Anda di halaman 1dari 31

1

BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen strategi untuk
mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam setiap proses yang terjadi di
dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat penting ada dalam perusahaan atau
organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu strategi yang sedang dilaksanakan oleh
perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut.
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun
menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Hal itu dikarenakan
bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk
menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam
pembahasan kali ini akan membahas tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen
strategis serta kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas
manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar
waktu.
Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau organisasi untuk
memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan
manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan
untuk meminimalkan kelemahan internal sebeleum menimbulkan kerusakan.
B. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah dalam
pembahasan ini :
1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi?
2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi?
3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam suatu
perusahaan?
4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam
Perusahaan?
C. TUJUAN

Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu
pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada pembahasan
mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .

BAB II
PEMBAHASAN
EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa yang
akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi. Model
Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan pengendalian/control
menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses manajemen. Oleh karena itu
Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses manajemen.
A. EVALUASI STRATEGI
I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI
Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan
berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan
penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang. Sedangkan fungsi
evaluasi
a. Sebagai alat seleksi
b. Sebagai alat pengukur keberhasilan
c. Sebagai alat penempatan
d. Sebagai alat diagnostik
II. KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI
Semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi
kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberikan peringatan dini kepada
manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan


2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual
3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi
yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari
operasinya.
Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks dan sensitif. Penekanan
yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan
kontraproduktif. Evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan agar tujuan yang
telah ditetapkan bisa tercapai.
Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian sederhana tentang
seberapa baik kinerja organisasi. Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek
maupun jangka panjang. Strategi biasanya tidak berpengaruh dalam hasil operasional
jangka pendek sehingga sering terjadi keterlambatan dalam perubahan yang diperlukan.
Richard Rumelt menemukan empat kinerja yang bisa dipakai untuk
mengevaluasi sebuah strategi :
1. Konsistensi (consistency)
Sebuah startegi seharusnya tidak membuat tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Terdapat tiga panduan untuk membantu menunjukkan apakah masalah
organisasi merupakan hasil dari ketidakkonsistenan dalam strategi :
Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian
personel dan jika masalah tersebut cenderung lebih berbasis isu ketimbang

berbasis manusia, maka strategi mungkin tidak konsisten.


Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau
diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka strategi mungkin

tidak konsisten.
Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk mendapatkan

pemecahan, maka strategi mungkin tidak konsisten.


2. Konsonan (consonance)
Konsonan (consonance) mengacu pada kebutuhan penyusun strategi unutk
menilai satu rangkaian trend dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi.
Suatu strategi harus mewakili respons yang adaptif pada lingkungan eksternal dan
pada perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara
factor internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan adalah

disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil interaksi dengan tern
lainnya.
3. Kelayakan (feasibility)
Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya yang tersedia atau
menghasilkan masalah turunan yang tidak terpecahkan. Tes terakhir dari suatu strategi
adalah kelayakan (feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya
fisik, manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya keuangan
dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya merupakan keterbatasan
pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut terkadang terlupakan, namun demikian,
pendekatan inovatif pada keuangan biasanya dimungkinkan.
4. Keunggulan (advantage)
Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau pemeliharaan dari sebuah
keunggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari
tiga area berikut :
1) Sumber daya
2) Keahlian
3) Posisi
Ide bahwa positioning dari satu sumberdaya dapat meningkatkan kombinasi
efektivitasnya berasal dari teori militer, pemain catur, dan diplomat. Posisi juga dapat
digunakan dalam peran yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh,
posisi yang bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut
lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani melakukan
serangan dalam skala besar. Karakteristik utama dari posisi yang bagus adalah ia
memungkinkan perusahaan untuk meraih keunggulan dari kebijakan yang tidak
memberikan keunggulan bagi lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam
mengevaluasi strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik dari keunggulan
posisional yang berkaitan dengan strategi yang dipilih.
Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang
dinamis dimana faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat
dan dramatis. Sebuah organisasi tidak boleh terlena dengan keberhasilannya.
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai
sebab. Salah satu alasan mengapa evaluasi strategi lebih sulit unutk dilakukan pada
saat ini adalah adanya tren berikut ini :
a. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan

b. Meningkatkan tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat


c. Jumlah variabel yang semakin banyak
d. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using
e. Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang memengaruhi organisasi
f. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa dilakukan, ditambah dengan
berbagai ketidakpastian yang menyertainya.
Proses Mengevaluasi Strategi
Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.Evaluasi strategi
seharusnya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,
mamicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, dan merangsang kreativitas dalam
mengembangkan alternative dan rumusan criteria evaluasi.
Disamping ukuran organisasi, diperlukan manajemen

