Anda di halaman 1dari 67

MANAJEMEN STRATEGIK

SAPXIV
Model Manajemen Strategik PT. Garuda Indonesia Airline

OLEH KELOMPOK VI:


1. Putu Melati Purbaningrat Yo

1590661030

2. I Made Dwi Wira Ardana

1590661031

3. Ni Putu Ayu Widyastuti

1590661032

4. Made Ayu Desy Geriadi

1590661033

5. Ayu Larasati

1590661034

6. Made Buwana Arisusena

1590661035

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2016

DAFTAR ISI
Sampul Depan
Daftar Isi

ii

Daftar Gambar

iv

Daftar Tabel v
14.1 Pendahuluan

14.1.1 Visi, Misi, Nilai Perusahaan dan Tujuan PT. Garuda Indonesia
Airlines Tahun 2007 3
14.1.2 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan dan Tujuan PT. Garuda Indonesia
Airlines Tahun 2011 Sampai Saat Ini

14.2 Visi Misi dan Nilai Perusahaan Pesaing

14.3 Visi Misi Strategi PT. Garuda Indonesia Airlines


14.3.1 Penjelasan Visi

14.3.2 Penjelasan Misi

14.4 Analisis Internal Perusahaan 8


14.4.1 Struktur Organisasi Perusahaan 8
14.4.2 Analisis Kekuatan Bersaing Industri

10

14.4.3 Value Chain pada kegiatan PT. Garuda Indonesia


14.4.4 Website PT. Garuda Indonesia

17

14.4.5 Matrik IFE 17


14.5 Analisis Eksternal Perusahaan
14.5.1 Market Share

22

22

14.5.2 Matrik EFE 22


14.6 Perumusan Strategi

27

14.6.1 Matrik SWOT

27

14.6.2 Matriks SPACE garuda Indonesa 28


14.6.3 Matriks IE 30
14.6.4 Matriks BCG

30

14.6.5 Matriks Grand Strategy


14.6.6 Matriks QSPM

33

14.7 Penerapan Strategi

37

14.8 Evaluasi Strategi

40

32

ii

15

14.9 Kesimpulan dan Saran 45


14.9.1 Kesimpulan

45

14.9.2 Saran 46
Daftar Pustaka

47

iii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 14.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Gambar 14.2 Garuda Indonesia Experience

Gambar 14.3 Struktur Organisasi Garuda Indoesia

Gambar 14.4 Value Chain pada kegiatan PT. Garuda Indonesia


Gambar 14.5 Website PT. Garuda Indonesia

15

17

Gambar 14.6 Passenger Market Share by Domestic Airlines

22

Gambar 14.7 Matrik SPACE Garuda Indonesia 29


Gambar 14.8. Matriks IE Garuda Indonesia

30

Gambar 14.9 Matriks BCG 30


Gambar 14.10 Rapid Market Growth

32

Gambar 14.11Pendekatan Balance Score Card Tahun 2011

39

Gambar 14.12 7 penggerak(7Drivers)utamapencapaianQuantumstrategiLeap 43

iv

DAFTAR TABEL
Tabel 14.1 Penjelasan Misi 6
Tabel 14.2 Analisis Kekuatan Bersaing Industri 10
Table 14.3 Matrik IFE

19

Table 14.4 Matrik EFE

24

Tabel 14.5 Matriks SWOT 27


Tabel 14.6 Faktor SPACE Garuda Indonesia

28

Tabel 14.7 Ringkasan Poin Matriks SPACE

29

Table 14.8 Tingkat Pertumbuhan Industri 31


Tabel 14.9 QSPM 1 33
Tabel 14.10 QSPM 2 36

Pendahuluan
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategistrategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan pilihan strategi
berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan
mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan informasi
audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi
strategi alternatif yang masuk akal. Gambar 1.1 merupakan model manajemen strategik
komprehensif mempresentasikan sebuah model komperhensif dari proses manajemen strategis
yang dapat diterima secara general.

Gambar 14.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Dari model manajemen strategis komprenhensif tersebut, kita dapat melihat kembali bahwa
David, Fred R, (2012:15), menyatakan bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara
komponen-komponen proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas yaitu
yang terdiri dari beberapa tahapan antara lain.
1) Menetapkan Visi dan Misi
2) Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
3) Sasaran jangka Panjang
4) Menciptakan, Menilai dan Memilih Strategi
5) Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang
6) Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional
7) Penilaian dan Evaluasi Kinerja
Dari beberapa uraian singkat mengenai model manajemen strategis diatas maka kami akan
mencoba membuka penerapannya pada perusahaan holding company yaitu PT. Garuda
Indonesia Airlines, dimana perusahaan ini merupakan salah satu aset bangsa Indonesia yang
paling baik secara domestik atau dimata internasional dengan terpilihnya PT. Garuda Indonesia
Airline sebagai perusahaan penerbangan pertama di Indonesia yang dapat bergabung dengan
Skyteam. Dengan wilayah terbang yang terus bertambah luas baik di dalam dan luar negeri,
Garuda Indonesia terus memperkokoh eksistensi dengan daya saing yang kuat di Asia Tenggara.
Bersama aliansi SkyTeam, Garuda Indonesia siap untuk terhubungkan dengan lebih 1.000 kota
destinasi di seluruh dunia. Pelanggan dapat menikmati layanan ini mulai bulan Maret 2014.
14.1

Visi, Misi dan Nilai Perusahaan PT. Garuda Indonesia Airlines


Setiap organisasi tentunya memiliki visi misi yang hendak dicapai. Suatu organisasi

dapat dikatakan berhasil apabila dapat mencapai visi misi tersebut. Untuk dapat mencapainya,
organisasi harus merumuskan strategi yang kemudian dijabarkan dalam bentuk programprogram atau aktivitas. Seperti halnya PT. Garuda Indonesia yang merupakan salah satu
perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia yang telah menerapkan model manajemen
startegik pada tahap pertama yaitu menetapkan visi, dan misi pada sebuah organisasi yang dapat
dilihat pada buku referensi David, Fred R, (2012:15). Adapun dibawah ini merupakan visi, misi,
nilai perusahaan dan tujuan dari PT. Garuda Indonesia.

