E x P E rti sE

Ex PEr tisE

tMs, mode demploi

transversal

n EnqutE
Une formation,
la bonne alternance
pour les cadres

Pour mettre en uvre ces leviers, il peut

savrer ncessaire de sappuyer sur un
outil transport ou TMS (Transport Mana
gement System), permettant :
loptimisation des tournes,
le pilotage global de lactivit et du ni
veau de service,
une visibilit oprationnelle (pilotage en
temps rel et reporting),
la simplification des traitements admi
nistratifs lis aux oprations de transport
(documentation, prfacturation).
Pour un chargeur, les enjeux estims dans
la plupart des cas, sont la fois quantita
tifs et qualitatifs (cf. tableau ci-contre) :
titre dexemple, on peut considrer
que la mise en place de la prfacturation
avec les transporteurs peut engendrer un
gain pouvant aller jusqu 3 % de la fac
ture totale transport.
Quant la mise en place de loptimisa
75 - Mai 2010
30 N
le journal de la logistique

tion, elle permet denvisager des gains

substantiels de 5 15 %, si elle est ac
compagne dune adaptation de lorga
nisation (mise en place de flux tirs, par
exemple).
Enfin, de nouvelles fonctionnalits per
mettent aujourdhui de calculer les im
pacts environnementaux de la chane
transport en quantifiant les rejets en
CO2. Un outil de reporting qui peut sins
crire dans une dmarche responsable de
la gestion de son transport.

un marCh en plein essor

Du Ct Des Diteurs
La dernire tude du centre de recherche
amricain Gartner fait apparatre que les
revenus gnrs sur le march mondial
des solutions TMS atteindraient 730 mil
lions de dollars pour lanne 2009, avec
une prvision du chiffre daffaires gnr
en 2012 de 963 millions de dollars.
Selon le Gartner toujours, les tatsUnis
et lEurope reprsentent 85 % du mar
ch. Le taux de pntration du march re
lativement bas (20 %) laisse augurer des
perspectives de croissance trs fortes.
Loffre qui stait dans un premier temps
concentre sur les trs gros consomma

teurs de transport (budget annuel sup

rieur 100 millions deuros) et qui sest
dveloppe auprs dentreprises avec
des budgets transports audel de 25
millions deuros souvrent dsormais
des budgets plus modestes, entre 10 et
25 millions deuros.
On note galement lapparition des offres
SaaS (Software as a Service) dont le prin
cipe est dallger le cot dinvestissement
en payant lusage et en externalisant
serveurs et applications ( titre dexem
ple, chez lditeur DDS, prcurseur en
la matire, le SaaS reprsenterait 35 %
de son CA). Ainsi ces offres permettent
mme de considrer lutilisation de cer
tains services partir de 2 3 millions
deuros de budget transport.

une offre CaraCtrise

par sa Diversit
Sous le vocable TMS, on trouve
aujourdhui des offres dont les contours
fonctionnels ne sont pas comparables,
cest pourquoi il est essentiel de se mon
trer trs prudent et de bien cibler son be
soin avant de se mettre la recherche de
loutil idal.

Dun point de vue fonctionnel, le TMS

recouvre quatre dimensions : stratgique,
tactique, oprationnelle et dexcution,
mais ce sont surtout les trois derniers ni
veaux qui sont couverts aujourdhui par
les offres du march (la partie stratgique
tant couverte par des outils spcifiques,
cf. tableaux 1 et 2) :
Loutil TMS sadresse deux grandes fa
milles que sont les chargeurs et les trans
porteurs, sachant que les chargeurs vont
plutt sintresser des fonctionnalits
orientes stratgiques et tactiques alors
que les transporteurs vont se concen
trer sur des fonctionnalits dexcution,
avec la gestion des problmatiques de
contraintes rglementaires et sociales,
gestion de parcs, gestion de ressources
Toutefois, cette segmentation a tendance
sattnuer avec des chargeurs qui cher
chent de plus en plus contrler leurs
postes de cots au plus fin, notamment
dans le cas de gestion dun parc en lo
cation, et ainsi matriser leur ngociation
avec les transporteurs.

Source : Argon Consulting

n ExpErtisE
tms, mode demploi

Les cots de transport reprsentent une

part importante en moyenne 50 % des
cots logistiques sachant que la hausse
du prix du carburant, les contraintes r
glementaires accrues, et lmergence du
dveloppement durable sont autant de
facteurs inflationnistes moyen terme.
Dune faon gnrale, la matrise de ces
cots de transport, passe par :
loptimisation de loffre de service vis
vis des clients (dlais de livraison, fr
quence,).
la matrise des inducteurs de cots (cot
horaire chauffeur, cot vhicule, politique
de soustraitance, flotte fixe ou variable,
diminution des cots administratifs par la
prfacturation etc.).
loptimisation des moyens (planification,
optimisation des tournes etc., visant
lamlioration des taux de remplissage et
la minimisation des kilomtres vide et
parcourus.

Source : Argon Consulting

dans un march peu mature, diffrentes ralits peuvent se cacher

sous ses trois lettres.

panorama Des Diteurs

sur le marCh franais :
(Cf. tableau 3). Source : Argon Consul
ting, sur la base des rsultats de lenqu
te Supply Chain de mai 2008.

les points De vigilanCe

Dans la mise en plaCe
Dun tms
Par TMS, on entend ici une solution ten
due, cestdire couvrant la gestion des
flux de marchandises, depuis les fournis
seurs jusquaux clients finaux, par oppo
sition une solution cible qui consiste
mettre en place une brique bien
spcifique comme loptimisation des
tournes, le tracking des vhicules, et
qui ne ncessiterait pas forcement une
dmarche projet identique.
N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

31

e x pe rti se

En sappuyant sur nos diverses exprien

ces, nous avons dvelopp ci-aprs les
points de vigilance retenir, tout au long
de la mise en place du TMS.
Phase dexpression des besoins
et slection du panel des diteurs
Le TMS peut tre un formidable outil de
management du transport mais encore
faut-il, ds le dpart, clarifier quelques
principes fondamentaux.
Un premier point prciser est la cou
verture du TMS par rapport lensemble
des flux transports grer au sein de
lentreprise: faut-il prendre en consid
ration des flux amont, en plus des flux
transport aval, quil faut ventuellement
acheminer linternational? Cette ques
tion de couverture gographique est
primordiale car, outre la dimension plus
globale du projet, elle peut galement
avoir des impacts sur lorganisation du
transport et amener, par exemple, re
mettre en cause une gestion dcentrali
se du transport. En tout tat de cause,
elle sera dterminante sur le choix du
TMS, car il faudra alors sorienter vers un
outil assurant le transport multi-modal et
permettant une visibilit des flux depuis
le fournisseur jusquau client final.
Un deuxime lment clarifier est le
positionnement de lorganisation trans
port, (cf. schma ci-dessous), dans la
chane logistique globale, savoir: eston dans une logique de flux tirs ou flux
pousss? Ce qui va avoir un impact sur
les relations entre les diffrents outils.
Cest dans une organisation de flux tirs
que le TMS va dployer toute sa valeur

