CRANBERRY TOOLBOX:

AVALIAO DA FORMAO
(DONALD KIRKPATRICK, 1959)

EM POUCAS PALAVRAS

O sucesso das intervenes formativas depende em parte da capacidade de estabelecer uma estratgia
avaliativa que suporte o processo de formao, antes, durante e aps o momento de aprendizagem,
evidenciando o seu contributo positivo e relevante para o desempenho da organizao.
O modelo de avaliao de Kirkpatrick um dos instrumentos mais reconhecidos e utilizados no
desenho de estratgias de avaliao, porque no se limita a avaliar a reaes dos formandos e os
resultados de aprendizagem, mas valoriza a transferncia de conhecimentos, competncias e atitudes
para o contexto de trabalho, assim como o seu impacto nos resultados de negcio.

O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO

Acredita-se hoje, mais do que alguma vez na histria da humanidade, que a capacidade de
aprender dos indivduos determinante para o seu sucesso enquanto pessoas e
profissionais, e um fator crtico para a sobrevivncia e xito das organizaes. Conscientes
do poder multiplicador das intervenes formativas, as organizaes procuram formas de
reinventar os seus sistemas de formao, movendo-se da formao tradicional para
sistemas de desenvolvimento integrado dos seus colaboradores.
Mas embora se tenham verificado considerveis avanos ao nvel das estratgias e das
tecnologias formativas, a verdade que a formao continua a colocar aos gestores
questes de credibilidade acerca da sua capacidade para melhorar efetivamente o
desempenho dos colaboradores e exercer um impacto evidente, positivo e relevante no
negcio.
O descrdito e o consequente desinvestimento na aprendizagempodem ser contrariados por
meio de uma cuidada estratgia de avaliao que suporte e oriente todo o processo
formativo para a melhoria do desempenho da organizao.

anlise

avaliao

As competncias
execuo
visadas foram
adquiridas?
Os comportamentos
mudaram?
O desempenho melhorou?
Qual foi o impacto no negcio?
O processo de gesto pode ser
melhorado?

planeamento

conceo

Figura 1: Ciclo Formativo Etapa de Avaliao

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AVALIAO DA EFICCIA DA FORMAO

Uma avaliao completa da formao enquanto funo organizacional tem de incidir
em dois domnios distintos mas complementares, para que dela se possam extrair
concluses passveis de contribuir para a sua melhoria contnua. Estes domnios so a
eficcia dos programas de formao e a eficincia do processo de gesto que assegurou
a escolha e a realizao desses programas; neste artigo s ser discutida a primeira.
Avaliar a EFICCIA de um determinado programa de formao consiste, em ltima
anlise, em determinar se esse programa produziu os resultados esperados ao nvel do
negcio, ou seja, se contribuiu para que os participantes adquirissem as competncias
necessrias e adotassem os comportamentos exigidos para atingir os objetivos fixados
no plano de negcio (plano operacional ou similar).
Trata-se de uma perspetiva externa que vai muito mais longe do que uma avaliao
puramente interna, em que nos limitamos a tentar determinar se a formao correu
bem. Contudo, se a formao no tiver corrido bem, pouco provvel que os
participantes tenham adquirido as competncias previstas, e sem elas os objetivos de
negcio tero ficado por atingir.

Nvel I Reao

O que os participantes pensam e sentem sobre a

formao; forma como reagiram ao programa.

Nvel II Aprendizagem

Os conhecimentos e competncias que os

participantes adquiriram ou desenvolveram graas
formao.

Nvel III Comportamento

Conhecimentos e competncias efetivamente retidos

e aplicados regularmente no exerccio das funes dos
participantes.

