consegue acompanhar o mercado.
Kanban trata-se de um sistema de informao, utilizando cartes e
gesto visual, buscando a produo na quantidade e no momento certo
em todas as fases do processo. Tambm um disciplinador da produo
e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento
da produo em excesso, que leva a estoques altos.
Reduo de lotes os estoques oriundos de grandes lotes de produo
funcionam como uma cortina de fumaa, escondendo os erros e
desperdcios. Assim, quanto menores forem os lotes de produo mais
os erros se tornaro evidentes e, ento, as aes para elimin-los tero
que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores
implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos
estoques.
Manufatura celular so arranjos dos sistemas produtivos onde os
equipamentos e os postos necessrios so dispostos de forma a ficarem
prximos um do outro, evitando a movimentao excessiva de materiais
e proporcionando um enriquecimento das funes dos operadores, que
passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ao no processo.
Envolvimento das pessoas principalmente dos operadores de
produo, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, no se limitam
a executar as funes de produo, uma vez j que atuam tambm na
realizao de pequenas manutenes em seus equipamentos, auxiliam
na inspeo do trabalho de outros postos e tm a autoridade at mesmo
para parar a linha de produo quando do aparecimento de alguma
anomalia.
Desenvolvimento de parcerias no JIT a relao clientefornecedor
no se limita a uma transao comercial, mas se torna um processo de
ganhos mtuos. Com a integrao do fornecedor no programa as
entregas passam a ser realizadas em freqncias menores com lotes
reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princpios e
mtodos passem a ser internalizados por estes.
Esta lista de elementos no pretende ser exaustiva, mesmo

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porque no existe um consenso de quais elementos so essenciais para


o JIT. Porm, no podemos descartar nenhum destes ou ento adotar
somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que no dar
os resultados esperados, gerando frustraes e mais problemas que
benefcios.
7.7. Kanban
Metodologia de programao de compras, produo e controle de
estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se
utiliza de cartes, que permitem o controle visual da posio de estoque
de qualquer item, a qualquer momento.

RESULTADOS ESPERADOS
Numa primeira etapa, reduo significativa dos estoques, dos
tempos de fabricao e da rea necessria para estocagem, em
paralelo reduo das faltas de produto em estoque. Em seguida,
aumento da capacidade de produo pela eliminao de gargalos
de produo e correo das causas de baixa produtividade nos
mesmos.

DESTINADO A
Empresas manufatureiras, comerciais, e de servios.

O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota


Motors, no Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstria
em geral. Ele acima de tudo uma ferramenta de programao de
compras e produo e de controle de estoques, que permite implantarse a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produo, sem estoques.
A filosofia JIT prev uma drstica reduo dos prazos de produo
e de entrega pela eliminao dos tempos em que os materiais e
produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria
da qualidade e da produtividade pela deteco mais fcil e precoce dos
problemas.
O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtm:
1. Sincronizao e alinhamento da produo e abastecimento entre
os diversos departamentos;
2. Flexibilidade de programao;
3. Aumento da capacidade produtiva;

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4. Controle visual, em "tempo real" da situao de demanda e


estoques de cada rea e cada material ou produto;
5. Reduo de inutilizados e outras perdas;
6. Deteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento;
7. Deteco precoce de problemas de qualidade.
O Kanban opera atravs do sistema de "puxar" a produo: ao
invs de uma programao de produo que "empurra" as matrias
primas e produtos pela fbrica at a expedio, atravs do Kanban a
expedio (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de
embalagem, e este da montagem, etc., de trs pra frente.
E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples,
com cartes que funcionam como "ordens de produo" ou como
"ordens de compra" permanentes. Cada carto vale um lote mnimo do
produto um contentor ou mesmo uma s unidade - que circula entre o
setor consumidor e o fornecedor. O carto enviado ao setor fornecedor
como uma requisio, ao se consumir o pequeno lote de produto a que
estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote
do produto quando este fornecido.
Mecanismos simples de gesto vista dos cartes permitem ao
setor fornecedor priorizar as suas atividades em funo das
necessidades do setor cliente, garantindo a sincronizao e o
alinhamento. Tal gesto vista expe ento a visualizao da carga de
trabalho de cada setor, e conseqentemente, a presena de atrasos ou
gargalos na produo, favorecendo a tomada antecipada de
providncias corretivas. Permitem ainda a percepo de folgas, criando
oportunidades de parada para correes de problemas ou implantao
de melhorias, impossveis com uma programao fixa de trabalho do
sistema de "empurrar" a produo.
A reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e,
caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas
menor, permitindo correes mais rpidas e menos rejeies e perdas.
Regras do Kanban
Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando isto for
realmente necessrio.
Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans
de produo e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro
Kanban.