75 - Mai 2010
32 N
le journal de la logistique

ex pe r tise

ajoute, puisque dans ce cas, il va ordon

nancer les flux transport avant denvoyer
la prparation des commandes, en fonc
tion de ses besoins optimiss. Cepen
dant, ce mode de fonctionnement nest
pas toujours possible, notamment dans
un contexte de contraintes fortes dho
raires de livraison. On voit ainsi que la
mise en place dun TMS peut tre lourd
de consquences sur lorganisation glo
bale de la chane logistique et quil faut
analyser lensemble des impacts, avant
de retenir le choix dorganisation cible.
Enfin, un troisime point sur lequel il
faut tre trs prcis, cest la couverture
fonctionnelle du TMS recherche, en
particulier quelles sont les fonctions in
contournables que doit couvrir le TMS?
Assistance la mise en tourne, prfacturation/facturation, suivi et retour
dinformations clients, achat transport,
suivi de limpact environnemental
Compte-tenu du faible taux de matu
rit des offres TMS, qui sont en plein
dveloppement, il faut sattacher d
finir les besoins fonctionnels requis
un niveau trs dtaill. Par exemple, en
ce qui concerne laffectation des trans
porteurs une tourne, il faut pouvoir
donner lordre de priorisation souhait
par le mtier: meilleur cot? Meilleur
prestataire en fonction dun indicateur
qualit? Rutilisation du vhicule? Satu
ration du vhicule? Tout en respectant
les contraintes de livraison: horaires de
livraison, contraintes daccs, typologie
de vhicule requis
Le risque, si lon ne descend pas ce ni
veau de dtail dans la grille fonctionnelle
qui est gnralement transmise aux di

teurs, est de recevoir un mme niveau de

rponses gnrales des diteurs, qui ne
facilitera pas une pr-slection.
lissue de cette phase, on est en me
sure de rdiger un cahier des charges
prcisant lexpression des besoins, ainsi
quune grille de questions fonctionnelles
dtaille. Ce cahier des charges com
prendra galement un volet dans lequel
les exigences techniques seront dcrites.
On pourra alors adresser ce cahier des
charges complet un panel dditeurs
pr-slectionns.
Phase de slection
Il sera ensuite tabli une short list
dditeurs dont les offres se rapprochent
le plus des besoins exprims. Avec cette
liste restreinte dditeurs, nous recom
mandons ensuite de faire une maquette
sur la base de donnes relles dexploi
tation, ainsi que de visiter quelques r
frences clients sur lesquelles loutil est
install, afin de rentrer dans le dtail des
propositions des diteurs. Cette phase de
maquette et de visite est primordiale car
elle permet dapprocher la solution de
manire un peu plus concrte et de vri
fier ainsi son adquation par rapport aux
besoins. Aprs cette phase de slection
qui dure entre 2 et 3 mois les critres
de choix de loutil vont porter sur les l
ments suivants:
-tendue de la couverture fonctionnelle
par rapport aux besoins (les incontour
nables sont-ils couverts en standard?).
-Couverture des exigences techniques.
-Axes damlioration de la solution
(quelle est la road map pour les cinq pro
chaines annes?).
-Niveau de paramtrage.
-Ergonomie (simplicit dutilisation,
navigation intuitive entre les diffrents
crans, adaptation des crans aux utili
sateurs).
-Solidit de lditeur (solidit financire
mais aussi capacit des quipes mettre
en uvre la solution).
-Capacit de lditeur mettre en place
la solution dans les dlais exigs (le retour

dexprience des visites de rfrences

sera alors trs utile).
-Retour sur investissement de la mise en
place de la solution: par rapport la
couverture de mes besoins, et la tac
tique dinvestissement (acquisition de
licences ou SaaS) quel est le retour sur
investissement auquel lentreprise peut
prtendre?
Phase dimplmentation
Une des cls de la russite de limplmen
tation dun projet TMS qui dure en g
nral entre 8 10 mois dans le cas dune
organisation multi-sites se situe dans la
constitution de lquipe projet, qui doit
intgrer des populations diverses:
oprationnels transports ayant une
bonne connaissance des pratiques ac
tuelles mais aussi de la cible envisage,
quipe DSI (selon le mode dinstallation
retenu).
Cette quipe devra tre enrichie
chaque fois que ncessaire dclairage en
provenance des autres secteurs impacts
comme les fonctions entrept, achat, la
gestion commerciale
Il ne faut pas ngliger limportance du
travail de collecte dinformations en in
terne (tarifs, contraintes dexploitation,
documents mettre) auprs des dif
frents sites gographiques ou services.
Il est prfrable de faire ce travail, en
amont des groupes de travail prvus
avec lditeur, afin davoir dj une vision
densemble des processus transports ac
tuels, des processus transports cibles et
davoir ventuellement dj tranch en
interne sur dventuels arbitrages lis aux
processus cibles.
Une fois cette phase acheve, le travail de
construction avec lditeur va pouvoir
commencer en faisant dans le dtail des
fonctionnalits ladquation entre be
soins et paramtrages dans le systme.
Cest une tape majeure de la mise en
place dans le sens o les outils tant pa
ramtrables souhait, il faut retenir les
meilleurs choix dadquation en privil
giant:

le moins de paramtrages possible (et

donc le moins de maintenance),
le plus ergonomique pour lutilisateur
final.
Cette tape a galement son importance
car cest l que lon va dfinir les liens en
tre le TMS et les autres outils ou projets
organisationnels de lentreprise.
Les points de vigilance ce stade du pro
jet sont:
- Ne pas tenter de faire rentrer cote
que cote tous les cas dexploitation
transport possibles et imaginables: se
restreindre faire en sorte que loutil
traite les oprations les plus frquentes
qui reprsentent la majorit de lactivit.
Cela vitera dimaginer des solutions trop
complexes qui gnrent bien souvent des
dveloppements et peuvent mme aller
lencontre du bon fonctionnement de
loutil.
- Veiller ce que la mise en place du
TMS sharmonise dans lurbanisme des
Systmes dInformation de lentreprise
(ERP, WMS) en sassurant notamment
de la non redondance de tches dans
plusieurs outils.
- Recenser et rpertorier tous les axes
de paramtrage de loutil, de manire
constituer un guide du paramtrage qui
facilitera la phase de recette et permettra
la maintenance oprationnelle de loutil.
Phase de migration et daccompagnement au changement
La mise en place dun TMS saccom
pagne ncessairement dune remise en
cause de lorganisation actuelle.
Il faut prparer comme il se doit ce tour
nant dans lentreprise, en intgrant et
en informant ds le dbut du projet les
utilisateurs finaux de manire ce quils
sapproprient leur nouvel outil.
La plupart des outils offrent gnrale
ment la possibilit dadapter les crans
lutilisateur final: choix des informations
prsenter dans un cran, ordonnan
cement de celles-ci, mise en vidence
dinformations par des codes couleur. Il

est important de construire avec eux

les crans de travail des diffrents uti
lisateurs finaux, afin de les adapter aux
besoins de chacun mais aussi de les all
ger de manire ce quils aient accs aux
seules informations utiles.