Nvel IV Resultados

Melhorias no desempenho (contributo para o

negcio) resultantes do uso regular dos novos
conhecimentos e competncias.
Figura 2: Nveis de Avaliao de Kirkpatrick

MODELO DE AVALIAO DE KIRKPATRICK

Este modelo preconiza quatro nveis de avaliao (Figura 2) organizados

sequencialmente numa relao causa-efeito. medida que progredimos do Nvel I para
o Nvel IV, a avaliao vai fornecendo informaes mais importantes (Figura 3), mas ao
mesmo tempo torna-se mais complexa e exige mais tempo e recursos. Para aumentar a
dificuldade, no podemos saltar sobre um ou mais nveis de avaliao para nos
focalizarmos apenas naquele que nos interessa, sob pena de no compreendermos as
causas dos problemas que venhamos a identificar neste ltimo nvel.
Para melhor compreenso do modelo, sistematizamos os diferentes nveis (Figura 4),
acrescentando-lhes os instrumentos de medida adequados, os instrumentos de
melhoria aplicveis para promover o sucesso e as ocasies mais apropriadas para
conduzir a avaliao.

Nvel

Informao fornecida

Reao

Rever expectativas dos participantes; adequao

dos mtodos usados (participao, durao);
atuao do formador

Aprendizagem

Insuficincia da carga ou da metodologia

dedicada s competncias no adquiridas;
desvalorizao da experincia anterior dos
participantes.

Comportamento

Problemas sistmicos: falta de recursos,

tecnologias ultrapassadas, chefias
conservadoras, cultura de averso ao risco

Resultados

Esta a informao de que o resto da

organizao precisa!

Conceo da AVALIAO
Aumentar esforo e recursos

A necessidade de conduzir a avaliao da formao em vrios nveis para conseguir um

diagnstico exaustivo dos problemas que podem afet-la foi abordada pelo Prof.
Donald Kirkpatrick, da Universidade de Wisconsin, numa srie de artigos publicados em
1959. Contudo, s foram aceites de forma generalizada a partir de 1975 data da
publicao do seu livro "Evaluating Training Programs".

Conceo da FORMAO
Aumentar esforo e recursos

Por isso, a formao deve ser avaliada a vrios nveis, pois cada um fornece informao
relevante para diagnosticar os problemas que podem estar a impedi-la de atingir o seu
derradeiro objetivo: o contributo para a melhoria do negcio.

Figura 3: Informao fornecida em cada Nvel de Avaliao

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Nvel

Objeto de avaliao

Informao fornecida

Instrumentos de medida

Instrumentos de melhoria

Ocasio propcia

Nvel I
Reao

O que os participantes
pensam e sentem sobre a
formao; forma como
reagiram ao programa.

Rever expectativas dos

participantes; adequao dos
mtodos usados (participao,
durao); atuao do formador

Questionrio de satisfao (escalas

de Likert, perguntas abertas).

Adequao dos mtodos aos

objetivos de aprendizagem.
Prestao do formador.

No final do programa
(ou tambm em
momentos
intermdios, no caso
de programas longos)

Nvel II
Aprendizagem

Os conhecimentos e
competncias que os
participantes adquiriram
ou desenvolveram graas
formao.

Insuficincia da carga ou da
metodologia dedicada s
competncias no adquiridas;
desvalorizao da experincia
anterior dos participantes.

Testes orais e escritos.

Demonstraes.
Roleplays com observador.
Anlise e resoluo de problemas.
Elaborao de planos.

Variedade e adequao e dos

mtodos aos objetivos de
aprendizagem. Prestao do
formador. Testes sistemticos de
verificao e reforo. Alternncia
sala-prtica.

No final do programa
(ou tambm no incio
ou final de cada
mdulo, no caso de
programas repartidos
por vrios mdulos)

Nvel III
Comportamento

Conhecimentos e
competncias
efetivamente retidos e
aplicados regularmente
no exerccio das funes
dos participantes.

Problemas sistmicos: falta de

recursos, tecnologias
ultrapassadas, chefias
conservadoras, cultura de
averso ao risco

Inquritos ex-post (participantes,

chefias, clientes externos ou
internos).
Entrevistas (participantes, chefias)
Demonstraes, roleplays, etc.
avaliados pela chefia com mesmas
grelhas que para o Nvel 2.
Observao por terceiros (e.g.
cliente mistrio).
Avaliao formal do desempenho.

