LAPORAN PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

Diajukan untuk memenuhi nilai akhir pada mata kuliah Strategi Perusahaan
periode semester Ganjil 2015/2016

Oleh:
Reggy Wijaya / 1305004157
Tony Darmawan W. / 1305020011

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN
KARAWACI
2015

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Pada era globalisasi kini perkembangan perusahaan baik itu industri produk maupun

industri jasa sangat pesat. Hal ini dapat dilihat dari bermunculan beragam perusahaan baru
yang menciptakan persaingan antar kompetitor yang tinggi. Sebuah perusahaan dikatakan
sukses apabila mampu bersaing dan diatas rata-rata jika dibandingkan dengan kompetitor.
Kategori berhasil dapat diukur berdasarkan berbagai variabel misalnya pangsa pasar
perusahaan, laba bersih perusahaan, brand yang dikenal dan sebagainya. Salah satu kunci
ataupun aplikasi untuk keberhasilan suatu perusahaan yakni strategi perusahaan yang tepat
dalam perencanaannya. Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang
yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan mengenai arah perusahaan dan
pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam
berbagai keadaan lingkungan. Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh
perusahaan dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka sumber daya manusia
dari internal perusahaan baik seperti pimpinan perusahaan dan manajer operasi perlu bekerja
dalam sistem yang ada pada perencanaan strategis.
Faktor-faktor yang menentukan keberhasilan yakni faktor internal dan faktor
eksternal. Faktor internal meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan faktor
eksternal meliputi peluang dan ancaman. Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan masing-masing, namun sedapat mungkin untuk mengurangi kelemahan dengan
berbagai cara. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, kelompok penulis diberikan tugas mata
kuliah Strategi Perusahaan yang mempunyai tujuan yakni membahas dan menganalisis
strategi-strategi yang perlu diterapkan untuk sebuah perusahaan, tekhusus PT Garuda
Indonesia sebagai contoh kasus maskapai penerbangan di Indonesia.

1.2

Pokok Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang ada, kelompok penulis ingin merumuskan beberapa

pokok permasalahan adalah sebagai berikut.

1) Bagaimana kondisi internal PT Garuda Indonesia saat ini?
2) Bagaimana faktor diluar perusahaan yang berkaitan dengan PT Garuda Indonesia
meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi?

3) Apa jenis strategi perusahaan yang tepat untuk diterapkan bagi PT Garuda
Indonesia?

1.3

Batasan Masalah
Dalam kaitannya dengan makalah ini, beberapa batasan masalah yang ada

dikarenakan berbagai kondisi adalah sebagai berikut.

1) Keterbatasan waktu penelitian yang dilakukan dalam kurun waktu 3,5 bulan
sesuai satu trisemester pada Universitas Pelita Harapan, dan
2) Sumber data didapatkan bukan melalui observasi langsung di lapangan,
melainkan dari online dari internet.

1.4

Tujuan Penulisan
Adapun beberapa tujuan dari penulisan laporan ini adalah sebagai berikut.
1) Memahami langkah-langkah dalam menentukan strategi perusahaan yang tepat
untuk diterapkan,
2) Mengetahui jenis strategi yang tepat untuk diterapkan PT Garuda Indonesia
sebagai rekomendasi, dan
3) Memenuhi nilai akhir mata kuliah Strategi Perusahaan pada Universitas Pelita
Harapan

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Pada laporan ini, dilakukan analisis terhadap berbagai aspek yang terdapat pada PT

Garuda Indoneisia baik dari internal maupun eksternal serta terdapat metode metode untuk
memberikan rekomendasi strategi.
Matriks EFE merupakan suatu metode atau cara untuk mengetahui dan menganalisis
suatu perusahaan secara eksternal. Metode ini merupakan bagian dari SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats) matrix dan mencakup dua bagian eksternal yaitu
Opportunity dan Threat. Terdapat berbagai faktor yang dapat dijadikan sebagai peluang
ataupun ancaman bagi perusahaan untuk dapat terus mengembangkan industrinya. Faktorfaktor tersebut dikelompokkan kedalam 3 bagian besar antara lain:
1. Ekonomi
Perubahan-perubahan dalam bidang ekonomi di Negara Indonesia dapat
mempengaruhi perusahaan baik secara positif maupun negatif. Tingkat
pertumbuhan ekonomi, inflasi, barriers untuk masuk ke dalam persaingan, dan
lain-lain akan berdampak pula bagi berbagai bidang dan salah satunya adalah
industri penerbangan.
2. Sosial, Kultural, Demografi, dan Environmental
Secara social, peranan media publikasi sebagai sarana untuk meningkatkan
awareness masyarakat akan produk perusahaan. Untuk memberikan sosialisasi
yang baik haruslah dengan cara yang menarik dan informatif. Kemudian data
demografis juga seperti data-data statistikal mengenai kependudukan seperti
populasi, persebaran, dan budaya penduduk dapat menjadi peluang maupun
ancaman bagi perusahaan tergantung dari tindakan yang dilakukan perusahaan.
Lingkungan juga memiliki pengaruh tersendiri bagi perusahaan sebab banyak hal
yang dapat terjadi diluar kendali perusahaan. Dalam kasus peluang, yang dapat
menjadi contoh yaitu berbagai kegiatan untuk mendukung kelestarian lingkungan,
selain meningkatkan kesadaran akan pentingnya menjaga lingkungan melalui
kegiatan ini juga berguna untuk meningkatkan image positif perusahaan dimata
masyarakat. Selain itu, perubahan terkait dengan keadaan alamiah sulitlah untuk
diprediksi dan diantisipasi. Khususnya untuk bidang penerbangan, keadaan cuaca
4

menjadi faktor utama yang menentukan apakah suatu penerbangan dapat

dilaksanakan atau tidak. Kemudian kultur masyarakat yang ada harus mampu
disesuaikan oleh perusahaan sebagai contoh masyarakat saat ini memiliki
kecenderungan untuk menggunakan transportasi udara, perusahaan dapat
menjadikan hal tersebut sebagai peluang dengan cara meningkatkan intensitas
penerbangan.
3. Politik, Governmental, dan legalitas
Kebijakan kebijakan yang dibuat oleh pemerintah sangatlah berpengaruh ke
negara secara menyeluruh. Contoh dari kebijakan yang mampu diubah atau dibuat
oleh pemerintah adalah harga avtur dan juga perpajakan.
4. Teknologi
Perkembangan teknologi juga semakin mempermudah berbagai bidang industri
saat ini. Disisi lain biaya dan maintenance juga perlu dipertimbangkan dalam
mengaplikasikan teknologi-teknologi tersebut.
5. Competitive
Informasi-informasi mengenai persaingan dalam industri penerbangan akan sangat
bermanfaat dalam memformulasikan strategi yang tepat.
Setelah mengumpulkan faktor-faktor yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi
perusahaan, dilakukan pemberian bobot bagi setiap faktor tersebut. Pemberian bobot
dilakukan secara subjektif dengan memberikan poin 1 hingga 5 lalu poin setiap faktor akan
dijumlahkan dan kemudian poin setiap faktor dibagi dengan total poin yang sudah
dijumlahkan maka akan didapatkan bobot untuk tiap faktor dan total bobot haruslah sama
dengan satu. Selanjutnya dilakukan pemberian nilai untuk respon yang telah diberikan oleh
perusahaan terkait dengan faktor tersebut, dengan rentang 1 hingga 4 (4 berarti respon yang
sangat baik dan 1 sebaliknya). Langkah terakhir yaitu dengan menjumlahkan bobot
tertimbang dari setiap faktor.

2.2

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Dari sisi internal, digunakan IFE Matrix untuk menilai bagaimana kekuatan dan

kelemahan dari perusahaan. Faktor-faktor dikumpulkan berdasarkan kelompok berikut:

1. Management
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari bagaimana manajemen
perusahaannya. mulai dari struktur organisasinya, kejelasan job specifications dan

job description, tingkat turn-over karyawan, dan hal-hal lainnya yang berkaitan
dengan internal perusahaan
2. Marketing
Dalam hal pemasaran, kekuatan atau kelemahan perusaahaan dinilai berdasarkan
beberapa hal seperti, efektifitas segmentasi pasar, perkembangan pangsa pasar,
dan efektifitas promosi perusahaan.
3. Finance
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hal finansial dapat diliat dari
bagaimana penganggarran, pendanaan, dan pembagian dividen perusahaan
terlaksana dengan baik.
4. Production/Operation
Berbagai hal yang mendukung produksi dan operasional perusahaan akan
menentukan kekuatan suatu perusahaan. Mulai dari supplier, fasilitas, prosedur
pengendalian inventori dan lainnya.
5. Research & Development
Kualitas departemen untuk melakukan riset dan pengembangan dalam perusahaan
dengan mengadakannya berbagai proyek untuk menguji produk-produk baru tentu
saja akan meningkatkan peluang kesuksesan. Kekuatan perusahaan dalam bidang
R&D akan dilihat dari apakah kegiatan pengembangan ini efektif baik dalam hal
biaya maupun dari produk yang dihasilkan.
6. Management Information System
Perusahaan yang baik haruslah memiliki MIS yang baik pula sebab dengan MIS
perusahaan dapat menentukan pemecahan terhadap permasalahan-permasalahan
dengan MIS. Kualitas keputusan yang diambil juga akan meningkat seiring
dengan optimalnya penerapan MIS dalam pengembangan pilihan keputusan
tersebut.
Untuk perhitungan IFE matrix tidak jauh berbeda dengan EFE matrix, yang
membedakan hanya pada pembobotan faktor strength diberikan nilai antara tiga hingga
empat, sedangkan pada faktor weakness antara satu dan dua. Selebihnya perhitungan terhadap
bobot tertimbang sama dengan EFE matrix.

2.3

Competitive Profile Matrix

Matrix ini dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan

dan kekurangannya dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan dalam

6

persaingan. Pada table CPM, dilakukan perbandingan satu perusahaan dengan perusahaan
lain. Berbeda dengan IFE dan EFE matrix, CPM membandingkan critical success factor atau
faktor penentu keberhasilan yang bersifat general dan tidak dikelompokkan. Pemberian bobot
dan peringkat dilakukan secara subjektif, sama seperti dengan IFE dan EFE. Pemberian
peringkat CSF berkisar 1 (kelemahan utama), 2 (kelemahan minor), 3 (kekuatan minor), dan
4 (kekuatan utama) dan peringkat bagi CSF tersebut untuk setiap perusahaan tidak dapat
sama. Kemudian bobot akan dikalikan dengan peringkat dan akan menghasilkan bobot
tertimbang. Bobot tertimbang dijumlahkan dan kemudian dibandingkan dengan perusahaan
lain, jumlah bobot tertimbang suatu perusahaan yang lebih baik bukan berarti menunjukkan
bahwa perusahaan tersebut lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang mendapatkan
jumlah bobot tertimbang yang lebih kecil.
2.4

Michael Porters Five Forces

Merupakan model yang bertujuan untuk mengetahui persaingan industri yang

dihadapi oleh perusahaan dengan perusahaan lain. Pada model ini, dibagi 5 kelompok besar
terhadap hal-hal yang dapat mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu:
1. Ancaman dari Pemain Baru
Suatu perusahaan dapat kehilangan kekuatan dalam meraup keuntungan ketika
munculnya pesaing baru, dan pada kelompok yang pertama ini diidentifikasi
barriers bagi pemain baru apakah mudah atau tidak untuk masuk kedalam
persaingan.
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam mengindentifikasi barriers adalah
sebagai berikut:

Kecukupan modal untuk masuk kedalam persaingan

Biaya peralihan (switching cost) yang dialami oleh customer ketika

berpindah dari satu supplier ke supplier lain.

Kemudahan dalam mengakses jaringan distribusi

Kemudahan untuk masuk yang dipengaruhi oleh akses ke raw

material, subsidi dari pemerintah, dan kebijakan pemerintah

Ketika ancaman dari setiap indikator diatas tinggi, diberikan nilai dengan
rentang 1 hingga 5. Nilai 1 menunjukkan ancaman yang rendah, 3 menunjukkan
ancaman yang sedang, dan 5 menunjukkan ancaman yang tinggi. Poin setiap

indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah ancaman dari new
entrants tinggi atau tidak.

2. The Bargaining Power of Buyers

Pembeli atau konsumen dapat memberikan ancaman bagi perusahaan seperti
dalam hal pengontrolan harga dan kemampuan konsumen untuk mendapatkan
produk dari perusahaan lain namun dengan harga yang lebih murah.
Hal-hal yang menunjukkan kekuatan buyers adalah sebagai berikut:

Ketika buyers membeli dalam jumlah yang besar pada penjual;

Produk yang dibeli dari perusahaan tidak berbeda dengan perusahaan

lain;

Switching cost yang rendah;

Profit yang diterima perusahaan rendah akibat produk perusahaan

secara kualitas kurang bagus dalam memenuhi kebutuhan;

Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kebelakang;

Kualitas produk perusahaan tidak penting bagi konsumen sehingga

konsumen akan mencari produk yang lebih murah.

Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan
bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi. Poin
setiap indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah kemampuan
bargain dari buyers tinggi atau tidak.

3. The Bargaining Power of Supplier

Selain dari pembeli, supplier juga dapat memberikan ancaman bagi
perusahaan juga dalam hal pengontrolan harga.
Hal-hal yang menunjukkan kekuatan suppliers adalah sebagai berikut:

Supplier kebutuhan perusahaan hanya didominasi oleh beberapa

perusahaan saja;

Barang yang didapatkan dari supplier tidak memiliki substitusi;

Industri yang dijalankan oleh perusahaan tidak merupakan customer

yang penting bagi supplier;

Produk dari supplier penting bagi perusahaan;

8

Produk dari supplier unik dan sulit untuk dicari sehingga switching
cost bagi perusahaan tinggi;

Supplier memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kedepan.

Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan
bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi. Poin
setiap indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah kemampuan
bargain dari supplier tinggi atau tidak.

4. Ancaman Produk Substitusi

Kehadiran berbagai jenis produk lain yang mampu menggantikan produk yang
dijual perusahaan akan mengancam perusahaan apabilan customer lebih condong
untuk memilih produk substitusi tersebut. Ketika barang substitusi membatasi
kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang besar akan
menunjukkan ancaman yang dimiliki oleh barang substitusi bagi perusahaan.
Dari indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan
bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi.

5. Intensitas Persaingan Antar Kompetitor

Persaingan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan didalam satu industri
yang ketat akan menyulitkan bagi setiap perusahaan tersebut untuk mampu
mengendalikan pasar.
Hal-hal yang menunjukkan persaingan yang ketat adalah sebagai berikut:

Jumlah kompertitor yang banyak dan seimbang;

Laju pertumbuhan industri yang lambat;

Tingginya fixed dan storage costs;

Produk dalam persaingan tidak memiliki perbedaan yang signifikan

antar pesaing sehingga switching cost juga tidak terlalu besar.

Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan tingkat persaingan yang rendah, 3 menunjukkan tingkat persaingan
yang sedang, dan 5 menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Poin setiap

indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah tingkat persaingan

tinggi atau tidak.

2.5

Analisis Strategi
Pada bagian strategi analisis, dilakukan penilaian terhadap jenis-jenis strategi tertentu

dan apakah strategi tersebut diterapkan oleh perusahaan. Strategi-strategi tersebut antara lain:
1. Strategi Integrasi
Strategi integrasi dibagi kedalam 3 strategi yaitu, integrasi kedepan,
kebelakang, dan horizontal.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif terdiri atas 3 strategi yaitu, market penetration, market
development, dan product development.
3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi terdri atas 3 strategi yaitu, horizontal diversification,
concentric diversificarion, dan conglomerate diversifivation
4. Strategi Defensif
Strategi diversifikasi terdri atas 3 strategi yaitu, retrenchment, divestiture, dan
liquidation.
5. Michael Porter Generic Strategies
Michael Porter Generic Strategies terdri atas 3 strategi yaitu, cost leadership,
differentiation, dan focus.

2.6

Boston Consulting Group (BCG)

Merupakan suatu metode untuk mengetahui posisi perusahaan di dalam 2 dimensi

yaitu market share dan market growth. Dari kedua dimensi tersebut dibentuk empat kuadran
yaitu:
1. Question Marks
Jika posisi perusahaan dalam hal pangsa dan pertumbuhan pasar jatuh pada
kuadran ini, maka hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa
pasar rendah dan bersaing di industri yang pertumbuhannya tinggi yang
mengakibatkan uang yang dibutuhkan tinggi namun penghasilannya rendah. Strategi
yang tepat untuk bersaing pada posisi ini adalah antara dengan melakukan investasi
untuk meningkatkan pangsa pasar, atau malah mengeliminasinya. Pihak manajemen

10

akan memilih strategi pertama jika masih berpeluang untk menjadi star, dan akan
memilih strategi kedua jika investasi hanya akan sia-sia
2. Star
Kuadran kedua ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar dan
pertumbuhan yang tinggi. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan
melakukan investasi atau berusaha memperkuat posisi saat ini dengan cara melakukan
strategi integrasi, intensif, atau joint venture. Pada umumnya, bisni unit yang star
membutuhkan uang dalam jumlah yang besar untuk terus mempertahankan kekuatan
mereka, dan hal ini diimbangi dengan pemasukan yang besar pula.
3. Cash Cows
Kuadran ketiga menunjukkan bahwa perusahaan bersaing dengan pangsa pasar
yang tinggi namun pertumbuhan industri yang rendah. Pada umumnya perusahaan di
kuadran ini menghasilkan uang yang banyak namun digunakan untuk keperluan lain.
Strategi yang tepat untuk perusahaan yaitu dengan mempertahan posisi selama
mungkin dengan cara product development, dan concentric diversification. Jika posisi
perusahaan melemah, tindakan yang harus diambil adalah retrenchment atau
divestiture.
4. Dogs
Pada kuadran keempat, diperlihatkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar
yang rendah dan bersaing di pasar yang laju pertumbuhannya rendah. Hal ini
dikarenakan perusahaan memiliki kelemahan baik secara internal maupun eksternal.
Strategi yang tepat untuk dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan melakukan strategi
defensif seperti retrenchment, divestiture, atau liquidation.
Tahapan dalam membuat BCG Matrix adalah:
1.

Identifikasi bisnis unit perusahaan

2.

Kumpulkan data market share perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama

dan juga data laju pertumbuhan pasar.

2.7

3.

Temukan lokasi didalam empat kuadran BCG

4.

Rekomendasi strategi yang harus dilakukan

IE Matrix
Matrix ini merupakan kelanjutan dari IFE dan EFE matrix. Terdapat sembilan

kuadran dan kemudian dari jumlah bobot tertimbang akan berfungsi sebagai sumbu x dan y.

11

IFE

EFE

Pada kuadran pertama, kedua dan keempat menunjukkan kekuatan internal dan eksternal
perusahaan yang kuat sehingga strategi yang tepat yaitu dengan strategi intensif dan integrasi.
Pada kuadran ketiga, kelima, dan ketujuh menunjukkan bahwa kekuatan internal dan
eksternal perusahaan cukup seimbang sehingga strategi yang tepat untuk dilakukan yaitu
dengan pengembangan produk dan penetrasi pasar. Sedangkan pada kuadran enam, delapan,
dan sembilan menunjukkan kekuatan internal dan eksternal yang kurang baik sehingga
strategi yang tepat begi perusahaan yaitu dengan melakukan strategi defensif.

2.8

SWOT Matrix
Pada matrix ini, daftar faktor-faktor yang telah dibuat di IFE dan EFE matrix akan

kembali digunakan dan dicoba untuk dihubungkan sehinggan akan menghasilkan strategi
yang tepat bagi perusahaan.
Terdapat 4 jenis strategi yaitu:
1. Strengths-Opportunities Strategies
Strategi ini akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memaksimalkan
peluang yang ada.
2. Weaknesses-Opportunities Strategies
Strategi ini akan mengembangakan kelemahan yang ada saat ini dengan
menggunakan peluang yang ada
3. Strengths-Threats Strategies
Strategi ini akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman
dari luar.
4. Weaknesses-Threats Strategies

12

Strategi ini bertujuan sebagai strategi defensif dengan tujuan mengurangi

kelemahan perusahaan dan juga menghindari ancaman dari luar

2.9

SPACE Matrix
Pada matriks ini, dibandingkan posisi strategis perusahaan secara internal dan

eksternal. Secara internal meliputi bagaimana laju keuangan perusahaan dan bagaimana
posisi perusahaan di pasar. Secara eksternal meliputi bagaimana strabilitas perusahaan dalam
hal menanggapi berbagai perubahan dari luar perusahaan seperti inflasi, demand yang
berubah-ubah, dan lain-lain dan juga kekuatan industri perusahaan dalam hal potensi
pertumbuhan, profit, stabilitas keuangan, dan lain-lain.
Langkah-langkah dalam membuat SPACE matrix adalah:
1. Tentukan variabel-variable untuk menetapkan kekuatan finansial, kekuatan
kompetitif, stabilitas terhadap lingkungan diluar perusahaan, dan kekuatan industri
perusahaan;
2. Beri penilaian antara +1 hingga +6 untuk variabel kekuatan finansial dan kekuatan
industri perusahaan. Sedangkan untuk kekuatan kompetitif dan stabilitas terhadap
lingkungan diluar perusahaan akan diberikan nilai antara -6 hingga -1;
3. Kemudian lakukan perhitungan rata terhadap masing-masing variabel;
4. Plot rata-rata nilai pada koordinat yang tepat di matriks SPACE.
5. Tarik garis lurus untuk menghubungkan titik perpotongan dan kemudian dapat
dilihat bagaimana posisi perusahaan

13

Terdapat empat kategori strategi perusahaan yaitu, conservative dimana perusahaan

tidak mengambil resiko yang berlebiha, aggressive dimana perusahaan menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan, dan
menghindari ancaman, defensive dimana perusahaan berfokus memperbaiki kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal, dan competitive dimana perusahaan melakukan
integrasi kebelakang, kedepan, dan horizontal kemudian juga penetrasi pasar, pengembangan
produk, dan juga joint venture
2.10

Grand Strategy Matrix

Merupakan suatu tool yang digunakan untuk memformulasikan strategi alternatif

berdasarkan posisi kompetitif dan perkembangan pasar perusahaan. Sama halnya dengan
matriks BCG dan SPACE, terdapat empat kuadran dan masing-masing kuadran memiliki
karakteristik tersendiri yaitu:
1. Kuadran I
Perusahaan memiliki posisi strategis yang baik dan akan lebih baik jika
berkonsentrasi pada pasar atau produk yang telah ada saat ini.
2. Kuadran II
Perusahaan harus mulai melakukan evaluasi akan bagaimana caranya
menginkatkan tingkat kompetitif perusahaan.
3. Kuadran III
Perusahaan berkompetisi di bisnis dengan pertumbuhan yang pelan dan posisi
perusahaan sendiri lemah. Perlu adanya perubahan drastis pada perusahaan salah
satunya dengan melakukan retrencthment.
4. Kuadran IV
Perusahaan memiliki posisi yang kompetitif namun perkembangan industri
pelan sehingga perusahaan perlu melakukan diversification untuk menjangkau
area industri yang lebih menjanjikan.

2.11

Quantitative Strategy Planning Matrix

Merupakan sebuat metode yang dibuat untuk menentukan hubungan ketertarikan

(relative attractiveness) akan tindakan yang dapat dilakukan perusahaan. Langkah-langkah

dalam pembuatan QSPM adalah sebagai berikut:

14

1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal
(kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi
tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix.
2. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal maupun eksternal,
nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix.
3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan
pada baris pertama dari QSPM
4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan
relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan
menghitung tiap faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masingmasing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom
strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.
Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi
terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan
menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini.

15

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1

Pengumpulan Data
Pada penelitian ini, sistem pengumpulan data yang dilakukan menggunakan teknologi

internet. Sumber yang digunakan yakni sumber data online baik itu berita yang tersebar di
internet maupun situs web. Hal ini dikarenakan cakupan penelitian hanya dalam ruang
lingkup tugas perkuliahan pada mata kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita
Harapan. Pengumpulan data dilakukan bertahap sesuai urutan data yang ingin diolah terlebih
dahulu. Untuk data internal PT Garuda Indonesia, kelompok peneliti lebih mengutamakan
sumber laporan internal perusahaan karena sebagai perusahaan yang sudah terbuka dan
dibawah naungan BUMN keterbukaan akan internal perusahaan sudah sangat baik,
sedangkan ide untuk data yang terkait faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan
didapatkan dari diskusi kelompok peneliti yang kemudian dicari sumbernya. Data yang
didapatkan dari sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi
pendukungnya sebagai contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang
didapatkan. Adapun rincian pengumpulan data yang telah dilakukan adalah sebagai berikut.
Lokasi : Universitas Pelita Harapan, rumah, dan tempat lainnya yang mempunyai fasilitas
Wi-Fi
Durasi : 2 September 19 November 2015
(durasi 1 semester pada Universitas Pelita Harapan)

3.2

Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah

dalam melakukan analisis strategi perusahaan meliputi matriks eksternal, internal,

competitive profile, Porters Five Force, analisis strategi yang diterapkan perusahaan yang
kemudian diolah kedalam matriks SWOT, SPACE, IE, dan Grand Strategy. Untuk setiap
matriks menghasilkan rekomendasi strategi masing-masing, selanjutnya untuk menentukan
strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks QSPM. Analisis yang diberikan untuk
setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif dan kaitannya dengan perusahaan.
Dalam matriks tersebut, penilaian untuk bobot dan poin-poin yang bersifat subjektif diperoleh
dari hasil konsensus kelompok yang sudah didiskusikan serta juga mempertimbangkan
faktor.
16

BAB IV
KONDISI PERUSAHAAN

4.1

Profil Perusahaan
PT Garuda Indonesia sebelumnya merupakan maskapai penerbangan yang dibentuk

pemerintahan Belanda di Indonesia dengan nama KNILM (Royal Dutch Indies Airways)
pada tahun 1928. Kemudian menjadi mulai beroperasi dengan nama Garuda Indonesia pada
26 Januari 1949 hingga saat ini. Garuda Indonesia merupakan satu-satunya maskapai
penerbangan Indonesia yang saat ini menjadi bagian dari SkyTeam yaitu aliansi maskapai
penerbangan yang terdiri dari 20 anggota. Garuda Indonesia mulai bergabung pada tahun
2014. Pada tanggal 11 Februari 2011, Garuda Indonesia secara resmi menjadi perusahaan
terbuka yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia dengan kode emiten saham GIAA.
Susunan kepemilikan Garuda secara drastis berubah dengan struktur seperti berikut.