Conclusion
Dans un contexte de grande diversit
des solutions TMS, alors que les mtiers
impacts sont trs spcifiques et com
plexes, le projet de mise en place dun
TMS doit tre un projet extrmement
cadr et structur.
Il ne faut pas perdre de vue que la mise
en place dun TMS peut remettre en cau
se lorganisation logistique de lentrepri
se. La technicit du sujet ainsi que la fai
ble maturit des outils dans ce domaine
ncessitent daller dans un grand niveau
de dtail des spcifications techniques.
Enfin, le paramtrage souvent, trs
ouvert ncessite de faire des arbitrages
en gardant une vision mtier sans tomber
dans le syndrome de lusine gaz.
Toutes ces raisons nous poussent re
commander aux entreprises de se faire
accompagner par une Assistance
Matrise dOuvrage (AMOA) dont le
rle est de veiller ce que le projet soit
pilot par les exigences mtiers et non
par des contraintes lies loutil. Cette
AMOA doit avoir un niveau dexpertise
trs significatif dans les problmatiques
Transport. Cela nous parat tre un gage
de russite.
Ainsi, une quipe runissant des op
rationnels mtiers, des reprsentants
DSI, mais aussi des experts logistiques, qui
pourront apporter leur retour dexprience,
aura toutes les comptences requises
pour ce type de projet qui, au-del du
projet informatique est un projet techni
que et oprationnel.n
Carmela Vernet,
Manager, Argon Consulting
carmela.vernet@argon-consult.com
Pierre Jonckeau,
Consultant, Argon Consulting
pierre.jonckeau@argon-consult.com
N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

33

E x P E rti sE

Ex PEr tisE

75 - Mai 2010
34 N
le journal de la logistique

en revanche un domaine o ils peinent

encore simposer : il sagit des processus
de conception et de dveloppement de
nouveaux Produits.
Et pourtant les enjeux sont colossaux
quand on regarde les budgets R&D
engags par la plupart des entreprises,
la complexit croissante des dveloppe
ments raliser et que lon constate de
plus en plus de drapages sur les bud
gets et les dlais de mise sur le march
de nouveaux produits (lA380 dAirbus
ou encore lEPR dAreva en sont des illus
trations rcentes).
Or, si le TPS (Toyota Production System)
a fait la renomme du constructeur et
a largement inspir la philosophie Lean
dploye en Occident, on oublie sou
vent quelle participe dun systme plus
global, le TMS (Toyota Management
System) qui englobe galement le TDS
(Toyota Development System) et le TMSS
(Toyota Marketing & Sales System).

quentenD-on par
lean Development ?
Tout dabord, il convient de dfinir ce
quest la valeur ajoute dun processus

D.R.

D.R.

Le Lean Manufacturing est une dmarche

visant aligner les oprations sur la
demande du client en radiquant les
problmes oprationnels. Les principes
fondamentaux dune transformation
Lean sont :
1. Lradication des pertes ou Mudas
(on en distingue habituellement 7+1),
2. La rduction de la variabilit des pro
cessus,
3. Laugmentation de la flexibilit pour
sadapter aux besoins du client.
Cel a conduit la mise en place de
nouvelles organisations de la production
bases sur les principes du flux tendu
ou du juste temps , bien connus
notamment dans lindustrie automobile.
Ces solutions techniques saccompa
gnent galement dune volution des
systmes de management permettant de
mieux piloter la performance (le mana
gement visuel par exemple) et dinstaurer
une dynamique damlioration continue.
Si les principes du Lean ont t largement
repris et dploys dans dautres secteurs
et notamment les Services (le secteur
bancaire par exemple, avec la mise en
uvre de dmarches Six Sigma ), il est

de dveloppement ou, en dautres

termes, ce quil produit. Une formulation
pourrait tre la suivante : un processus
de dveloppement produit une chane
de valeur (ou Value Stream) profitable
et performante rpondant la demande
client. On entend par Value Stream un
systme de production largi permettant
de dlivrer au client le bon produit, au
moindre cot, au bon moment, dans les
quantits juste ncessaires (cf. schma
cidessous).
Il en rsulte que les tches valeur ajoute
(et donc ce pour quoi le client est prt
payer) dun processus de dveloppement
peuvent tre classes en 2 catgories :
- Les activits qui concourent la
cration dune chane de valeur performante (cot, qualit, dlai, dvelop
pement durable). Elles contribuent :
la conception dun produit au juste
besoin (analyse fonctionnelle / analyse
de la valeur),
la conception dun systme de production performant,
une intgration optimale des meilleurs
fournisseurs.
- Les activits qui concourent la

cration dune connaissance r-utilisable et qui permettent de gagner en

efficacit. Elles contribuent :
comprendre et anticiper les besoins des
clients,
crer des innovations et les discriminer
rapidement,
capitaliser et diffuser le savoir au sein
de lentreprise.
Ds lors, une dmarche de Lean Deve
lopment va sattacher concentrer au
maximum les oprations sur les activits
valeur ajoute et par voie de cons
quence :
minimiser les activits incidentes (qui
napportent pas de valeur ajoute mais
sont ncessaires pour raliser celles
valeur ajoute). Par exemple : rdiger un
dossier de spcification ou encore pr
parer le montage des essais ;
radiquer les pertes (qui ne contribuent
en rien la valeur ajoute). Par exemple :
les dossiers en attentes de validation, les
reprises dessai ou de conception, ou les
stocks de pices en attente de test.
Voici quelques exemples de pertes que
lon rencontre couramment dans les
processus de dveloppement et classes
selon les 7 catgories dfinies dans le
cadre dune dmarche Lean :
Surproduction : manque de capitali
sation et defficience de la production
documentaire ncessitant plus de temps
pour recrer les documents ;
Mouvements inutiles : rfrentiel
documentaire mal connu (ou mal adapt)
ncessitant une perte de temps dans la
recherche dinformations ;
Attentes : processus de dcision et de
communication inefficients induisant des
dlais supplmentaires et des ruptures de
charges dans les bureaux dtudes ;

D.R.