14.1.1 Visi, Misi, Nilai Perusahaan dan Tujuan PT. Garuda Indonesia Airlines Tahun 2007
1) Visi PT. Garuda Indonesia
Menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia yang berdaya saling
internasional.
2) Misi PT. Garuda Indonesia
Memberikan layanan dan jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna
jasa secara terpadu dan profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang
kompeten.
3) Nilai Perusahaan dari PT. Garuda Indonesia
Tata nilai perusahaan yang disebut sebagai FLY-HIdiuraikan dibawah ini antara lain.
(1) Efficient dan Effective. Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang
diembannya secara teliti, tepat, dan akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga
serta biasa seefisien mungkin tanpa mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin pelanggan memperoleh layanan yang
berkualitas.
(2) Loyalty. Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan
kepadanya dengan penuh dedikasi, tanggungjawab dan disiplin. Hal ini didasari
keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan
yang diberikan kepada pelanggan.
(3) Customer Centricity. Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap
membantu dan melayani. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya
menempatkan pelanggan sebagai pusat perhatian.
(4) Honesty dan Openness. Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus, dan ikhlas
dalam menjalankan seluruh aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas
dan transparan dnegan memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga
kerahasiaan. Hal ini didasari oleh keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya
menjamin keamanan, keselamatan dan kenyamanan pelanggan.
(5) Integrity. Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindari
diri dari perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini

didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan relasinya
dengan pelanggan berjalan bersih secara hukum dan moral.

14.1.2 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan dan Tujuan PT. Garuda Indonesia Airlines Tahun
2011 Sampai Saat Ini.
1) Visi PT. Garuda Indonesia
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
2) Misi PT. Garuda Indonesia
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang profesional.
3) Nilai Perusahaan dari PT. Garuda Indonesia
Tata nilai perusahaan yang disebut sebagai FLY-HIdiuraikan dibawah ini antara lain.
(1) Efficient dan Effective. Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang
diembannya secara teliti, tepat, dan akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga
serta biasa seefisien mungkin tanpa mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin pelanggan memperoleh layanan yang
berkualitas.
(2) Loyalty. Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan
kepadanya dengan penuh dedikasi, tanggungjawab dan disiplin. Hal ini didasari
keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan
yang diberikan kepada pelanggan.
(3) Customer Centricity. Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap
membantu dan melayani. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya
menempatkan pelanggan sebagai pusat perhatian.
(4) Honesty dan Openness. Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus, dan ikhlas
dalam menjalankan seluruh aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas
dan transparan dnegan memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga
kerahasiaan. Hal ini didasari oleh keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya
menjamin keamanan, keselamatan dan kenyamanan pelanggan.
4

(5) Integrity. Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindari
diri dari perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini
didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan relasinya
dengan pelanggan berjalan bersih secara hukum dan moral.
14.2

Visi, Misi dan Nilai Perusahaan Pesaing

1) Visi Air PT Indonesia Air Asia


Menjadi maskapai penerbangan berbiaya hemat di Asia dan melayani 3 juta orang yang
sekarang dilayani dengan konektivitas yang kurang baik dan tarif yang mahal.
2) Misi PT Indonesia Air Asia
1) Menjadi perusahaan terbaik untuk bekerja, di mana para karyawan dianggap sebagai
anggota keluarga besar.
2) Menciptakan brand ASEAN yang diakui secara global.
3) Mencapai tarif terhemat sehingga semua orang bisa terbang dengan Air Asia.
4) Mempertahankan produk berkualitas tinggi, menggunakan teknologi untuk mengurangi
pembiayaan dan meningkatkan kualitas layanan.
3) Nilai Perusahaan PT Indonesia Air Asia
Kami adalah Allstars, dan kami ...
1) Senang
Senang artinya kami menikmati hidup. Kami tertawa riang, tersenyum lebar, dan dapat
menjadi diri sendiri Kami adalah sekelompok orang yang senang bersosialisasi dan
menikmati berbagi ide dan solusi untuk membuat segalanya lebih baik. Lagipula,
kesenangan memang sebaiknya disebarkan.
2) Peduli
Kepedulian adalah perasaan yang hangat dan ramah, maka kami memanjakan tamu
dengan berbagai cara supaya mereka merasa nyaman.
3) Bersemangat
Bersemangat artinya melangkah lebih jauh untuk mencapai tujuan yang lebih besar
daripada tujuan kami sekarang ini. Katanya, orang yang bersemangat dapat mengubah
dunia dan itulah yang kami pegang teguh dalam hati kami.

4) Penuh Integritas
Kami percaya bahwa segala hal yang patut dilakukan, lakukanlah dengan serius. Intinya
bertindak hal yang benar setiap saat.
5) Sadar Selamat
Penerbangan yang aman adalah yang membahagiakan. Keselamatan penumpang adalah
prioritas, sehingga kami bekerja dengan hati-hati. Karena setiap kali ada yang
menyangkut keselamatan, semua hal kecil akan kami perhatikan.
6) Bekerja Keras
Artinya dalam satu tim, bekerja bersama untuk mencapai tujuan utama. Baik memenuhi
waktu pertukaran penerbangan 25 menit atau memastikan. Anda membayar tiket
penerbangan termurah ke tempat tujuan, segalanya kami lakukan sebagai tim. Semua
untuk satu. Satu untuk semua.
14.3

Visi Misi Strategi PT Garuda Indonesia Airlines

14.3.1 Penjelasan Visi


(1) Graphic
Menjelaskan jenis perusahaan Garuda, yaitu penerbangan
(2) Directional
Tidak ada dan mereka tidak mencantumkan target di masa depan
(3) Focused
Memfokuskan diri di Indonesia dan berdaya saing internasional
(4) Flexible
Visi tidak fleksibel
(5) Feasible
Berdaya saing internasional
(6) Desirable
Mempunyai tantangan untuk menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di
Indonesia
(7) Easy to Communicate
Visi perusahaan jelas dan singkat

14.3.2 Penjelasan Misi


Tabel 14.1 Penjelasan Misi

1) Costumer : Memberikan kepuasan pada pengguna jasa yang terpadu


2) Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi
3) Public Image : Tidak dicantumkan dalam misi
4) Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti
5) Philosophy : Pengelolaan secara profesional didukung oleh SDM berkompetensi tinggi

