Anda di halaman 1dari 47

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

BAB III
ANALISA LINGKUNGAN BISNIS
Analisa lingkungan bisnis merupakan identifikasi dan pengukuran faktor-faktor
yang mempengaruhi dalam proses pengambilan keputusan perencanaan bisnis (business
plan). Analisa lingkungan bisnis terdiri dari analisa internal dan analisa eksternal. Analisa
internal merupakan kegiatan yang mengidentifikasi kelemahan-kelemahan (weakness) dan
kekuatan-kekuatan (strength) RSUD Kota Maju Makmur. Sedangkan analisa eksternal
terdiri dari ancaman-ancaman (threats) dari para pesaing serta peluang-peluang
(opportunities) yang ada di pasar.
Tujuan analisa lingkungan bisnis adalah menetapkan posisi RSUD Kota Maju
Makmur sebagai entitas usaha serta menetapkan strategi untuk mencapai visi dan misi
RSUD Kota Maju Makmur. Setelah strategi ditetapkan, selanjutnya diwujudkan dalam
pelaksanaan rincian operasional, yaitu berupa program-program dan kegiatan-kegiatan.
2.1. ANALISA EKSTERNAL
Faktor-faktor eksternal yang diperhitungkan berpengaruh terhadap perkembangan
rumah sakit adalah :
2.1.1. PROFIL PASAR RUMAH SAKIT
Kajian aspek pasar dan pemasaran merupakan bagian penting dari analisis
lingkungan eksternal sebagai dasar dalam menetapkan strategi pengembangan
rumah sakit Analisis aspek pasar dan pemasaran dilakukan dengan mengevaluasi
intensitas persaingan saat ini dengan gambaran faktor yang mempengaruhi yaitu
aspek pembeli, pesaing baru, pemasok dan produk pengganti. Hasil analisis
memberikan gambaran posisi rumah sakit dalam konstelasi persaingan jasa
pelayanan kesehatan dan perkembangan ke depan yang menjadi pertimbangan
penting dalam strategi pengembangan dan pemasaran rumah sakit. Analisis pasar
menunjukkan potensi pasar yang menjadi syarat dalam pengembangan suatu rumah
sakit.

Kajian tersebut harus dilengkapi dengan analisis lingkungan internal.

Adanya potensi pasar yang didukung dengan kemampuan internal rumah sakit
menjadi alasan strategi pengembangan atau perluasan. Sebaliknya potensi pasar
yang tidak didukung kemampuan internal menuntut strategi penguatan produk.
Sebagai pelengkap juga disajikan analisis trend berbagai faktor lingkungan yang
mempengaruhi rumah sakit.
a. Demografi
Secara grafis, kondisi demografis pada tahun 2011 menunjukkan gambaran
populasi muda dengan dominasi penduduk usia produktif. Namun data
1

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

demografi juga menunjukkan populasi yang semakin menua disatu sisi yang
ditunjukkan dengan cukup banyaknya jumlah lansia (>65 tahun), di sisi lain
pertumbuhan pada usia 0-5 tahun tetap tinggi.
Tabel 3.6 Jumlah Penduduk menurut kelompok umur Kota Maju Makmur Tahun 2011
No

Kelompok umur

1.
2.
3.

0 4 Tahun
5 9 Tahun
10 14 Tahun

4.

15 19 Tahun

5.

20 24 Tahun

6.

25 29 Tahun

7.

30 34 Tahun

8.

35 39 Tahun

9.

40 44 Tahun

10.

45 49 Tahun

11.

50 54 Tahun

12.

55 59 Tahun

13.

60 64 Tahun
65 69 Tahun
70 74 Tahun
75 Tahun ke atas

14.
15.
16.

Laki-Laki
5.792
7.569
7.874

Jumlah
Perempuan
5.537
7.055
7.322

Total
11.329
14.624
15.196

7.425

7.166

14.591

6.791

6.688

13.479

8.532

8.702

17.234

9.382

9.229

18.611

9.001

8.594

17.595

8.095

8.283

16.378

6.820

7.599

14.419

6.252

6.828

13.080

5.189

5.443

10.632

3.436

4.084

7.520

2.584
1.895
2.339
98.976

3.419
2.718
4.444
103.111

6.003
4.613
6.783
202.087

Jumlah
Sumber Data : Dinas Dukcapil Kota Maju Makmur

Tabel 2.6. Jumlah Penduduk Menurut Kecamatan di Kota Maju Makmur


Tahun 2010 - 2011
No

Kecamatan

1
2
3

Manguharjo
Taman
Kartoharjo
Total
Jumlah

Tahun 2010
Jumlah
%
62.230 30,51
85.771 42,05
55.971 27,44
203.972

100

Tahun 2011
Jumlah
%
60.804 30,09
85.951 42,53
55.332 27,38
202.087

100

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Sumber: Dinas Dukcapil Kota Maju Makmur (2011)


Jumlah penduduk tahun 2011 apabila dibandingkan dengan tahun 2010
mengalami penurunan sebesar 0,93%. Dengan luas wilayah mencapai 33,23
km2, maka rata-rata tingkat kepadatan penduduk Kota Maju Makmur adalah
6.081 orang per km2. Kecamatan dengan tingkat kepadatan penduduk tertinggi
ditempati oleh Kecamatan Taman , yakni 2.587 orang per km 2 , sedangkan yang
paling rendah adalah Kecamatan Kartoharjo yakni sebesar 1.665 km2.
Sex ratio Kota Maju Makmur adalah perbandingan antara jumlah penduduk
laki-laki terhadap jumlah penduduk perempuan dikalikan seratus. Pada tahun
2011, sex ratio di Kota Maju Makmur menunjukkan angka sebesar 95,99 %
atau 96 persen yang artinya jumlah penduduk laki-laki atau setiap 96 laki-laki
terdapat 100 perempuan. Di Kota Maju Makmur tidak ditemukan angka sex
ratio di atas seratus. Hal ini mengindikasikan bahwa jumlah penduduk
perempuan lebih banyak dibandingkan dengan jumlah penduduk laki-laki. Nilai
sex ratio terbesar terdapat di KecamatanTaman dan Kecamatan Kartoharjo
yang masing-masing bernilai sama, yakni 96. Adapun nilai terkecil terdapat di
Kecamatan Mangunharjo yakni sebesar 95 yang berarti jumlah penduduk
perempuan 5 % lebih banyak dibandingkan jumlah penduduk laki-laki.
Selama 20 tahun terakhir, terdapat perubahan pada laju pertumbuhan penduduk
yang terjadi di Kota Maju Makmur. Pada periode 1990-2000, rata-rata laju
pertumbuhan penduduk lebih terkonsentrasi di Kecamatan Kartoharjo.
Sedangkan di Kecamatan Taman, dan Kecamatan Manguharjo laju pertumbuhan
penduduknya negatif. Namun pada periode 2000-2010 terjadi perubahan pada
laju pertumbuhan penduduk di tiap Kecamatan. Laju pertumbuhan penduduk
pada periode sepuluh tahun terakhir lebih terkonsentrasi pada Kecamatan
Taman. Angka laju pertumbuhan penduduk yang lebih rendah ditunjukan oleh
Kecamatan Kartoharjo dan Kecamatan Manguharjo. Laju pertumbuhan yang
negatif terjadi di Kecamatan Manguharjo.
Gambar 2.15. Laju Pertumbuhan Penduduk di Kota Maju Makmur
Periode Tahun 1990-2000 dan Tahun 2000-2010

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Sumber : Kota Maju Makmur Dalam Angka 2011 (data diolah)


Gambaran pelanggan menurut usia mempengaruhi angka kesakitan (morbiditas)
yang membutuhkan pelayanan. Dengan komposisi demografi yang menonjol
pada pertumbuhan kelompok usia tua Pemerintah dan RSUD perlu
mengantisipasi peningkatan morbiditas penyakit degenerative seperti stroke dan
decompensasi kordis. Disisi lain pertumbuhan usia bayi dan balita juga tetap
meningkat, sehingga morbiditas pada anak yang didominasi penyakit menular
terutama Diare perlu diwaspadai. Dengan kata lain masyarakat saat ini
mengalami masa transisi epidemiologi yang ditandai dengan masih tingginya
penyakit infeksi dan semakin meningkatnya penyakit degeneratif.
Laju pertumbuhan penduduk rata-rata di Kota Maju Makmur menunjukkan
trend meningkat dengan tingkat pertumbuhan yang relative stabil. Data ini
menunjukkan potensi pasar yang terus berkembang dan sejalan dengan data
peningkatan BOR rumah sakit meskipun setelah penambahan kapasitas TT.
Rasio jenis kelamin dan angka ketergantungan menunjukkan rasio yang
berimbang dan relative tetap dari tahun ke tahun. Rasio jenis kelamin dan angka
ketergantungan secara tidak langsung akan mempengaruhi status sosial ekonomi
masyarakat.

Angka

ketergantungan

yang

tinggi

menunjukkan

beban

perekonomian yang tinggi pada keluarga, terutama pada keluarga dengan


budaya keluarga batih yang kuat seperti di Indonesia. Lansia dan anak-anak
menjadi tanggungjawab kelompok usia produktif, yang pada saat yang sama
juga mengalami peningkatan kebutuhan. Angka ketergantungan yang cukup
seimbang menunjukkan beban ekonomi yang tidak terlalu besar. Tetapi sejalan
dengan pertumbuhan penduduk kelompok lanjut usia, Pemerintah perlu
mengantisipasi dengan skema jaminan sosial dan kesehatan bagi kelompok
lanjut usia. Skema jaminan sosial ini perlu disiapkan mengingat lansia
mengalami peningkatan resiko gangguan kesehatan bersamaan dengan
4

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

penurunan kemampuan ekonomi, dan tidak semua lansia memiliki tunjangan


pension atau hari tua.
b. SOSIO-EKONOMI
Segmentasi

pasar

merupakan

informasi

yang

penting

sebagai

dasar

pengembangan dan fokus pelayanan. Segmentasi pasar dikaji dengan melihat


tingkat pendapatan pelanggan, dan lapangan pekerjaan. Dari sisi ekonomi
sebagian besar masyarakat kota Maju Makmur memiliki pekerjaan sebagai
karyawan dan belum/tidak bekerja seperti yang terlihat pada tabel berikut :
Tabel 3.7 Komposisi Pekerjaan Penduduk Kota Maju Makmur Tahun 2011
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Jenis Pekerjaan
Jumlah
Belum/ Tidak Bekerja
42.231
Mengurus Rumah Tangga
34.069
Pelajar/ Mahasiswa
34.810
Pensiunan
6.865
Pegawai Negeri Sipil (PNS)
7.848
Tentara Nasional Indonesia
1.895
(TNI)
7. Kepolisian RI (POLRI)
1.040
8. Jasa
7.155
9. Karyawan
40.100
10. Buruh
4.692
11. Wiraswasta
20.693
12. Lainnya
689
Jumlah
202.087
Sumber Data : Dinas Dukcapil Kota Maju Makmur
Dari komposisi pekerjaan tersebut menggambarkan segmen pasar RSUD
sebagian besar mempunyai status sosial ekonomi menengah seperti tabel berikut
:

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Komposisi Penduduk Kota Maju Makmur


dari Aspek Kemampuan Ekonomi, Tahun 2011

Gambar 2.18. Laju Pertumbuhan Ekonomi Berdasarkan PDRB ADHK Tahun 2000
Kota Maju Makmur Tahun 2006 2011

Sumber : Kota Maju Makmur Dalam Angka 2012


Kondisi perekonomian Kota Maju Makmur yang baik tidak lepas dari dukungan
inflasi. Secara umum inflasi merupakan indikator penting dalam perkembangan
perekonomian. inflasi yang rendah merupakan syarat utama bagi tercapainya
pembangunan ekonomi yang berkualitas. Pada kondisi tertentu inflasi dapat

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

memberikan dampak yang positif yaitu inflasi dapat mendorong investasi.