D.R.

les principes du lean manufacturing sont aujourdhui

largement rpandus dans les systmes de production
et ont fortement contribu amliorer les niveaux
de qualit et de productivit ces 20 dernires annes
dans la plupart des entreprises industrielles.

D.R.

Les bnfices du
Lean Development

Reprises : reprises de conception, spci

fications insuffisamment claires, besoin
mal exprim, manque danticipation de
la demande client ;
Stocks : stocks de dossiers en attente de
validation, stocks de pices en attente de
test
Sur-qualit : spcifications trop rigides,
formalisme et manque de flexibilit ;
Transports inutiles : manque de proxi
mit des quipes, organisation non ergo
nomique des donnes.
Une fois le diagnostic pos et la prise de
conscience ralise la fois par le top
Management et les quipes, il convient
de mettre en uvre la transforma
tion. Pour ce faire, une dmarche de
Lean Development doit ncessairement
reposer sur 3 piliers fondamentaux.
Pilier 1 : construire et dployer des
solutions techniques adaptes. En
voici quelques unes titre dexemple :
segmenter les stream de dveloppement en fonction de leur complexit (par
exemple les nouveaux programmes, les
nouveaux produits complexes, les pro
duits variantes, etc) ;
organiser le Concurrent Engineering
(intgration et paralllisation de len
semble des fonctions dun processus
de dveloppement pour gagner en
ractivit) ;
dnir des standards de conception et
de travail avec les fournisseurs ;
amliorer lefcacit des runions et
des processus de dcision ;
dvelopper les logiques danalyse fonctionnelle / analyse de la valeur.
Pilier 2 : amliorer les systmes de
management favorisant un processus de dveloppement tir . Il
va sagir notamment de :

mettre en place un systme performant

de gestion de la rpartition et de la pla
nification des tches ;
mettre en place un management visuel
de la performance et de lavancement
du projet (principe de lOobeya chez
Toyota) favorisant la coordination et un
dveloppement tir par la demande
du client ;
piloter par des indicateurs de performance ;
mettre en place une organisation qui
supporte les nouvelles mthodes de
travail et facilite une culture damlio
ration continue.
Pilier 3 : conduire le changement au
sein de lentreprise. Cel passe princi
palement par :
lalignement du top management qui
doit communiquer une vision claire ;
la dmonstration terrain permettant de
crer rapidement des succs avec les
quipes ;
la formation et laccompagnement dacteurs du changement en interne per
mettant de dmultiplier la dmarche ;
la communication tout au long du
projet.
Les bnfices dune telle dmarche
sont immenses : rduction du time to
market , augmentation des flux de nou
veaux projets, rduction des cots de
dveloppement, performance des nou
veaux produits, ..
En conclusion, un formidable levier de
performance pour les entreprises qui
sauront lexploiter pleinement. n

pierre rougier
Associ fondateur de Kepler

Kepler
Kepler est un cabinet de conseil
spcialis dans loptimisation de
la performance oprationnelle :
linnovation et optimisation des
produits, les achats, la supply
chain et la performance des
systmes de production.
Fond par 4 consultants ing
nieurs de formation et disposant
de plus de quinze annes
dexprience dans les domaines
de lindustrie et du conseil, il
compte aujourdhui une trentai
ne de collaborateurs en France,
Chine et Inde. Il intervient
principalement dans les secteurs
industriels et de la distribution.
Pour plus dinformation :
http://kepler-consulting.com/

N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

35

en q u te

en qute

Une formation,

la bonne alternance
pour les cadres

Transversalit. Cest le terme rsumant le

mieux la vaste problmatique de la sup
ply chain: en couvrant un ensemble de
flux et process, de la conception jusquau
client final, elle implique de nombreux
acteurs dans lentreprise, mais aussi
lextrieur, du fournisseur du fournisseur
au client du client. Ce nest donc pas un
hasard si cest justement le matre mot,
rpt par les responsables de formation
en supply chain management, et par
leurs anciens lves qui ont bien retenu
la leon. Mais pour sen apercevoir, et g
rer cette transversalit parfois complexe,
il faut savoir prendre de la hauteur. Cest
justement le but commun vers lequel
convergent toutes les formations en al
ternance au supply chain management.
1
Philippe-Pierre Dornier,
responsable du dpartement
Management des Oprations
lEssec.

75 - Mai 2010
36 N
le journal de la logistique

mais souvent pas de vision structure,

que cette formation va apporter. Cette
dernire leur rvle en effet, des connaissances, dont ils doutent parfois. Le but
est donc de les aider formaliser leur savoir, ce qui leur sera dailleurs aussi utile
ensuite pour le transmettreQuand ils
viennent se former, leurs responsabilits
couvrent souvent loprationnel et le
pilotage, et ils veulent accder une di-

Les supply chain managers partagent la vision

transversale avec une direction gnrale
qui doit valider et cautionner leur dmarche
et leur stratgie.

Du pilotage
au stratgique
Philippe-Pierre Dornier, responsable du
dpartement Management des Opra
tions lEssec, vit son rle comme celui
dun passeur. Au sein de la formation
dun an, en alternance, au supply chain
management, il gre le cursus et les cours
destins des cadres, patrons dentrept
ou de cellules de transport par exem
ple: Dj responsables oprationnels,
ils sont de bons spcialistes dans leur
domaine, mais ils souhaitent largir leur
vision pour lintgrer celle, plus globale,
de la supply chain. Ils ont de lexprience,

mension plus stratgique. Je suis donc l

pour les faire passer dune rive lautre.
Du pilotage au stratgique: voil le che
min que proposent de faire les formations
en alternance au supply chain manage
ment, qui ont toutes, videmment, in
tgr limportance stratgique dune
chane contribuant toujours la perfor
mance globale dune structure. Comme
le fait remarquer Karine Evrard Samuel,

D.R. BEM Isli.