Pemerintah Republik Indonesia (69,14%)

Investor Domestik (24,34%)

Investor Internasional (6,12%)

Karyawan (0,4%)

4.2

Visi dan Misi

4.2.1

Visi
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang

berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

4.2.2

Misi
Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang

mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional

dengan memberikan pelayanan yang profesional.

17

4.3

Struktur Organisasi

18

4.3

Porters Five Force

High
(5)

Medium
(3)

Low
(1)

Analysis

1. Potential Entrant

Economic of Scale

Product
differentiation

Capital
Requirement

Switching Cost

Access to
distribution
channel

Cost
disadvantages
Independent of
Scale

Biaya produksi total yang dibutuhkan

untuk 1 orang sampai ke tujuan besar
meliputi flight operation (bahan bakar),
ticketing, sales and promotion,
maintanance and overhaul, airport
charges. Sulit bagi kompetitor untuk dapat
masuk bersaing dengan Garuda Indonesia
karena biaya yang besar.
Brand Garuda Indonesia sudah terpercaya
menjadi maskapai penerbangan yang
berkualitas, aman dan nyaman sehingga
sulit bagi kompetitor baru untuk bersaing.
Dari annual report Garuda Indonesia tahun
2014 tercatat bahwa arus kas untuk
investasi mencapai USD51,8 juta yang
merupakan jumlah besar bagi kompetitor
baru untuk berkompetisi.
Barrier bagi kompetitor baru untuk
mendapatkan customer tidak begitu besar
karena pada umumnya customer melihat
nilai tambah yang bisa didapatkan dari
maskapai penerbangan lain. Contohnya:
tarif penerbangan.
Akses bagi maskapai penerbangan baru
untuk masuk telah tersedia namun yang
menjadi hambatan utama yakni modal.
Berdasarkan informasi yang didapatkan
dari Tribunnews disebutkan bahwa:
Untuk mendirikan maskapai baru,
maskapai setidaknya harus
memiliki modal sebesar Rp 8
triliun.
...Undang-Undang Nomor 1
Tahun 2009 tentang Penerbangan
juga mewajibkan setiap maskapai
berjadwal untuk mengoperasikan
minimal 10 pesawat dengan status
minimal lima unit pesawat milik
dan lima lainnya berstatus sewa.
Akses bagi kompetitor baru untuk raw
materials tidaklah sulit karena sudah ada
supplier nya masing-masing ( contoh:
pesawat BOEING dan bahan bakar dari
19

Average

Pertamina). Dalam hal dukungan dari sisi

pemerintah, cukup sulit bagi kompetitor
baru untuk mampu berkompetisi dengan
Garuda Indonesia sebab Garuda Indonesia
merupakan bagian dari BUMN yang secara
langsung dipantau oleh pemerintah.
Skala 1-5 (1 untuk ancaman lemah, dan 5
untuk ancaman kuat) didapatkan rata-rata
1.67 yang berarti sedikit ancaman bagi new
entrants untuk dapat berkompetisi secara
langsung

Total = 10
Average = 10/6 = 1.67

2. The Bargaining Power of Buyer

It is concentrated
or purchases large
volumes relative to
seller sales

The products it
purchases from the
industry are
standard or
undifferentiated

The buyer faces

few switching
costs

It earns low profits

The buyers pose a

credible threat of
backward
integration
The industrys
product is
unimportant to the

Untuk economic class kekuatan customer

tidak terlalu kuat karena ada kelas yang
lebih tinggi (Business dan First Class)
yang lebih diprioritaskan oleh Garuda
Indonesia. Untuk kelas lebih tinggi, power
of buyers lebih kuat. Dari sisi volume
pembelian, customer lebih banyak membeli
dengan volume yang kecil, tidak bersifat
corporate.
Terdapat banyak pilihan maskapai
penerbangan bagi buyers (produk jasa
penerbangan merupakan produk yang
standar). Pilihan memang banyak akan
tetapi faktor lain seperti kualitas dan
loyalty juga menjadi pertimbangan.
Switching-cost dari produk yang sudah ada
rendah bagi customer karena produk jasa
merupakan produk jangka pendek (setelah
flight bisa dengan mudah ganti maskapai).
Jika dari sisi fitur tambahan mungkin
terdapat pertimbangan tersendiri, akan
tetapi dari sisi safety sebenarnya sudah
terdapat standar yang ditetapkan.
Keuntungan yang didapatkan buyers
dengan memilih maskapai penerbangan
Garuda Indonesia besar meliputi fasilitas
dan kualitas pelayanan yang sudah
terpercaya.
Untuk mencapai suatu tujuan penerbangan
terdapat banyak pilihan maskapai sehingga
buyers tidak bergantung pada satu
maskapai saja.
Kualitas menjadi faktor yang penting bagi
buyers.

20

quality of the
buyers products
or services

Average

Total = 16
Average = 16 / 6 = 2.67

Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing

power of buyers yang lemah dan 5 untuk
kuat) didapatkan point rata-rata 2.67. Hal
ini menunjukkan bahwa bargaining power
of buyers berada dalam posisi menengah
artinya kekuatan pelanggan cukup
berpengaruh terhadap Garuda Indonesia.

3. The Bargaining Power of Suppliers

The supplier group

is dominated by
few companies
and is more
concentrated than
the industry it sells
to

The supplier group

is not obliged to
contend with
subtitute products
for sale to the
industry

Produk pesawat, bahan bakar dan suku

cadang didominasi oleh sedikit suppliers,
misalnya produk pesawat didominasi
Airbus dan BOEING.

The industry is not

an important
customer of the
supplier group
The suppliers
product is an
important input to
the buyers
business
The supplier
groups products
are differentiated
or it has built up
switching costs for
the buyer
The supplier group

Supply produk utama tidak dapat

disubtitusikan dengan produk lain,
misalnya bahan bakar harus avtur.

Garuda Indonesia merupakan salah satu

maskapai penerbangan yang besar,
sehingga cukup penting bagi suppliernya
namun tidak signifikan sebab yang menjadi
customer dari supplier (produk pesawat
dan bahan bakar) itu sendiri cukup banyak
(maskapai penerbangan lain).
Produk dari supplier (pesawat, bahan bakar
dan suku cadang) penting bagi Garuda
Indonesia.

Produk supplier (pesawat dan avtur)

merupakan produk yang undifferentiated,
cukup kuat karena suppliernya sedikit.

Garuda Indonesia bergantung kepada

21

poses a credible
threat of forward
integration

Average

Total = 26
Average = 4.33

suppliernya. Sebagai contoh avtur,

Pertamina memegang kendali terhadap
harga bahan bakar.
Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing
power of suppliers yang lemah dan 5 untuk
kuat) didapatkan point rata-rata 4.33. Hal
ini menunjukkan bahwa bargaining power
of suppliers berada dalam posisi kuat
artinya kekuatan supplier berpengaruh
besar terhadap Garuda Indonesia.

4. The Threat of Substitute Products and Services

Subtitutes limit the

potential returns of
an industry

Terdapat produk subtitusi untuk produk

jasa penerbangan misalnya dari sisi
transportasi terdapat transportasi darat
(contoh: bus) dan laut (kapal laut). Akan
tetapi dari sisi efisiensi tentu tidak dapat
digantikan langsung. Sebagai contoh orang
Jakarta ingin ke Bandung, terdapat pesawat
dengan tujuan itu namun banyak yang lebih
cenderung menggunakan jalur darat
dikarenakan efisiensi baik itu biaya
maupun akses di daerah tujuan. Dari sisi
jasa pengiriman atau komunikasi terdapat
subtitusi seperti skype (videocall) akan
tetapi ada keadaan dimana orang harus
bertemu langsung.
Adanya produk subtitusi cukup
mempengaruhi industri penerbangan.
Dengan poin 3 (Medium) berarti sedang
pengaruhnya.

5. The Intensity of Rivalry among

Competitors in an Industry
Numerous or
equally balanced
competitors

Slow industry
growth

Persaingan antar maskapai penerbangan

sangat ketat karena berjumlah banyak.
Untuk maskapai lokal terdapat 22
maskapai yang bersaing khususnya di rute
domestik termasuk Garuda Indonesia.
Perkembangan industri penerbangan pesat.
Salah satu indikatornya yakni berbagai
perbaikan dan pembenahan pada
infrastruktur yang telah ada saat ini,
bahkan pembangunan bandara baru.
Maskapai penerbangan baik swasta
maupun nasional berlomba-lomba untuk
menjaring pelanggan dikarenakan
22

High fixed or
storage costs

Lack of
differentiation or
switching costs

High exit barriers

Average

Total = 23
Average = 23/5 = 4.6

banyaknya peluang-peluang baru. Dengan

demikian, persaingan menjadi lebih
longgar.
Storage cost: biaya untuk melakkan
penyimpanan terhadap barang-barang yang
menjadi kebuthuhan. Pada Garuda
Indonesia, biaya storage dapat diibaratkan
sebagai biaya parkir pesawat di bandara,
sehingga semakin lama pesawat tersebut
menganggur di hangar pesawat akan
semakin merugikan sebab ada biaya yang
harus dibayarkan kepada pihak bandara
Dalam industri penerbangan tidak terdapat
perbedaan yang signifikan antar maskapai.
Faktor yang menjadi perbedaan hanya di
sektor loyalty dan kualitas. Switching-cost
nya pun tidak besar, sebagai contoh
seseorang dapat dengan mudah memilih
maskapai lain sesuai keinginan (harga lebih
murah, dan sebagainya).
Faktor yang menjadi penghambat bagi
maskapai untuk keluar dari bisnis tersebut
sangat besar dikarenakan untuk mulai
bersaing di industri penerbangan saja
membutuhkan modal yang besar.
Dalam skala 1-5 (1 untuk intensitas
persaingan rendah dan 5 untuk tinggi)
didapatkan poin rata-rata 4.6. Poin tersebut
menunjukkan bahwa intensitas persaingan
di industri penerbangan cukup tinggi.

23

4.4

Strategi yang disarankan

Penerapan
Jenis Strategi

Ya

1. Integration Strategy
Forward Integration

Backward Integration

Horizontal Integration

2. Intensive Strategy
Market Penetration

Market Development

Tidak

Analisis

Garuda Indonesia pada mulanya

dilarang untuk melakukan forward
integration. Pada 2003, Garuda
Indonesia di denda 1 Milliar oleh
pemerintah dikarenakan terbukti
melanggar
undang-undang
mengenai
larangan
praktek
monopoli dan persaingan usaha
tidak sehat ketika melakukan
perjanjian dual access dengan PT
Abacus. Namun hingga saat ini, PT
Abacus Distribution System dan
Garuda
Indonesia
Holiday
France S.A.S Indonesia telah
menjadi anak perusahaan Garuda
Indonesia yang bergerak dibidang
penyedia layanan travel.
Garuda Indonesia memiliki anak
perusahaan yaitu PT GMF Aero
Asia yang bergerak dibidang
perawatan pesawat dan menjadi
penyedia suku cadang bagi
pesawat-pesawat.
PT Garuda Indonesia membentuk
PT Citilink Indonesia untuk
bersaing di kelas penerbangan lowcost carrier
PT Garuda Indonesia tentu saja
melakukan penetrasi kedalam pasar
melalui berbagai media untuk
memberikan promosi-promosi dan
juga pelayanan yang menarik.
Tercatat pada laporan tahunan
tahun 2014, beban usaha untuk
promosi, tiket, dan penjualan
mencapai Rp354,841,560
Pengembangan pasar dengan cara
memperluas jangkauan pelayanan
sudah menjadi salah satu rencana
pokok PT Garuda Indonesia yaitu
dengan
menambah
rute-rute
24

penerbangan baru.
Garuda
Indonesia
saat
ini
memberikan layanan Immigration
on Board yang memudahkan proses
imigrasi
penumpang
sebelum
mendarat.