Namun di sisi lain inflasi juga dapat menimbulkan dampak negatif.
Perkembangan tingkat inflasi di Kota Maju Makmur cenderung berfluktuasi dari
tahun ke tahun. Adapun rata-rata tingkat inflasi kota ini mencapai 8,74% per
tahun. Dalam 11 tahun tersebut, angka inflasi yang cukup tinggi terjadi hingga
tiga kali, yaitu tahun 2001 (10,85%), tahun 2002 (11,06%), dan tahun 2005
(12,27%). Selanjutnya, dimulai dari tahun 2006, tingkat inflasi berangsur-angsur
menurun dan berhasil mencapai 5,26% pada tahun 2009.

Gambar 2.20. Tingkat Inflasi di Kota Maju Makmur Tahun 2001 2011

Sumber : Maju Makmur Dalam Angka 2011 (Data diolah)


Laju pertumbuhan PDRB atas harga dasar konstan 2000 Kota Maju Makmur
tahun 2005 hingga tahun 2011 hampir selalu mengalami kenaikan, meski tidak
terlalu signifikan. Dalam tujuh tahun tersebut, rata-rata laju pertumbuhan
mencapai 6,28% per tahun. Di tahun 2005, laju pertumbuhan PDRB atas harga
konstan 2000 di Kota Maju Makmur mencapai 5,94% ,setahun kemudian angka
ini menurun 0,51% . Dua tahun berikutnya pertumbuhan ekonomi mengalami
kenaikan masing-masing sebesar 6,15% dan 6,24 %. Akan tetapi angka tersebut
7

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

kembali mengalami penurunan sebesar 0,87 % di tahun 2009 sebagai dampak


krisis finansial Amerika Serikat yang melanda dunia , sehingga laju
pertumbuhan PDRB menjadi 6,06%. Dan pada akhir

tahun 2011, laju

pertumbuhan PDRB kembali mengalami kenaikan sebesar 0,47%, sehingga


menjadi 7,14%.
Sedangkan untuk melihat tingkat pendapatan masyarakat dapat ditunjukan oleh
PDRB Per Kapita. Rata-rata PDRB perkapita dapat menggambarkan tingkat
kemajuan perekonomian pada suatu daerah. Grafik 5 menggambarkan bahwa
sejak tahun 2006, tingkat PDRB perkapita di Kota Maju Makmur menunjukkan
peningkatan di setiap tahun. Selama enam tahun ini, rata-rata PDRB per kapita
mencapai Rp 24.783.440,00 dengan rata-rata kenaikan sebesar 11,79% atau Rp
3084.896,00 per tahun. Di tahun 2011, tingkat PDRB perkapita mencapai Rp
33.090.000,00 atau naik 11,68% jika dibandingkan dengan tahun 2010. Kondisi
ini menunjukkan kondisi perekonomian Kota Maju Makmur yang berkembang
baik dari waktu ke waktu.
Gambar 2.19. PDRB Perkapita Kota Maju Makmur Tahun 2006 2011

Sumber : BPS Kota Maju Makmur Tahun 2012 (data diolah)

2.1.2. ANGKA MORBIDITAS


RSUD Kota Maju Makmur merupakan rumah sakit Rujukan tingkat Pertama
untuk Kota Maju Makmur dengan cakupan wilayah 3 (tiga) kecamatan dengan
jumlah penduduk masing-masing sebagaimana tercantum pada tabel 2.1.
Tabel 2.11 Luas Wilayah, Jumlah Kelurahan, Jumlah Puskesmas, Jumlah
Rumah Sakit dan Jumlah Penduduk Menurut Kecamatan Kota Maju
Makmur Tahun 2011

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

NO

Kecamatan

Kartoharjo

Luas
Wilayah
(km2)
10,73

Taman

12,46

Manguharjo

10,04

Jumlah
Penduduk

Puskesmas

RS

Oro-oro ombo
Tawangrejo

RSUP Sudhono
RS Santa Clara
Rumkit Tk IV DKT
RSB Al Hasanah
RS Griya Husadha
RSUD Kota Maju
Makmur

Banjarejo
Demangan
Manguharjo

Patihan
Total
33,23
6
6
Sumber : Profil Kesehatan Kota Maju Makmur 2011

55.331

85.951
60.805
202.087.000

Tabel 2.1 tersebut juga menunjukkan potensi pasar yang patut diperhitungkan
sebagai target pemasaran. Meskipun fasilitas kesehatan yang tersebar di wilayah
tersebut juga cukup banyak + 13 fasilitas kesehatan, (6 Puskesmas dan 6 Rumah
Sakit).
Potensi

pasar

atau

pangsa

pasar

pelayanan

kesehatan

rumah

sakit

diperhitungkan dengan memperhatikan jumlah dan komposisi penduduk serta


proyeksi angka kesakitan. Rumah sakit merupakan pelaksana pelayanan
kesehatan perorangan strata kedua yang menjadi rujukan dari pelayanan
kesehatan strata pertama yaitu Puskesmas, Perawat dan Dokter Praktek Swasta.
Pelayanan yang diberikan lebih bersifat individu dengan berfokus pada kuratif
(pengobatan). RSUD Kota Maju Makmur merupakan rumah sakit pada tingkat
Kota yang bertanggungjawab pada kesehatan masyarakat Kota Maju Makmur.
Tingkat efektifitas pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari indikator kinerja
rumah sakit seperti BOR, TOI dan BTO. Indikator tersebut mencerminkan
efektifitas penyerapan atau penggunaan layanan kesehatan yang disediakan oleh
masyarakat. Gambaran indikator kinerja selama 8 tahun terakhir menunjukkan
adanya peningkatan kinerja rumah sakit. Dari sisi penggunaan fasilitas (tempat
tidur) terjadi peningkatan tetapi belum mencapai angka yang maksimal ataupun
melebihi kapasitas.
Data penduduk menunjukkan jumlah penduduk tahun 2011 sebesar 202.087
jiwa. Bila diperhitungkan angka kesakitan sebesar 15-20% dari populasi maka
jumlah masyarakat yang membutuhkan pelayanan rawat jalan adalah sebesar
40.795 penduduk. Data sekunder menunjukkan total kunjungan rawat jalan pada
tahun 2011 sebesar 42.186 yang menggambarkan market share cukup dominan,
yaitu melebihi 100%. Kebutuhan pelayanan rawat inap jika diperhitungkan
dengan standar kebutuhan Tempat Tidur menurut WHO yaitu 1TT/500-1000
9

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

penduduk. Sehingga untuk seluruh masyarakat diperlukan jumlah tempat tidur


pelayanan sebanyak 404 TT berdasar data 2011. Kebutuhan tempat tidur ini
harus dijustifikasi dengan kinerja RS yang ditunjukkan dengan data BOR.
Dengan memperhitungkan data di RSUD tahun 2011 (LOS 4,54 hari, BOR
65.08 %) dan asumsi seluruh masyarakat yang membutuhkan pelayanan rumah
sakit memilih RSUD Kota Maju Makmur diperoleh admission rate sebesar
26,39 per 1000 penduduk (Tabel 3.1). Meskipun jumlah tempat tidur belum
memenuhi standar WHO, namun data pertumbuhan penduduk dan admission
rate yang meningkat menunjukkan adanya kebutuhan peningkatan kapasitas TT.
Peningkatan kapasitas tempat tidur dapat dilakukan secara bertahap sesuai
dengan tingkat penggunaan oleh masyarakat.
Tabel 3.1 Perkembangan Penduduk dan Admission RateTahun 2006-2010
Data
Jumlah
Penduduk
BOR
LOS
TOI
BTO
Kunjungan
Rawat Inap
Admission rate

2006
198.745

2007
200.188

2008
201.619

2009
202.812

2010
203.972

2011
202.087

47,13
4,38
9,74
45,48
1.598

74,38
4,28
7,88
22,25
1.981

61,88
4,87
3,46
46,68
3.133

65,49
6,16
3,35
42,88
4.383

64,98
4,93
7,75
50,43
4.891

65,08
4,54
2,44

8,04%

9,89%

15,53%

21,61%

23,97%

26,39%

5.333

Gambaran ini menunjukkan masih besarnya potensi pasar sekaligus kuatnya porsi
pasar (market share) yang diraih RSUD Kota Maju Makmur tetapi masih ada
market loss. Masih adanya market loss di RSUD Kota dapat disebabkan oleh faktor
kompetitor. Pada pelayanan rawat jalan kompetitor rumah sakit adalah dokter
praktek swasta, klinik dan pelayanan alternatif serta puskesmas. Kompetitor lain
yang mungkin adalah pelayanan rawat jalan di rumah sakit lain yang potensial.
Analisis pesaing menunjukkan potensi pesaing dari RSUP dr. Soedono dan 5
rumah sakit swasta di Kota Maju Makmur.
Adapun pasar yang telah diraih selama 4 tahun terakhir berdasarkan klasifikasi
konsumen sebagai berikut:
Tabel 2.19. Segmen Pasar Berdasarkan Kepesertaan ( Rawat Jalan)
SEGMEN
PASAR
UMUM
ASKES :
a. Sosial
b. PT KAI
MASKIN :
a. Jamkesmas

2009
9068

DATA KEGIATAN
2010
2011
8186
8260

2012
7532

Rata-rata
Volume
8262

%
21,41

7408
0

11391
0

14130
185

13488
178

11604
182

30,07
0,47

5692

5963

5769

5529

5738

14,87

10

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

b. Jamkesmasda
c. SKTM
JAMPERSAL
GRATIS
TOTAL

5903
31
0
573
28675

9303
1762
0
629
37234

10673
2334
595
240
42186

9688
4713
2044
93
43265

8892
2210
1320
384
38590,5

23,04
5,73
3,42
0,99
100

Tabel 2.20. Segmen Pasar Berdasarkan Kepesertaan ( IGD)


SEGMEN
PASAR
UMUM
ASKES :
a. Sosial
b. PT KAI
MASKIN :
a. Jamkesmas
b. Jamkesmasda
c. SKTM
GRATIS
TOTAL

2009
3249

DATA KEGIATAN
2010
2011
3433
3347

2012
3797

Rata-rata
Volume
3457

%
48,82

1297
0

1405
0

1265
0

1369
29

1334
29

18,84
0,41

926
737
2
43
6254

857
1138
118
80
7031

901
1399
76
71
7059

1012
1309
371
0
7887

924
1146
142
49
7080

13,05
16,18
2,00
0,69
100

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur


Tabel 2.21. Segmen Pasar Berdasarkan Kepesertaan ( Rawat Inap)
SEGMEN
PASAR
UMUM
ASKES :
a. Sosial
b. PT KAI
MASKIN :
a. Jamkesmas
b. Jamkesmasda
c. SKTM
JAMPERSAL
GRATIS
TOTAL

2009
2172

DATA KEGIATAN
2010
2011
1912
1827

2012
1160

Rata-rata
Volume
1768

%
30,66

658
0

821
0

867
6

845
21

798
14

13,84
0,23

956
567
30
0
4
4387

880
869
402
0
7
4891

796
1016
271
539
11
5333

578
785
399
2048
3
5839

803
809
276
1294
6
5766

13,92
14,03
4,78
22,43
0,11
100

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur


.1.3.