Une formation,
la bonne alternance
pour les cadres

Enqute ralise
par Virgile Juhan

matre de confrences responsable de la

spcialit Management et Systmes dIn
formation de la Chane Logistique, lIAE
de Grenoble, il y a beaucoup de pressions pour que la supply chain aide dgager du cash pour lentreprise, et avec
la crise, cette pression sest renforce. Les
managers partagent la vision transversale
avec une direction gnrale qui doit valider et cautionner leur dmarche et leur
stratgie. Une faon de faire plus visible
dans les grandes structures, dont sont
issus 80% de nos lves, o les supply
chain managers sont plus proches des
dirigeants. Or, lentre de la formation,
les profils que nous accueillons nont pas
tous cette vision stratgique. Nous sommes l pour la leur enseigner. Un avis
aussi partag lIsli, dont les formations
ddies au supply chain management
sont investies de la mme mission, permettre de hisser la logistique son haut
niveau stratgique, explique Grard
Bedecarrax, le responsable de la forma
tion continue de cet institut, qui prvoit
que les supply chain managers seront
de plus en plus au premier rang pour
assurer la performance et le succs des
entreprises.
Cette hauteur ncessaire sacquerrait-elle
mieux aprs avoir digr les problmati
ques oprationnelles? Pour Promotrans,
pas de doute: le supply chain manage
ment et sa dimension stratgique ne sap

prennent quen fin de cursus (accessible

des lves non primo-entrants, 15%
des diplms finaux, bac+5, arrivant
pour les derniers semestres). Car pour
piloter, il faut comprendre ou mme
avoir occup des fonctions oprationnelles. Mme chose pour le stratgique,
qui ncessite de trs bien apprhender le
pilotage. Avoir ces connaissances pour
bnficier d une meilleure vision transversale, estime Grard Delchini, directeur
relais rgional centre Ile-de-France de
Promotrans, en plus dtre dynamique
et familiaris avec le management: il ne
sagit plus de comptence requise pour
le supply chain manager, mais de polycomptence!
Dlivrant, entre autres diplmes logisti
ques accessibles en alternance, un mas
tre (bac+6), LEnim (Ecole Nationale

des Ingnieurs de Metz) accueille des

personnes dj fortes dune vision ou
dun poste stratgique, explique Rmi
Renauld, directeur de la formation conti
nue de ltablissement, qui souhaite for
mer ces cadres devenir de vrais chefs
dorchestre, la fois polycomptents
mais surtout capables de porter et de
mettre en oeuvre la stratgie. Ce mastre
de haut niveau sappelle dailleurs mas
tre spcialis logistique et conduite de
projets. Parmi ses objectifs pdagogi
ques, il est donc prcis que le mastre
forme des cadres suprieurs capables de
prendre en charge un projet transversal
et donc dlaborer le contrat de projet
avec les cibles atteindre, les ressources
et le calendrier de ralisation. Il leur fau
dra aussi ngocier les arbitrages ncessaires avec toutes les parties prenantes:

D.R.

transversal

n enqute

Un pied dans les tudes, lautre dans la vie active:

la formation en alternance a lavantage dtre connecte la vie
professionnelle. En inculquant les fondamentaux pour devenir
un bon supply chain manager, elle rime souvent avec promotion.
Pourquoi, et surtout comment, ces formations sont des acclrateurs
de carrires?

D.R.IAE Grenoble

n Expertise
TMS, mode demploi

Dj responsables
oprationnels, les
participants ont de
lexprience, mais
souvent pas de vision
structure, que la
formation va leur
apporter en leur rvlant
leurs connaissances.
N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

37

direction gnrale, financiers et autres

responsables. Nos diplms, raconte
Rmi Renauld, en se basant sur des ex
priences vcues par ses anciens lves,
seront ensuite missionns par leur entreprise aussi bien pour changer un schma
directeur logistique, et dmnager un
entrept, que grer limplmentation
des outils informatiques.

Ralisme
Les formations en alternance, plus ou
moins chres (presque toujours paye
par lemployeur) et slectives (sur dossier
et entretien, en gnral), ne sadressent
qu un public dj familiaris avec les
ralits professionnelles. Et elles cher
chent sen rapprocher le plus possible.
La plupart dentre elles invite une ma
jorit (entre 50 et 95%) dintervenants
qui, sils ne font pas de lenseignement

leur mtier principal, sont bien des pro

fessionnels de la supply chain. Cela ne
garantit pas la qualit de lenseignement
car, cest bien connu, les supply chain
managers les plus aguerris ne sont pas
forcment les meilleurs professeurs (et
inversement). En plus des cours, leur
entreprise gnrera aussi des enseignements permettant aux lves de mieux
rflchir sur leur rle, explique Grard
Delchini, qui appelle cela la dimension rflexive, propre lalternance.
Cours et entreprises, les deux sappor
teront mutuellement, lun venant en
richir lautre. Cest dailleurs pour cela
que lIAE, pour la spcialit supply chain
management, propose aujourdhui uni
quement ce type de formation car, pour
Karine Evrard, le besoin de concret et
lexprience du terrain est totalement indispensable pour cette formation. Pour

tre recrut (ou promu) aussi, comme

le montre la 16e enqute annuelle de
lAFT-Iftim portant sur la conjoncture,
lvolution des stratgies et organisation
logistique, la gestion des emplois et des
recrutements, les politiques de qualifications, et les besoins en formation. Cette
tude constate: la pnurie de candidat
nest invoque que par 12% des tablissements de 100 salaris et plus pour
justifier leurs difficults de recrutement
de cadres logistiques, aprs 32% lan
dernier. Elle est dsormais relgue bien
aprs le manque dexprience des candidats (36% des rpondants) et leur qualification insuffisante (25%). Lexprience
est un rel atout pour les futurs dipl
ms dune formation en alternance. Les
tmoignages des anciens tudiants inter
rogs ici le confirment: avec des contrain
tes de temps et de prix qui deviennent
de plus en plus fortes, dans des chanes
tendant les flux, la gestion de la supply
chain exige un certain pragmatisme une
qualit indispensable tout bon supply
chain manager et gnre un stress
auquel il faut savoir rsister autre qualit
cite. Une prise directe avec la ralit se
justifie donc encore plus pour les forma
tions au supply chain management. Un
bon supply chain manager doit avoir les
pieds sur terre et le sens des ralits, car
on attend de lui quil offre aux socits
des solutions, explique Grard Bedecar
rax, sans pour autant dire quil nglige la
thorie, qui reste aussi importante.

D.R.

D.R.

D.R. IAE Grenoble

en qute

D.R. IAE Grenoble

D.R. IAE Grenoble

en q u te

le jeu de rle compte de nombreux adep

tes. Rien de tel que de se mettre dans
une situation sans autre enjeu que celui
dapprendre avant de laffronter, pour
de vrai. Il a aussi ses dtracteurs. Grard
Bourdonnais directeur du mastre lo
gistique de luniversit Paris Dauphine,
considre que mme si cela plat aux
tudiants, qui se sentent en situation
et apprennent en samusant, cela reste

plus adapt la formation initiale, car en

formation continue et en alternance, on
ne peut pas les duper, ils connaissent la
ralit du terrain!
Moins thorique que les cas dentrepri
ses, les visites dentrepts varis consti
tuent une autre mthode pratique pour
lapprentissage du supply chain manage
ment. Surtout si lobservation, ncessaire
au pralable, se convertit doucement en

analyse stratgique servant de levier

loptimisation des process. Philippe Pierre
Dornier amne ses lves de lEssec faire des audits in situ, et Grard Delchini
de Promotrans parle de mettre les siens
en situation de consultants, force de
propositions. Et lIsli, ltudiant doit
rdiger ce que Grard Bedecarrax quali
fie de diagnostic en relation avec son
travail

Le Journal de la Logistique

vous donne rendez-vous du

21 au 23 septembre 2010

la 7e convention E-Commerce

(Porte de Versailles), sur son stand situ dans la zone

logistique et en EXCLUSIVIT dans toutes les salles
de confrences ddies la logistique.