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FAIXA VERDE

FAIXA AMARELA

FAIXA
VERMELHA

Nivelamento da Produo

Tempo de
resposta

Segurana

Os cartes que no esto no quadro, esto no estoque


acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja no h
necessidade de produzir.
Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora de
produzir.

Logo,
o Kanban
uma
ferramenta
visual, que permite respostas rpidas de produo, conforme necessrio,
e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuao eficaz nos
problemas de qualidade dos produtos.
7.8. Kaizen

Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra


de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na
vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao
clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua
indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento
contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e
sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no
somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas
so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem
sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o
melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para
reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em
processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos
novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

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Gesto da Qualidade

Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!


Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve
passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na
estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados
concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um
curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente,
aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe
reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa.
O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do
princpio do Kaizen.
8. NORMAS ISO 9000:2000
8.1. Histria, conceitos, definies
A ISO, cuja sigla significa International Organization for
Standardization, uma entidade no governamental criada em 1947
com sede em Genebra - Suia.
O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da
normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o
intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a
cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade
econmica.
As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto
(ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar
sempre as mesmas caractersticas.
As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em
dois tipos:

Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a


implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004).
Esta ltima usa frases do tipo: O sistema de qualidade deve....

Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas


assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor
(que a empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: O
fornecedor deve....

8.2. Elementos da ISO

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Gesto da Qualidade

A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou


critrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas
a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no
sistema da qualidade. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das
normas ISO 9000:
1.

Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de


qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada
e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da
administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

2.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma


manual e implementado.

3.

Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem


estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que
tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias
contratuais.

4.

Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos


(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes,
etc.) devem ser documentadas.

5.

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a


gerao, distribuio,
mudana e reviso em todos os
documentos.

6.

Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s


exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a
avaliao de fornecedores.

7.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes


produtos sejam adequados ao uso.

8.

Identificao e rastreabilidade do produto: requer a


identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os
estgios da produo, entrega e instalao.

9.

Controle de processos: requer que todas as fases de


processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos, normas, etc.) e documentados.

10.

Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejam


inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua
utilizao.

11.

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer


procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a
manuteno destes equipamentos.

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Gesto da Qualidade

12.

Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum


indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou
e se foi aprovado ou no.

13.

Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para


assegurar que o produto no conforme aos requisitos
especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.

14.

Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de


produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a
reincidncia destas no-conformidades.

15.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer


a
existncia
de
procedimentos
para
o
manuseio,
o
armazenamento, a embalagem e a expeio dos produtos.

16.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da


qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem
ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e
extravios.

17.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um


sistema de avaliao do programa da qualidade.

18.

Treinamento:
devem
ser
estabelecidos
programas
de
treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e
as habilidades dos funcionrios.

19.

Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a


assistncia clientes.

20.

Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas


adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do
processo e as caractersticas do produto.

8.3. Documentao
O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro
nveis:

O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da


qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica
de gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura
organizacional e as responsabilidades.

O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes


listam todos os procedimentos usados na empresa e tambm
definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando).
Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de

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Gesto da Qualidade

qualidade utilizados pela empresa (anlise de contratos, aquisio,


controle de processos, inspeo e ensaios, etc.).

Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais


bsicas que identificam como se deve proceder para o eficaz
funcionamento do sistema. Estas instrues envolvem mtodos de
inspeo, cronogramas de trabalho, especificaes, desenhos,
instrues de trabalho, etc.

O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais


podemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio,
as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros
so as evidncias de que as instrues (nvel III) foram seguidas.

8.4. Aes bsicas para implantao


-Conscientizao
-Curso sobre Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)
-Organizao do Sistema da Qualidade
-Modelagem dos Processos
-Seminrios para Apresentao dos Requisitos da Norma ISO
9001:2000
-Padronizao dos Processos
-Elaborao dos Procedimentos Sistmicos
-Elaborao do Manual da Qualidade
-Assistncia Empresa
-Auditorias Internas da Qualidade
-Verificao do SGQ
-Preparativos para Certificao
-Acompanhamento da Pr-Auditoria
-Ajustes no SGQ
-Acompanhamento da Auditoria de Certificao
8.5. Auditoria
Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados
nas normas da ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As
caractersticas destas auditorias so:

Autorizadas pela administrao superior.

Avaliaes de prticas
requisitos estabelecidos.

Tm mtodos e objetivos especficos.

reais,

evidentes,

comparadas

com

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Gesto da Qualidade

So programadas com antecedncia.

So realizadas com prvio conhecimento e na presena das


pessoas cujo trabalho ser auditado;

Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da


rea auditada.

Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida,


acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas.

No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e


empresa auditada.
Quanto ao tipo temos:
Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a
documentao do sistema implantado, comparando-o com os
padres especificados pelas normas ISO.

Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor


deve procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de
acordo com as instrues documentadas.

Quanto finalidade temos:


Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao
e organizao do sistema da qualidade.

Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao,


construo, montagem, etc.) de um processo ou servio.

Auditoria do produto: d nfase re-inspeo do produto pronto


e anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e
inspeo.

E, quanto s empresas auditadas, temos:


Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade
da prpria empresa (organizao), onde os auditores devem ser
totalmente independentes do setor/servio a ser auditado. A
vantagem deste tipo de auditoria que os auditores e os
auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os
resultados.

Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade


de uma empresa independente da que est sendo auditada. A
vantagem o carter de independncia associado experincia
trazida pelos auditores de outras organizaes.
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Gesto da Qualidade

uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo)


est apta a receber o certificado da srie ISO 9000.
A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de
acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so
feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos
estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a
empresa no atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas
atitudes podem ser tomadas pelo rgo certificador:

Se
forem
encontradas
no-conformidades
determinado um prazo para uma nova auditoria.

razoveis,

Se forem encontradas no-conformidades graves, a empresa pode


perder o certificado.

8.6. Os benefcios da ISO 9000


Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com
relao s normas da srie ISO 9000 so:

Abertura de novos mercados.

Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.

Menores custos de avaliao e controle.

Melhor uso de recursos existentes.

Aumento da lucratividade.

Maior integrao entre os setores da empresa.

Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.

Diminuio dos custos de remanufatura.

9. NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental)


9.1. Normas do Sistema de Gesto Ambiental
A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental
fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de
desenvolvimento sustentvel.
A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre
princpios, sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global os

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Gesto da Qualidade

sistemas de gesto ambiental e estimula o planejamento ambiental ao


longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes
do sistema de gesto o planejamento das atividades da organizao
para se atingir as metas e objetivos ambientais.
A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040
podem e devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento
do sistema de gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramenta
focalizada nos produtos ou servios, utilizada de maneira
complementar aos sistemas de gesto ambiental.
A abordagem do desenvolvimento de produtos ou servios
considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle
Thinking) uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de
planejamento da empresa e a sua consistncia.

10. NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Servios)


10.1. Conceitos
Esta Norma uma diretriz e, como tal, no pode ser exigida nas
relaes contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obteno de
uma certificao.
No obstante, procura fornecer diretrizes mais
amplas que sirvam de orientao para empresas na prestao de
servios. A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princpios e
elementos do Sistema da Qualidade descritos so aplicveis a todas as
formas de servio /.../", incluindo clientes e servios internos.
A ISO-9004-2 divide-se em:

Princpios do Sistema da Qualidade, e

Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez


subdivide-se em:

Processo de marketing;
Processo de concepo do servio;
Processo de proviso de servios;
Anlise e melhoria do servio.