PEMERINTAH
a) PUSAT
-

Undang-Undang
Dengan diterbitkannya Undang-undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang
Kesehatan dan Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah
Sakit dirasakan sangat positif khususnya dalam upaya peningkatan mutu
pelayanan kesehatan;

- Pengadaan Barang / Jasa

11

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Peraturan pengadaan barang dan jasa yang mengatur proses pengadaan


barang dan jasa cukup menyulitkan bagi pemenuhan kebutuhan rumah
sakit yang bersifat emergency dan sulit direncanakan dengan pasti;
-

Subsidi APBN
Mengingat pendapatan fungsional RSUD Kota Maju Makmur hanya
mampu untuk mencukupi kebutuhan operasional rutin dan tidak
memungkinkan untuk invenstasi, maka bantuan Dana APBN Bidang
Kesehatan yang telah diterima RSUD Kota Maju Makmur dalam kurun
waktu 3 tahun terakhir dirasakan sangat membantu pelayanan kesehatan.

Akreditasi Rumah Sakit


Sesuai dengan Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah
Sakit khususnya pasal 40 tentang Akreditasi, bahwa upaya peningkatan
mutu pelayanan Rumah Sakit wajib dilakukan akreditasi secara berkala
minimal 3 (tiga) tahun sekali. Dalam pelaksanaannya harus mengikuti
kaidah-kaidah tertentu yang dipersyaratkan oleh Kementrian Kesehatan
dan memerlukan persiapan yang lama sampai tiba waktunya penilaian,
sehingga bisa dikatakan untuk pemenuhan Akreditasi Rumah Sakit
menyebabkan biaya operasional menjadi lebih tinggi

b) DAERAH
- Peraturan Daerah
Saat ini besaran tarip pelayanan kesehatan masih diatur dengan Peraturan
Daerah. Hal ini menyulitkan karena penetapan Peraturan Daerah
membutuhkan waktu yang cukup lama, sehingga besaran tarip sulit untuk
dapat dirubah sewaktu-waktu mengikuti perubahan unit cost;
- Jamkesmasda
Untuk meningkatkan aksesibilitas pelayanan kesehatan di Kota Maju
Makmur, Pemerintah Kota Maju Makmur memberikan premi asuransi
bagi masyarakat miskin berupa Jamkesmasda. Pada tahun 2011 jumlah
penduduk miskin yang menerima Jamkesmas mencapai 20.861 orang ,
sedangkan penduduk miskin yang menerima Jamkesmasda berjumlah
35.070 orang.
Sebagai Rumah Sakit milik Pemerintah Kota Maju Makmur dan
mengingat pendapatan fungsional RSUD Kota Maju Makmur yang hanya
mampu untuk mencukupi kebutuhan operasional rutin dan tidak
memungkinkan untuk invenstasi, maka bantuan Dana APBD selain gaji

12

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

juga sangat di butuhkan untuk mendukung kelancaran pelayanan publik


khususnya di bidang pelayanan kesehatan rujukan.
2.1.4.

TEKNOLOGI

a) TEKNOLOGI PERALATAN KESEHATAN


Mengingat pelayanan kesehatan sangat sarat dengan ilmu pengetahuan dan
tehnologi, maka mutu dalam memberikan pelayanan kesehatan haruslah
memenuhi kaidah ilmu pengetahuan dan tehnologi kedokteran yang terus
berkembang;
b) SISTEM INFORMASI KESEHATAN
Untuk peningkatan mutu pelayanan perlu adanya sistem informasi kesehatan
yang bisa terintegrasi dalam satu sistem yang terkomputerisasi sehingga bisa
mendapatkan data yang akurat dan akuntable yang sangat diperlukan dalam
proses pengambilan keputusan. Pada Tahun 2010 telah dibangun Sistem
Informasi dan Manejemen Rumah Sakit di RSUD Kota Maju Makmur tetapi
masih belum optimal.
2.1.5

PETA PERSAINGAN

a) RUMAH SAKIT LAINNYA


Rumah Sakit lain dapat dipandang dari dua sisi, satu sisi merupakan mitra
kerja dalam sistem rujukan, disisi lain merupakan pesaing yang perlu
diwaspadai.
b) KLINIK SWASTA
Adanya klinik swasta yang menawarkan jasa pelayanan yang lebih spesifik,
umumnya pelayanan penunjang. Karena menawarkan pelayanan yang lebih
spesifik, biasanya akan lebih disukai masyarakat.
c) STRATEGI PEMASARAN
Sebagai rumah sakit pemerintah, selama ini ragu-ragu dalam melakukan
strategi pemasaran aktif. Dimasa depan perlu ditingkatkan terutama untuk
menarik pasar kelas menengah keatas.
d) KETENAGAAN
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan, rumah sakit harus berusaha
mampu bersaing untuk memperebutkan tenaga-tenaga kesehatan berkualitas
yang makin terbatas jumlahnya.

13

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

2.1.6. PELANGGAN
a) PELANGGAN PERORANGAN
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan yang semakin ketat, pelanggan
bukan lagi hanya sebagai raja tetapi bahkan pelanggan adalah pemegang
kendali bisnis.
b) PELANGGAN PERUSAHAAN
Perusahaan merupakan pelanggan yang sangat potensial yang harus terus
dijaga kepuasannya agar tetap menjadi pelanggan yang loyal.
c) KEBUTUHAN MASYARAKAT
Agar rumah sakit mampu merebut pasar harus selalu mencermati kebutuhan
masyarakat dengan memperhatikan persoalan-persoalan kesehatan yang
berkembang di masyarakat.
d) LOYALITAS PELANGGAN
Perlu dikembangkan usaha-usaha untuk terus menjaga hubungan antara
rumah sakit dengan pelanggannya, misalnya dengan kegiatan-kegiatan home
visit.
2.1.7
-

JARINGAN KERJA
ASURANSI
Perusahaan asuransi merupakan pelanggan yang potensial untuk diajak
bekerja sama.

2.1.8

ANGGARAN PEMERINTAH UNTUK KESEHATAN


Pembiayaan program dan kegiatan kesehatan di Kota Maju Makmur
diperoleh dari berbagai sumber diantaranya APBD dan APBN yang meliputi
Dana Alokasi Khusus (DAK), Jamkesmas dan Jampersal. Berdasarkan hasil
rekapitulasi anggaran APBD dari Kota Maju Makmur diketahui bahwa pada
tahun 2011 mendapat anggaran sebesar Rp. 211.532.256.000,- , sementara
bila

dijumlahkan

semua

anggaran

untuk

kesehatan

sebesar

Rp.

37.918.799.500,- sehingga total persentase anggaran kesehatan bersumber


APBD terhadap total anggaran kesehatan sebesar 17,33%.
Berikut disajikan data subsidi APBD /APBN utk RSUD Kota Maju Makmur
selama 4 tahun terakhir (2010-2012)

14

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

TAHUN

DAK

DBH-CHT

2009

1.250.371.00
0

2010

2011

2.209.377.00
0

2012

2.335.699.000

Jumlah

5.795.447.000

3.273.694.00
0
2.475.879.00
0
4.006.338.00
0
4.640.383.00
0
14.396.294.0
00

2.1.9

APBN-TP

DPPID

DPDF-PPD

6.919.774.0
00

11.300.000.0
00

11.300.000.0
00

6.919.774.0
00

3.000.000.0
00
3.000.000.0
00

ANALISIS KETERSEDIAAN TENAGA MEDIS


Sumber Daya Manusia khususnya tenaga kesehatan merupakan faktor
penggerak utama dalam mencapai tujuan dan keberhasilan program
pembangunan kesehatan. Peningkatan kualitas SDM Kesehatan dilaksanakan
melalui pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan.
Jumlah tenaga kesehatan di Kota Maju Makmur pada tahun 2011 sebanyak
1.911 orang dengan proporsi paling besar adalah tenaga perawat sebesar 761
orang (39,8%) kemudian tenaga medis sebesar 341 orang (17,8%) dan tenaga
bidan sebesar 230 orang (12%). Jumlah tersebut penjumlahan dari tenaga
yang melakukan pelayanan kepada masyarakat dengan tenaga yang berada di
Institusi Dinas Kesehatan. Jumlah tenaga yang melakukan pelayanan
langsung ke masyarakat (Puskesmas, Rumah Sakit dan Sarana Pelayanan
Lainnya) sebesar 1.791 orang (93,7%) dan 120 orang (6,3%) berada di
institusi dan di Dinas yang tidak secara langsung melayani masyarakat.
Sedangkan untuk melihat kecukupan tenaga medis yang meliputi dokter
spesialis, dokter umum, dokter gigi sampai tahun 2011 sejumlah 321 orang.
Bila dilihat perjenis tenaga medis terlihat bahwa jumlah dokter umum
sebanyak 293 orang dengan rasio 145 per 100.000 penduduk, kondisi
tersebut sudah melebihi target yaitu 40 dokter per 100.000 penduduk, ini
disebabkan karena kontribusi dari RSUD dr Soedono sebesar 63 orang yang
cakupan wilayah kerja Propinsi Jawa Timur. Untuk dokter gigi sebanyak 28
orang dengan rasio 14 per 100.000 penduduk, sudah melebihi target yaitu 11
dokter per 100.000 penduduk.

2.1.10 KEBUTUHAN PELAYANAN BERDASARKAN DEMOGRAFI, SOSIO


EKONOMI DAN MORBIDITAS

15

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Gambarkan kondisi demografi, sosioekonomi dan morbiditas dimasyarakat


menjadi dasar dalam mengidentifikasi kebutuhan pelayanan kesehatan.
Beberapa issue strategis yang muncul dari data di lapangan adalah:

Adanya transisi epidemiologi dengan meningkatnya penyakit degenerative


dan tingginya kematian pada penyakit degenerative perlu diantisipasi
dengan penguatan keahlian pelayanan penyakit degeneratif serta fasilitas
yang memadai seperti ICCU dan Intermediate Ward untuk pengelolaan fase
akut dan kegawatan serta Nursing Home Care sebagai fasilitas pemulihan
antara pelayanan akut di rumah sakit dan perawatan mandiri di rumah.