D.R.

Jouer au manager

75 - Mai 2010
38 N
le journal de la logistique

Plusieurs mthodes aident devenir un

bon ou un meilleur supply chain mana
ger. Sans doute lexercice le plus ludique
propos par de nombreuses formations,
N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

39

en q u te

1
Josianne Valverde,
directrice de fabrication
et logistique chez Ubisoft
est passe par lEssec.
Une formation
exceptionnelle.

Faut pas rver

Autre difficult: la gourmandise de la
supply chain pour les systmes dinfor
mation ne facilite pas lapprentissage.
75 - Mai 2010
40 N
le journal de la logistique

La formation
ma fait prendre de la hauteur.

ERP, WMS, TMS, APS et autres solu

tions sont aussi varies que complexes
choisir, mettre en place et utiliser.
Comment y prparer au mieux les sup
ply chain managers? Toutes les forma
tions consacrent videmment une part
consquente de leur enseignement ces
thmes. Mais lexercice est confront
plusieurs limites.
Certaines formations optent pour des
partenariats, plus ou moins utiles, avec
des diteurs pour montrer comment
marchent les applications. Mais elles
ne ressembleront pas toujours celle
quutilise(ra) ltudiant! LIsli a approfondi SAP que nous utilisions dans mon
entreprise, Turbomeca. Cela tombait bien
pour moi, mais pour les autres se sou
vient Arnaud Miesch (cf. ci contre), qui
doute de la pertinence de cet enseigne
ment pour certains tudiants.
Il est de toute faon impossible davoir
luniversalit en un progiciel, fait re
marquer Grard Delchini. Compte tenu
du temps imparti assez court, il ne faut
pas rver ou se leurrer sur les objectifs ,
recadre le raliste Jean-Marc Lehu,
directeur du Master Logistique ParisI.
Mme avis pour Christophe Meysonnier
aprs son exprience lIAE: Ce nest pas
aprs avoir suivi une vingtaine dheures
de formation que lon peut se targuer
dtre un expert en systmes dinformation. Et en plus, remarque-t-il, il y a
parfois dans ce domaine dimportants
dcrochages entre la thorie du cours
et ralit. Par exemple, expliquer comment mettre en place un plan industriel
et commercial peut sembler facile sur le

papier, mais en ralit cest nettement

plus difficile grer car il y a beaucoup
dacteurs concerns et de donnes dures
collecter
Lobjectif, sil nest pas moins ambitieux,
peut tre cependant accessible: Il faut
savoir un peu comment se rdige un
cahier des charges et aussi savoir communiquer avec la DSI, qui sera parfois
incontournable. En fait: le supply chain
manager doit surtout comprendre lintrt des progiciels, explique Grard
Delchini. Pour lEnim, le but est de for
mer non pas des techniciens sp
cialiss en informatique, mais bien des
supply chain managers qui savent se
baser sur une quipe et des consultants,
explique Rmi Renauld.
Problmatique cousine: comment en
seigner le management? Savoir (s)im
poser et grer une quipe, entre autres,
peut sembler plus facile pour certains,
mieux prdisposs, que pour dautres.
Fataliste, Grard Bourdonnais estime
mme que le management ne sapprend pas, cest un don. Cest comme
le consulting, on est fait pour a ou
pas. Dautres veulent prparer au
mieux les futurs managers faire les
bons choix. Or gouverner, cest choisir,
dit-on souvent: Les cadres seront
confronts de nombreux dilemmes,
explique Karine Evrard, nous les sensibilisons aussi lthique, qui doit les
guider dans certains choix ncessaires
pour bien grer ses ressources et ses
relations humaines. Il faut par exemple
viter certaines discriminations injustes
ou djouer les tentatives de corrup-

D.R. IAE Grenoble.

Le Master de lIAE de Grenoble na pas fait quacclrer la carrire

de Christophe Meyssonnier, aujourdhui cadre accompli dans la
Supply Chain dAmcor (ex-Pechiney).

D.R. Paris I.

En entamant une formation en alter

nance en supply chain management,
le salari va sexposer une charge de
travail consquente en fait, une double
charge. Absent de son lieu de travail une
semaine par mois ou un jour par semaine
pour une formation chronophage, il doit
aussi assurer son poste. Gestion des
mails le soir, oreille colle au tlphone
chaque pause entre les cours: cest une
grosse charge de travail et beaucoup de
sacrifices, convient Christophe Meyson
nier pass lIAE, aujourdhui cadre dans
la supply chain dAmcor (cf. ci contre).
Dautant que les diplmes et les par
cours professionnels des entrants sont
tellement htrognes, quil faut parfois
donner un bon coup de collier pour se
mettre niveau dans certaines matires.
Lorsquelle arrive au master logistique de
la Sorbonne, Adeline Roche, diplme de
langues (LEA), sest retrouve face des
lves forms la finance, contrairement
elle, qui a d bien bosser pour com
penser certains manques. Son cas nest
pas isol: Josianne Valverde, dj cadre
suprieure, se souvient du mal quelle a
eu se plonger dans les systmes dinfor
mations de la logistique, alors totalement
hermtiques pour elle.
Cette htrognit des apprenants, nest
pas quun challenge pour les lves aux
invitables lacunes, qui ont de Bac+4
Bac+0 en supply chain, comme le dit
Grard Bedecarrax. Les formations doi
vent tre suffisamment souples pour pro
poser un ventail qui va du perfection
nement lapprentissage pour chacun
des modules. Concrtement, pour viter
de grandes disparits, les responsables
de formations doivent tre vigilants, soit
lors de la slection, soit ensuite, via des
volumes horaires de formation encore
plus lourds.

D.R.