dengan

berkeliling

(management by wondering around) ke semua tingkatan organisasi untuk mewujudkan


evaluasi strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus,
tidak hanya pada akhir periode atau saat permasalahan muncul.
Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari perkembangan yang terjadi dalam
pencapaian tujuan perusahaan, secara terus-menerus. Saat factor kunci utama berubah,
anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Bila
asumsi dan ekspektasi berbeda secara signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi
perusahaan untuk memperbarui formulasi strategi dan implementasi strategi, oranglah yang
menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi, akan timbul
komitmen pada manajer dan pegawai untuk menjaga agar perusahaan terus bergerak kearah
tujuannya.
III. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI
Penting diketahui bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika :
1. Faktor internal dan eksternal tidak berubah secara signifikan
2. Perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam mencapai tujuan
strategi.
Menelaah Berdasarkan Strategi
Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Secara eksternal, tindakan
para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi,
perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan

organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi
yang buruk mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu,
kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan
manajer dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu
mengetahui hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas
evaluasi strategi.
Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja
organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan
dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang bisa dipakai dalam
proses ini. kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi.
kriteria untuk memprediksi strategi harus hasil mungkin lebih penting dibandingkan
kriteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi.
Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan evaluasi strategi
dapat menjadi satu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan pada criteria kuantitatif
maupun kualitatif. Memilih kombinasi criteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi
bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi manajemen, dan strategi.
kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan,
yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan :
1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda
2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata indutri.
Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai sebagai kriteria untuk melakukan
evaluasi strategi adalah :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI)


Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE)
Margin laba (profit margin)
Pangsa pasar (market share)
Utang terhadap ekuitas (debt to equity)
Laba per saham (earnings per share)
Pertumbuhan penjualan (sales growth)
Pertumbuhan asset (asset growth)

Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria
kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan
jangka panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.
Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan
dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio
turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan
karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam
pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat
menimbulkan masalah keuangan.
Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat digunakan
dalam mengevaluasi strategi :
1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten?
2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan?
3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang etrsedia?
4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa diterima?
5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai?
6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?
Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan penilaian
kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut:
1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi
dengan proyek berisiko rendah?
2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang
dengan proyek jangka pendek?
3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat
dengan pasar yang tumbuh cepat?
4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang berbeda?
5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung jawabkan
secara social?
6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?

Mengambil Tindakan Korektif


Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif
(taking corrective action) adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali
perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan.
Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur
organisasi, mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau
merevisi misi perusahaan. Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan,
membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah
tenaga penjual, mengalikasikan sumber daya secara berbeda, atau membuat insentif
kinerja yang baru. Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu
akan ditinggalkan sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru.
Tidak ada organisasi yang bisa bertahan hidup bagaikan sebuah pulau, tidak ada
organisasi yang bisa lari dari perubahan. Mengambil tindakan korektif sangat penting
untuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian tujuan. Dalam bukunya yang
membangkitkan pemikiran, Future Shock dan Third Wave, Alvin Toffler mengatakan
bahwa lingkungan bisnis telah menjadi sangat dinamis dan kompleks sehingga
mengancam masyarakat dan organisasi dengan kejutan masa depan (future shock), yang
terjadi ketika karakteristik, tipe, dan kecepatan dari perubahan mengalahkan kekuatan
dan kemampuan individu atau organisasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan
organisasi untuk dapat beradaptasi dengan situasi yang berubah.
Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktu dan perhitungan risiko yang
memadai. Hal-hal tersebut harus konsisten secara internal dan bisa dipertanggung
jawabkan secara social. Yang terpenting, tindakan korektif memperkuat posisi bersaing
sebuah organisasi dalam industri. Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat
para penyusun strategi bisa terus memantau perkembangan dan bisa menyediakan
informasi yang dibutuhkan bagi sistem manajemen strategis yang efektif.
Carter Beyles menggambarkan manfaat dari evaluasi strategi sebagai berikut :
Aktivitas evaluasi bisa meningkatkan kepercayaan diri dalam penerapan strategi
bisnis atau saat membutuhkan tindakan koreksi terhadap beberapa kelemahan, seperti
menurunnya superioritas produk atau ketertinggalan teknologi. Dalam banyak kasus,

manfaat evaluasi strategi jauh lebih besar sebagai hasil suatu proses yang bisa menjadi
landasan penyusunan strategi baru untuk meningkatkan pendapatan, sekalipun bisnis
tersebut telah meraih keuntungan yang besar. Kemungkinan inilah yang membenarkan
bahwa manfaat evaluasi strategi bisa sangat besar.
IV. BALANCED SCOREDCARD
Balanced scoredcard juga merupakan topic evaluasi strategi yang penting. Proses ini
memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif :
kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Analisis Balance Scoredcard membantu perusahaan mencari jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi itu dengan ukuranukuran keuangan mengevaluasi strategi yang telah diterapkan, secara efektif dan
memadai :
1. Seberapa bagus perusahaan ,melakukan peningkatan dan menciptakan value
terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi
operasional, dan lain sebagainya.
2.
Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan
3.

kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?