Tinggi pertumbuhan usia balita, angka morbiditas diare yang tinggi pada
kelompok usia bayi dan balita serta kematian pada bayi mendorong
perlunya penyiapan fasilitas kegawatan anak dan bayi baru lahir. Sarana
bangsal anak perlu dilengkapi dengan fasilitas kegawatan anak atau
pelayanan intensif dengan sumberdaya manusia dan tekhnologi yang
adekuat. Demikian juga pada pelayanan bayi, perlu dilengkapi dengan
pelayanan intensif atau dikenal dengan NICU.

Disamping penyakit degenerative dan menular, kejadian trauma termasuk


penyebab utama rawat inap dengan angka kematian yang tinggi dan
didukung kejadian kecelakaan yang tinggi dimasyarakat. RSUD dapat
mengembangkan pusat pelayanan trauma bekerjasama dengan pelayanan
pre-hospital (ambulans, Puskesmas, Kepolisian) serta pengadaan CT Scan
dan Layanan Bedah Saraf.

2.1.11. KESIMPULAN ANALISIS KOMPETISI PASAR


Analisis pasar yang digunakan pada studi ini menggunakan pendekatan analisis
Porter, yang mengkaji kekuatan dan potensi kompetisi melalui kajian kekuatan
pelanggan/pembayar, pendatang baru, produk substitusi yang secara skematis
disajikan pada gambar berikut.

Tantangan
Tantangan
Pendatang
Pendatang
Baru
Baru

Posisi
Posisi Tawar
Tawar
Pemasok
Pemasok

Intensitas
Intensitas
Kompetis
Kompetis
ii

16

Posisi
Posisi Tawar
Tawar
Pembeli/
Pembeli/
Pembayar
Pembayar

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Tantangan
Tantangan
Produk
Produk
Substitusi
Substitusi

Gambar 3.1 Analisis Kompetisi Pasar

Secara keseluruhan RSUD Kota Maju Makmur memiliki pangsa pasar yang luas
dengan tingkat kompetisi pada tingkat lokal yang relative rendah dan masih
kecilnya pendatang baru maupun produk substitusi. Masih adanya market loss
RSUD dapat disebabkan dua hal. Penyebab pertama adalah kemampuan
berkompetisi RSUD yang harus dikaji dengan analisis internal, dan
kemungkinan kedua adalah kuatnya kompetitor luar. Kuatnya kompetitor luar
berasal dari rumah sakit rujukan yang memiliki fasilitas dan sumber daya
manusia yang lebih lengkap dengan akses yang relatif mudah. Disisi lain
besarnya pelanggan tetap (lama) dibandingkan dengan pelanggan baru juga
menunjukkan potensi kesetiaan pelanggan. Gambaran analisis eksternal ini
menunjukkan pangsa pasar yang potensial, dan kompetisi yang sangat
memungkinkan untuk dimenangkan oleh RSUD bila mampu menangkap
peluang dengan meningkatkan kemampuan internal
2.2. ANALISA INTERNAL
Secara garis besar, kegiatan di RSUD Kota Maju Makmur dapat
dikelompokkan menjadi 2 yaitu :
A. Kegiatan utama yaitu kegiatan pelayanan
B. Kegiatan pendukung yaitu kegiatan administrasi manajemen
Kedua aktivitas tersebut menjadi pilar kegiatan operasional Rumah Sakit yang saling
mendukung dan saling melengkapi. Berikut gambaran kondisi pelayanan di RSUD
Kota Maju Makmur

17

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

A. KEGIATAN UTAMA (PELAYANAN)


PROPORSI PASIEN MENURUT CARA BAYAR

BAYAR
ASKES
JAMKESMAS
JAMKESMASDA
SKTM
GRATIS
ASKES KAI
JAMPERSAL
TOTAL

RAWAT JALAN
2010
2011
8186
8260
11391
14130
5963
5769
9303
10673
1762
2334
629
240
0
185
0
595
37234
42186
28675
2009
9068
7408
5692
5903
31
573
0
0

2009
3249
1297
926
737
2
43
0
0
6254

IGD
2010
3433
1405
857
1138
118
80
0
0
7031

2011
3347
1265
901
1399
76
71
0
0
7059

2009
2172
658
956
567
30
4
0
0
4387

RAWAT INAP
2010
1912
821
880
869
402
7
0
0
4891

1) Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan (IRJA) dan Instalasi Gawat Darurat


(IGD)
Pelayanan yang diberikan RSUD Kota Maju Makmur kepada
masyarakat sebagian besar merupakan pelayanan rawat jalan dan rawat
darurat melalui poliklinik dan IGD. Komposisi pelayanan yang diberikan
melalui poliklinik dan IGD dapat dilihat pada grafik 2.1 berikut:
2007

2008

2009

IRJ

15.861

21.321 34.842

37.234 41.974

IGD

3.951

5.135

7.031

6.254

2010

2011
7.059

Komposisi pelayanan yang diberikan melalui poliklinik dan IGD dapat


dilihat pada grafik 2.1 berikut:

Grafik 2.1.

Trend Kunjungan Pasien di IRJ dan IGD RSUD Kota Maju


Makmur Tahun 2007 -2011

18

2011
1827
867
796
1016
271
11
6
539
5333

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Sumber: Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur


Grafik di atas menunjukkan bahwa kunjungan pasien di IRJA dan IGD
memiliki trend yang meningkat 29,36 % per tahun untuk kunjungan
poliklinik serta 14,03% pada kunjungan IGD. Jika dirinci lebih lanjut,
kunjungan di poliklinik Dalam paling banyak (28,75%) dari total kunjungan
Poliklinik). Saat ini RSUD Kota Maju Makmur juga memiliki produk
pelayanan unggulan yaitu pelayanan kesehatan jiwa.
2) Pelayanan di Instalasi Rawat Inap
Secara rata-rata dalam 5 tahun terakhir jumlah pasien inap di RSUD Kota
Maju Makmur adalah 4081 pasien per tahun. Jumlah tempat tidur (TT)
keseluruhan saat ini adalah 113, dengan distribusi berdasarkan ruang dan
kelas sebagaimana tercantum pada tabel 2.1. berikut:

Tabel 2.1. Distribusi Tempat Tidur Berdasarkan Ruang dan Kelas


Perawatan RSUD Kota Maju Makmur Tahun 2011
NO
1

RUANG
CENDANA

VIP
4

I
-

KLAS
II
III
19

TANPA KLAS
HCU
ICU
-

BOX
BAYI

JUMLAH

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

2
3
4
5
6
7

ANGGREK
4
6
24
MAWAR
8
8
4
MELATI
8
9
19
1
BOUGENVILE
4
4
5
PERINATOLOGI
ICU
5
TOTAL
4
24
27
48
5
5
Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

15
15

34
20
37
13
15
5
128

Gambar 2.6. Kegiatan Instalasi Rawat Inap 2009 -2011

Gambar diatas menunjukan bahwa jumlah pasien masuk dan dirawat


mengalami peningkatan pada tahun 2011 dibandingkan tahun tahun
sebelumnya. Begitu pula jumlah pasien keluar hidup juga mengalami
peningkatan. Selain itu, jumlah lama dirawat dan hari dirawat menunjukan
rentang waktu yang relatif lama. Kondisi tersebut menunjukan bahwa
perlunya perbaikan pelayanan RSUD dalam upaya meningkatkan pelayanan
kesehatan masyarakat.

20

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Dari sisi efisiensi dan mutu pengelolaan Rumah Sakit Tahun 2009 2011
dapat dilihat dalam gambar berikut
Gambar 2.7. Tingkat Efisiensi dan Mutu Pengelolaan RSUD Kota Maju Makmur

Tingkat efisiensi dan mutu pengelolaan RSUD kota Maju Makmur dapat
diindikasikan oleh BOR, TOI, BTO, ALOS, GDR, dan NDR. Dari indikator
tersebut, beberapa mengalami peningkatan seperti nilai BOR, BTO, dan
ALOS. Kondisi tersebut menunjukan bahwa efisiensi dan mutu RSUD perlu
ditingkatkan lagi.
BOR total mencapai 63,2% rata-rata lamanya pasien di rawat adalah 4,86
hari, sedangkan kasus di IRNA didominasi oleh jenis penyakit Gejala, tanda
dan penemuan klinik dan laboratorium tidak normal lainnya, YTK di tempat
lain (7,67%) dan Diabetes Mellitus tidak tergantung Insulin (6,43%).
Gambaran profil pelayanan rawat inap dalam lima tahun terakhir
menunjukkan peningkatan kapasitas TT diikuti dengan peningkatan BOR
yang mencapai kisaran 65%. Gambaran ini menunjukkan peningkatan
kebutuhan dan penyerapan pelayanan yang optimal. Meningkatnya jumlah
kebutuhan juga disebabkan peningkatan jumlah penduduk pada tahun 20062011.

21

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Tabel 4.2. Perkembangan Pelayanan Rawat Inap 2006-2011


2006
2007
2008
Data
198.745
200.188
201.619
Jumlah Penduduk
1.598
1.981
3.133
Jumlah Pasien
8,04%
9,89%
15,53%
Admission Rate/1000
47,13
74,38
61,88
BOR
4,38
4,28
4,87
LOS
3) Pelayanan di Instalasi Penunjang

2009

2010

2011

202.812

203.972

202.087

4.383

4.891

5.333

21,61%

23,97%

26,39%

65,49

64,98

65,08

6,16

4,93

4,54

Pelayanan penunjang di RSUD Kota Maju Makmur meliputi instalasi


laboratorium, instalasi radiologi, instalasi gizi, instalasi bedah sentral, RR,
farmasi, ambulance, pemeliharaan sarana, penyehatan lingkungan dan
laundry.
Pelayanan penunjang medis seperti kegiatan di laboratorium dan radiologi
juga mengalami peningkatan. Secara keseluruhan kegiatan Pelayanan
laboratorium naik 48,39% dibandingkan tahun 2010 meskipun ada penurunan
di pemeriksaan narkotika. Sedangkan total kegiatan instalasi radiologi juga
meningkat 81,09% meskipun ada penurunan pada pemeriksaan USG karena
ada suku cadang yang rusak dan perlu diganti sehingga pemeriksaan USG
selama 4 bulan tidak bisa dilaksanakan . Kenaikan kegiatan di penunjang ini
selain karena sarana dan prasarana yang semakin mencukupi yaitu dengan
adanya alat baru untuk rontgen gigi (panoramic) serta kenaikan kunjungan
baik di rawat jalan maupun rawat inap sehingga pemeriksaan penunjang
medis juga mengalami peningkatan. Perkembangan pelayananan penunjang
baik di Laboratorium maupun Radiologi dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel. 2.3. Perkembangan Pelayanan Laboratorium dan Radiologi
di RSUD Kota Maju Makmur Thn 2009 2011
No