Product Development

3. Diversification Strategy
Horizontal Diversification

Garuda
Indonesia
melakukan
diversifikasi horizontal dengan
membentuk PT Aero Wisata untuk
mengembangkan usaha jasa yang
berkaitan
dengan
industri
pariwisata (Hotel, Catering Service,
transportasi darat, dan lain lain).
Garuda Indonesia memiliki bidang
pelayanan yang lebih spesifik yaitu
dengan adanya fasilitas first class
yang
memiliki
pelayanan
berkualitas dan banyak keuntungan
lainnya.
Selain
itu
Garuda
Indonesia
juga
terus
mengembangkan
rute-rute
penerbangan baru dan
juga
memiliki anak perusahaan PT
Citilink yang bergerak di bidang
penerbangan low-cost

Concentric Diversification

Conglomerate Diversification

Tidak ada

4. Defensive Strategy
Retrenchment

Divestiture

Liquidation

5. Michael Porter Generic

Strategies
Cost leadership

Pada 2014, Garuda Indonesia

menutup jalur penerbangan ke
Taipei yang tidak menguntungkan.
Garuda Indonesia juga melepas
beberapa aset yaitu pesawat terbang
sehingga
meraup
keuntungan
penjualan aset sebesar USD 42.637
berdasarkan data pada annual
report 2014. Saat ini Garuda
Indonesia melakukan restrukturisasi
hutang yang cukup besar.
Tidak ada
Tidak ada. Karena hingga saat ini
belum ada ancaman kebangkrutan.

Tidak ada
25

Differentiation

Focus

Garuda Indonesia menggunakan

strategi
diferensiasi
karena
segmentasi customer berbasis dari
atribut kualitas sehingga harga
menjadi lebih tinggi bukanlah
menjadi masalah utama. Disisi lain,
hal ini menguntungkan bagi Garuda
Indonesia karena secara otomatis
persaingan bukan di sector low-cost
Tidak ada

26

BAB V
INPUT STAGE

27

5.1

External Factor Evaluation (EFE)

Opportunities

Economic

Rating

Weight
Score

0.032

Penambahan armada baru akan

meningkatkan kinerja saham Garuda
Indonesia untuk menjaring lebih banyak
penumpang

0.129

0.109

Weight

Response

Perubahan terhadap nilai

saham

Dapat menambah nilai perusahaan Garuda

Indonesia

Prediksi peningkatan jumlah

penumpang

IATA memperkirakan Jumlah penumpang

udara di Indonesia tahun 2014 mencapai 86
juta penumpang (domestic dan internasional)
dan akan naik menembus angka 270 juta
penumpang pada 2034, atau dalam 20 tahun ke
depan naik 200 persen atau 3 kali lipat.

0.036

Melakukan research and development

untuk meningkatkan kualitas sehingga
dapa melayani jumlah penumpang yang
akan selalu menigkat

Jasa penerbangan domestik

dan internasional yang luas

Mampu melayani lebih banyak kebutuhan

penumpang

0.032

Di bukanya 53 rute penerbangan

domestik dan 51 rute penerbangan
internasional

0.129

Pemerintah sebagai
pendukung badan-badan
usaha milik negara

Menjaga transparansi perusahaan dan

keberlangsungan perusahaan serta membuka
berbagai peluang bagi negara dan masyarakat

0.028

Melakukan strategi seperti Quantum

Leap dan Quick Wins sehingga mampu
menjadi salah satu perusahaan tbk terbaik

0.085

Kebijakan baru dari

pemerintah

Penetapan undang-undang penerbangan tahun

2009 dimana keterlambatan tidak akan
memberikan sanksi berupa ganti rugi pada
pihak maskapai apabila beralasan jelas
(masalah cuaca atau teknis) dengan syarat
yang dijelaskan lebih rinci pada undangundang tersebut

0.024

Undang-undang ini akan memperjelas

status kapan pihak pengangkut harus
memberikan ganti rugi pada calon
penumpang. Hal ini dapat mengurangi
cost yang terbuang akibat pemberian
ganti rugi terhadap penumpang

0.048

Penurunan harga avtur oleh

Pertamina

Turunnya harga avtur akan menurunkan beban

operasional

0.036

Dengan turunnya beban operasional,

biaya dapat dialokasikan ke bidang lain

0.109

Pemberian berbagai macam

promo

Meningkatkan antusias masyarakat

0.028

Memberikan promosi pada saat musim

liburan

0.113

Iklan di media-media
publikasi

Meningkatkan awareness masyarakat terhadap

perusahaan

0.028

Melakukan advertising di berbagai media

0.085

Demographic

Governmental

Alasan

Social

28

Masyarakat yang mulai

mempedulikan lingkungan

Karena saat ini sustainable development

sangatlah penting

0.024

Garuda Indonesia melakukan kegiatan

earth hour dengan melakukan kampanye
Earth Hour 2015

0.048

0.097

Penemuan pesawat ramah

lingkungan

Membantu melestarikan lingkungan

0.032

Garuda Indonesia juga merevitalisasi

armadanya dengan armada baru yang
lebih ramah lingkungan dan lebih hemat
bahan bakar seperti Airbus A330-200,
Boeing B737-800 NG, Bombardier
CRJ1000 NextGen dan ATR 72-600.

Teknologi menggunakan
internet

Mempercepat dan mempermudah akses

0.036

Layanan pemesanan tiket online

0.145

Penemuan teknologi pesawat

senyap

Bisa meningkatkan kualitas penerbangan

dalam hal kenyamanan

0.024

Untuk saat ini respon dari perusahaan

masiih belum signifikan

0.024

Kebutuhan akan fasilitas

yang selalu berkembang

Meningkatkan kualitas penerbangan

0.028

Menyediakan fasilitas wifi, VOD, dan

musik di dalam pesawat

0.085

Budaya masyarakat yang

gemar bepergian

Meningkatkan pengguna jasa penerbangan

0.036

Menambah jadwal penerbangan pada

saat high-season

0.109

Pandangan masyarakat
terhadap brand image sebuah
maskapai penerbangan

Dapat menjadi nilai tambah maskapai

0.028

Mendapatkan banyak penghargaan

bergengsi dari SkyTrax dalam kurun
2009-present

0.085

Tingkat persaingan yang

tinggi antar maskapai
penerbangan

Meningkatkan kekuatan perusahaan

0.040

Menggunakan 3 strategi yaitu, revenue

generator, cost driver, refinancing

0.161

Proyek perluasan terminal 3

bandara Soekarno Hatta yang
ditargetkan selesai pada 2016

Menjadi peluang untuk menambah armada

pesawat

0.032

Belum dijelaskan rencana yang akan

dilakukan kedepannya

0.032

Munculnya berbagai
maskapai baru yang
mengutamakan penerbangan

Meningkatkan daya kompetitif untuk bersaing

dengan maskapai penerbangan lain yang lowcost

0.040

Memiliki anak perusahaan yang

mengutamakan penerbangan low-cost
(Citilink)

0.161

Environmental

Technological

Cultural

Competitive

29

low-cost

Threats
Pelemahan rupiah terhadap
dolar Amerika Serikat

Harga barang menjadi mahal, berdampak pada

industri penerbangan

0.036

Anjloknya saham China dan

devaluasi Yuan
mempengaruhi dunia

Dapat berdampak serius bagi dunia, terutama

bagi pembeli komoditas industri seperti
minyak, tembaga, dan biji besi.

0.036

Anjloknya Indeks Harga

Saham Gabungan (IHSG) ke
level 4.400 poin

Berkurangnya kepercayaan

0.032

Biaya maintenance, repair

and overhaul (MRO) di
Indonesia lebih mahal
dibandingkan dengan negara
lain sebab tidak dikenakan
pajak

Bisnis perawatan di Indonesia menjadi tidak

kompetitif, dalam hal ini yang bersangkutan
yaitu anak perusahaan PT Garuda Indonesia
yaitu GMF

0.040

Demographic

Ketidak tersediaan lapangan

udara yang memadai

Mengurangi kemampuan untuk mengakses

daerah tersebut

Governmental

Kebijakan-kebijakan lintas
negara
Iklan di media-media
publikasi

Economic

Social

0.109

0.109

0.097

Membebankan biaya bea/pajak ke

konsumen melalui tarif penerbangan

0.081

0.028

Memberikan pelatihan lebih dalam hal

safety kepada pilot sehingga mampu
mengantisipasi kekurangan pada
lapangan udara

0.056

Terbatasnya aktivitas internasional maskapai

oleh berbagai kendala seperti cost yang lebih
tinggi

0.024

Menentukan rute penerbangan yang

paling potensial

0.048

Maskapai lain juga melakukan promosi

melalui media-media advertising

0.036

Ikut mengiklankan dengan cara yang

menarik

0.073

Mengontrol pemasukan dan pengeluaran

untuk mengurangi beban operasional

30

0.040

Dengan pertimbangan keselamatan,

penerbangan yang dibatalkan akan
diberikan alternatif dengan cara
menjadwalkan penerbangan di lain waktu
ataupun pengalihan rute penerbangan
sementara

0.161

Dapat menjadi penyebab batalnya

penerbangan

0.032

Melakukan delay pada penerbangan atau

jika tidak memungkinkan, penerbangan
akan dibatalkan

0.129

Kebakaran yang
mempengaruhi sistem online
Garuda Indonesia pada Juli
2015

Menyebabkan menurunnya kemampuan

melayani penumpang sebab hanya dapat
dilakukan secara manual dan beberapa
penerbangan dibatalkan

0.040

Meningkatkan pelayanan secara manual

sementara sistem online sedang dalam
perbaikan

0.161

Budaya masyarakat
menggunakan transportasi
darat atau laut

Menurunnya pengguna jasa penerbangan

0.024

Menggencarkan promosi yang menarik

0.073

Pihak maskapai lain lebih

memilih untuk menyerahkan
urusan maintenance ke pihak
luar sebab lebih murah

Ini akan menguntungkan maskapai lain dan

meningkatkan daya untuk berkompetisi
dengan lebih kuat

0.032

Mengontrol pemasukan dan pengeluaran

untuk mengurangi beban operasional
sehingga tetap kompetitif

0.065

Munculnya berbagai
maskapai baru yang
mengutamakan penerbangan
low-cost

Memperketat persaingan

0.028

Memiliki anak perusahaan yang

mengutamakan penerbangan low-cost
(Citilink)

0.113

Kabut asap yang terjadi di

daerah Sumatera

Menyebabkan dibatalkannya penerbanganpenerbangan ke daerah tersebut. Berdasarkan

sumber, Garuda Indonesia telah membatalkan
460 penerbangan

Keadaan cuaca yang tidak

menentu

Environmental

Technological

Cultural

Competitive

TOTAL

1.000

3.028

31

Analisis EFE Matrix

EFE merupakan faktor-faktor eksternal yang terkait dengan Opportunities (O) dan
Threads (T). O dan T didapatkan dari berbagai kasus nyata yang tersebar di media informasi.
Kolom Alasan pada tabel diatas adalah sebab akibat dari faktor eksternal O dan T. Kolom
Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap perusahaan dengan
skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi O, faktor peluang yang
paling penting yakni manajemen perusahaan dan persaingan maskapai low-cost dengan
weight sama masing-masing 0,040. Sedangkan dari sisi T, biaya MRO di Indonesia yang
lebih mahal dibandingkan luar negeri dan kabut asap di Sumatera menjadi faktor ancaman
terpenting. Selanjutnya, pada kolom Response berisikan fakta respon yang telah diambil
oleh Garuda Indonesia menanggapi faktor eksternal tersebut yang kemudian digunakan
sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan Rating dengan skala diskrit 1 (respon
perusahaan jelek), 2 (respon perusahaan rata-rata), 3 (respon perusahan diatas rata-rata), dan
4 (respon perusahaan superior). Pada kolom terakhir Weight Score merupakan hasil kali
dari bobot dengan rating nya yang berarti seberapa penting faktor tersebut dikalikan dengan
seberapa besar respon yang telah dilakukan perusahaan. Kalkulasi akhir didapatkan total
weight score untuk perusahaan Garuda Indonesia yakni sebesar 3,028 yang berarti
perusahaan sudah memiliki respon yang bagus (diatas rata-rata) baik dalam memanfaatkan
peluang maupun menghindari ancaman eksternal yang ada.

32

5.2

Internal Factor Evaluation (IFE)

Strength

Alasan

Rating

Weight
Score

0.220

0.165

0.176

0.033

Layanan "Immigration on Board" dan

"Garuda Indonesia Expererience"
mendapatkan penghargaan Internasional
"PATA Gold Award 2014"

0.099

0.049

Garuda Indoensia melakukan segmentasi

bagi kalangan menengah keatas tentu saja
menjadi salah satu bukti kekuatan
segmentasi dari perusahaan.