Seberapa puas konsumen perusahaan?

Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya :


1. Konsumen
2. Manajer/karyawan
3. Operasi/proses
4. Komunitas/Tanggung jawab social
5. Etika Bisnis/Lingkungan Hidup
6. Keuangan
Bentuk dasar balanced scoredcard bisa jadi berbeda untuk tiap organisasi.
Pendekatan balanced scoredcard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan
antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan perhatian
terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta menyeimbangkan perhatian terhadap
internal dengan eksternal. Balanced scoredcard dikembangkan secara berbeda untuk tiap

perusahaan, dan diadaptasikan terhadap berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu
mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif.
V.

SUMBER-SUMBER

PUBLIKASI

MENGENAI

INFORMASI

EVALUASI

STRATEGI
Sejumlah puiblikasi bisa dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan.
Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi :

Kualitas manajemen
Tingkat inovasi
Kualitas produk atau jasa
Nilai investasi jangka panjang
Kinerja keuangan
Tanggung jawab social dan masyarakat
Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan orang-orang

berbakat
Penggunaan asset perusahaan
Wawasan internasional

Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar mengupas bisnis
yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan informasi lain yang berkaitan
tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis kecil dan perusahaan milik pribadi.
VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi
AUDIT
Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA) sebagai sebuah
proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan pengevaluasian bukti tercatat tentang
kejadian dan tindakan ekonomi untuk menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatancatatan tersebut dengan criteria yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada
pihak-pihak yang membutuhkan.
Auditor independent biasanya diwakili oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) yang
menyediakan jasa kepada organisasi untuk sejumlah biaya tertentu, mereka memeriksa
laporan keuangan suatu organisasi unutk menentukan apakah ia telah disusun
berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting

principles-GAAP) dan apakah mereka menunjukkan aktivitas sebenarnya yang terjadi di


perusahaan.
Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit yang
berlaku umum (generally accepted auditing principles-GAAS). Perusahaan akuntan
publik sering kali memiliki divisi yang menyediakan jasa evaluasi strategi.
Isu yang Terlihat atau Tersembunyi
Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan proses strategi serta strategi
terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan rahasia. Namun, juga
terdapat alasan yang masuk akal untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali bagi
eksekutif tingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri mereka apa
yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh
dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinya adalah :
1. Manajer, karyawan, stakeholder lain bisa dipersiapkan untuk berkontribusi dalam
proses. Mereka terkadang memiliki ide yang cemerlang. Kerahasiaan akan
menghilangkan banyak ide cemerlang.
2. Investor, kreditor dan stajeholder lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih
kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan
kemanan perusahaan akan melangkah.
3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong
otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan asing lebih memilih
demikrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen,

dan

komunikasi dalam perusahaan.


Alasan mengapa beberapa perusahaan lebih memilih untuk melakukan perencanaan
startegi secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua pihak kecuali
eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah diubah menjadi
intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, tebak-tebakan, dan restrorpeksi ke depan.
3. Partisipan dalam proses strategi yang etrbuka menjadi lebih menarik sehingga
bisa menarik minat pesaing.

4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi


perusahaan dan melemahkan perusahaan.
Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas
Pendukung pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach) mengatakan
bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki
pengalaman kolektif, keahlian, tanggung jawab yang dipercayakan unutk membuat
keputusan strategis utama. Sebaliknya pendukung pendekatan dari bawahkeatas (bottomup approach) beralasan bahwa manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan karyawan
yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan
strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen.
Meningkatnya pendidikan dan keanekaragaman angkatan kerja di semua
tingkatan adalah alasan mengapa manajer tingkat bawah dan menengah-dan bahkan
bukan manajer-seharusnya disertakan unutk berpartisipasi dalam proses perencanaan
strategis perusahaan, setidaknya pada bidang di mana mereka memiliki minat dan
kemampuan untuk berkontribusi.
Hubungan Pengendalian Manajemen Dengan Internal Auditing
Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu
internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan
informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset dan
menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

VII. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF


Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan dasar.
Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, informasi terlalu banyak sama
buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit, terlalu besar control juga bisa
mengakibatkan kerusakan disbanding perbaikan. Aktivitas ini harus memberikan
informasi yang berguna bagi manajer mengenai pejkerjaan di mana mereka memiliki
kendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakan informasi antar

waktu, pada kondisi dan area tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan
informasi harian.
Evaluasi strategi harus didesain unutk memberikan gambaran sesungguhnya dari
apa yang sedang terjadi. Dan pula proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan, ia harus mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling percaya,
dan secara umum bisa diterima. Namun, kunci bagi sitem evaluasi strategi yang efektif
adalah kemampuan untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu
dalam suatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.
Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik dari suatu
organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatannya, bisa
menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi strategi.
Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaanc
merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak diinginkan
sebelum mereka benar-benar terjadi. Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan,
diimplementasikan. Dan dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana
alam, masuknya pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi
tidak relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi
harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi
mereka.
PERENCANAAN KONTIJENSI
Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang bisa
digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan prioritas
tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun strategi tidak bisa
dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi setiap kemungkinan yang
ada.
Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal
berikut :
1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri daripasar,
tindakan apa yang harus diambil perusahaan?