Garuda Indonesia mengemban misi khusus sebagai perusahaan penerbangan pembawa


bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia. Seperti
ditunjukkan pada gambar 14.4, konsep keramahtamahan Indonesia, yang kemudian
diterjemahkan ke dalam ikon-ikon yang mengandalkan panca indera manusia, yaitu:
1) Sight, yaitu memperlihatkan kepada pelanggan tentang nuansa Indonesia seperti
kebersihan, kerapian, dan kerajinan (lukisan, motif batik, dan lainnya)
2) Taste, yaitu menyajikan cita rasa makanan dan minuman khas Indonesia.
3) Scent, yaitu menyajikan aroma Indonesia sebagai pengharum ruangan di setiap kantor
branch office Garuda Indonesia.
4) Sound, yaitu menampilkan musik-musik lembut dengan alat musik tradisonal seperti
angklung, gamelan, dan lainnya.
5) Touch, yaitu memberikan sentuhan layanan dengan keramah tamahan Indonesia.

Gambar 14.2 Garuda Indonesia Experience

Sumber: https://www.garuda-indonesia.com/id
Sebagai bagian dari inisiatif untuk meningkatkan layanan kepada pelanggan, perusahaan
telah melakukan program refusbishment terhadap Boeing 747-400 dan Airbus 330-300 dengan
mengganti interior pesawat dan menambah fasilitas AvoD (Audio on Demand), sesuai dengan
konsep layanan Garuda Indonesia Experience. Disamping melibatkan panca indera, konsep
Garuda Indonesia Experience juga harus memiliki nilai-nilai dasar sebagai berikut: on time and
safety (untuk produk), cepat dan tepat (untuk proses), bersih serta handal, profesional, kompeten
dan helpful (untuk staff). Konsep ini diterima dengan baik oleh para pelanggan dan berhasil
meningkatkan citra Garuda Indonesia di mata pelanggannya.

14.4

Analisis Internal Perusahaan

14.4.1 Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 14.3 Struktur Organisasi Garuda Indonesia

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. adalah maskapai pertama dan terbesar di Indonesia,
Dengan pendekatan berorientasi melayani, layanan terdepan bagi wisatawan di negara ini sekaligus
menyediakan layanan pengiriman
barang melalui udara. Grup Garuda Indonesia pada saat ini memiliki lima anak perusahaan
yakni PT Aerowisata, PT GMF Aero Asia, PT Abacus Distribution System, PT Gapura Angkasa
dan PT Aero System Indonesia.

14.4.2 Analisis Kekuatan Bersaing Industri


Tabel 14.2 Analisis Kekuatan Bersaing Industri

10

14.4.3 Analisis Rantai Nilai Perusahaan


Teknologi informasi berkembang dengan sangat pesat saat ini, menyebabkan strategi
bisnis maupun penjualan sebagai ujung tombak semua bisnis menjadi semakin mengarah
kepada penguasaan dan penggunaan teknologi informasi. Tidak dapat dipungkiri, peranan
teknologi menjadi sangat dominan bagi perkembangan perusahaan. Dari mulai untuk
peningkatan penjualan, transaksi, kinerja perusahaan, sampai pada alasan efisiensi dan
efektifitas.
PT. Garuda Indonesia secara terus menerus meningkatkan nilai tambah yang dilakukan
di aktivitas utama bisnis perusahaan yaitu yang terkait dengan aktivitas inbound dan outbond
logistics operasi perusahaan, pemasaran, penjualan tiket perusahaan, dan layanan atau service
kepada konsumen, selain itu dilakukan peningkatan pada aktivitas penunjang perusahaan seperti
infrastruktur baik itu fisik maupun informasi, manajemen sumberdaya manusia (human
resources management systems) dengan optimalisasi program e-learning untung memperbaiki
14

sistem human capital manual, pengembangan teknologi (technology development) dengan etravel dan kegiatan procurement dengan e-procurement.
Gambar 14.4 Value Chain pada kegiatan PT. Garuda Indonesia
Firm Infrastructure

Human Resource Management


Technology Development
Garuda
Indonesia

Procurement

Kegiatan pada Inbound Logistics meliputi :


1- Pemilihan rute penerbangan.
2- Sistem pelayanan penumpang.
3- Managemen keuangan.
4- Bahan bakar.
5- Jadwal penerbangan.
6- Perencanaan fasilitas.
2

Oprations

Kegiatan pada Operations meliputi :


1- Loket-loket penjualan tiket.
2- On-board Service.
Penanganan bagasi.
3

Outbound Logistics

Kegiatan pada Outbounds Logistics meliputi :


1- Sistem bagasi.
2- Pengalihan penerbangan.
3- Rental mobil dan sistem reservasi hotel.
4

Sales and Marketing

Kegiatan pada Sales and Marketing meliputi :


1- Promosi
15

Service

Inbound Logistics

Salesting

LogisticsO
utbound

Operati
ons

Inbound

Logistics
Primary Activities

1- Advertising
2- Kerjasama dengan travel agent
2

Services

Kegiatan pada Services meliputi :


1- Pelayanan kehilangan bagasi
2- Tindak lanjut keluhan/pengaduan penumpang.
3- Customer call center
Support Activities
1

Procurement

Kegiatan Procurement meliputi :


1- Pengadaan pesawat.
2- e-procurment (kesepakatan kontrak, pengadaan seragam awak kabin, pengadaan
full flight simulator).
2

Technology development

Kegiatan Technology Development meliputi :


1- e-ticketing.
2- program e-learning untung memperbaiki sistem human capital manual.
3- e-travel
4- CRM (Customer Relationship Management)
5- market research meliputi analisis industri dan harapan pasar
3

Human resource management

Kegiatan Human Resource Management meliputi :


1- Pelatihan untuk Pilot, crew, dan security.
2- Pelatihan penanganan bagasi
3- Program Management Trainee.
4

Firm infrastructure

Kegiatan Firm Infrastructure meliputi :


1- Hangar untuk pesawat.
2- Pemeliharaan.
3- Peraturan perundang-undangan.
4- Accounting.
5- Asuransi.