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Os trs processos principais so desdobrados na segunda parte da


Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo
subitens, tais como: Anlise e Pesquisa de Mercado, Identificao e
Rastreabilidade, Avaliao pelo Cliente e Ao Corretiva.
Embora
com
textos
genricos,
podem-se
encontrar
recomendaes que so teis na modelagem de um Sistema da
Qualidade e que, embora paream bvias (muita coisa na rea da
Qualidade de fato o ), passam despercebidas. Como exemplo, podemos
citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliao, pelo Cliente, da Qualidade do
Servio):
Clientes insatisfeitos freqentemente cessam de usar ou comprar
os servios sem dar informaes que permitam que aes corretivas
sejam tomadas. A confiana nas reclamaes dos clientes como uma
medida da satisfao dos clientes pode levar a concluses incorretas.
Com efeito, embora vrias pesquisas demonstrem este
comportamento, vrias empresas insistem em que no tm problemas
com seus servios porque seus clientes no esto reclamando.
11.EXERCCIOS
1) Como a Gesto da Qualidade pode auxiliar nos processos
logsticos?
2) Quais ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas na
modelagem de processos logsticos? Exemplifique.
3) Como as teorias motivacionais podem ser aplicadas nos
programas de Qualidade? Exemplifique
4) As normas ISO trazem legitimao interna e externa para as
empresas e seus processos. Quais os diferenciais obtidos com a
conquista da certificao?
5) Quais as principais dificuldades para implantao da ISO?

12.SNTESE
CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE: Qualidade a
adequao ao uso. (JURAN, 1974)
EVOLUO DA QUALIDADE: Inspeo,
Qualidade e Gesto da Qualidade Total.

Controle,

Garantia

da

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Gesto da Qualidade

ENFOQUE DE PROCESSOS: Processo para a qualidade um conjunto


de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos
recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.
SISTEMAS DA QUALIDADE: Um sistema de qualidade pressupe um
apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais
recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns.
GESTO DA QUALIDADE TOTAL: A Gesto da Qualidade pressupe o
planejamento, execuo e registro de alguns programas: Comit da
Qualidade, Manual da Qualidade, Planos da Qualidade e Registros da
Qualidade.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: Lista de Verificao (simples e
freqncia), Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito (Espinha
de peixe), Fluxograma, Histograma, Grfico de Controle, Diagrama de
Disperso.
OUTRAS FERRAMENTAS: 5S, Brainstorming, 4Q1POC, PDCA, Seis
Sigmas, Just in Time, Kanban, Kaizen.
NORMAS ISO 9000:2000: A ISO srie 9000 compreendem um conjunto
de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). As normas ISO 9000 podem ser
utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de
carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade
governamental.
NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental): A viso e o objetivo das
normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s
organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel.
NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Servios): A ISO-9004-2 coloca
ainda que "os conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade
descritos so aplicveis a todas as formas de servio /.../", incluindo
clientes e servios internos.

13.BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo
Japons). Edio: vrias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e
1999.

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Gesto da Qualidade

CUNHA, JOO CARLOS. Modelos de Gesto da Qualidade I. SENAI:


Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2001.
MATTOS, RONALDO. Dissertao: ANLISE CRTICA DE UMA
METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE
SERVIOS. UFSC.
ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gesto da Qualidade 2.
SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2002.
JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001.
QSP, 2002.
ROSSATO, IVETE DE FTIMA. Dissertao: Uma Metodologia Para a
Anlise e Soluo de Problemas. UFSC, 1996.
ROTH, ANA LUCIA. Dissertao: METDOS E FERRAMENTAS DE
QUALIDADE. FACCAT, Taquar, 2004.
TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gesto da Qualidade 2
(slides). SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2004.

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