0.198

0.055

Garuda berhasil mengangkut sebanyak

11.555.319 juta penumpang (terdiri dari
9.432.349 penumpang domestik dan
2.122.979 penumpang internasional) atau
meningkat 15,3 persen,

0.220

Weight

Struktur
Organisasi

Struktur organisasi yang kuat akan memperkuat

kualitas perusahaan.

0.055

Strategi

Setiap perusahaan harus memiliki strategi yang

jelas dan dapat menjadi kerangka dasar untuk
perencanaan lainnya

0.055

Bidang
Usaha

Bidang usaha yang beragam dapat menunjang

kebutuhan dan pelayanan yang di berikan oleh
perusahaan

0.044

Layanan

"Immigration on Board " Layanan ini dapat

memberikan kemudahan bagi penumpang untuk
menyelesaikan proses imigrasi di dalam pesawat.
Garuda Indonesia Experience: Merupakan
konsep pelayanan baru keunikan Indonesia.
Layanan ini didasarkan pada 5 senses yaitu sight,
sound, smell, taste, and touch, menyebabkan
Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain

Segmentasi

Segmentasi yang baik akan memberikan

kontribusi yang signifikan terhadap pembentukan
pasar yang kuat

Jumlah
Penumpang

Penumpang merupakan tujuan utama dari bisnis

penerbangan sehingga jumlah penumpang
menjadi salah satu indikator kekuatan suatu
maskapai

Management

Marketing

Fakta
Garuda Indonesia memiliki susunan
organisasi yang terstruktur dan jelas
Garuda Indonesia melakukan strategi
jangka pendek "Quick Wins" dan jangka
panjang "Quantum Leap"
Garuda Indonesia memiliki 8 bidang usaha
utama, dan 4 bidang usaha pendukung
(Sumber: Annual Report Garuda Indonesia
2014)

33

Pangsa
Pasar

Kualitas
Pelayanan

Brand

Pangsa pasar dapat menjadi indikasi seberapa

besar permintaan customer terhadap produk/jasa
perusahaan

0.055

Pelayanan yang diberikan haruslah mampu untuk

memenuhi ekspektasi dari calon penumpangn
sehingga perlu menjadi hal yang diperhatikan
oleh perusahaan

0.038

Merupakan aspek penting dalam perusahaan

sebagai identitas yang akan melekat pada
masyarakat

0.055

Pada 2014, total penumpang di rute

internasional mengalami peningkatan
sebesar 5,3% bila dibandingkan tahun
sebelumnya. Pangsa pasar mainbrand
Garuda Indonesia selama 2014 mengalami
peningkatan sebesar 11,4% dibandingkan
2013 seiring peningkatan kapasitas dan
frekuensi Garuda Indonesia.
Meskipun kekurangan dari perusahaan
Garuda Indonesia adalah tarif yang relatif
berada diatas rata-rata jika dibandingkan
dengan maskapai lain, Garuda Indonesia
berhasil memastikan customer
mendapatkan kualitas pelayanan yang
sebanding dengan tarif yang dikeluarkan
sehingga mampu mendapatkan loyalty dan
kepercayaan dari masyarakat.
Brand maskapai Garuda Indonesia
merupakan salah satu yang paling dikenal
di Indonesia dan di ranah Internasional.
Penghargaan terbaru didapatkan Garuda
Indonesia dari SkyTrax di kategori 'The
world's Top 10 Airlines of 2015', Garuda
Indonesia menduduki posisi 8

Kegiatan
Kepedulian
Terhadap
Masyarakat

Salah satu cara untuk memperluas awareness

masyarakat terhadap perusahaan adalah dengan
melakukan kegiatan CSR (Corporate Social
Responsibility) selain itu juga dapan membantu
dalam pemberdayaan masyarakat

0.033

Melalui Garuda Indonesia Peduli,

Garuda Indonesia mewujudkan komitmen
terhadap pembangunan berkelanjutan
dengan meningkatkan manfaat jangka
panjang investasi sosial dan lingkungan
terutama kepada masyarakat di sekitar
wilayah operasi Perseroan.

Rute
Penerbangan

Beragamnya rute penerbangan akan memperluas

kekuatan maskapai untuk menjaring dan
menjangkau lebih banyak penumpang

0.055

Garuda Indonesia Terbang ke 60 Tujuan

Domestik Garuda Indonesia Terbang ke 73
Tujuan Internasional

0.220

0.154

0.220

0.132

0.220

34

Financial

0.049

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX:

GIAA) pada periode 1H2015 ini berhasil
membukukan laba bersih tahun berjalan
(net income year to date) sebesar USD
29.3 juta, meningkat sebesar 114,5 persen
dibanding periode yang sama tahun lalu
yang mengalami kerugian sebesar USD
201.3 juta.

0.198

Fasilitas

Fasilitas yang memadai akan menjadi modal

besar dalam meningkatkan kualitas bahkan
kuantitas pelayanan maskapai

0.049

Perusahaan Garuda Indonesia baru saja

meresmikan hangar terbesar di dunia yang
dikelola langsung oleh anak perusahaan
Garuda Indonesia yaitu PT. Garuda
Maintenance Facility.

0.198

Armada

Seperti halnya fasilitas, dengan kualitas dan

kuantitas armada pesawat yang baik akan
memperkuat kemampuan untuk memberikan
pelayanan yang terbaik bagi penumpang

0.055

Jumlah armada Garuda Indonesia adalah

133 dengan rata-rata usia armada 4.5 tahun

0.220

0.049

Garuda sendiri sejauh ini telah

mengembangkan dan menerapkan
berbagai aplikasi berbasis teknologi
informasi untuk meningkatkan daya saing;
diantaranya proses pengadaan secara
online (e-Procurement) dan melakukan
lelang real-time online (e-Auction)
Perusahaan pun sejak Mei 2006 telah
(mulai) menerapkan e-ticketing sesuai
dengan ketentuan IATA bahwa semua
airlines yang menjadi anggota IATA harus
sudah menerapkan sistem e-ticketing
secara menyeluruh pada akhir bulan Mei
2008
Manajemen Garuda Indonesia melakukan
kegiatan e-business terkait dengan
serangkaian bisnis perusahaan.

0.148

Pemasukan

Jumlah pemasukkan yang besar dan sebanding

dengan pengeluaran dapat menjadi indikasi
kuatnya perusahaan baik berupa produk barang
maupun jasa

Production/Operations

Research &
Development

Teknologi

Dalam upaya untuk terus melakukan

pembenahan dan pengembangan, teknologi tidak
dapat dikesampingka mengingat di zaman
modern saat ini teknologi sangat memudahkan
manusia dalam mengakses kebutuhan-kebutuhan
mereka salah satunya dalam mendapatkan
layanan penerbangan

35

Management
Information Sistem

Feedback

Masukan-masukan dari customer merupakan

modal penting dalam upaya untuk mengurangi
kekurangan yang terdapat di perusahaan

0.049

Garuda Indonesia berinteraksi dan

mengumpulkan masukan-masukan dari
masyarakat melalui berbagai media
contohnya Facebook, Twitter, dan
YouTube

0.148

0.055

0.038

0.044

0.055

Weakness

Management

Marketing

Otomatisasi

Sebuah bisnis yang terlalu bergantung pada

sistem otomatisasi apabila terjadi kesalahan
sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu

0.027

Direktur Jenderal Perhubungan Udara

Suprasetyo mengungkapkan Garuda
Indonesia sedikit mengalami gangguan
yang membuat sistem check in para
penumpang terganggu. "Sistem Garuda itu
karena servernya dekat dengan lokasi
kebakaran makanya off,")

Price

Harga tentu saja menjadi faktor utama yang

dipertimbangkan oleh cutomer khususnya dalam
pemilihan maskapai penerbangan untuk
mencapai tujuan tertentu.

0.038

Range harga penerbangan Garuda

Indonesia dikenal berada di atas rata-rata
jika dibandingkan dengan maskapai lain

Kebijakan
Dividen

Kebijakan pembagian dividen yang transparan

dan jelas menjadi kekuatan yang dapat
menunjukkan kualitas perusahaan yang dapat
memperkuat posisi perusahaan dalam
mendapatkan kepercayaan dari pemegang saham

0.044

Jumlah hutang yang terlalu banyak dan tidak

sebanding dengan pelunasan dapat menjadi
sebuah masalah bagi perusahaan

0.055

Financial

Hutang

Berdasarkan laporan tahunan tahun 2014,

disebutkan bahwa Garuda Indonesia masih
belum dapat melakukan pembagian
dividen kepada para pemengang saham,
dikarenakan masih diprioritaskannya
pembayaran ke kreditur lama dan juga
pendanaan untuk menyerap pertumbuhan
pasar. Hal menurut kami merupakan
kelemahan sebab hal tersebut
Garuda Indonesia terlalu berfokus pada
pengembangan perusahaan dengan
melakukan hutang. Akibatnya pada tahun
2014 Garuda Indonesia meneyebutkan
bahwa mereka tidak dapat melakukan
pembagian dividen. Tercatat hutang pada
tahun 2014 adalah USD64,6 juta

36

Production/Operations

TOTAL

Biaya
Operasional

Biaya operasional yang semakin tinggi

menyebabkan harga jual suatu produk/jasa pun
meningkat (mahal) dan akibatnya penumpang
dapat beralih ke maskapai penerbangan lain

0.055

1.000

Beban operasional Garuda Indonesia yang

mahal berdampak pada terjadinya
turbulensi keuangan pada 2014
(berdasarkan annual report). Hal ini
berdampak pada tarif penerbangan yang
meningkat

0.055

3.181

37

Analisis IFE Matrix

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix merupakan alat formulasi strategi yang
meringkas dan mengevaluasi faktor Strenght (S) dan Weakness (W) dalam area fungsional
bisnis. S dan W didapatkan dari berbagai sumber informasi terkait dengan kekuatan dan
kelemahan maskapai Garuda Indonesia. Pada kolom alasan, diberikan penjelasan mengenai
pemilihan faktor S atau W. Kolom Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor
tersebut terhadap perusahaan dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat
penting). Dari sisi kekuatan, sebagian besar faktor-faktor yang ada memiliki bobot yang sama
yakni 0.055 pada struktur organisasi yang kuat, strategi yang jelas, jumlah penumpang,
pangsa pasar, brand kuat yang menunjukkan identitas, rute penerbangan yang banyak serta
jumlah armada yang mumpuni. Namun secara keseluruhan dari faktor kekuatan, bobot
terendah terdapat pada layanan Immigration on Board dan kegiatan kepedulian terhadap
masyarakat dengan poin 0,033. Hal ini dikarenakan layanan tersebut hanya terbatas pada
penerbangan internasional sementara penerbangan domestik dengan skala penerbangan lebih
banyak tidak memerlukan layanan imigrasi dan kegiatan kepedulian masyarakat kurang
terekspos kepada publik sehingga masyarakat kurang memperhatikannya sebagai nilai
tambah perusahaan. Kemudian dari sisi kelemahan, bobot tertinggi terdapat pada faktor
hutang dan biaya operasional yakni 0.055. Hutang menjadi faktor yang penting dikarenakan
hutang yang di lakukan tersebut digunakan untuk pengembangan perusahaan tetapi jika
terlalu banyak dan pelunasannya yang tidak terselesaikan akan menjadi kelemahan dari
perusahaan, hutang yang dilakukan juga digunakan dalam operasional perusahaan dan biaya
operasional yang mahal akan mengurangi alokasi dana ke bidang lain yang lebih
membutuhkan. Kemudian faktor yang memiliki bobot terendah yaitu otomatisasi, tidak hanya
dalam hal operasional perusahaan yang menggunakan komponen yang otomatis tetapi juga
sistem pelayanan yang menjadi lebih mudah dengan adanya sistem online, namun untuk saat
ini sistem yang ter-otomatisasi penggunaannya masih tidak umum dan terkadang sulit bagi
masyarakat. Selanjutnya pada kolom Fakta terdapat berbagai fakta yang menjadi bukti
kekuatan atau kelemahan yang terdapat pada perusahaan yang kemudian digunakan sebagai
bahan pertimbangan untuk menentukan Rating. Rating untuk kategori Strenght dimulai dari
3 (kekuatan yang biasa saja) dan 4 (kekuatan utama perusahaan), dan untuk kategori
Weakness dimulai dari 1 (kelemahan utama perusahaan) dan 2 (kelemahan yang masih dapat
ditoleransi). Kalkulasi akhir didapatkan total weight score untuk perusahaan Garuda
Indonesia yakni sebesar 3,181 yang berarti perusahaan memiliki kekuatan secara internal
yang cukup baik.
38

COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)

Faktor Penentu
Keberhasilan

Alasan Pemilihan
Faktor

Iklan

Iklan merupakan salah

satu sarana penting dalam
menjalankan suatu bisnis,
sehingga dengan
melakukan advertising
yang baik akan sangat
menunjang performa dari
maskapai

0.096

Harga

Tarif menjadi salah satu

faktor yang digunakan
oleh calon penumpang
untuk menentukan jasa
penerbangan mana yang
ingin digunakan

0.064

Kualitas pelayanan juga

diperhitungakan oleh
calon penumpang dengan
demikian kualitas
pelayanan yang baik akan
mempengaruhi preferensi
dari calon penumpang

0.106

Kualitas
Pelayanan

Bobot

Dasar Penentuan Peringkat

Garuda Indonesia dan AirAsia
gencar melakukan promosi,
mulai dari pemasangan iklan
di bioskop, televisi, dan media
lainnya. Khususnya AirAsia,
banyak memberikan promo
penerbangan dengan tarif yang
murah
Garuda Indonesia merupakan
maskapai yang memiliki tarif
yang di atas rata-rata
penerbangan yang ada di
Indonesia, sedangkan Lion
Group dan AirAsia merupakan
penyedia jasa penerbangan
yang memberikan banyak
promosi sehingga memiliki
tarif yang relatif lebih murah
Pada rute domestik Garuda
unggul dan tidak mempunyai
saingan yang setara. Dari sisi
kualitas pelayanan Garuda
Indonesia memasang tarif
yang berbanding lurus dengan
layanan yang diberikan yakni
full service. Sedangkan
maskapai pesaingnya
memberikan layanan medium
service dengan tarif lebih
murah.