16

14.4.4 Website Perusahaan


Gambar 14.5 Website PT. Garuda Indonesia

Dengan seiringnya perkembangan zaman yang semakin canggih, dimana seluruh


perusahaan berlomba-lomba berinovasi agar menjadi perusahaan yang terus tumbuh dan
berkembang di zaman persaingan yang semakin ketat ini. Konsumen selalu ingin di manjakan,
konsumen selalu ingin yang instant, maka dari itu Garuda Indonesia selalu memberikan itu.
Mulai dari pembelian tiket secara online, keramahan pramugari, kenyamanan di sepanjang
perjalanan, dan sebagainya. Namun sekarang yang lebih inovatif adalah dengan mengunjungi
www.garuda-indonesia.com kita dapat melihat secara lengkap profil Garuda Indonesia itu
sendiri.
14.4.5 Matrik IFE
Dari sisi internal, digunakan IFE Matrix untuk menilai bagaimana kekuatan dan kelemahan dari
perusahaan. Faktor-faktor dikumpulkan berdasarkan kelompok berikut:
1. Management
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari bagaimana manajemen
perusahaannya. mulai dari struktur organisasinya, kejelasan job specifications dan job
description, tingkat turn-over karyawan, dan hal-hal lainnya yang berkaitan dengan internal
perusahaan
2. Marketing
17

Dalam hal pemasaran, kekuatan atau kelemahan perusaahaan dinilai berdasarkan beberapa
hal seperti, efektifitas segmentasi pasar, perkembangan pangsa pasar, dan efektifitas
promosi perusahaan.
3. Finance
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hal finansial dapat diliat dari bagaimana
penganggarran, pendanaan, dan pembagian dividen perusahaan terlaksana dengan baik.
4. Production/Operation
Berbagai hal yang mendukung produksi dan operasional perusahaan akan menentukan
kekuatan suatu perusahaan. Mulai dari supplier, fasilitas, prosedur pengendalian inventori
dan lainnya.
5. Research & Development
Kualitas departemen untuk melakukan riset dan pengembangan dalam perusahaan dengan
mengadakannya berbagai proyek untuk menguji produk-produk baru tentu saja akan
meningkatkan peluang kesuksesan. Kekuatan perusahaan dalam bidang R&D akan dilihat
dari apakah kegiatan pengembangan ini efektif baik dalam hal biaya maupun dari produk
yang dihasilkan.
6. Management Information System
Perusahaan yang baik haruslah memiliki MIS yang baik pula sebab dengan MIS perusahaan
dapat menentukan pemecahan terhadap permasalahan-permasalahan dengan MIS. Kualitas
keputusan yang diambil juga akan meningkat seiring dengan optimalnya penerapan MIS
dalam pengembangan pilihan keputusan tersebut.

18

Tabel 14.3 Matrik IFE

19

14.5

Analisis Eksternal Perusahaan

14.5.1 Market Share


Berdasarkan data dari INACA Annual Report 2014, menunjukkan Passenger Market
Share by Domestic Airlines 2010-2014.
Gambar 14.6 Passenger Market Share by Domestic Airlines

Sumber: INACA Annual Report, 2014


Pada Gambar 14.6 menunjukkan gambaran mengenai Passenger Market Share by
Domestic Airlines 2010-2014. Dimana pada peringkat pertama ditempati oleh Lion air dengan
total market share pada tahun 2014 yaitu 40,69 persen. Posisi kedua ditempati oleh Garuda
Indonesia dengan total market share pada tahun 2014 yaitu 23,91 persen. Pada posisi ketiga
Sriwijaya Air dengan jumlah 10,25 persen dan posisi keempat ditempati oleh Citilink Indonesia
dengan total 9,87 persen. Sedangkan posisi kelima ditempati Wings Abadi dengan total 4,48
persen. Untuk sebagiannya ditempati oleh 13 airline lainnya. Namun, bila diper hatikan Garuda
Indonesia pada setiap tahunnya mengalami pertumbuhan, hal tersebut juga terlihat pada Citilink
Indonesia yang mengalami pertumbuhan cukup pesat dibandingkan Lion Air.
14.5.2 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Terdapat berbagai faktor yang dapat dijadikan sebagai peluang ataupun ancaman bagi
perusahaan

untuk

dapat

terus

mengembangkan

industrinya.

Faktor-faktor

tersebut

dikelompokkan kedalam 3 bagian besar antara lain:


1. Ekonomi
Perubahan-perubahan dalam bidang ekonomi di Negara Indonesia dapat mempengaruhi
22

perusahaan baik secara positif maupun negatif. Tingginya nilai tukar dan harga avtur
Depresiasi IDR terhadap USD sangat berpengaruh bagi Garuda Indonesia, mengingat
sebagian besar rute Garuda Indonesia memberikan pendapatan dalam Rupiah sedangkan
pembiayaan hampir didominasi dalam USD. Beban bahan bakar pesawat terbang mewakili
sekitar 36,0% dari total beban operasional perusahaan. Tidak stabilnya harga Avtur akan
mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
2. Sosial, Kultural, Demografi, dan Environmental
Secara sosial, peranan media publikasi sebagai sarana untuk meningkatkan awareness
masyarakat akan produk perusahaan. Untuk memberikan sosialisasi yang baik haruslah
dengan cara yang menarik dan informatif. Kemudian data demografis juga seperti data-data
statistikal mengenai kependudukan seperti populasi, persebaran, dan budaya penduduk
dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan tergantung dari tindakan yang
dilakukan perusahaan. Lingkungan juga memiliki pengaruh tersendiri bagi perusahaan
sebab banyak hal yang dapat terjadi diluar kendali perusahaan. Dalam kasus peluang, yang
dapat menjadi contoh yaitu berbagai kegiatan untuk mendukung kelestarian lingkungan,
selain meningkatkan kesadaran akan pentingnya menjaga lingkungan melalui kegiatan ini
juga berguna untuk meningkatkan image positif perusahaan dimata masyarakat. Selain itu,
perubahan terkait dengan keadaan alamiah sulitlah untuk diprediksi dan diantisipasi.
Khususnya untuk bidang penerbangan, keadaan cuaca menjadi faktor utama yang
menentukan apakah suatu penerbangan dapat dilaksanakan atau tidak. Kemudian kultur
masyarakat yang ada harus mampu disesuaikan oleh perusahaan sebagai contoh masyarakat
saat ini memiliki kecenderungan untuk menggunakan transportasi udara, perusahaan dapat
menjadikan hal tersebut sebagai peluang dengan cara meningkatkan intensitas penerbangan.
Garuda Indonesia melakukan berbagai program kerjasama yang dapat menigkatkan
pemberdayaan masyarakat dan lingkungan. Melalui program-program CSR yang disebut
Garuda Indonesia Cares ( Garuda Indonesia Peduli ), upaya pemberdayaan masyarakat dan
menjaga lingkungan itu akan terus menjadi bagian dari kerja keras untuk memajukan
perusahaan.
3. Politik, Governmental, dan legalitas
Kebijakan kebijakan yang dibuat oleh pemerintah sangat berpengaruh ke negara secara
menyeluruh. Contoh dari kebijakan yang mampu diubah atau dibuat oleh pemerintah adalah
23