Jenis Pemeriksaan

1. LABORATORIUM :
Kimia
Gula Darah
Hematologi
Bakteriologi
Urine
Tinja
Golongan darah
Immunologi
Mikrobiologi klinik

2009
(kali)

2010
(kali)

2011
(kali)

20.326
6.169
7.623
27
2.976
57
282
1.341
0
305

27.406
8.515
14.939
15
4.078
133
437
1910
0
141

51.134
10.016
15.802
64
5167
70
551
2602
0
33

22

Kenaikan
%
60,71
27,83
50,87
141,11
31,87
42,98
40,53
39,33
0,00
-65,18

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

No

Jenis Pemeriksaan

2009
(kali)

2010
(kali)

2011
(kali)

Kenaikan
%

31.106

57.574

85.479

66,78

3.041

3807

7771

64,66

49

84

61

22,02

140
797
4828

244
667
8743

64,92
66,77
55,66

Narkotika

Jumlah
2. RADIOLOGI :
Foto tanpa bahan kontras
Foto dengan bahan
kontras
Foto Gigi
USG
Jumlah

90
319

3707

Sumber : RSUD Kota Maju Makmur

B. KEGIATAN PENDUKUNG
1) Budaya Organisasi
Nilai-nilai budaya kerja yang diinginkan RSUD Kota Maju Makmur dalam
melaksanakan tugas sehari-hari dalam rangka mencapai visi dan misi
organisasi adalah:
a. Profesionalisme dalam tugas kedinasan;
b. Ramah dan santun dalam pelayanan;
c. Bekerja dalam kemitraan dan kebersamaan (teamwork);
c. Disiplin kerja yang tinggi.
Sedangkan dalam melaksanakan pelayanan kesehatannya, RSUD Kota Maju
Makmur telah menerapkan azas-azas pelayanan:
(1)

Transparansi, memberikan pelayanan dan informasi secara terbuka


kepada penderita atau masyarakat secara cepat sesuai ketentuan yang
ada;

(2)

Akuntabilitas, setiap kebijakan dan pelaporan selalu berpedoman pada


Peraturan Daerah (PERDA) serta aturan lain yang baerkaitan dengan
kesehatan;

23

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

(3)

Kondisional, dalam memberikan pelayanan kesehatan disesuaikan


dengan kemampuan Rumah Sakit dengan prinsip kecepatan, ketepatan
dan kehati-hatian;

(4)

Partisipastif, peran serta masyarakat dalam pelayanan di RSUD Kota


Maju Makmur sangat mendukung, yang ditandai dengan meningkatnya
kunjungan baik pasien umum, Askes maupun Masyarakat Miskin;

(5)

Kesamaan hak tidak ada perbedaan dalam memberikan pelayanan


kepada masyarakat yang membutuhkan pelayanan di RSUD Kota Maju
Makmur;

(6)

Keseimbangan hak dan kewajiban, RSUD Kota Maju Makmur sesuai


dengan bidangnya dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada
penderita memperhatikan hak dan kewajiban baik pasien maupun
petugasnya;

(7)

Kesederhanaan, prosedur pelayanan cepat, alur pelayanan jelas dan


dapat dipahami oleh penderita/masyarakat;

(8)

Kejelasan, penyediaan informasi yang dapat dengan mudah diakses


oleh masyarakat;

(9)

Kepastian, ketentuan tarif dan waktu pelayanan yang jelas;

(10) Akurasi, pemberian pelayanan kepada masyarakat sesuai standar;


(11) Keamanan, pelayanan sesuai standar pelayanan yang telah ditetapkan;
(12) Kelengkapan sarana dan prasarana, ketersediaan sarana dan prasarana
untuk setiap tindakan yang dilakukan;
(13) Kemudahan akses, penyebarluasan informasi pelayanan melalui media
cetak, penyuluhan dan lokasi yang strategis dan mudah dijangkau;
(14) Kedisiplinan, kesopanan dan keramahan, sikap petugas pelayanan
dengan motto Kalau Anda Puas Beritahukan Teman dan Kalau Anda
Tidak Puas Beritahukan Kami.
(15) Kenyamanan, semua masyarakat Rumah Sakit (pasien, tenaga medis,
paramedis dan non medis) merasa nyaman dengan tersedianya halaman
parkir, toilet, ruang tunggu dan mushola yang memadai dan
kesejahteraan petugas yang terjamin.
2)

Struktur Organisasi
Dari struktur Organisasi Rumah Sakit, RSUD telah memiliki struktur yang
relatif baik. Rumah Sakit Umum Daerah merupakan Lembaga Teknis Daerah

24

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

setingkat kantor sebagai unsur pelaksana Pemerintah Daerah di bidang


pelayanan kesehatan dan dipimpin oleh seorang Direktur yang dalam
melaksanakan tugasnya berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Walikota melalui Sekretaris Daerah.
Susunan Organisasi RSUD Kota Maju Makmur terdiri dari :
a. Unsur Pimpinan

: Direktur

b. Unsur Pembantu Pimpinan


c. Unsur Pelaksana

: Bagian Tata Usaha

- Bidang Pelayanan
- Bidang Penunjang
- Bidang Keuangan
d. Kelompok Jabatan Fungsional
Dalam melakukan analisa internal, RSUD Kota Maju Makmur menggunakan 4
Perspektif Balance Score Card dengan pembahasan sebagai berikut :
1. PERSPEKTIF KEUANGAN
a. Perkembangan Realisasi Pendapatan Fungsional, yaitu merupakan
pendapatan utama (core business) RSUD Kota Maju Makmur, dirinci pada
tabel 2.2. sebagai berikut:
Tabel 2.2. Pendapatan Fungsional RSUD Kota Maju Makmur
Tahun

Pendapatan Fungsional
Target (Rp.)

Realisasi (Rp.)

2007

1.200.000.000

1.883.565.689

159,6

2008

3.710.000.000

3.670.828.159

98,9

2009

4.313.500.000

4.718.213.915

109,4

2010

9.000.000.000

8.246.980.949

91,6

2011

10.800.000.000

12.468.744.616

115,5

2012

13.200.000.000

15.100.445.047

114,39

Sumber: Laporan Keuangan RSUD Kota Maju Makmur


Grafik 2.2. Pendapatan Fungsional RSUD Kota Maju Makmur
Tahun 2007-2012 (angka dalam jutaan)

25

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Penerimaan pendapatan kas terus meningkat setiap tahun dan realisasi


penerimaannya cenderung melebihi target yang ditetapkan (kecuali tahun
2010 karena masih ada tagihan klaim tahun 2010 yg belum terbayar di tahun
berjalan. Hal ini merupakan kekuatan (strength) yang dimiliki RSUD Kota
Maju Makmur.
b. Perkembangan Pertumbuhan Pendapatan (Sales Growth Rate)
Pertumbuhan pendapatan merupakan selisih pendapatan tahun berjalan
dikurangi pendapatan tahun sebelumnya dibandingkan dengan pendapatan
tahun sebelumnya. Perkembangannya dapat dilihat pada tabel 2.4. sebagai
berikut :
Tabel 2.3. Perkembangan Sales Growth Rate (SGR) RSUD Kota Maju
Makmur
Tahun
2008

2009

2010

2011

2012

Formula
3.670.828.159 1.883.565.689
1.883.565.689
4.718.213.915 - 3.670.828.159
3.670.828.159
8.246.980.949 - 4.718.213.915
4.718.213.915
13.322.985.745 8.246.980.949
8.246.980.949
15.100.445.047 13.322.985.745
13.322.985.745

SGR
94,88 %

28,53 %

74,79 %

61,55%

13,34

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan RSUD Kota Maju Makmur

26

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

SGR cenderung naik turun tetapi secara absolut pendapatan RSUD Kota
Maju Makmur selama 5 naik setiap tahunnya sekitar 54,6 %.
c. Perkembangan Cost Recovery
Cost recovery merupakan perbandingan antara penerimaan fungsional serta
penerimaan usaha lainnya RSUD Kota Maju Makmur dibanding seluruh
biaya operasional non modal. Indikator ini menggambarkan kemampuan
rumah sakit membiayai seluruh biaya operasionalnya dari pendapatan murni
Rumah Sakit. Perkembangan cost recovery diuraikan pada tabel 2.5. sebagai
berikut :
Tabel 2.4. Perkembangan Cost Recovery RSUD Kota Maju Makmur
Tahun 2009-2012
URAIAN

2009

2010

2011

Pendapatan (Fungsional)

4.718.213.915

8.246.980.949

Biaya Operasional Gaji

3.344.752.984

4.803.744.396

6.296.526.102

2012

12.468.744.616 15.100.445.047
7.753.231.000

Biaya Operasional Non


Gaji

5.249.826.855

10.237.713.597

13.179.270.832

18.097.446.000

Total Biaya Operasional

8.594.579.839

15.041.457.993

19.475.796.934

25.850.677.000

54,90

54,83

68,41

58,41

89,87

80,55

101,09

83,44

Cost recovery (termasuk


Gaji Pegawai)
Cost recovery (tanpa
Gaji Pegawai)

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan RSUD Kota Maju Makmur

Grafik 2.4. Grafik Perkembangan Cost Recovery RSUD Kota Maju Makmur
Tahun 2009-2012

27

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa Cost Recovery (termasuk gaji)
dalam kurun waktu 4 tahun terakhir sebesar 54 68 % yang cenderung
meningkat setiap tahun. Hal ini menunjukkan adanya kenaikan pendapatan
fungsional tiap tahun yang cukup signifikan meskipun kenaikan biaya
operasional juga meningkat .
d. Perkembangan Tingkat Kemandirian Keuangan RS
Indikator ini menggambarkan kemampuan Rumah Sakit untuk membiayai
seluruh pengeluaran baik pengeluaran operasional maupun investasi dengan
dana yang bersumber dari pendapatan rumah sakit sendiri.