Garuda Indonesia
Peringkat Nilai

Lion Group
Peringkat Nilai

Indonesia Air Asia

Peringkat
Nilai

4.000

0.383

3.000

0.287

4.000

0.383

2.000

0.128

4.000

0.255

4.000

0.255

4.000

0.426

2.000

0.213

3.000

0.319

39

Kekompetitifan

Kekompetitifan maskapai
dalam bersaing di industri
penerbangan sangatlah
krusial dalam menilai
profesionalitas maskapai
dalam memberikan jasa
penerbangan yang terbaik.

0.096

Manajemen

Manajemen baik internal

(struktur organisasi,
sumber daya manusia)
maupun eksternal
(kerjasama) sangat
menentukan keberhasilan
suatu perusahaan.

0.106

Setiap maskapai penerbangan

tentu melakukan
pengembangan di berbagai
bidang untuk meningkatkan
daya saing. Contohnya:
beberapa waktu lalu Garuda
Indonesia beroperasi dengan
pesawat yang lebih besar
untuk rute Jakarta-Bali.
AirAsia mulai menerapkan
teknologi e-boarding. Lion
Group menambahkan 6 rute
baru.
Garuda Indonesia
melaksanakan strategi
Quantum Leap dimana banyak
dilakukan restrukturisasi di
dalam perusahaan dan
kemudian strategi Quick Wins
dalam upaya untuk
meningkatkan efisiensi dalam
pengganggaran. Manajemen
AirAsia dan Lion Group
berfokus pada harga tiket
sebagai variable utama dalam
pengembangan perusahaan

3.000

0.287

3.000

0.287

4.000

0.383

4.000

0.426

3.000

0.319

3.000

0.319

40

Loyalty

Ekspansi
Perusahaan

Kesetiaan pelanggan
(loyalty) didapatkan dari
kualitas penerbangan
yang diberikan
perusahaan. Dengan
didapatkannya loyalty,
penumpang akan sulit
untuk berpindah ke
maskapai lain yang
tentunya ini menjadi salah
satu penentu keberhasilan.

0.074

Ekspansi Perusahaan
merupakan hal yang
penting dalam
keberhasilan perusahaan
maskapai penerbangan.
Dengan ekspansi yang
luas, jangkauan pun
menjadi luas serta
terjaganya eksistensi
perusahaan.

0.074

Garuda Indonesia telah

membuktikan bahwa dengan
harga relatif mahal, mereka
mampu memberikan
pelayanan yang memuaskan.
Berbeda hal nya dengan Lion
Group dan AirAsia, loyalty
pelanggannya kurang
didapatkan karena hanya
berfokus pada tarif harga yang
murah.
Semua maskapai melakukan
ekspansi terutama di
penabahan rute penerbangan
baru. Contohnya: Berdasarkan
data yang didapatkan dari
annual report Garuda
Indonesia 2014, ekspansi yang
direncanakan untuk
dilaksanakan pada 2015 yaitu
penambahan rute sebanyak 29
rute baru, 22 rute domestik,
dan 7 rute internasional. Anak
perusahaan Lion Group (Batik
Air) juga baru saja melakukan
ekspansi rute penerbangan
baru yaitu rute JakartaSingapura. AirAsia Indonesia
juga tengah merencanakan
untuk menambah rute
penerbangan terutama rute
internasional.

4.000

0.298

2.000

0.149

2.000

0.149

4.000

0.298

3.000

0.223

3.000

0.223

41

Pangsa Pasar

Armada

Segmentasi pasar
merupakan bagian dari
keseluruhan permintaan
suatu barang yang
mencerminkan golongan
konsumen menurut ciri
khasnya, seperti dari
tingkat pendapatan, umur,
jenis kelamin, pendidikan,
dan juga status sosial.
Semakin besar pangsa
pasar berdampak pada
semakin suksesnya suatu
perusahaan maskapai
penerbangan.

Jumlah armada akan

mendukung kemampuan
untuk melayani lebih
banyak penumpang.

0.085

Pangsa pasar berhubungan

langsung dengan segmentasi
pasar. Dari sisi ekonomi, 80%
rakyat Indonesia belum
sejahtera (Kompas, 15/9/15)
dan banyak orang melakukan
penerbangan dalam tujuan
bisnis yang mengutamakan
harga. Dari sisi pertumbuhan
jumlah penduduk, Indonesia
memiliki laju pertumbuhan
jumlah penduduk mencapai
1,49 persen atau 4,5 juta per
tahun.

2.000

0.170

4.000

0.340

4.000

0.340

0.106

Terhitung tahun 2014 jumlah

armada Garuda Indonesia
yakni 133 pesawat serta
memperhatikan keadaan
pesawat, yang sudah tua akan
diganti. Lion Air dengan
jumlah armada 103 pesawat
dan Indonesia Air Asia 160
pesawat.

3.000

0.319

2.000

0.213

4.000

0.426

42

Sumber Daya
Manusia

Pengadaan

Total

Peningkatan terhadap
kualitas sumber daya
manusia menjadi faktor
penting di berbagai sektor
dalam organisasi.
Contohnya: karyawan
yang bekerja dibidang
perencanaan strategi,
pelayanan, dan juga
maintenance.

Supply terhadap hal-hal

yang menunjang
keberlangsungan
penerbangan seperti
pengadaan pesawat
sangatlah krusial dan
harus dikelola dengan
baik

0.096

Maskapai-maskapai
penerbangan memiliki pusat
training masing-masing
pekerjanya yang merupakan
pusat pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan yang
memenuhi standar
internasional. Garuda
Indonesia memiliki Garuda
Indonesia Training Center
(GITC). LionAir memiliki
Lion Air Training Center
(LTC). AirAsia juga
membangun pusat pelatihan
pilot dan pramugari di
Indonesia.

4.000

0.383

4.000

0.383

4.000

0.383

0.096

Masing-masing maskapai
memiliki strategi tersendiri
dalam menunjang supply nya.
Sebagai contoh Garuda
Indonesia dan AirAsia
memiliki sistem eprocurement untuk mengatur
jaringan pemasok yang masuk.

4.000

0.383

2.000

0.191

3.000

0.287

1.000

3.500

2.862

3.468

43

Analisis Bobot
Bobot diberikan kepada faktor penentu keberhasilan dengan skala 0-1 (0 untuk sangat
tidak penting dan 1 untuk sangat penting. Untuk mempermudah dalam menentukan nilai
bobot maka kami menggunakan skala 1-5 terdahulu yang kemudian di convert dalam skala 01. Dari hasil keseluruhan didapatkan bobot tertinggi yakni bernilai 1,06 pada faktor Kualitas
Pelayanan, Manajemen, dan Armada. Hal ini menunjukkan bahwa ketiga faktor tersebut
mempunyai pengaruh paling besar terhadap keberhasilan maskapai penerbangan. Dengan
kualitas pelayanan yang baik maka suatu perusahaan dapat pula unggul dalam faktor penentu
keberhasilan yang lain, sebagai contoh kekompetitifan dan loyalty. Dari sisi manajemen,
perusahaan dengan manajemen yang baik akan sukses mentargetkan visi dan misi yang
dimiliki. Faktor yang tidak kalah penting yakni Armada. Maskapai penerbangan dengan
armada berjumlah banyak mempunyai kesempatan lebih besar dalam menggapai
pelanggannya. Selanjutnya, bobot terendah ada pada faktor Harga. Faktor ini memang
menjadi salah satu kunci menang dalam persaingan, akan tetapi harga bukanlah menjadi
segalanya karena harus dibandingkan dengan fitur kualitas yang didapatkan.

Analisis Peringkat
Setelah melakukan perhitungan terhadap bobot untuk tiap Faktor Penentu
Keberhasilan, kemudian ditentukan peringkat yang menunjukkan bagaimana perusahaan
memanfaatkan atau menjalankan faktor tersebut dengan nilai 1 sampai 4 (1 berarti buruk dan
4 berarti baik). Selanjutnya, peringkat tersebut dikalikan bobot faktor tersebut dan
menghasilkan skor untuk faktor tersebut. Skor tiap faktor tersebut kemudian di jumlahkan
dan nilai total untuk Garuda Indonesia yaitu 3.5, Lion Group 2.862, dan AirAsia Indonesia
3.468. Nilai tertinggi yang diraih oleh Garuda Indonesia menunjukkan bahwa Garuda
Indonesia mampu memanfaatkan faktor-faktor tersebut lebih unggul dibandingkan dengan
perusahaan lain. Garuda Indonesia lemah dalam faktor Harga dan pangsa pasar. Harga tidak
menjadi kekuatan utama Garuda Indonesia akan tetapi Kualitas Pelayanan yang dikuatkan.
Hal ini masuk akal karena harga berbanding lurus dengan kualitas. Dari sisi pangsa pasar,
faktor ini pun berkaitan langsung dengan harga serta perkonomian rakyat Indonesia.

44

BAB VI
MATCHING STAGE
6.1

Matriks SWOT

Tabel Matriks SWOT Garuda Indonesia

INTERNAL

EXTERNAL
OPPORTUNITIES
1. Berada di bawah naungan
BUMN
2. Teknologi menggunakan
internet
3. Persaingan antar maskapai
low-cost
4. Demand jasa penerbangan
domestik maupun
internasional
5. Penurunan harga avtur oleh
Pertamina

THREATS
1. Keadaan alam yang sulit
untuk diprediksi
2. Malfungsi jaringan sistem
online
3. Biaya maintenance, repair
and overhaul (MRO) di
Indonesia yang mahal
4. Pelemahan nilai mata uang
rupiah
5. Persaingan dalam hal
periklanan

STRENGTHS
1. Melakukan strategi jangka
pendek "Quick Wins" dan
jangka panjang "Quantum
Leap"
2. Meningkatkan pelayanan
(Imigration on Board)
3. Pangsa pasar 2014
mengalami peningkatan
11,4% dari 2013
4. Brand yang kuat di ranah
Internasional
5. Tujuan penerbangan yang
relatif banyak
SO Options
(S1 O1) Melakukan
inovasi dengan dukungan
dari pemerintah
(S2 O2, O4) Melakukan
promosi di berbagai media
untuk menarik customer
penerbangan internasional
(S3, S4, S5 O3, O4)
Meningkatkan kualitas
pelayanan yang diimbangi
dengan harga yang relatif
terjangkau guna
meningkatkan pangsa pasar

ST Options
(S2, S4, S5 T5)
Memanfaatkan brand yang
kuat untuk menarik
konsumen khususnya
melalui periklanan
(S1 T3, T4)
Mengoptimalkan strategi
Quick Wins guna mengatasi
kondisi nilai mata uang
rupiah yang melemah serta
efisiensi biaya pengeluaran