harga avtur dan juga perpajakan. Namun, karena lambatnya pengembangan infrastruktur
transportasi udara nasional yang berdampak pada infisiensi operasional penerbangan.
4. Teknologi
Perkembangan teknologi juga semakin mempermudah berbagai bidang industri saat ini.
Disisi lain biaya dan maintenance juga perlu dipertimbangkan dalam mengaplikasikan
teknologi-teknologi tersebut.
Garuda Indonesia memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan
bisnis sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI
tercanggih di Indonesia.
5. Competitive
Informasi-informasi mengenai persaingan dalam industri penerbangan akan sangat
bermanfaat dalam memformulasikan strategi yang tepat.
Garuda Indonesia merupakan perusahaan jasa yang menawarkan layanan yang
berkualitas, professional, full services, dan merupakan layanan yang berkelas Internasional.
Hal ini didukung dengan adanya Garuda Experience.

24

Tabel 14.4 Matrik EFE

25

14.6

Perumusan Strategi

14.6.1

Matriks SWOT
Tabel 14.5 Matriks SWOT
STRENGTHS
1. Melakukan strategi jangka
pendek "Quick Wins" dan
jangka panjang "Quantum
Leap".
2. Meningkatkan pelayanan
(Imigration on Board).
3. Pangsa pasar
2014
mengalami peningkatan
11,4% dari 2013.
4. Brand yang kuat di ranah
Internasional.
5. Tujuan penerbangan yang
relatif banyak.

WEAKNESSES
1. Sistem online yang kerap
bermasalah.
2. Range
harga
penerbangan
berada di atas rata-rata.
3. Belum
dapat
melakukan
pembagian dividen kepada para
pemegang saham.
4. Hutang pada 2014 sebesar
USD64,6 juta yang belum lunas
5. Beban
operasional
yang
mahal.

OPPORTUNITIES
1. Berada di bawah naungan
BUMN.
2. Teknologi menggunakan
internet.
3. Persaingan antar maskapai
low-cost.
4. Demand jasa penerbangan
domestik
maupun
internasional.
5. Penurunan harga avtur oleh
Pertamina.

SO Options
1. (S1 O1)
Melakukan
inovasi dengan dukungan
dari pemerintah.
2. (S2 O2, O4) Melakukan
promosi di berbagai media
untuk menarik customer
penerbangan
internasional.
3. (S3, S4, S5 O3, O4)
Meningkatkan
kualitas
pelayanan yang diimbangi
dengan harga yang relatif
terjangkau
guna
meningkatkan
pangsa
pasar.

WO Options
1. (W1 O2)
Memperbaharui
teknologi yang digunakan guna
mengantisipasi sistem online
yang bermasalah.
2. (W4 O2, O3, O4)
Menggencarkan promosi untuk
anak
perusahaan
Citilink
sebagai salah satu upaya untuk
mengurangi hutang perusahaan.
3. (W5 O5) Penurunan harga
avtur dapat dimanfaatkan untuk
mengurangi biaya operasional
yang tinggi.

THREATS
1. Keadaan alam yang sulit
untuk diprediksi.
2. Malfungsi jaringan sistem
online.
3. Biaya
maintenance,
repair and
overhaul
(MRO) di Indonesia yang
mahal.
4. Pelemahan nilai mata uang
rupiah.
5. Persaingan dalam hal
periklanan.

ST Options
WT Options
(S2, S4, S5 T5)
(W2, W3, W4, W5 T3,
Memanfaatkan
brand
T4) Mengontrol cashflow untuk
yang kuat untuk menarik
mengurangi beban operasional

konsumen
khususnya
(W1 T2)
Memperbaharui
teknologi yang digunakan guna
melalui periklanan.
(S1 T3, T4)
mengantisipasi sistem online
Mengoptimalkan
strategi
yang bermasalah.
Quick Wins guna mengatasi (W2 T5) Melakukan berbagai
pertimbangan harga agar dapat
kondisi nilai mata uang
memberikan promosi yang lebih
rupiah yang melemah serta
menarik.
efisiensi biaya pengeluaran.

INTERNAL

EXTERNAL

27

14.6.2 Matriks Space Garuda Indonesia


Tabel 14.6 Tabel Faktor SPACE Garuda Indonesia

28

Tabel 14.7 Ringkasan Poin Matriks SPACE


Faktor
CA
IS
X-axis
FS
ES
Y-axis

Poin
-2.5
3.25
0.75
1.5
-4
-2.5

Gambar 14.7 Matriks SPACE Garuda Indonesia

SPACE
2
1

CA

-2

-1

IS

-1
-2

-3

ES

Dari grafik tersebut terlihat bahwa PT Garuda Indonesia bersaing dengan baik
walaupun keadaan perindustrian kurang stabil. Strategi yang tepat untuk profil Competitive ini
adalah integrasi ke belakang, depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk dan joint venture. Garuda Indonesia telah melakukan integrasi
kebelakang yakni dengan adanya PT GMF Aeroasia yang bergerak dibidang perawatan dan
penyedia suku cadang, lalu integrasi kedepan yakni PT Abacus Distribution Systems Indonesia
yang bergerak dibidang penyedia layanan travel, serta integrasi horizontal yakni anak
perusahaan bernama Citilink yang bergerak dibidang maskapai penerbangan low-cost. Selain
itu, Garuda Indonesia juga telah melakukan joint venture guna mempermudah akses dan
jaringan.
29

14.7.3 Matriks IE
Gambar 14.8. Matriks IE Garuda Indonesia

Berdasarkan matriks IFE yang telah dilampirkan pada bab sebelumnya didapatkan
bobot tertimbang senilai 3.181 sehingga dikelompokkan dalam kolom Strong dan matriks
EFE didapatkan bobot tertimbang senilai 3.028 maka dikelompokkan dalam kolom High.
Dengan demikian, Garuda Indonesia termasuk dalam kategori I dalam matriks IE. Hal ini
menunjukkan bahwa Garuda Indonesia harus menerapkan growth strategy (vertical
integration) dengan tetap meningkatkan dan membangun secara intensif dan terintegrasi.