2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang
harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?
4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan
fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan apa yang
harus diambil perusahaan.
5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi ketinggalan
zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang harus diambil
perusahaan?
Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai sebagai
rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai yang
diharapkan.
Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan besar
secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana
kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons
perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang
digunakan saat itu.
Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang
terdiri atas tujuh langkah :
1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak
diharapkan yang bisa menggangu strategi
2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya akan
terjadi
3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi. Memperkirakan
potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian kontijensi
4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana kontijensi
telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa diterima.
5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan
seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau menghilangkan
manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini menguantifikasi nilai potensi
dari tipa rencana kontijensi.

6. Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang utama.


Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.
7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,
kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil keuntungan
dari selisih waktu yang tersedia.

B. PENGENDALIAN STRATEGI
Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen
strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan
sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas
mengenai hasil yang diinginkan.
I. Definisi Pengendalian
Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu
strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan perubahan
dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan
II. Jenis-Jenis Pengendalian
P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai
pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu:
1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah strategis dasar
perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian
strategis memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan
menekankan pada pengukuran jangka panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan
perubahan dalam nilai pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi
aliran arus kas dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan
nilai perusahaan apabila diliquidasi).
Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk pengendalian
kemudi. Pengendalian strategis diperlukan untuk mengemudikan perusahaan
melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi dalam situasi lingkungan dan internal
perusahaan

selama

proses

perusahaan

berjalan.

Pengendalian

harus

menyediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan strategis dan arahan

perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan


tersebut.
4 jenis dasar pengendalian strategi :
1. Pengendalian premis
Pengendalian premis. Setiap strategi didasarkan pada perencanaan atas
premis tertentuyaitu asumsi atau prediksi. Pengendalian premis ini
dirancang untuk memeriksa secara sistemasis dan terus-menerus apakah
prinsip yang mendasari srategi masih dapat berlaku. Jika premis utama tidak
dapat berlaku maka strategi itu mungkin harus diubah. Perencanaan
pemikiran terutama berkaitan dengan :
a. Factor lingkungan. Inflansi, technology, tingkat bunga, peraturan,
perubahan demografis/social merupakan contoh-contoh dari factorfaktor lingkungan. Factorfaktor ini berpengaruh besar terhadap
kesuksessan strateginya, dan strategi strategi ini biasanya
didasarkan pada premis-premis utamanya.
b. Factor industry. Kinerja perusahaan dalam

suatu

industry

dipengaruhi oleh factor-faktor industry. Factor industry adalah


pesaing, pemasok, pengganti produk, dan hambatan untuk masuk
merupakan beberapa factor industry yang dijadikan sebagai asumsiasumsi strategis.
Strategi-strategi sering sekali didasarkan oleh banyak premis, baik
mayor(utama) maupun minor, mengenai variable lingkungan dan
industry. Para manager harus memilih prinsip-prinsip yang
perubahananya : 1). Mungkin sekali. 2). Akan memiliki suatu
pengaruh besar terhadap perusahaan dan strateginya.
2. Pengamatan strategis
Pengamatan strategis. Pengamatan strategis dirancang untuk memantau
secara luas berbagai peristiwa didalam dan diluar perusahaan yang mungkin
sekali mempengaruhi pelaksanaan strategi dimasa depan. Berbeda dengan
pengendalian premis yang bersifat terfokus, pengamatan strategi tidak
terfokus.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
Pengendalian berupa peringatan khusus. Merupakan tindakan tindakan
manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk

memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak


dan tidak diharapkan.
4. Pengendalian atas implementasi
Pengendalian atas implementasi. Dirancang untuk menilai apakah
keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil
yang berkaitan dengan tindakantindakan tambahaan dalam keseluruhan
strategi. Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah
1) pemantauan tujuan atau proyek strategis.
2) pemeriksaan peristiwa penting.
Daya dorong atau proyek strategis, usaha khusus yang merupakan
langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya
melibatkan komitmen sumberdaya yang besar tetapi umpan balik yang
ditentukan di awal akan membantu menejemen menentukan apakah
melanjutkan mengejar strategi adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian
atau perubahan besar.
Pemeriksaaan peristiwa penting, yang terjadi pada saat selesainya
bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, dimana para manager
telah menatapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis
pemeriksaan lanjut-tidak lanjut mengenai strategi mendasar yang
berkaitan dengan strategi yang lebih besar.
Pemeriksaaan peristiwa penting mungkin juga terjadi secara bersamaan
ketika sebuah langkah besar dalam pelaksana strategi diambil atau
ketidakpastian penting diselesaikan. Apapun dasar bagi pemilihan saat itu,
tujuan penting dari suatu pemeriksaan penting adalah memeriksa secara
teliti strategi perusahaan untuk mengendalikan masa depan strategi tersebut.
Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui system
pengendalian operasional seperti anggaran, jadwal, dan factor-factor kunci
kesuksesan.
Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama suatu
periode yang lebih panjang (5thn atau lebih). Pengendalian operasional menyediakan
evaluasi dan pengendalian pasca tindakan selama periode pendek (1bulan - 1tahun ).
Agar efectif, system pengendalian operasi harus menetapkan 4 langkah umum bagi
seluruh pengendalian pascatindakan yaitu:

Menetapkan standar kinerja

Mengukur kinerja sebenarnya


Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan
Memulai tindakan pembetulan

Metode Balance Scorecard


Suatu pendekatan alternative yang menghubungkan operasi dan pengendalian strategis yang
dikembangkan oleh professor Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard business school.
Balance scorecard itu sendiri adalah suatu system pengendalian manajemen yang
menungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkan strategi
menjadi tindakan, dan menghasilakn umpan balik yang bermanfaat, seperti apakah strategi
tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan pelanggan
perusahaan, dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para pemegang saham.
2) PENGENDALIAN TAKTIS
Berhubunagn dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian taktis
menekankan

pada

implementasi

berbagai

program

dan menggunakan

pengukuran jangka menengah (dari 6bln 1thn), seperti pangsa pasar pada
kategori produk tertentu.
3) PENGANDALIAN OPERASIONAL
Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini sampai 6
bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini
untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat maupun dalam jangka
panjang ke depan.
Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki pengendalian
dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan tahapan dari pengendalian
adalah :
Pada

tingkat

korporasi,

pengendalian

difokuskan

pada

menjaga

keseimbangan diantara diantara berbagai aktivitas berbeda dalam perusahaan


sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan taktis merupakan hal yang
sangat penting. Keseluruhan profitabilitas tahunan merupakan kuncinya.
Tingkat divisional, pengendalian berkaitan dengan pemeliharaan dan
peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkatan ini pengendalian taktis

mendominasikan. Pangsa pasar dan biaya yang dikeluarkan oleh setiap unit
bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap bulan dan triwulan.
Tingkat fungsional, peran pengendalian adalah mengembangkan dan
memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Jumlah pemenuhan
permintan, penjualan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah produk cacat
diperhatikan setiap hari dan tiap minggunya.karena lingkupnya sangat singkat,
pengendalian operasional dan taktis yang banyak di gunakan pada tingkatan ini,
sedangkan pengendalian strategis sangat sedikit perhatian.
Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para manager strategis
harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki pengendalian terintegrasi dan
berjalan dengan semestinya.
III. Sistem Informasi Strategis
Sebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen strategis
digunakan, alat-alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih dahulu dengan orangorang yang bertanggung jawab terhadap perumusan implementasi rencana-rencana
strategis. System informasi strategi berbasis computer ataupun manual, formal atau
informal- dapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang
dibutuhkan oleh manajemen puncak.
Fungsi dari informasi strategi adalah untuk mengontrol keputusan keputusan
pembelian. Sehingga perusahaan dapat merespon dengan fleksible perubahan-perubahan
besar yang terjadi dan peristiwa yang tidak terduga lainnya.
Factor-faktor penting kesuksesan (CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan
dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF seharusnya
merupakan:

Factor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan.


Factor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi
Relative sedikit jumlahnya
Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan
Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang memiliki
kesamaan sasaran dan strategi.

Bersifat hierarkis. Beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan


perusahaan, sementara factor lainnya pengaruhnya lebih sempit,yaitu dalam satu
wilayah fungsional.

CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu system informasi. System
informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang
menuntut perhatian seorang meneger.
Pada tingkat divisional (SBU) system informasi harus mampu mendukung,
memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen
pendukung

keputusan.