Envolvimento das chefias no

desenho e na conduo do
programa. Planeamento da
mudana (e.g. plano de
implementao, carta a si mesmo).
Conscincia de que haver
observao e verificao no terreno.
Fornecimento dos meios adequados
(e.g. tecnologia requerida).

1 a 6 meses aps a
concluso do
programa.
De forma parcelar,
durante os perodos de
estudo intercalar /
individual, se o
programa os
contemplar.

Nvel IV
Resultados

Melhorias no
Esta a informao de que o
desempenho (contributo resto da organizao precisa!
para o negcio)
resultantes do uso regular
dos novos conhecimentos
e competncias.

Indicadores de negcio:
produtividade, aumento de
proveitos, reduo de falhas,
satisfao/reteno de clientes, etc.

Acesso aos indicadores de negcio.

Abordagem e conscincias dos nexos
causais entre comportamentos
pretendidos e objetivos de negcio.

Nos momentos
previstos no ciclo de
negcio, mas nunca
antes de 6 meses aps
concluso do mdulo.

Figura 4: Adaptao e extenso do Modelo de Kirkpatrick

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CONSIDERAES FINAIS

APLICAES

O Nvel IV Resultados levanta problemas de medio, pois os resultados podem ser

influenciados por muitas outras variveis para alm da formao, o que torna difcil
isolar o impacto desta. Contudo, pese embora a dificuldade em quantific-lo com
preciso, no deixa de ser possvel e desejvel verificar se a formao teve algum
impacto no desempenho. Para isso, devem procurar-se os seguintes indcios, sempre
que existirem condies para os observar:

O modelo de avaliao de Kirkpatrick pode ser utilizado para avaliar a eficcia de

programas de formao ex post, mas tambm para antecipar o impacto esperado da
formao numa fase de planeamento e para clarificar, verificar e validar as
necessidades de formao. Numa abordagem do fim para o incio (Figura 5),
identificam-se primeiro os resultados de negcio esperados, depois a mudana de
comportamentos e os resultados da aprendizagem e s entas reaes dos formandos.

i.

Os resultados dos colaboradores e das equipas que participaram no programa

de formao melhoraram em relao aos daqueles que no participaram (a
verificar por exemplo no contexto de um programa piloto);

ii.

Os resultados dos colaboradores e das equipas que participaram no programa

de formao so melhores do que os resultados que os mesmos conseguiam
antes da formao;

iii.

Os resultados dos colaboradores e das equipas que merecem uma avaliao

favorvel no Nvel III so melhores do que os daqueles que no aplicam regular e
sistematicamente as competncias visadas pela formao.

Com efeito, e apesar da multiplicidade de fatores que possam influenciar aqueles

resultados, se todos estes fatores no variarem significativamente no universo de
colaboradores ou no perodo em anlise, ento existe uma elevada probabilidade de
que as melhorias constatadas fiquem a dever-se essencialmente ao programa de
formao em causa.
Outros autores tm sugerido ainda a adio de um quinto nvel de avaliao: o retorno
sobre o investimento (ROI), que seria a comparao entre os resultados do Nvel IV
medidos como proveitos e o custo total da formao. A afetao de um valor
suficientemente preciso a este ROI ainda mais problemtica, quer devido s
dificuldades que, como vimos, rodeiam a quantificao dos resultados quer correta
valorao e contabilizao de todos os custos imputveis formao.

Figura 5: Inverso do Modelo de Kirkpatrick (Nickols, 2013)

A Cranberry ABC utiliza este e outros instrumentos de avaliao da formao no

desenho e implementao de sistemas de formao e do processo de gesto da
formao.
Consulte-nos!

BIBLIOGRAFIA

Para esclarecimentos adicionais, por

favor contactar:

Kirkpatrick, Donald, Kirkpatrick, James (1994).Evaluating Training Programs. BerrettKoehler Publishers

Nickols, Fred (2013). Leveraging the Kirkpatrick Model. In www.nichols.us.

Isabel Vilhena
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