14.6.4 Matriks BCG


Gambar 14.9 Matriks BCG

30

Table 14.8 Tingkat Pertumbuhan Industri


Tahun

Jumlah Penumpang (orang)

Growth Rate (%)

2008
2009

72,532,538
84,256,167

16.16%

2010
2011

99,391,386
118,310,916

17.96%
19.04%

2012

140,176,655

18.48%

2013

151,163,320

7.84%

2014

145,515,229

-3.74%

Pada matriks BCG range untuk industry sales growth rate berkisar antara -100% sampai
dengan 100% yang didapatkan dengan cara growth rate tahun terakhir dikurangkan dengan ratarata growth rate 5 tahun sebelumnya. Rata-rata growth rate dari tahun 2009 2013 sebesar
15.9%, sedangkan pada 2014 sebesar -3.73% sehingga akan menghasilkan industry sales
growth rate sebesar -19.6%. Dilihat secara horizontal range ditentukan oleh posisi perusahaan
dalam pangsa pasar, pada tahun 2014 Garuda berada dibawah Lion Air dengan 37% sedangkan
Lion Air sendiri 46% dan sisanya milik maskapai lain.
Pangsa Pasar Perusahaan
Relative Market Share Position

=
Pangsa Pasar Perusahaan yang Tertinggi
1=37 %
46%
2=
0, 804

Dari perhitungan didapatkan range Industry Sales Growth Rate sebesar -19.6% dan
range Relative Market Share Position sebesar 0,804 maka dalam matriks BCG tergolong
dalam kolom Cash Cows. Garuda Indonesia merupakan unit bisnis yang memiliki pangsa
pasar cukup besar namun memiliki laju pertumbuhan yang yang tidak begitu signifikan. Pada
umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar tetapi dikarenakan pasar yang tidak begitu
bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut digunakan untuk keperluan perusahaan
dibidang lain seperti pengembangan anak perusahaan dan pembayaran hutang. Strategi yang
perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan
pengembangan layanan di sektor kualitas dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute
penerbangan baru. Jika terjadi kemunduran perusahaan, strategi defensif dapat digunakan
yakni retrenchment. Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup
31

beberapa jalur penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.
14.6.5 Matriks Grand Strategy

Gambar 14.10 Rapid Market Growth

Strong

Competitive
Position

Posisi perusahaan pada matriks grand strategy bergantung pada Competitive Profile
Matrix (CPM) dan Market Growth dari internal perusahaan.
1) Sumbu X0 = Rata-rata bobot tertimbang pada CPM.
2) Sumbu Y0 = Rata-rata persentase growth internal perusahaan (data historis).
Garuda Indonesia memiliki bobot tertimbang pada CPM sebesar 3,5 dan persentase
growth tahun 2014 kurang dari rata-rata sebelumnya yakni 16,71 maka jika dimasukkan
kedalam matriks posisi Garuda Indonesia terletak pada kuadran IV. Hal ini menunjukkan
bahwa posisi Garuda Indonesia kuat dalam persaingan namun berada pada pertumbuhan
industri yang lambat. Strategi yang tepat bagi Garuda Indonesia adalah diversifikasi baik itu
horizontal, concentric maupun conglomerate diversification serta dengan kerja sama joint
venture.

32

14.6.6 Matriks QSPM


Tabel 14.9 QSPM I

33

Analisis QSPM 1
Dari tabel analisis QSPM 1 yang telah dibuat berdasarkan 5 faktor IFE dan EFE
dengan bobot tertinggi, dibandingkan terhadap rekomendasi strategi yang didapatkan dari IE
Matrix dan SPACE Matrix yaitu Integration Strategi dan Intensive Strategi kemudian juga
rekomendasi strategi yang didapatkan dari BCD Matrix dan Grand Strategy Matrix dalam hal
Attractiveness terhadap masing-masing jenis integrasi dan strategi intensif. Dari ketiga
strategi dapat dilihat bahwa pada Integration Strategi, poin tertinggi ada pada forward
integration, hal ini menunjukkan bahwa integrasi kedepan dan penetrasi pasar akan lebih
tepat untuk di utamakan oleh Garuda Indonesia. Kemudian pada Intensive Strategy poin
tertinggi ada pada market penetration, hal ini berkaitan dengan bagaimana cara perusahaan
melakukan penetrasi pasar akan lebih berpengaruh pada Garuda Indonesia. Pada strategi
diversifikasi, poin tertinggi ada pada concentric diversification dan dalam industri
penerbangan, dapat dilihat bahwa persaingannya cukup sengit di bagian penerbangan lowcost dan PT Garuda Indonesia sendiri telah melakukan strategi ini dengan adanya anak
perusahaannya yaitu PT Citilink. Pada Defensive Strategy poin tertinggi ada pada strategi
retrenchment, dengan demikian apabila terjadi kemunduran yang cukup parah dan tidak
memiliki solusi lain maka dapat menggunakan strategi retrenchment sebagai contoh
penutupan rute penerbangan yang tidak menguntungkan.