Tingkat

kemandirian RSUD Kota Maju Makmur dalam kurun waktu tahun 20092012 dapat dilihat pada tabel 2.5. sebagai berikut :
Tabel 2.5. Tingkat Kemandirian RSUD Kota Maju Makmur Tahun
2009-2012
URAIAN
Pendapatan Fungsional
Total Belanja
(APBD+APBN)
Tingkat Kemandirian

2009 (Rp)

2010 (Rp)

2011 (Rp)

2012 (Rp)

4.718.213.915,00

8.246.980.949,00

13.322.985.745,0
0

12.409.776.055,00

19.686.018.597,00

29.068.960.155,00

31.717.077.000,00

38,02

41,89

45,83

47,60

15.100.445.047,00

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan RSUD Kota Maju Makmur


Grafik 2.5. Tingkat Kemandirian RSUD Kota Maju Makmur Tahun
2009-2011

28

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Tingkat kemandirian rumah sakit dalam kurun waktu 4 (empat) tahun


terakhir dalam kisaran 38 47 % dan cenderung meningkat meskipun tidak
terlalu banyak dan masih tergolong rendah karena kenaikan belanja tidak
sebanding dengan kenaikan pendapatan RS sehingga merupakan kelemahan
RSUD Kota Maju Makmur
2. PERSPEKTIF PELANGGAN
a. Perolehan Kunjungan Baru (Customer Acquistion)
Merupakan pengukuran tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru untuk menggunakan jasa layanannya. Perolehan kunjungan
baru tahun 2009-2012 adalah sebagai berikut :
Tabel 2.6. Perolehan Kunjungan Baru RSUD Kota Maju Makmur Tahun
2009-2012
Tahun

Jumlah Pasien
Kunjungan baru

Total pasien

Prosentase

2009

17.105

39.329

43,5

2010

19.167

49.156

39,0

2011

18.766

54.578

34,4

2012
20.005
59.162
Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

33,9

Grafik 2.6. Perolehan Kunjungan Baru RSUD Kota Maju Makmur

29

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Kunjungan pasien baru dibandingkan total kunjungan cenderung menurun


dalam kurun waktu 4 (empat) tahun terakhir.Dengan demikian hal ini
menjadi kelemahan bagi RS karena berarti RS kurang menarik bagi
pengunjung baru.
b. Perolehan Kunjungan Lama (Customer Retention)
Merupakan indikator dimana RS dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen (loyalitas) yaitu berupa kunjungan ulang, dengan data sebagai
berikut :
Tabel 2.7. Perolehan Kunjungan Ulang RSUD Kota Maju Makmur
Jumlah Pasien
Tahun

Kunjungan
Total pasien
Ulang
2009
22.224
39.329
2010
29.989
49.156
2011
35.812
54.578
2012
39.107
59.162
Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

Prosentase
56,5
61,0
65,6
66,1

Grafik 2.7. Perolehan Kunjungan Ulang RSUD Kota Maju Makmur

30

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Kunjungan pasien lama/kunjungan ulang dibandingkan total kunjungan


cenderung meningkat. Berdasarkan analisa trend, nilainya positif, sehingga
bisa dimasukkan sebagai kekuatan RS karena dengan loyalitas yang baik,
berarti pengunjung lama merasa puas dengan pelayanan yang dia terima
selama ini dan RSUD Kota Maju Makmur lebih dipilih daripada RS lain.
c. IKM (Indeks Kepuasan Masyarakat)
IKM (customer satisfaction) berfungsi untuk menaksir tingkat kepuasan
pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik. Secara tabel dan grafik
dapat digambarkan sbb :
Tabel 2.8. Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) RSUD Kota Maju Makmur
Tahun 2009-2012
Tahun
2009
2010
2011
2012

IKM
78,69
77,56
78,21
78,53

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

Grafik 2.8. Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) RSUD Kota Maju Makmur
Tahun 2009-2012

31

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Pengukuran IKM baru dilaksanakan mulai tahun 2006 sesuai dengan SK


Menpan Nomor: KEP/25/M.PAN/2/2004 tanggal 24 Februari 2004. Selama
4 tahun, kesimpulan dari data IKM relatif sama yaitu bernilai 77-78 (baik).
Namun mengalami penurunan pada tahun 2010. Berdasarkan analisa trend,
nilai IKM ini bernilai positif sehingga bisa dimasukkan sebagai kekuatan RS.
d. Jumlah Keluhan Pasien (Number Of Complain)
Selama ini RSUD Kota Maju Makmur membuka kesempatan pengaduan
pelanggan bagi pasien lewat SMS. Berikut data keluhan lewat SMS tahun
2010-2012.
Tabel 2.9. Jumlah Keluhan Pasien Lewat SMS Tahun 2010-2012
Tahun

Jumlah Pasien

Keluhan

2010

49.156

54

0,11

78

0,14

2011

54.578

2012

97
59.162
Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

0,16

Jumlah keluhan meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pasien,


namun masih tergolong sedikit yaitu dibawah 1 %. Hal ini merupakan
kekuatan bagi RS karena berarti sebagian besar pasien merasa puas pada
pelayanan yang diterima.
3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
Dalam perspektif proses bisnis akan diukur kualitas pelayanan yang diberikan
rumah sakit baik kualitas tempat maupun mutu pelayanan. Kualitas tempat
diukur dari pemanfaatan tempat tidur yang juga menggambarkan tingkat

32

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

efisiensi rumah sakit. Sedangkan mutu menggambarkan kualitas pelayanan


/tindakan yang diberikan kepada pasien.

Masing-masing tercermin

pada

indikator sebagai berikut:


a. Efisiensi / Pemanfaatan Fasilitas
Tabel 2.10. Data Efisiensi / Pemanfaatan Fasilitas RSUD Kota Maju
MakmurTahun 2009-2012
No

KPI

2009

2010

2011

2012

17

20

20

22

96

126

143

154

24.277
65,49

24.193
64,9

24.229
65,08

29.096
64,43

3
4

Rata-rata kunjungan per


hari rawat darurat
Rata-rata kunjungan per
hari rawat jalan
Jumlah total hari rawat
BOR

BTO

42,88

50,64

52,28

40,36

TOI

3,35

2,6

2,44

4,62

1
2

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur


Grafik 2.9. Data Efisiensi / Pemanfaatan Fasilitas RSUD Kota Maju
Makmur Tahun 2009-2012

BOR (Bed Occupancy Ratio) yaitu angka rata-rata tempat tidur terisi dalam
satu tahun, idealnya mencapai 75%-85%. Dalam 4 tahun terakhir, BOR di
RSUD Kota Maju Makmur belum mencapai ideal, bahkan mengalami
penurunan pada tahun 2012.

Sebenarnya hal ini disebabkan adanya

penambahan TT untuk kelas III (dari 36 menjadi 48 untuk pasien


Jamkesmas dan Jamkesmasda). Hal ini merupakan kelemahan bagi RS
karena tempat tidur yang ada pemanfaatannya belum optimal/kurang
efisien.

33

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

BTO (Bed Turn Over), yaitu tingkat penggunaan sebuah tempat tidur dalam
satu tahun. Angka idealnya adalah lebih dari 30 kali. Dalam 4 tahun
terakhir BTO sudah tergolong ideal.
TOI (Turn Over Interval), yaitu tingkat penggunaan sebuah tempat tidur
dalam 1 tahun. Dalam 4 tahun terakhir TOI cenderung meningkat yang
berarti hari tempat tidur kosong semakin banyak tetapi masih dalam angka
ideal yaitu 1-3 hari. Tetapi pada tahun 2012 tidak ideal (4,62 ).Dari
berbagai data diatas, dapat disimpulkan bahwa RS sudah cukup
efisien/cukup baik dalam pemanfaatan tempat tidur, namun masih perlu
peningkatan. Hal ini merupakan strenght/kekuatan yang dimiliki RS karena
dengan tingkat pemanfaatan yang optimal, maka pendapatan RS juga
optimal.
b. Tingkat Kualitas Layanan (Quality Of Services)
Tabel 2.11. Tingkat Kualitas Layanan (Quality of Services) RSUD Kota
Maju Makmur Tahun 2008-2011
No

INDIKATOR

2008

2009

2010

2011

1
2
3

Kematian ibu melahirkan


Angka sectio caesaria
Angka kematian ibu karena :
a. Eclampsia
b. Perdarahan
c. Sepsis
Neonatal death rate
Angka kematian bayi dgn BB
=<2000 Gram
NDR
GDR
ALOS
Angka ketidak lengkapan pengisian catatan medik
Kejadian infeksi Pasca Operasi

1
33,8

0
49,56

0
42,45

0
54,27

1
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

2,3/1000

7,32
13,57
3,9
0

28,86
46,47
6,16
0

22,93
44,7
3,2
0

18,00
39,38
4,54
65,10

2,75

5
6
7
8
9
10
11

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur


Kualitas pelayanan medis sulit / tidak dapat diukur dari naik turunnya
angka-angka tersebut diatas karena pelayanan medis bersifat sangat
individual. Namun, secara umum, bila dibandingkan dengan angka ideal,
indikator tingkat kualitas layanan RS tergolong belum ideal semua
sehingga hal ini perlu menjadi perhatian bagi RS.
c. Kualitas Tempat Pelayanan
Kualitas tempat pelayanan sangat ditentukan oleh sarana dan prasarana
yang dimiliki rumah sakit baik dari segi kuantitas maupun kualitas, selain
faktor SDM.

34

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Adapun dari sisi pengembangan dan pemeliharaan infrastruktur dapat


diuraikan

perkembangan nilai aset per tahun, perkembangan biaya

pemeliharaan dan kalibrasi alat medis serta perkembangan kondisi


peralatan medis yang berkualifikasi baik per tahun sebagai berikut:
(a) Perkembangan Nilai Aset Per Tahun :
Tabel 2.12. Perkembangan Nilai Asset per Tahun RSUD Kota Maju
Makmur (Tahun 2009-2011)
2009
(Rp.)

URAIAN
Aset Gedung
Aset
Peralatan
Medis
Aset Peralatan Non
Medis

2010
(Rp.)

2011
(Rp.)

10.240.274.000,00

10.297.649.000,00

9.695.431.824,00

18.906.171.824,00

23.309.239.250,00

23.489.429.250,00

11.666.067.000,00
32.952.222.824,00
23.964.649.573,00

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan RSUD Kota Maju Makmur

Nilai aset cenderung meningkat setiap tahun, peningkatannya sebesar


20 30 %. Hal ini sejalan dengan kebutuhan infrastruktur yang
semakin meningkat karena pengembangan pelayanan baru.
(b) Perkembangan Biaya Pemeliharaan dan Kalibrasi Alat Medis.
Adapun tabel data perkembangan biaya pemeliharaan dan kalibrasi alat
medis dan gambaran grafiknya sebagai berikut :
Tabel 2.13. Perkembangan Biaya Pemeliharaan dan Kalibrasi Alat
Medis RSUD Kota Maju Makmur (Tahun 2009-2012)
Uraian

2009

2010

35

2011

2012

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

(Rp.)
Biaya Pemeliharaan Alat
Medis
Biaya Pemeliharaan Aset
% Biaya Pemeliharaan Alat
Medis

(Rp.)

(Rp.)

(Rp.)