WEAKNESSES
1. Sistem online yang kerap
bermasalah
2. Range harga penerbangan
berada di atas rata-rata
3. Belum dapat melakukan
pembagian dividen kepada
para pemegang saham
4. Hutang pada 2014 sebesar
USD64,6 juta yang belum
lunas
5. Beban operasional yang
mahal
WO Options
(W1 O2) Memperbaharui
teknologi yang digunakan
guna mengantisipasi sistem
online yang bermasalah
(W4 O2, O3, O4)
Menggencarkan promosi
untuk anak perusahaan
Citilink sebagai salah satu
upaya untuk mengurangi
hutang perusahaan
(W5 O5) Penurunan
harga avtur dapat
dimanfaatkan untuk
mengurangi biaya
operasional yang tinggi
WT Options
(W2, W3, W4, W5 T3,
T4) Mengontrol cashflow
untuk mengurangi beban
operasional
(W1 T2) Memperbaharui
teknologi yang digunakan
guna mengantisipasi sistem
online yang bermasalah
(W2 T5) Melakukan
berbagai pertimbangan
harga agar dapat
memberikan promosi yang
lebih menarik

45

6.2

MATRIKS SPACE GARUDA INDONESIA

Tabel Faktor SPACE Garuda Indonesia

FINANCIAL STRENGTH
Tingkat pengembalian aset PT Garuda
Indonesia tahun 2014 adalah -12%,
sedangkan tahun sebelumnya 0,5%
Laba bersih tahun berjalan pada 2014
menurun 28,3% dari tahun sebelumnya
menjadi USD372.000.000
Jumlah pendapatan usaha meningkat
4,63% menjadi USD3.933.530.272
Liabilitas atau hutang meningkat
sebesar 16,98% dari tahun sebelumnya
menjadi USD2.184.103.458
Total
Average
ENVIRONMENTAL STABILITY
Laju inflasi pada bulan Oktober 2015
adalah 6.25%, sementara target Bank
Indonesia untuk laju inflasi pada tahun
2015 adalah 41%
Barriers yang tinggi bagi kompetitor
untuk masuk ke persaingan
Range harga produk sejenis yang pada
umumnya lebih rendah dari Garuda
Indonesia

Ratings

INDUSTRY STRENGTH

Ratings

Potensi permintaan dari konsumen

yang cukup besar

Regulasi penerbangan dimana biaya

bahan bakar dan pajak yang tinggi

Utilisasi kapasitas dan produktivitas

faktor eksternal seperti bandara bagi
Garuda Indonesia baik

Stabilitas keuangan negara yang

tengah buruk

6
1.5
Ratings

Total
Average
COMPETITIVE ADVANTAGE

13
3.25
Ratings

-5

Pangsa pasar Garuda Indonesia yang

cukup besar yaitu 37%

-2

-1

Kualitas layanan yang baik

-1

-5

Tingkat kesetiaan pelanggan yang

rendah (sensitif terhadap harga)

-6

Price elasticity of demand yang tinggi

menyebabkan demand yang selalu
berubah

-5

Total
Average

-16
-4

Memiliki kontrol terhadap supplier

(PT GMF Aeroasia) dan distributor (PT
Abacus Distribution Systems
Indonesia)
Total
Average

-1
-10
-2.5

Tabel Ringkasan Poin Matriks SPACE

Faktor
CA
IS
X-axis
FS
ES
Y-axis

Poin
-2.5
3.25
0.75
1.5
-4
-2.5

46

SPACE
3

FS

IS

CA
-3

-2

-1

-1

-2

-3

ES

Gambar Matriks SPACE Garuda Indonesia

Dari grafik tersebut terlihat bahwa PT Garuda Indonesia bersaing dengan baik
walaupun keadaan perindustrian kurang stabil. Strategi yang tepat untuk profil Competitive
ini adalah integrasi ke belakang, depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk dan

joint venture. Garuda Indonesia telah melakukan integrasi

kebelakang yakni dengan adanya PT GMF Aeroasia yang bergerak dibidang perawatan dan
penyedia suku cadang, lalu integrasi kedepan yakni PT Abacus Distribution Systems
Indonesia yang bergerak dibidang penyedia layanan travel, serta integrasi horizontal yakni
anak perusahaan bernama Citilink yang bergerak dibidang maskapai penerbangan low-cost.
Selain itu, Garuda Indonesia juga telah melakukan joint venture guna mempermudah akses
dan jaringan.

6.3

Matriks IE
IFE Total Weighted Score
Strong

High
Medium
Low

3.0
2.0
1.0

I
IV
VII

Weak
2.0

3.0

4.0
EFE
Total
Weigthe
d Score

Average

II
V
VIII

1.0

III
VI
IX

Gambar Matriks IE Garuda Indonesia

47

Berdasarkan matriks IFE yang telah dilampirkan pada bab sebelumnya didapatkan
bobot tertimbang senilai 3.181 sehingga dikelompokkan dalam kolom Strong dan matriks
EFE didapatkan bobot tertimbang senilai 3.028 maka dikelompokkan dalam kolom High.
Dengan demikian, Garuda Indonesia termasuk dalam kategori I dalam matriks IE. Hal ini
menunjukkan bahwa Garuda Indonesia harus menerapkan growth strategy (vertical
integration) dengan tetap meningkatkan dan membangun secara intensif dan terintegrasi.

6.4

Matriks BCG

Gambar Matriks BCG

Tabel Industry Sales Growth Rate

Tahun

Jumlah Penumpang (orang)

Growth Rate (%)

2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

72,532,538
84,256,167
99,391,386
118,310,916
140,176,655
151,163,320
145,515,229

16.16%
17.96%
19.04%
18.48%
7.84%
-3.74%

Pada matriks BCG range untuk industry sales growth rate berkisar antara -100%
sampai dengan 100% yang didapatkan dengan cara growth rate tahun terakhir dikurangkan
dengan rata-rata growth rate 5 tahun sebelumnya. Rata-rata growth rate dari tahun 2009
2013 sebesar 15.9%, sedangkan pada 2014 sebesar -3.73% sehingga akan menghasilkan
48

industry sales growth rate sebesar -19.6%. Dilihat secara horizontal range ditentukan oleh
posisi perusahaan dalam pangsa pasar, pada tahun 2014 Garuda berada dibawah Lion Air
dengan 37% sedangkan Lion Air sendiri 46% dan sisanya milik maskapai lain.
Relative Market Share Position =

37%
46%

= 0.804
Dari perhitungan diatas didapatkan range Industry Sales Growth Rate sebesar -19.6%
dan range Relative Market Share Position sebesar 0,804 maka dalam matriks BCG tergolong
dalam kolom Cash Cows. Dapat disimpulkan bahwa Garuda Indonesia merupakan unit bisnis
yang memiliki pangsa pasar cukup besar namun memiliki laju pertumbuhan yang yang tidak
begitu signifikan. Pada umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar akan tetapi
dikarenakan pasar yang tidak begitu bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut
digunakan untuk keperluan perusahaan dibidang lain seperti pengembangan anak perusahaan
dan pembayaran hutang. Strategi yang perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk
mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan pengembangan layanan di sektor kualitas
dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute penerbangan baru. Jika terjadi
kemunduran dalam perusahaan, strategi defensif yang dapat digunakan yakni retrenchment.
Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup beberapa jalur
penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.

49

6.5

Matriks Grand Strategy

Rapid Market Growth

Strong
Competitive
Position

Posisi perusahaan pada matriks grand strategy bergantung pada Competitive Profile
Matrix (CPM) dan Market Growth dari internal perusahaan.
Sumbu X0 = Rata-rata bobot tertimbang pada CPM
Sumbu Y0 = Rata-rata persentase growth internal perusahaan (data historis)
Garuda Indonesia memiliki bobot tertimbang pada CPM sebesar 3,5 dan persentase growth
tahun 2014 kurang dari rata-rata sebelumnya yakni 16,71 maka jika dimasukkan kedalam
matriks posisi Garuda Indonesia terletak pada kuadran IV. Hal ini menunjukkan bahwa posisi
Garuda Indonesia kuat dalam persaingan namun berada pada pertumbuhan industri yang
lambat. Strategi yang tepat bagi Garuda Indonesia adalah diversifikasi baik itu horizontal,
concentric maupun conglomerate diversification serta dengan kerja sama joint venture.

50

6.6
Matriks QSPM
QSPM 1
Integration Strategy

Intensive Strategy

Diversification Strategy

Defensive Strategy
Joint
Venture

Forward

Backward

Horizontal

Market
Penetration

Weight

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

0.08

0.15

0.31

0.08

0.23

0.31

0.31

0.23

0.23

0.31

0.23

0.15

0.31

0.10

0.40

0.40

0.40

0.40

0.20

0.30

0.30

0.30

0.40

0.30

0.20

0.30

0.11

0.44

0.44

0.44

0.44

0.44

0.33

0.33

0.44

0.11

0.00

0.00

0.33

0.09

0.35

0.18

0.26

0.26

0.35

0.35

0.35

0.26

0.09

0.09

0.09

0.26

0.10

0.40

0.10

0.30

0.30

0.10

0.30

0.20

0.30

0.10

0.10

0.10

0.10

0.11

0.22

0.11

0.33

0.00

0.00

0.00

0.11

0.11

0.11

0.00

0.00

0.00

0.11

0.44

0.22

0.33

0.33

0.11

0.33

0.33

0.33

0.33

0.00

0.00

0.33

Biaya maintanance, repair, dan

3 overhaul (MRO) di Indonesia
yang mahal

0.11

0.11

0.44

0.33

0.44

0.44

0.44

0.22

0.44

0.33

0.44

0.44

0.33

Pelemahan nilai mata uang

rupiah

0.10

0.30

0.30

0.30

0.40

0.30

0.40

0.30

0.40

0.40

0.40

0.40

0.10

Persaingan dalam hal

periklanan

0.10

0.40

0.10

0.30

0.40

0.40

0.30

0.30

0.30

0.40

0.00

0.00

0.30

Opportunities
Pemerintah sebagai
1 pendukung badan-badan usaha
milik negara
Teknologi menggunakan
2
internet
Persaingan antar maskapai
3
penerbangan low-cost
Demand jasa penerbangan baik
4 domestik maupun
internasional
Penurunan harga avtur oleh
5
Pertamina
Threats
Keadaan alam yang sulit
1
diprediksi
Malfungsi jaringan sistem
2
online

Total

Market
Development

Product
Development

Horizontal

Concentric

Conglomerate

Retrenchment

Divestiture

1.00

51

Strength

Melakukan strategi jangka

pendek "Quick Wins" dan
jangka panjang "Quantum
Leap"

0.11

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.23

0.34

0.34

0.23

Meningkatkan pelayanan
(Imigration on Board )

0.07

0.28

0.07

0.07

0.14

0.28

0.21

0.21

0.14

0.07

0.00

0.00

0.21

Pangsa pasar 2014 mengalami

peningkatan 11,4% dari 2013

0.11

0.46

0.34

0.46

0.46

0.46

0.34

0.34

0.46

0.23

0.46

0.34

0.46

Brand yang kuat di ranah

Internasional

0.11

0.46

0.11

0.34

0.46

0.46

0.34

0.46

0.46

0.46

0.11

0.11

0.46

Tujuan penerbangan yang

relatif banyak

0.11

0.46

0.23

0.23

0.46

0.46

0.11

0.46

0.46

0.11

0.11

0.11

0.34

Weakness
1

Sistem online yang kerap

bermasalah

0.07

0.28

0.14

0.21

0.28

0.14

0.14

0.21

0.14

0.21

0.00

0.00

0.21

Range harga penerbangan

berada di atas rata-rata

0.08

0.32

0.16

0.24

0.32

0.32

0.32

0.08

0.32

0.08

0.24

0.24

0.16

Belum dapat melakukan

3 pembagian dividen kepada
para pemegang saham

0.09

0.37

0.37

0.37

0.37

0.28

0.37

0.28

0.28

0.28

0.37

0.37

0.09

Hutang pada 2014 sebesar

4 USD64,6 juta yang belum
lunas

0.11

0.46

0.46

0.46

0.46

0.34

0.46

0.34

0.34

0.34

0.46

0.46

0.11

5 Beban operasional yang mahal

0.11

0.46

0.34

0.46

0.34

0.34

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.34

Total

1.00

Sum Total Attractiveness Score

7.20

5.27

6.35

6.93

6.18

6.26

5.96

6.62

5.03

4.11

3.82

4.97

52

Analisis QSPM 1
Dari tabel analisis QSPM 1 yang telah dibuat berdasarkan 5 faktor IFE dan EFE
dengan bobot tertinggi, dibandingkan terhadap rekomendasi strategi yang didapatkan dari IE
Matrix dan SPACE Matrix yaitu Integration Strategi dan Intensive Strategi kemudian juga
rekomendasi strategi yang didapatkan dari BCD Matrix dan Grand Strategy Matrix dalam hal
Attractiveness terhadap masing-masing jenis integrasi dan strategi intensif. Dari ketiga
strategi dapat dilihat bahwa pada Integration Strategi, poin tertinggi ada pada forward
integration, hal ini menunjukkan bahwa integrasi kedepan dan penetrasi pasar akan lebih
tepat untuk di utamakan oleh Garuda Indonesia. Kemudian pada Intensive Strategy poin
tertinggi ada pada market penetration, dimana bagaimana cara perusahaan melakukan
penetrasi pasar akan lebih berpengaruh pada Garuda Indonesia. Pada strategi diversifikasi,
poin tertinggi ada pada concentric diversification dan dalam industri penerbangan, dapat
dilihat bahwa persaingannya cukup sengit di bagian penerbangan low-cost dan PT Garuda
Indonesia sendiri telah melakukan strategi ini dengan adanya anak perusahaannya yaitu PT
Citilink. Pada Defensive Strategy poin tertinggi ada pada strategi retrenchment, dengan
demikian apabila terjadi kemunduran yang cukup parah dan tidak memiliki solusi lain maka
dapat menggunakan strategi retrenchment sebagai contoh penutupan rute penerbangan yang
tidak menguntungkan.