34

Tabel 14.10 QSPM II


3
5

Analisis QSPM 2
Pada QSPM yang menentukan strategi SWOT yang terpilih diatas, memiliki 4 hasil strategi
yang terpilih antara lain:
1) Strategi S-O terpilih yakni meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan
harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar dengan bobot tertinggi
5,96.
2) Strategi W-O terpilih yakni menggencarkan promosi untuk anak perusahaan Citilink
sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan dengan bobot 5,91.
3) Strategi S-T terpilih yakni mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi
nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran dengan bobot
6,42.
4) Strategi W-T terpilih yakni mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional
dengan bobot 6.32.
Dari keempat hasil strategi terpilih tersebut, poin terbesar secara umum yaitu pada
strategi S- T dengan mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata
uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Program Quick Wins Garuda
Indonesia meliputi tiga pilar yakni Restrukturisasi Network yang berkaitan dengan
restrukturisasi rute-rute penerbangan, Fleet Management dengan terus mengembangkan
kualitas layanan namun juga menurunkan biaya operasional, Penurunan overhead dengan
penurunan biaya overhead hingga sebesar 10 persen melalui pemotongan biaya yang tidak
memberikan nilai tambah dan peningkatan produktivitas karyawan. Program Quick Wins yang
diterapkan oleh PT Garuda Indonesia sangatlah baik karena dari sisi ekonomis mampu
menekan biaya operasional yang membengkak, namun tanpa mengurangi sisi kualitas dalam
hal pelayanan, hanya saja perlu dilakukan realisasi untuk mewujudkan hal tersebut. Strategi
tersebut dapat menjadi pertimbangan utama untuk direalisasikan oleh PT Garuda Indonesia,
sementara ketiga strategi lainnya pun tidak terpaut poin yang signifikan sehingga tetap
dianggap sebagai pilihan.

36

14. 7 Penerapan Strategi


Garuda Indonesia memiliki 5 (lima) diversifikasi bisnis yang fokus pada produk/jasa
pendukung bisnis Perusahaan induk, yaitu PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Aero
Wisata, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia, dan PT
Citilink Indonesia.
1. PT Aero Wisata PT Aerowisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973 dengan
misi mengembangkan usaha jasa yang berkaitan dengan industri pariwisata. Untuk
mendukung misi ini, Aerowisata juga memiliki sejumlah anak perusahaan yang bergerak
di bidang perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan agen perjalanan. Aerowisata
memiliki lebih dari 50% saham kepemilikan dari anak perusahaannya, yaitu PT Bina Inti
Dinamika, PT Mirtasari Hotel Development, PT Senggigi Pratama International, PT
Aerofood Indonesia, PT Aerotrans Services Indonesia, PT Aero Globe Indonesia,
Garuda Orient Holidays Pty. Ltd., Garuda Orient Holidays Korea Co. Ltd., PT Aerojasa
Perkasa, Garuda Orient Holidays Japan Co. Ltd., PT Aero Hotel Management dan PT
Belitung Inti Permai.
2. PT Abacus Distribution Systems Indonesia PT Abacus DSI memiliki kantor pusat di Jl.
Mampang Prapatan Raya no. 93, Jakarta, dengan kantor cabang di Surabaya dan Medan.
Visi perusahaan ini adalah menjadi penyedia layanan sistem pemesanan tiket (Global
Distribution Systems/GDS) terdepan serta penyedia layanan komunikasi dan teknologi
informasi di Indonesia. Cakupan kegiatan perusahaan ini meliputi layanan sistem
reservasi yang terkomputerisasi, penyewaan peralatan komputer yang digunakan oleh
agen-agen perjalanan, menyediakan fasilitas pelatihan pegawai untuk agen-agen
perjalanan serta menyediakan bantuan teknis dalam system pemesanan tiket
terkomputerisasi (computerized reservation systems/CRS) untuk agen-agen perjalanan.
3. PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) Perusahaan ini didirikan untuk
melaksanakan dan mendukung kebijakan ekonomi pemerintah Indonesia, khususnya
dalam bidang pemeliharaan dan perbaikan pesawat terbang, juga layanan perbaikan
mesin dan komponen-komponennya. Pada tahun 2003, perusahaan menerbitkan saham
perdana yang terdiri dari 665.699 lembar saham, dengan total harga Rp. 166.4 Milyar.
Sebanyak 99% saham dimiliki oleh PT Garuda Indonesia (Persero) dan 1% dimiliki oleh
PT Aerowisata.
37

4. PT Aero Systems Indonesia (ASYST) PT Aero Systems Indonesia sebelumnya dikenal


dengan nama PT Lufthansa Systems Indonesia, didirikan pada tahun 2005. Awalnya PT
Garuda Indonesia (Persero) memiliki 51% dari saham perusahaan, dan sisanya sebanyak
49% dimiliki oleh Lufthansa Systems AG (LSY). Pada tanggal 29 Januari 2009, terjadi
perpindahan kepemilikan saham dari LSY ke PT Aerowisata. Kegiatan ASYST meliputi
layanan konsultasi dan sistem teknik teknologi informasi serta layanan pemeliharaan
penerbangan dan industri lainnya. Bisnis utama ASYST adalah sebagai penyedia hosting
untuk tiga layanan utama, yaitu: Software as a Services atau SaaS (layanan perangkat
lunak) seperti Passenger Service System atau PSS (system layanan penumpang) dan
Enterprise Resource Planning (ERP) business model. Layanan kedua adalah Platform as
a Service atau PaaS (layanan platform), yang terdiri dari sistem operasional, Reverse
Proxy, Web Server, Application Server, and Database. Dan layanan ketiga adalah
Infrastructure as a Service atau IaaS (layanan prasarana) seperti Server (komputasi),
penyimpanan, perangkat jaringan, Pusat Data and Disaster Recovery Center (Pusat
Pemulihan Bencana) untuk mendukung dan mengoptimalisasikan jaringan bisnis.
Seluruh layanan disimpan dalam pusat data dengan standar internasional Tier III
ketersediaan 99.8%. Selain itu, untuk memberikan dukungan yang berkelanjutan bagi
klien, ASYST menyediakan layanan Data Recovery Center atau DRC (Pusat Pemulihan
Data).
PT Citilink Indonesia PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari
2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta. Citilink menjalankan usaha di bidang
jasa angkutan udara niaga berbiaya murah dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang
dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink mendapat investasi berupa 5
unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu
terhadap pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke
Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing
dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.f
14.8 Evaluasi Strategi
Pelaksanaan IPO merupakan salah satu milestone pada Rencana Kerja Jangka Panjang
Perusahaan 2011-2015 yang ditargetkan pada tahun 2011. Beberapa milestone utama lain
diantaranya adalah menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai Dedicated Terminal,
menjadikan Cabin Crew Garuda Indonesia sebagai Best Cabin Crew, serta menjadikan Garuda
Indonesia sebagai maskapai bintang 5. Pelaksanaan IPO, diawali dengan mulai didaftarkannya
38