22.300.000,00

104.359.000,00

60.000.000,00

200.000.000,00

305.450.000,00

551.371.000,00

571.501.000,00

894.351.000,00

18,9 %

10,5 %

22,36 %

7,3 %

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan RSUD Kota Maju Makmur

Grafik 2.11. Perkembangan Biaya Pemeliharaan dan Kalibrasi Alat


Medis RSUD Kota Maju Makmur (Tahun 2009-2012)

Biaya pemeliharaan alat medis polanya naik turun, hal ini antara lain
disebabkan kondisi peralatan yang masih baik karena banyak yang
baru. Selain itu dengan adanya tambahan tenaga ATEM beberapa
perbaikan alat bisa dilakukan sendiri (kecuali yang terlalu rumit) dan
pemeliharaan alat bisa lebih baik. SDM/operator alat juga
mendapatkan saran dan masukan dari tenaga ATEM sehingga
mereka lebih berpengalaman dan berhati-hati dalam mengoperasikan
alat sehingga tingkat kerusakan alat bisa menurun. Hal ini
menguntungkan bagi RS karena bisa lebih efisien dalam biaya
pemeliharaan alat medis namun alat medis tetap dalam kondisi baik.
4. PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
Perspektif ini menilai kemampuan (kualifikasi) serta komitmen SDM Rumah
Sakit sebagai salah satu asset yang sangat penting dan merupakan faktor kunci
keberhasilan untuk mencapai visi dan misi Rumah Sakit khususnya dalam
menghadapi era globalisasi di bidang kesehatan. Adapun indikator untuk

36

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

pengukuran perspektif ini serta trend selama tiga tahun sebelumnya sebagai
berikut:
a. Indikator Kualifikasi (Profesionalisme) SDM
a). Rata-rata karyawan memperoleh pendidikan per tahun (dengan biaya
RS) secara tabulasi data dan grafik digambarkan sebagai berikut :
Tabel 2.14. Rata-rata Karyawan yang memperoleh Pendidikan per
tahun RSUD Kota Maju Makmur (Tahun 2010-2011)
Jumlah Pegawai Yang % Diklat per
mengikuti Diklat
Tahun
2010
194
92
47,4 %
2011
223
72
32,3 %
2012
230
230
100 %
Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur
Tahun

Karyawan

Grafik 2.12. Rata-rata Karyawan yang memperoleh Pendidikan per


tahun RSUD Kota Maju Makmur (Tahun 2010-2012)

Kesimpulan dari tabel dan grafik diatas adalah jumlah pegawai yang
mengikuti diklat cenderung meningkat setiap tahun karena dana yang
dialokasikan untuk pendidikan dan pelatihan formal dalam rangka
peningkatan profesionalisme SDM setiap tahun juga meningkat. Hal ini
merupakan kekuatan dimana Pemerintah Kota Maju Makmur sangat
perduli terhadap upaya peningkatan kompetensi Pegawai di RSUD
Kota Maju Makmur.
b) Perkembangan Rata-rata Biaya Diklat SDM per Tahun
Tabel 2.15. Perkembangan Rata-rata Biaya Diklat SDM per Tahun
RSUD Kota Maju Makmur (Tahun 2010-2012)
Tahun

Karyawan

2010
2011

92
72
37

Rata-Rata Biaya
Per Karyawan
(Rp.)
36.865.000,00
1.152.031,00
36.272.000,00
503.778,00

Biaya Dikat
( Rp.)

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

2012
230
149.526.000,00
650.113,00
Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur
Grafik 2.13. Perkembangan Rata-rata Biaya Diklat SDM per Tahun
RSUD Kota Maju Makmur (Tahun 2010-2012)

Biaya diklat SDM sangat fluktuatif tergantung jenis diklat yang


diprioritaskan dalam setiap tahunnya. Dalam kurun waktu 2 tahun
terakhir terjadi kenaikan yang cukup banyak karena ada pendampingan
dari untuk persiapan RSUD Kota Maju Makmur menjadi PPK-BLUD.
c) Perkembangan Kualifikasi SDM
Tabel 2.16. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUD Kota Maju
Makmur
Tahun 2009-2012
Uraian
Tenaga Medis (Dokter Umum,
Gigi, Spesialis)
Paramedis Perawatan
Paramedis Non Perawatan
Tenaga Non Medis
JUMLAH

2009

2010

2011

2012

16

17

21

20

66
32
29
143

95
48
34
194

100
60
42
223

103
61
46
230

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

Grafik 2.14. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUD Kota Maju


Makmur Tahun 2009-2012

38

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Jumlah tenaga medis, paramedis dan non medis cenderung naik. Hal ini
merupakan kekuatan dimana jumlah SDM mulai terpenuhi meskipun
belum sesuai standart.
b. Indikator Komitmen SDM
Komitmen SDM

berkaitan dengan integritas karyawan dalam bekerja

dapat ditunjukkan dengan indikator sebagai berikut:


a) Perkembangan Tingkat Absensi karyawan
Tingkat absensi karyawan adalah akumulasi angka ketidakhadiran
karyawan dalam setahun dan ternyata dalam kurun waktu 4 (empat)
tahun terakhir cenderung menurun
Tabel 2.17. Data Perkembangan Tingkat Absensi Karyawan RSUD
Kota Maju Makmur Tahun 2009-2011
Uraian

2009

2010

2011

2012

Tidak hadir

125

161

176

173

Jumlah Tenaga Kerja

143

194

223

230

Angka ketidak hadiran

87,4

82,9

78,9

75,2

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur

Grafik 2.15. Data Perkembangan Tingkat Absensi Karyawan RSUD


Kota Maju Makmur Tahun 2009 - 2011

39

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

b. Tingkat Waktu Yang Hilang (Total Loss Time)


Tingkat Waktu Yang Hilang (Total Loss Time) merupakan waktu yang hilang
(tidak produktif) dalam setahun. Data gambaran Total Loss Time dalam
kurun waktu 3 tahun terakhir tersebut dalam tabel 2.18 berikut ini.
Tabel 2.18. Data Tingkat Waktu yang Hilang (Total Loss Time) RSUD Kota
Maju Makmur Tahun 2009-2011
Total
pegawai

Hari
produktif

2009

143

293

2010

194

294

2011

223

296

No

Tahun

Hari Tidak
hadir

Total Loss
Time

Sumber : Laporan Tahunan RSUD Kota Maju Makmur


Dari data tampak bahwa jumlah karyawan yang tidak hadir naik turun dalam
kurun waktu 3 tahun. Hal tersebut bukan berarti komitmen SDM berkurang,
tetapi disebabkan antara lain :
- Monitoring yang dilaksanakan sub bag kepegawaian semakin baik.
- Makin banyaknya karyawan yang mengikuti diklat atau dinas luar sesuai
ijin/ perintah kedinasan.

40

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Dengan gambaran kondisi eksternal dan internal sebagaimana diatas, dilakukan analisis kekuatan
(strength) , analisis kelemahan (weakness) ,analisis peluang (opportunity) dan analisis ancaman
(threats)sebagai berikut :
ANALISIS EKSTERNAL
ANALISA ANCAMAN (THREATS) :
SKOR
NO.

OBYEK YANG DIANALISA

BOBOT

RANKING

Tuntutan peningkatan mutu pelayanan


dari masyarakat
Pesatnya Perkembangan Teknologi
Kedokteran
Sistem Informasi Kesehatan
Adanya Rumah Sakit Lain (Swasta dan
Propinsi)
RS Swasta sudah menjalin kerjasama
dengan PT Askes dan menerima pasien
Jamkesmas

0,07

0,28

0,07

0,21

0,05
0,05

3
4

0,15
0,2

0,07

0,28

JUMLAH

0,31

2
3
4
5

(BOBOT X
RANKING)

1,12

ANALISA PELUANG (OPPORTUNITY) :


NO.

OBYEK YANG DIANALISA

BOBOT

RATING

NILAI
(BOBOT X RATING)

1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12

Jamkesmas/Jamkesmasda
Pendapatan per kapita meningkat
Dukungan Pembiayaan dari
Pemerintah (APBN,DAK,DBH-CHT)
Angka Kesakitan
Jaringan Puskesmas sebagai sumber
rujukan
Sosial Ekonomi Penduduk Menengah
Prosentase Penduduk Lansia
Prosentase Penduduk PUS
Banyaknya Institusi Pendidikan
Kesehatan yang memrlukan tempat
praktek

0,06
0,05
0,06

4
3
4

0,24
0,15
0,24

0,06
0,06

4
4

0,24
0,24

0,05
0,06
0,06
0,05

3
4
4
3

0,15
0,24
0,24
0,15

Peluang Kerjasama dengan Perusahaan


Lain
Kebijakan Pemerintah tentang
fleksibilitas penerapan PPK BLUD
60 % Pasien bayar berasal dari Luar
Kota Maju Makmur
JUMLAH

0,06

0,18

0,06

0,24

0,06

0,24

0,69

ANALISIS INTERNAL

2,55

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

ANALISA KEKUATAN (STRENGTH) :


NILAI

NO.

OBYEK YANG DIANALISA

BOBOT

RATING

1
2

Target pendapatan
Bertambahnya SDM Medis
Rumah Sakit Rujukan TK I dari
Puskesmas
Rata-rata kunj rwt jalan per hari
Perkembangan BOR
Tarif Bersaing
Kepuasan Pasien
Terakreditasi
Lahan cukup luas
Jenis Pelayanan bertambah
NDR
GDR
JUMLAH

0,03
0,03

4
3

0,12
0,09

0,04

0,16

0,03
0,03
0,03
0,03
0,04
0,03
0,04
0,04
0,04

4
3
4
3
3
3
4
3
4

0,12
0,09
0,12
0,09
0,12
0,09
0,16
0,12
0,16

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

0,41

(BOBOT X RATING)

1,44

ANALISA KELEMAHAN (WEAKNESS) :


SKOR

N0.

OBYEK YANG DIANALISA

BOBOT

RANKING

1
2
3

0,04
0,03
0,03

4
3
3

0,16
0,09
0,09

0,03

0,09

0,03
0,04
0,03
0,04
0,04
0,03
0,03

3
4
3
4
3
3
3

0,09
0,16
0,09
0,16
0,12
0,09
0,09

0,04

0,16

13

Jumlah Dokter Spesialis Kurang


Kemandirian keuangan
Letak Kurang Strategis
Rata-rata Kunjungan Per Hari Rawat
Darurat
Peralatan masih blm sesuai standart
Kualitas SDM kurang
% Biaya pemeliharaan alat medis
TT Kelas III Kurang
Fasilitas Rawat Inap Kurang
Kepuasan Pasien
Dana Pemeliharaan Alat Kurang
Rasio Tenaga Perawat dengan pasien
kurang
Rasio Dokter dan pasien blm ideal

0,04

0,12

14

LOS dan TOI blm Ideal

0,03

0,09

15

Belum optimalnya pemasaran


Ketersediaan Gedung Rawat Jalan
Kurang
Kapasitas TT VIP Kurang
JUMLAH

0,03

0,09

0,04

0,12

0,04
0,59

0,12
1,93

4
5
6
7
8
9
10
11
12

16
17

(BOBOT X RANKING)

Keterangan:
Bobot adalah tingkat kepentingan tiap-tiap faktor: sangat penting = 1,00 sangat tidak penting
= 0,00 Total bobot adalah 1,00
Rating menunjukkan tingkat respons organisasi terhadap faktor tersebut 4: respons sangat
baik, 1: tidak ada respons.
RINGKASAN MATRIK SWOT

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

N0.