SBU

yang

menggunakan

strategi

yang

menekankan

kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan system informasinya untuk
membantu mengurangi biaya baik itu melalui peningkatan produktifitas atau melalui
penggunaan sumber-sumber dayalainya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya.
SBU lain, sebaliknya, mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut
dapat menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan pada
produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada kualitas, jasa
layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah fungsionalnya.
Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang
dibutuhkan oleh suatu SBU baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol
aktivitas-aktivitas strategis. Berbagai system informasi yang ada akan dibentuk secara
berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang berbeda-beda pula karena jenis strategi
tingkat unit bisnis tersebut memiliki factor-faktor penting kesuksessan yang juga berbeda.
IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban
System-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsifungsi, proyekproyek atau divisi-divisi tertentu. Contohnya adalah anggaran biasanya digunakan untuk
mengontrol indictor-indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat pertanggung
jawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat di evaluasi terpisah dari unit
perusahaan yang lain. Setiap pusat pertanggung jawaban di pimpin oleh manger yang
bertangung jawab ataas kinerja itu, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi
berdasarkan penggunaan sumberdaya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban
menggunakan sumberdaya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk

menghasilkan jasa atau produk (diukur dalam bentuk jumlah atau pendapatan yang
diterima). Jenis-jenis pusat pertanggungnjawaban yang digunakan di tentukan oleh cara
system control perusahaan mengukur sumberdaya tersebut atau jasa produk yang
dihasilkan. Ada 5 jenis utama pusat pertangguang jawaban yaitu:
a) Pusat biaya standar
Terutama digunakan dalam fasilitas fasilitas manufaktur, biaya-biaya standar
(atau perkiraaan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk
mengevaluasi kinerja pusat pertanggunag jawaban, total biaya standar pusat
pertanggunag jawaban dikalikan unit produksi yang dihasikan ; hasilnya adalah
perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi
actual.
b) Pusat pendapatan Produksi,
biasanya dalam bentuk unit produksi penjualan dalam dolar, diukur tanpa
memperhatikan biaya sumberdaya (missal gaji). Pusat pertanggunga jwaban
dinilai dalam hal efektifitas dari pada efesiensi. Efektifitas wilayah penjualan,
misalnya, ditentukan oleh perbandingan penjualan actual dengan proyeksi
penjualan atau penjualan lalu. Laba tidak diperhatikan karena departemen
penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap biaatau penjualan lalu. Laba tidak
diperhatikan karena departemen penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap
biaya yang dikeluarkan untuk produka yang mereka jual.
c) Pusat pengeluaran
Sumber-sumberdaya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaaya produk
atau jasa layanan yang dihasilkan. Dengan demikian anggaran di persiapkan
untuk pengeluaran-pengeluaran rekayasa(biaya-biaya yang dapat dihitung) dan
pngeluaran discretionary (biaya yang hanya dapat diestimasi). Pusat pengeluaaran
ini biasanya berasal dari departemen-departemen yang bersifat administrative,
pelayanan, dan penelitian. Pusat pertanggungjawaban ini memang sangat
membebani pendapatan oraganisasi atau perusahaan namun memberikan
kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.
d) Pusat laba
Pada pusat pertanggungjawabaan ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara
pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran yag diukur dalam

pemakaian sumberdaya. pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit


organsasi berusaha mengontrol sumbersumberdayanya dan produk atau jasa yang
dihasilkannya. Dengan demikian, perusahaan dapat diorganisasikan kedalam
devisi-devisi lini produk yang terpisah. Para manager setiap devisi diberi otonomi
yang besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tingkat yang
memuaskan(atau lebih baik).
e) Pusat investasi
Oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan pemanufakturan besar
menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk
mereka, maka penilaian atas asset harus dimasukan sebagai factor atau unsure
penting dalam menilai kinerja divisi tersebut. Bila hanya memfokuskan pada laba
yang diperoleh, bagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan
cukup memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara
penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran kinerja
pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.

V. Mengukur Kinerja
Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas yang terdapat
pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika kinerja yang tidak
diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses
manajemen strategis, maka para manager operasional harus segera menngetaahui hal
tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak dalam memperbaiki aktivitas karyawanya.
Akan tetapi bila kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager
puncak dan manager operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus
melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru.
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada
bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang
ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses management strategis
(dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari

berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
selama masa implementasi strategi.
Return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi
kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas. ROI memiliki
keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya seperti tanggung jawab social,
perusahaan, dan pengembangan karyaawan. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi
setelah fakta diperoleh bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. ROI
merupakan ukuran paling umum yang digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan
(dalam hal laba yang diperoleh). ROI di dapat dari hasil pembagian antaraa pendapatan
bersih sebelum pajak dengan total aktiva.
Keunggulan dari ROI :

ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala

sesuatu yang telah terjadi


ROI mengukur seberapa baik manger divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk
mengghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek akurasi

proposal investasi modal yang diajuakan.


ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas

bisnis lainnya
ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan

efisien
ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila
penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.

Keterbatasan ROI:

Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.