Difficults

en qute

tions venant des fournisseurs. Aprs

avoir arbitr, il faut savoir simposer.
Pas toujours simple, l encore. Cela
repose sur des qualits humaines qui
feront la diffrence entre un bon et
un moins bon manager, pour Rmi
Renauld. a passe par le travail, qui
entrane le respect, pense Adeline
Roche, pour qui il y a toujours des
choses apprendre et des faons de
samliorer. Pour continuer progresser, elle lit dailleurs la presse
spcialise, une mine dor pour sin
former et connatre les meilleures
pratiques. Ce nest pas le JdL qui la
contredira!n

Quand Pechiney est rachet par Alcan (aujourdhui Amcor) en 2001, il y a alors un
petit dysfonctionnement dans la supply chain, un poste de responsable planification
et rappro doit tre cr. Employ par cette socit depuis sa matrise en qualit ef
fectue en alternance, lusine consent alors lui payer la ncessaire formation, lui qui
rve justement de devenir manager. Autre motivation, qui lui est chre, pouvoir firement valider un bac+5. Admis lESC Grenoble et lINPG, cest IAE de Grenoble
quil choisit: Il sagit dune formation reconnue dans lHexagone mais aussi linternational. Mais aussi, et surtout, lors de lentretien, il y a un feeling: le tte--tte
ma plu, jai accroch car en face de moi javais le sentiment que lon comprenait mon
projet. Llve est volontaire: Ctait aussi un peu une revanche sociale. Javais un
cursus ddi loprationnel, au technique. Cette formation ma permis de men
dtacher. Mais jai aussi pris beaucoup de plaisir dcouvrir des matires comme la
distribution ou le marketing, et davoir ainsi un panorama assez complet. La formation donne de bonnes bases synthtiques et compose bien avec un temps imparti trs
limit. Aujourdhui, il bnficie dun statut cadre. Son salaire a augment de prs de
20%, et il vient de prendre un stagiaire issu de cette formation
Selon vous, quelles sont les qualits requises par un bon supply chain manager?
Il faut savoir rsister au stress, collaborer, couter le terrain et bien avoir une vision
aval, amont et interne. Quant aux systmes dinformation, il faut les connatre, mais
pas en tre esclave.

Il me manquait le diplme et la vision transversale.

Six mois aprs son passage

lIsli, Arnaud Miesch
a t promu, au poste quil
souhaitait, chez Turbomca.
Je ne connaissais que des maillons de
la supply chain, alors que javais besoin
de lapprhender dans sa globalit: MRP,
appel doffres, gestion des sous-traitants.
Une formation moffrait un bagage pour
continuer progresser. Lorsquil arrive
chez le spcialiste des moteurs pour h
licoptres Turbomca pour soccuper
dexpditions, Arnaud Miesch a un DUT
en gnie mcanique et productique en
poche, et na que peu got la logisti
que, comme responsable de production
chez Mtroplast (Plastic Omnium). Mais
il a lambition dtre un bon cadre. Une

formation simpose. Le benchmarking

est vite fait. Certains salaris de Turbo
mca sont passs par lIsli, et cet indus
triel y envoie en moyenne un salari par
an. Ctait aussi, selon Arnaud Miesch
la seule formation donner une vision transversale de la supply chain, du
fournisseur du fournisseur au client du
client. Les cours constituent une bonne base, une synthse de haut niveau,
mais ce sont lves qui doivent chercher
les dtails pour aller plus en profondeur.
Trois ans aprs, la formation lui est tou
jours utile, au quotidien. Dailleurs
la thse quil a soutenue, sur la faon
de conduire des appels doffre, laide
aujourdhui redfinir les rapports de
Turbomca avec ses sous-traitants Car
depuis cette formation, Arnaud Miesch

a t promu responsable des oprations

logistiques du site de Tarnos. Charg
dabord des expditions, il soccupe aussi
des rceptions et des acheminements.
36 ans, il a dsormais sous sa responsa
bilit 16 personnes chez Turbomca et
trois sous-traitants (140 personnes) Soit
trois fois plus quavant la formation. Il
participe un projet transversal de ratio
nalisation des stocks, un projet que suit
attentivement la direction gnrale.
Selon vous, quelles sont les qualits
requises par un bon supply chain
manager?
Il faut bien comprendre comment tous
les maillons de la supply chain fonctionnent, du fournisseur au client, en passant
par les stocks.
N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

41

en q u te

en qute

Les cadres murissent

leur stratgie verte

La dernire enqute annuelle de lorganisme de formation AFT-Iftim a mis

en lumire les nouvelles attentes des cadres et de leur entreprise en matire
de formation.
Les supply chain managers occupent
dsormais une fonction plus stratgique,
et doivent y intgrer de plus en plus les
enjeux environnementaux. Ce sont les
deux enseignements principaux de la 16e
enqute annuelle de lAFT-Iftim portant
sur la conjoncture, lvolution des stratgies et organisation logistique, la gestion des emplois et des recrutements, les
politiques de qualifications, et les besoins
en formation*. Base sur un sondage de
88 questions auxquelles ont rpondu 555
entreprises de tous secteurs, cette tude
prouve que le personnel dencadrement
de la logistique a une fonction transverse
de plus en plus stratgique de lentreprise. En 2009, dans les entreprises de
plus de 100 salaris, un cadre sur deux
a en effet t recrut pour la stratgie
et lorganisation logistique - lordonnancement arrivant assez loin derrire,
avec un sur cinq (cf. illustration 1). Pour
les structures de moins de 100 salaris
cest mme la totalit des cadres qui a t
recrute pour ce rle stratgique.

En vert et avec tous

Autre tendance, aussi forte: la banali
sation des spcifications environnemen
1 Fonctions logistiques qui ont donn lieu des recrutements
en 2009 (en % dtablissements ayant cit litem)

75 - Mai 2010
42 N
le journal de la logistique

tales dans les appels doffres transportlogistique, aujourdhui prsentes dans les
cahiers des charge de 83% des tablis
sements industriels et commerciaux dau
moins 100 salaris sonds, alors quil
y a trois ans, cela se mettait peine en
place, se souvient Jean-Andr Lasserre,
directeur des relations institutionnelles
et des tudes de lAFT-Iftim. Rsultat
logique, cest un thme de formation
plbiscit, et en progression: les formations orientes vers les politiques qualit
(et de certification Iso) et le dveloppement durable (entendu au sens large,
cest--dire incluant par exemple la gestion des dchets et les bilans carbone) ont
le vent en poupe, conclue ltude, avec
des sonds de plus en plus nombreux
juger ces thmes de formation pertinents
et opportuns. Plus dun responsable
interrog sur quatre manifeste dsormais
son intrt pour des formations orientes
vers le dveloppement durable. noter
par ailleurs que pour 45% des donneurs
dordre, la certification Iso 14001 est le
critre privilgi pour valuer la perfor
mance environnementale des prestataires
transport-logistique. (cf. illustration 2).
Cet enjeu environnemental pousse les

cadres de la supply chain matriser des

rglementations parfois aussi complexes
que rcentes et volutives. Cest pourquoi,
daprs les responsables interrogs, les
besoins en formation des cadres gravitent
autour dun triptyque de thmes relatifs la rglementation. Gestion des
dchets, environnement et dveloppement durable (conomie dnergie, bilan
carbone) est une priorit nonce par
28% des sonds (progrs de 3% en un
an) et la politique qualit et normes Iso
signe la plus spectaculaire progression en
passant de 21% des interrogs 31%
en un an. Plus gnralement, rglementation et lgislation est un besoin en for
mation plbiscite par pas moins de 46%
des rpondants (contre 44% lanne pr
cdente, cf. illustration 3).n

Le master ma ouvert toutes les portes.