OBYEK YANG DIANALISA

BOBOT

1
2

Target Pendapatan
Rumah Sakit Rujukan Tk I dari
Puskesmas
Rata-rata Kunjungan Per Hari Rawat
Jalan
Tarif Bersaing
Jenis Pelayanan
Jumlah Dokter spesialis kurang
Kualitas SDM Kurang
TT Kelas III Kurang
Rasio Tenaga Perawat dengan Pasien
Kurang
Kapasitas TT VIP Kurang
Tuntutan peningkatan mutu pelayanan
dari masyarakat
Pesatnya perkembangan Teknologi
Kedokteran
Adanya Rumah Sakit lain dengan
pelayanan yg lebih inovatif
RS Swasta sudah menjalin kerjasama
dgn PT Askes dan menerima pasien
Jamkesmas
Jamkesmas/Jamkesmasda
Dukungan Pembiayaan dari Pemerintah
Angka Kesakitan
Jaringan Puskesmas sebagai sumber
rujukan
Sosial ekonomi penduduk Menengah
Kebijakan Pemerintah ttg fleksibilitas
PPK BLUD
60 % pasien bayar berasal dari Kota
Maju Makmur
JUMLAH

0,05
0,05

4
3

SKOR
(BOBOT X
RANKING)
0,2
0,15

0,05

0,15

0,05
0,04
0,05
0,05
0,05
0,05

3
3
4
4
4
3

0,15
0,12
0,2
0,2
0,2
0,15

v
v

0,05
0,05

4
3

0,2
0,15

0,04

0,16

0,04

0,12

0,04

0,12

0,05
0,05
0,05
0,05

3
3
3
3

0,15
0,15
0,15
0,15

v
v
v
v

0,04
0,05

3
3

0,12
0,15

v
v

0,05

0,15

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
22
23

RANKING

S
v
v

v
v
v
v
v

3,29

Durasi waktu : S = Short M = medium L= Long

ANALISIS PILIHAN STRATEGIK DENGAN MATRIKS SWOT

KOMENTAR

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Faktor Internal

Kekuatan (S)
1. Target Pendapatan
2. Rumah Sakit Rujukan
Tk I dari Puskesmas
3. Rata-rata kunjungan
rawat jalan per hari

Faktor Eksternal
Peluang (O)
Strategi SO
1. Adanya
kebijakan Mengoptimalkan kualitas
pelayanan serta
pemerintah
tentang
mengembangkan prodak
fleksibilitas
utk
layanan baru.
menerapkan ppk BLUD
Mengembangkan kemitraan
2. Angka Kesakitan
dengan institusi pendidikan.
3. Jaringan
puskesmas
Mengembangkan kerjasama
sebagai sumber rujukan.
dengan perusahaan
4. Dukungan Pembiayaan
diwilayah maupun luar
dari Pemerintah
wilayah guna memperluas
pasar.
Meningkatkan fasilitas
pelayanan rujukan RS.
Mengoptimalkan &
meningkatkan peralatan
kesehatan sesuai kelas RS.
Menerapkan kemandirian
keuangan sesuai dg
pleksibelitas yg
diberlakukan bagi PPKBLUD
Memperbaiki sistem
rujukan
Ancaman (T):
Strategi ST
Tuntutan peningkatan mutu Meningkatkan kemampuan
pelayanan dari masyarakat
SDM dalam kualitas
pelayanan sehingga mampu
Adanya rumah sakit swasta
bersaing.
Lain dengan pelayanan yg

Menyusun tarif dengan


lebih inovatif
peraturan bupati disesuaikan
Pesatnya Perkembangan
dg kemampuan daya beli
Teknologi Kedokteran
masyrakat.
Menyelenggarakan
akreditasi sesuai ketentuan
yg berlaku.
Meningkatkan sarana
prasarana RS.
Total skor:
- Faktor Eksternal = 3.67
- Faktor Internal

= 3.37

Kelemahan (W)
1. Kualitas SDM masih
kurang: bidan, perawat
(BCLS, APN,K3).
2. Kapasitas
TT
VIP
kurang.
3. Kapasitas TT untuk
kelas III masih kurang
4. Jumlah tenaga medis dan
paramedis kurang

Strategi WO
Meningkatkan mutu
pelayanan untuk
menangkap peluang
kerjasama dg perusahaan
& institusi pendidikan.
Memenuhi kebutuhan
dokter spesialis dengan
pendidikan berkelanjutan
dari dokter umum ke dr
spesialis.
Memenuhi kebutuhan
jumlah tenaga paramedis.
Meningkatkan komitmen
pegawai melalui
penerapan reword &
punishment.
Mengubah performence
RS untuk peningkatan
jumlah pasien kelas
menengah keatas.

Strategi WT
Meningkatkan komitmen
pegawai serta
peningkatan kompetensi
pelayanan prima dalam
menghadapi persaingan
dengan pesaing.
Meningkatkan citra RS
(merubah performance )
Meningkatkan/
memperbaiki kemampuan
manajer
Memperbaiki sistem
informasi rumah sakit.

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Total Skor Faktor Strategi Internal


4
Pertumbuhan

Pertumbuhan

Penciutan

Stabilisasi

Pertumbuhan/
Stabilisasi

Penciutan

Pertumbuhan

Pertumbuhan

Likuidasi

3
Total skor
Faktor
Strategi
Eksternal
2

1
4

Dari analisis SWOT diketahui bahwa posisi RSUD Kota Maju Makmur berada dalam
posisi pertumbuhan/stabilitasi.
ISU STRATEGIS/ISU PENGEMBANGAN
Isu strategis RSUD Kota Maju Makmur berdasarkan analisis situasi lingkungan eksternal dan internal
adalah sebagai berikut :
1. RSUD Kota Maju Makmur sedang dalam persiapan bangunan fisik Rumah Sakit menuju kelas B,
yang perlu dibarengi dengan persiapan sarana dan prasarana khususnya peralatan medis dan non
medis, meubeler serta Sumber Daya Manusia;
2. Sampai saat ini RSUD Kota Maju Makmur belum mempunyai Sistem Informasi Manajemen yang
baik, perlu segera dilaksanakan penataan karena bila dibiarkan akan berpotensi menghambat
perkembangan organisasi;
3. Image masyarakat tentang RSUD Kota Maju Makmur yang semakin baik sangat mendukung upaya
promosi dan kerjasama dengan pihak luar. Kondisi ini akan sangat mendukung manajemen Badan
Layanan Umum Daerah untuk berkembang pesat;
4. Mindset masyarakat pengguna semakin matang dan dewasa dalam hal pelayanan kesehatan, pada
sisi lain mindset karyawan dengan orientasi terhadap pelanggan belum maksimal. Hal ini
merupakan potensi munculnya ketidak puasan pelanggan yang disebabkan oleh gap persepsi
tentang service antara pelanggan dan petugas;
5. Meskipun ada dukungan Pemerintah Kota Maju Makmur terhadap RSUD Kota Maju Makmur,
tidak selalu dapat menjamin perkembangan Rumah Sakit. Hal ini disebabkan oleh upaya pesaing
untuk memenangkan persaingan pasar tidak pernah berhenti. Agar menang bersaing, pihak
Manajemen RSUD Kota Maju Makmur harus selalu berinovasi dan melakukan diferensiasi agar
keunggulan pelayanan selalu tampak nyata di mata masyarakat pengguna jasa pelayanan kesehatan.

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

ASUMSI MAKRO DAN MIKRO


NO

ASUMSI

Kondisi Makro
1
Tingkat inflasi
2
Tingkat Pertumbuhan ekonomi
3
Kurs rupiah terhadap dolar
4
Tingkat SBI
5
Tingkat suku bunga pinjaman
Kondisi Mikro
1
Subsidi yang diterima Pemerintah
a. Pemerintah Pusat
b. Pemerintah Daerah
2
Tarif layanan
3

4
5
6

dibawah 7%
6,0%
sekitar Rp 9.000,00
7,5%
18%

Masih menerima
Masih menerima
Masih tetap sesuai Perda31
Thn 2011

Volume Pelayanan
a. Pasien Rawat Jalan
b. Pasien UGD
c. Pasien Rawat Inap
d. Pasien Operasi
e. Pemeriksaan Radiologi
f. Pemeriksaan Laboratorium
g. Jumlah resep farmasi
Pengembangan produk baru
Asumsi Total Pendapatan Operasional Th 2012
Asumsi Total Biaya Operasional Th. 2012

meningkat sekitar 10% tiap th


meningkat sekitar 10% tiap th
meningkat sekitar 10% tiap th
meningkat sekitar 10% tiap th
meningkat sekitar 10% tiap th
meningkat sekitar 10% tiap th
meningkat sekitar 10% tiap th
Ada
13.500.000.000,00
13.500.000.000,00

STRATEGI
Dengan demikian dapat dirumuskan strategi sebagai berikut :
a. Strategi Pelayanan

Mengoptimalkan kualitas pelayanan serta mengembangkan prodak layanan baru.


Meningkatkan fasilitas pelayanan rujukan RS.
Mengoptimalkan & meningkatkan peralatan kesehatan sesuai kelas RS.
Meningkatkan mutu pelayanan untuk menangkap peluang kerjasama dg perusahaan

& institusi pendidikan.


Menyelenggarakan akreditasi sesuai ketentuan yg berlaku.
Meningkatkan saran prasarana RS.
b. Strategi Pengembangan SDM :
Memenuhi kebutuhan jumlah tenaga paramedis.
Meningkatkan komitmen pegawai melalui penerapan reword & punishment.
Meningkatkan kemampuan SDM dalam kualitas pelayanan sehingga mampu
bersaing.
Meningkatkan komitmen pegawai serta peningkatan kompetensi pelayanan prima
dalam menghadapi persaingan dengan pesaing.
c. Strategi Pemasaran :

Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Maju Makmur

Memenuhi kebutuhan jumlah Tempat tidur Rumah sakit


Mengubah performence RS untuk peningkatan jumlah pasien kelas menengah
keatas.
Meningkatkan citra RS (merubah performance)
d. Strategi Keuangan :
Menerapkan kemandirian keuangan sesuai dengan fleksibelitas yg diberlakukan bagi
PPK-BLUD.
Meningkatkan kemampuan manajer keuangan dengan pelatihan-pelatihan.
Alternatif strategi yang akan dilakukan :
1. Market penetration, yaitu pengembangan pasar dengan cara menyentuh seluruh komponen /
lapisan masyarakat yang meliputi pasien umum dan pasien peserta asuransi kesehatan seperti
INHEALTH,ASTEK, JAMSOSTEK dan lain-lain;
2. Market development, yaitu pengembangan pasar ke dalam dan keluar wilayah Kota Maju Makmur
melalui aliansi strategis dengan unit pelayanan kesehatan lainnya serta kerja sama dengan pihak
ketiga;
3. Product development yaitu pengembangan produk / jasa baru yang sesuai kebutuhan konsumen,
diantaranya pengembangan Klinik Kesehatan Jiwa, Pelayanan Obstetri Neonatal emergency
Komprehensif, Unit Hemodialisa, USG 4 dimensi, Rawat Inap VVIP, Poli VIP, General Check Up
dan paket pemeriksaan kesehatan.