Sensitive terhadap nilai buku
Harga perpindahan yang sulit ditentukan
Akan jelas terlihat lebih baik divisi yang menguntungkan di banding divisi lain
Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek
Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan
kinerja manajerial yang ada.

Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning per share (EPS),
dan return of equity (ROE).

Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi alternative ,


EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama
mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan prinsip akuntansinya yang
digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS didasarkan pada pendapatan yang
diterima dimuka oleh karena itu EPS mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE
juga karena ia juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE
dan EPS tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.
Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk mentukan seberapa baik kinerja
yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan sesuai dengan kepentingannya stakeholdernya itu.
olehkarena itu manajemen puncak harus dapat menjaga nilai dari stakeholdernya sehingga
manajemen puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap
kategori stakeholdernya.
Contohnya,
Kategori stakeholder

Pelanggan

Alat ukur jangka pendek yang

memungkinkan
yang memungkinkan
Penjualan
Pertumbuhan dalam penjualan
Pelanggan baru
Perbutaran berdasarkan
Jumlah pelanggan baru yang
pelanggan
Kemampuan untuk
kebutuhannya terpenuhi
(para pencoba)

pemasok

Komunitas
keuangan

karyawan

Alat uukur jangka panjang

Biaya bahan mentah


Waktu pengiriman

mengendalikan harga
Tingkat pertumbuhan: biaya,
bahan mentah, waktu

pengiriman persediaan
persediaan
Ide-ide baru dari para
Ketersediaan bahan mentah
pemasok

Kemampuan untuk
EPS
Harga saham
meyakinkan Wall Street
Jumlah daftar yang membeli
tentang strategi yang
saham
ditempuh
ROE
Pertumbuhan ROE

Jumlah saran dari karyawan


Produktifitas
Jumlah desas-desus yang
berkembang

Jumlah promosi internal


Keluar masuk karyawan

Jumlah peraturan baru


yang mempengaruhi

DPR

Jumlah peraturan yang

mempengaruhi perusahaan
Akses kepada tokoh kunci

industry
Rasio antara pertemuan
dengan wakil rakyat yang

dan staf wakil rakyat

menghasilkan kerja
sama vs menjadi
pesaing

Jumlah pertemuan dengan

lembaga perwakilan
Lembaga perwakilan
konsumen

konsumen
Jumlah pertemuan yang

penuh permusuhan
Jumlah kerjasama yang

dihasilkan
Jumlah tuntutan hokum

Jumlah perusahaan dalam


kebijakan terhadap
lembaga perwakilan

konsumen
Jumlah bantuan yang
diberikan kepada lembaga
perwakilan konsumen

terhadap perusahaan
Para pencinta
lingkungan

Sama

sama

Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek


Para manager dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan
diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja(prilaku)atau dalam hasil
actual kinerja (output). Pengendalian terhadap prilaku menunjukan bagaimana
sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi,
dan perintah dari atasan. Pengandalian terhadap output, menunjukan apa yang yang
harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui
penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.
VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif
Pengendalian strategi seyogyanya menurut Pearce dan Robinson adaptif terhadap
berbagai perubahan yang terjadi selama proses manajemen strategi berlangsung.
Menurut Pearce dan Robinson ada 4 tipe dasar pengendalian strategi :

a. Pengendalian Premis (Premise Control)


Setiap strategi biasanya didasarkan pada premis perencanaan tertentu, asumsiasumsi atau prediksi-prediksi. Pengendalian premis didesain untuk mengecek secara
sistematis dan kontinyu apakah premis-premis, asumsi-asumsi dan prediksi-prediksi
yang digunakan sebagai dasar analisa lingkungan untuk memformulasi strategi
validitasnya masih bisa dipercaya atau tidak? Apabila suatu premis yang vital tidal
lagi valid, suatu strategi mungkin harus disesuaikan bahkan harus diubah. Semakin
cepat suatu premis yang tidak valid dapat diketahui maka semakin cepat pula
kesempatan untuk mengubah strategi yang ada.
Menurut Pearce dan Robinson ada berbagai premis yang biasa diamati, di
antaranya adalah premis perencanaan yang sangat berhubungan dengan lingkungan
dan industry. Faktor lingkungan yang dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi,
teknologi, tingkat bunga, regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada.
Sedangkan faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk
substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry.
b. Pengendalian Implementasi ( Implementation Control )
implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-langkah, programprogram, investasi, serta berbagai hal yang terjadi selama periode waktu yang lama.
Pengendalian implementasi didisain untuk menilai apakah strategi secara
keseluruhan harus diubah, sejalan dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan
implementasi strategi secara keseluruhan.
Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi
dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang biasa digunakan adalah
monitoring strategic thrust dan milestone reviews.
a) Strategic thrust memberikan informasi yang membantu manajemen untuk
menilai strategi secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai rencana atau
perlu beberapa penyesuain.
b) Sedangkan dalam milestone reviews manajemen sering berusaha untuk
mengidentifikasikan kejadian-kejadian yang signifikan, yang akan dialami
selama strategi diimplementasikan. Kejadian tersebut biasanya meliputi
penilaian kembali atas full scale reassessment.
c. Pengawasan Strategi (Strategic Surveillance)