Le master de la Sorbonne a
permis Adeline Roche de se
rorienter et densuite monter
rapidement les chelons dans
le Supply Chain Management.
Quand Adeline Roche termine son di
plme de LEA (Langues Etrangres Ap
pliques), elle sait quune spcialisation
simpose. Aprs une anne de csure
en Italie, o elle trouve un job chez Vo
dafone, elle nest toujours pas dcide
sur son orientation professionnelle. Elle
saperoit quil y a beaucoup doffres
intressantes en logistique. Mais aussi
quelles ncessitent une formation adap

te. La Sorbonne ma semble tre une

structure srieuse, dispensant la thorie
et la technique dont javais besoin, mais
elle affichait aussi beaucoup dintervenants professionnels. Ctait ce que je
recherchais. En face dune personne
dynamique et motivante, lentretien
de slection achve de la convaincre. Les
cours, passionnants, seront la hau
teur de ses attentes. Six mois aprs, elle
dcroche un travail chez Barilla, et bascu
le donc dans une formation en alternan
ce, profitant dune souplesse agrable
de la formation.
Ds sa sortie du master, elle dcroche un
CDI chez Philips Lighting, comme Trans

port Engineer avant dtre promue au

management des flux italiens puis euro
pens. Une belle progression pour cette
jeune cadre de 30 ans, ralise en pei
ne quelques annes, reposant, en partie
sur un master qui lui a ouvert toutes les
portes, mais aussi sur une exprience
dcisive chez Barilla, car la supply chain
de lagroalimentaire est lune des plus
complexes.
Selon vous, quelles sont les qualits
requises par un bon supply chain
manager?
Dynamique, rsistant au stress, il doit tre
lcoute et apte au travail en quipe.

3 Besoins en formation des cadres

(en % dtablissements ayant cit litem)

*Lenqute sur les besoins en emplois et en formations

dans les fonctions logistiques a t ralise par le dpartement des tudes transport et logistique, rattach la
direction des relations institutionnelles et des tudes de
lAFT-Iftim. Elle est disponible en intgralit sur le site
www.aft-iftim.com section publication.

2 Thmes du volet environnemental des appels doffres

(en % dtablissements industriels et commerciaux rpondants)

N 75 - Mai 2010
le journal de la logistique

43

en q u te

Le poids des diplmes,

le choc de la crise

Pour les promotions, comme pour les

recrutements, le contexte a chang.
Sur le march de lemploi, le rapport de
force donne dsormais lavantage aux
employeurs, car tous les signaux montrent que lintensit des difficults de
recrutement sest attnue, explique
Jean-Andr Lasserre, directeur des rela
tions institutionnelles et des tudes pour
lAFT-Iftim qui a prsent une enqute*
assez complte sur le sujet au dbut
de cette anne. Les emplois de cadres
sont plus rares. Selon cette tude, suite
la crise, les socits ayant rduit leur
nombre de cadres ont augment de
6,5% en 2008 8,4% en 2009 pour les
tablissements de plus de 100 salaris et
de 7,1% 9% dans les tablissements
de moins de 100 salaris). Un manque
gagner qui nest pas compens par les
recrutements, galement en baisse. Et,
bien que la situation conomique des
entreprises semblerait progressivement
samliorer, laugmentation des effectifs
nest pas pour autant envisage pour
2010, rvle ltude. Les prvisions du

niveau des effectifs logistiques par cat

gorie demploi sont, en effet, nettement
moins optimistes que les annes passes
concernant les cadres (cf. illustration 1).
Seule consolation: la dmographie fran
aise et les dparts massifs la retraite
devraient faire un appel dair en matire
demplois, et crer de nombreux jeux
de chaises musicales favorisant la mobi
lit dans les prochaines annes. Bref, les
recrutements sont moins motivs par la
croissance de lactivit que la ncessit
de remplacer des dparts, rsume JeanAndr Lasserre (cf. illustration 2).

Diplme et exprience,
la panace
pour les cadres?
Dans ce contexte, les diplmes et forma
tions exigs pour les cadres restent stables.
Les Bacs+4 ou +5 ont la cote, et de plus
en plus: -44% des entreprises interroges
privilgient toujours ces diplmes dcoles
et duniversits (cf. illustration 3).
Les diplmes et titres professionnels
Bac+2 continuent de se montrer de moins

1 Prvision du niveau des effectifs logistiques

par catgorie demploi, pour 2010

3 Diplmes et titres privilgis pour le recrutement de cadres

(en % des rponses des tablissements de 100 salaris et plus)

D.R.

En cumulant diplme apprci pour le recrutement des

cadres et exprience professionnelle, les formations en
alternance constituent aujourdhui un srieux atout sur
le march de lemploi des cadres.

en moins demands pour le recrutement

du personnel dencadrement (-2,2 pts).
Ceux Bac+3, appels voluer peut-tre
plus rapidement, reprennent leur perce
(+2,2 pts et 19,2% des citations). Les
sortants dcoles dingnieurs et grandes
coles sont relativement moins recherchs
(-4,4 pts), reprsentant un pourcentage
dailleurs assez faible (moins de 13%) de
cadres recruts. Mme constat pour les
mastres bac +6 (IML, HEC) qui repr
sentent moins de 5% des diplmes des
profils recruts.
Ajout au fait que ltude indique que les
recrutements de cadres logistiques butent
moins sur la pnurie de candidats que sur
leur manque dexprience, cela ne peut
tre quun bon signe pour les salaris se
lanant dans une formation de cadre en
alternance... (cf. illustration 4).n

*Lenqute sur les besoins en emplois et en formations

dans les fonctions logistiques a t ralise par le dpartement des tudes transport et logistique, rattach la
direction des relations institutionnelles et des tudes de
lAFT-Iftim. Elle est disponible en intgralit sur le site
www.aft-iftim.com section publication.

Motifs de recrutement
par catgories demplois

(en % dtablissements ayant cit litem)

Nature des difficults

de recrutement en 2009
(en % des rponses)

75 - Mai 2010
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le journal de la logistique