53

Opportunities

Pemerintah sebagai
1 pendukung badan-badan usaha
milik negara
Teknologi menggunakan
2
internet
Persaingan antar maskapai
3
penerbangan low-cost
Demand jasa penerbangan baik
4 domestik maupun
internasional
Penurunan harga avtur oleh
5
Pertamina
Threats
Keadaan alam yang sulit
1
diprediksi
Malfungsi jaringan sistem
2
online

Total

S-O
W-O
S-T

(W2 T5) Melakukan berbagai pertimbangan

harga agar dapat memberikan promosi yang lebih
menarik

(W1 T2) Memperbaharui teknologi yang

digunakan guna mengantisipasi sistem online
yang bermasalah

(W2, W3, W4, W5 T3, T4) Mengontrol

cashflow untuk mengurangi beban operasional

(S1 T3, T4) Mengoptimalkan strategi Quick

Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang
rupiah yang melemah serta efisiensi biaya
pengeluaran

(S2, S4, S5 T5) Memanfaatkan brand yang kuat

untuk menarik konsumen khususnya melalui
periklanan

(W5 O5) Penurunan harga avtur dapat

dimanfaatkan untuk mengurangi biaya
operasional yang tinggi

(W4 O2, O3, O4) Menggencarkan promosi

untuk anak perusahaan Citilink sebagai salah satu
upaya untuk mengurangi hutang perusahaan

(W1 O2) Memperbaharui teknologi yang

digunakan guna mengantisipasi sistem online
yang bermasalah

(S3, S4, S5 O3, O4) Meningkatkan kualitas

pelayanan yang diimbangi dengan harga yang
relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa
pasar

(S2 O2, O4) Melakukan promosi di berbagai

media untuk menarik customer penerbangan
internasional

(S1 O1) Melakukan inovasi dengan dukungan

dari pemerintah

QSPM 2
W-T

Weight
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS

0.08
4
0.31
2
0.15
2
0.15
1
0.08
3
0.23
2
0.15
2
0.15
1
0.08
1
0.08
1
0.08
2
0.15

0.10
3
0.30
4
0.40
3
0.30
4
0.4
4
0.4
1
0.1
3
0.3
3
0.3
2
0.2
4
0.4
4
0.40

0.11
3
0.33
4
0.44
4
0.44
2
0.22
4
0.44
3
0.33
3
0.33
4
0.44
4
0.44
2
0.22
4
0.44

0.09
3
0.26
3
0.26
3
0.26
3
0.26
4
0.35
4
0.35
4
0.35
3
0.26
3
0.26
3
0.26
3
0.26

0.10
1
0.10
1
0.10
3
0.30
1
0.1
1
0.1
4
0.4
1
0.1
3
0.3
3
0.3
1
0.1
1
0.10

0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11
1
0.11

0.11
1
0.11
2
0.22
1
0.11
3
0.33
1
0.11
1
0.11
1
0.11
2
0.22
2
0.22
3
0.33
3
0.33

Biaya maintanance, repair, dan

3 overhaul (MRO) di Indonesia
yang mahal
0.11
2
0.22
1
0.11
3
0.33
1
0.11
2
0.22
4
0.44
1
0.11
4
0.44
4
0.44
1
0.11
2
0.22

4
Pelemahan nilai mata uang
rupiah
0.10
1
0.10
3
0.30
3
0.30
2
0.2
3
0.3
4
0.4
3
0.3
4
0.4
4
0.4
2
0.2
1
0.10

5
Persaingan dalam hal
periklanan
0.10
3
0.30
4
0.40
3
0.30
4
0.4
4
0.4
2
0.2
4
0.4
3
0.3
3
0.3
4
0.4
3
0.30

1.00

54

Strength
Melakukan strategi jangka
pendek "Quick Wins" dan
1
jangka panjang "Quantum
Leap"

0.11

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.46

0.34

Meningkatkan pelayanan
(Imigration on Board )

0.07

0.14

0.28

0.14

0.07

0.07

0.07

0.07

0.14

0.14

0.07

0.21

Pangsa pasar 2014 mengalami

peningkatan 11,4% dari 2013

0.11

0.46

0.34

0.46

0.23

0.46

0.34

0.34

0.46

0.46

0.23

0.46

Brand yang kuat di ranah

Internasional

0.11

0.46

0.34

0.34

0.34

0.46

0.34

0.46

0.46

0.46

0.34

0.46

Tujuan penerbangan yang

relatif banyak

0.11

0.46

0.34

0.23

0.46

0.46

0.34

0.46

0.46

0.46

0.46

0.34

Weakness
1

Sistem online yang kerap

bermasalah

0.07

0.21

0.07

0.21

0.28

0.07

0.07

0.07

0.21

0.21

0.28

0.21

Range harga penerbangan

berada di atas rata-rata

0.08

0.24

0.24

0.24

0.08

0.32

0.32

0.24

0.32

0.32

0.08

0.24

Belum dapat melakukan

3 pembagian dividen kepada
para pemegang saham

0.09

0.28

0.18

0.37

0.18

0.28

0.37

0.28

0.28

0.28

0.18

0.18

Hutang pada 2014 sebesar

4 USD64,6 juta yang belum
lunas

0.11

0.34

0.23

0.46

0.23

0.34

0.46

0.34

0.34

0.34

0.23

0.23

5 Beban operasional yang mahal

0.11

0.46

0.34

0.46

0.23

0.34

0.46

0.23

0.46

0.46

0.23

0.34

Total

1.00

Sum Total Attractiveness Score

5.64

5.32

5.96

4.76

5.91

5.82

5.21

6.42

6.32

4.76

5.43

55

Analisis QSPM 2
Pada QSPM yang menentukan strategi SWOT yang terpilih diatas, memiliki 4 hasil
strategi yang terpilih antara lain:

Strategi S-O terpilih yakni meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan
harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar dengan bobot tertinggi
5,96.

Strategi W-O terpilih yakni menggencarkan promosi untuk anak perusahaan Citilink
sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan dengan bobot 5,91

Strategi S-T terpilih yakni mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi
kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran
dengan bobot 6,42

Strategi W-T terpilih yakni mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional
dengan bobot 6.32

Dari keempat hasil strategi terpilih tersebut, poin terbesar secara umum yaitu pada strategi ST dengan mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang
rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Program Quick Wins Garuda
Indonesia meliputi tiga pilar yakni Restrukturisasi Network yang berkaitan dengan
restrukturisasi rute-rute penerbangan, Fleet Management dengan terus mengembangkan
kualitas layanan namun juga menurunkan biaya operasional, Penurunan Overhead dengan
penurunan biaya overhead hingga sebesar 10 persen melalui pemotongan biaya yang tidak
memberikan nilai tambah dan peningkatan produktivitas karyawan. Program Quick Wins
yang diterapkan oleh PT Garuda Indonesia sangatlah baik karena dari sisi ekonomis mampu
menekan biaya operasional yang membengkak, namun tanpa mengurangi sisi kualitas dalam
hal pelayanan, hanya saja perlu dilakukan realisasi untuk mewujudkan hal tersebut. Strategi
tersebut dapat menjadi pertimbangan utama untuk direalisasikan oleh PT Garuda Indonesia,
sementara ketiga strategi lainnya pun tidak terpaut poin yang signifikan sehingga tetap
dianggap sebagai pilihan.

56

BAB VII
KESIMPULAN

7.1

Kesimpulan
Perkembangan industri sangat pesat sebanding dengan persaingan yang semakin ketat.

Sebuah perusahaan akan mampu untuk survive apabila memiliki strategi perusahaan yang
baik. Beberapa langkah dalam perencanaan strategi yang tepat yakni tahap input, tahap
pencocokkan, dan tahap keputusan. Tahap input terdiri matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) yang membahas mengenai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, matriks
External Factor Evaluation (EFE) yang membahas faktor eksternal berkaitan dengan peluang
dan ancaman, Competitive Profile Matrix (CPM) yang membahas posisi perusahaan diantara
para pesaing utamanya, dan analisis jenis strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.
Selanjutnya, pada tahapan kedua yang adalah tahap pencocokkan terdiri dari matriks SWOT
(Strategi S-O yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang
ada, Strategi W-O yang mengurangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada,
Strategi S-T yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman, Strategi W-T dengan
taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menolak ancaman), matriks SPACE yang
membahas dimensi internal dan eksternal, matriks IE yang menggunakan data EFE dan IFE
untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail, matriks BCG dan matriks Grand Strategy
dengan menggunakan data CPM untuk dimensi posisi kompetitif dan market growth internal
perusahaan. Setiap matriks pada tahap pencocokkan memiliki hasil rekomendasi strategi
masing-masing yang berbeda. Oleh karena itu, pada tahap terakhir atau tahap pengambilan
keputusan dilakukan pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan dengan menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Tahap akhir dari penelitian ini, QSPM menghasilkan bahwa strategi yang tepat untuk
dilakukan PT Garuda Indonesia adalah sebagai berikut.

Strategi integrasi yakni integrasi kedepan dengan mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas distributor ataupun pengecer yang bertujuan agar lebih
mendekat kepada end user. Contoh implementasi dari strategi ini yaitu dengan
mengembangkan anak perusahaannya dibidang travel yang sepenuhnya menggunakan
fasilitas Garuda Indonesia

Strategi intensif yakni penetrasi pasar dengan meningkatkan pangsa pasar untuk
produk/jasa saat ini dipasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Contoh
57

implementasinya yaitu meningkatkan jumlah tenaga penjual sebagai respon terhadap

produk layanan baru yang dikembangkan.

Strategi diversifikasi yakni concentric dengan menambah produk/jasa baru yang

masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Sebagai contoh bidang pelayanan yang
lebih spesifik seperti yang telah dilakukan sebelumnya yakni first class, serta terus
mengembangkan rute-rute penerbangan baru.

Strategi defensif yakni retrenchment, apabila terjadi kemunduran terus menerus perlu
melakukan pengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk
membalikkan penjualan dan laba yang menurun,

Strategi kerja sama yakni joint venture, apabila ingin melakukan kerja sama yang
tepat adalah dengan membentuk kemitraan sementara dengan tujuan memanfaatkan
beberapa peluang, dan

Strategi SWOT poin terbesar secara umum yaitu pada strategi S-T dengan
mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah
yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Strategi ini sudah diimplementasikan
oleh Garuda Indonesia akan tetapi perlu lebih mengontrol agar tujuan utama dapat
tercapai.

7.2 Saran
Saran penulis sebagai pedoman untuk penelitian sejenis ke arah yang lebih baik yakni
melakukan pengumpulan data yang lebih valid sebagai contoh observasi langsung terhadap
perusahaan, kuesioner, dan wawancara.

58

DAFTAR PUSTAKA
http://www.hukumonline.com/berita/baca/hol8412/terbukti-melakukan-integrasi-vertikalgaruda-dihukum-bayar-denda-rp1-miliar
http://market.bisnis.com/read/20150512/192/432734/ini-kinerja-7-anak-usaha-garudaindonesia-giaa-dalam-3-bulan
https://www.garuda-indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-experience/inflight/immigration/index.page
http://beritatrans.com/2014/09/02/tekan-kerugian-garuda-indonesia-tutup-rute-rugi/
https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/
http://economy.okezone.com/read/2015/11/07/320/1245450/peluang-besar-maskapainasional-masih-minim-dukungan
http://ekbis.sindonews.com/read/1060711/34/industri-penerbangan-masih-terbebani-regulasi1447234843
http://finansial.bisnis.com/read/20150729/309/457454/garuda-indonesia-giaa-tingkatkanpangsa-pasar-penerbangan-domestik
http://nasional.sindonews.com/read/1060846/16/keuangan-negara-terancam-1447271859
http://jakartaglobe.beritasatu.com/business/garuda-indonesia-air-france-klm-mulling-jointventurestandard-headline/
https://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_generic_strategies
http://www.maxi-pedia.com/efe+matrix+external
http://www.maxi-pedia.com/IFE+EFE+matrix+internal+factor+evaluation

59