Pengawasan strategi didisain untuk memonitor rangkaian kejadian yang luas di


dalam dan di luar perusahaan, yang nampaknya akan mempengaruhi tindakan
strategi perusahaan. Gagasan mendasar di belakang pengawasan strategi adalah
informasi penting yang hingga sekarang tidak diantisipasi mungkin ditemukan
melalui pemonitoran umum dari sumber informasi yang banyak. Pengawasan
strategi seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental
scanning) yang tidak ketat.
d. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali mendalam, sering dan
cepat dari perusahaan, karena kejadian yang mendadak atau tidak diharapkan.
Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan intensif atas strategi
perusahaan dan situasi strategi sekarang. Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan
umum yang sama, yaitu untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan
kejadian-kejadian yang berkembang. Tidak seperti pengendalian operasional,
pengendalian strategi didesain untuk secara berkesinambungan dan proaktif
menanyakan

arah dasar strategi. Baik pengendalian

operasional

maupun

pengendalian strategi, kedua-duanya diperlukan untuk mengelola proses strategi


secara efektif.
VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi
Agar pengendalian strategi berhasil secara optimal, manajemen harus memiliki
informasi yang benar dan akurat serta dapat dipercaya yang merefleksikan berbagai
pengukuran kinerja perusahaan. Tanpa informasi seperti itu, kegiatan yang diambil untuk
menggunakan pengendalian strtaegi akan menjadi sangat subyektif serta hanya memiliki
kesempatan kecil untuk memperbaiki kinerja perusahaan secara konsisten. Informasi
merupakan sumber utama dari suksesnya pengendalian strategi.
VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian
Dalam mendesain system pengendalian,manajemen puncak perlu mengingat
bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.

Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang


tepat.
1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang
diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu
kejadian.

Karena

kebanyakan

pengendalian

yang

dilakukan

akan

menimbulkan kebingungan. Fokuslah hanya pada 20 faktor yang menentukan


80% hasil yang ingin di capai.
2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti
cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan pengukuran yang
mungkin muncul.
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil tindakan
perbaikan sebelum terlambat.
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian
jangka pendek
5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian engan tepat, yaitu hanya
memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan
diberikan atau melebihi standar yang ditetapkan. Bukan untuk menghukum
kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman yang berlebihan akan
mengakibatkan perubahan tujuan. Para manager akan memalsukan laporan
dan melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah.
Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka
perusahaan biasanya hanya akan membutuhkan sedikit system pengendalian formal yang
intensif. Dalam bukunya ,In search of Excellent, TJ. Peters dan R.H. Waterman
menyatakan bahwa semakin kuat budaya perusahaan dan semakin budaya itu
diarahkan pada pasar sasaran, semakin sedikit kebutuhan dan kebijakan-kebijakan
manual, gambar-gambar stuktur organisasi, atau aturan prosedur yang detail. Dalam
perusahaan tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang
seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai yang
dipegang telh mengkristal dengan jelas.

BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah Berdasarkan
Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan Korektif.
2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat digunakan
seperti Audit.
3. Setiap perusahaan atau organisasi memerlukan adanya evaluasi dan pengendalian di
setiap proses manajemennya agar tercapainya tujuan dari perusahaan atau organisasi
tersebut.
4. Evaluasi dan pengendalian sangat penting di dalam suatu perusahaan atau organisasi
bahkan hal ini tidak dapat dipisahkan dari suatu proses manajemen karena lingkungan
internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan berjalannya waktu.
SARAN
1. Dengan adanya evaluasi dan pengendalian dalam suatu perusahaan atau organisasi dapat
memberikan hasil yang efektif yang sesuai dengan tujuan perusahaan atau organisasi
tersebut.
2. Oleh karena itu dengan adanya evaluasi dan pengendalian darimanajemen strategi yang
ada dapat menyesuaikan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Purnomo Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, Sebuah Konsep Pengantar, Manajemen


Strategi, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996.

Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis, Yogyakarta : 1996.

Michael A. Hitt, dkk, Daya Saing dan Globalisasi, Manajemen Strategi, Salemba
Empat, 2002.

Setiawan Hari Purnomo, SE, MBA, Zulkieflimansyah, Ph.D, Manajemen Strategi,


Fakultas Ekonomi UI, 1999.

http://tukangblog.blogspot.com/2011/05/evaluasi-dan-pengendalian-dalam.html