saham Garuda Indonesia di Bursa Efek Jakarta pada tanggal 11 Februari 2011. IPO ini mencatat
sukses dengan kepemilikan publik atas saham Perusahaan tercatat sebesar 27,98% dan
Perusahaan memperoleh dana segar sebesar Rp 3,3 triliun untuk menunjang ekspansinya ke
depan.
Disamping milestone pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang sudah ditetapkan,
maka pada tahun 2011 perusahaan telah menetapkan beberapa sasaran strategis (strategic
objectives) yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu
perspektif

Keuangan/Financial,

perspektif

Pelanggan/Customer,

perspektif

Proses

Internal/Internal Process dan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning & Growth.


Keterkaitan seluruh sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada peta strategis (strategic map).
Pendekatan Balance Score Card tetap digunakan pada tahun 2011, karena beberapa keuntungan
yang diperoleh yaitu:
Gambar 14.11Pendekatan Balance Score Card Tahun 2011

Sumber: Garuda Indonesia Laporan Tahunan 2011


1) Dapat memberikan gambaran utuh bagaimana strategi pencapaian visi/tujuan perusahaan.
2) Sebagai alat untuk menjamin bahwa visi/tujuan-tujuan perusahaan didukung oleh setiap
individu di perusahaan (mendukung proses penjabaran strategi),
3) Membantu penyusunan indikator kinerja untuk individu, sehingga mendukung sistem
manajemen kinerja perusahaan.

39

Untuk mencapai sasaran strategis perusahaan, maka telah ditetapkan satu set indikatorindikator kinerja yang juga biasa menjadi indikator-indikator utama bisnis Airline.
1. Sasaran strategis pada perspektif Keuangan, beberapa indikator yang digunakan adalah
(1)Net profit.
Laba bersih tercatat sebesar Rp 809 miliar di tahun 2011, mengalami peningkatan
sebesar 56,1% dibanding dengan tahun 2010. Sebagai akibat dari peningkatan laba
bersih, marjin bersih mengalami peningkatan dari 2,7% di tahun 2010 menjadi 3,0% di
tahun 2011.
(b) Margin per ASK.
Unit cost layanan penumpang jasa penerbangan berjadwal naik 11,4% menjadi USc 7,8
per ASK terutama karena kenaikan harga Aircraft Fuel dan pemenuhan standar kualitas
layanan 4-star Skytrax. Cost per ASK penerbangan mainbrand meningkat rata-rata 2,2%
menjadi USc 7,9.
(3)Subsidiaries Operating Profit.
Tingginya pertumbuhan pendapatan usaha dibandingkan dengan beban usaha membuat
perusahaan membukukan laba usaha sebesar Rp 1.012 miliar di tahun 2011
dibandingkan dengan rugi usaha sebesar Rp 67,2 miliar di tahun 2010. EBITDA
perusahaan mengalami peningkatan sebesar 32,8% menjadi Rp 2.099 miliar di tahun
2011.
2.

Sasaran strategis pada perspektif Pelanggan, maka indikator yang digunakan antara lain
adalah.
(1)On Time Performance
Di tahun 2011, tingkat OTP Garuda Indonesia tercatat sebesar 85,68%, mengalami
peningkatan dibandingkan dengan 80,15% di tahun 2010. Jika memperhatikan OTP di
setiap bandara, maka bandara internasional, Narita merupakan bandara dengan OTP
tertinggi yaitu 96,76%, sedangkan Jeddah merupakan bandara dengan OTP terendah,
yaitu 37,30%. Untuk bandara domestik, OTP tertinggi adalah Ambon yaitu 94,19%,
sementara bandara dengan OTP terendah adalah Pangkal Pinang sebesar 78,09%.
(2) Market Share.
Total penumpang di domestik mainbrand Perusahaan selama tahun 2011 mengalami
peningkatan sebesar 40% dibandingkan tahun 2010 seiring dengan baiknya indikator
perekonomian makro Indonesia. Penambahan armada baik Garuda Indonesia maupun
pesaing ikut mendorong semakin meningkatnya total penumpang dengan
40

semakin banyaknya rute dan frekuensi yang ditawarkan. Pesatnya pertumbuhan pasar
domestik diikuti pula dengan meningkatnya market share Garuda Indonesia. Secara total
di semua rute domestik, Garuda Indonesia dan Citilink berhasil meningkatkan pangsa
pasar perusahaan sebesar 3,4 basis poin menjadi 22,8% di tahun 2011 (Kementerian
Perhubungan).
Pangsa pasar penumpang perusahaan di pasar internasional ke dan dari Bandar
Udara Internasional Soekarno-Hatta, Ngurah Rai Denpasar, Sultan Hassanudin
Makassar, dan Juanda Surabaya mengalami kenaikan sebesar 3 basis poin menjadi
22,8% pada tahun 2011 dibandingkan tahun sebelumnya. Hal ini disebabkan
penambahan frekuensi yang mengakibatkan frequency share perusahaan bertambah 1,7
basis poin menjadi 27,4%.
3.

Sasaran-sasaran strategis pada perspektif Proses Internal, indikator yang digunakan


(a) Passenger Load Factor

Berdasarkan data diatas yaitu PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. - Entitas Induk
(dalam Juta Rupiah), menunjukkan bahwa tahun 2007 mengenai tingkat isian
penumpang atau passenger load factor diawali dengan total 77,39, pada tahun 2008
mengalami penurunan yaitu total 76, 38, tahun berikutnya yaitu 2009 juga mengalami
penurunan yaitu total 73,14, penurunan ini berlanjut pada tahun 2010 dengan total isian
penumpang yaitu 71,65. Namun, pada tahun 2011 terjadi peningkatan yang cukup baik
dengan total isian penumpang yaitu 75, 24.
(b) Cargo Load Factor
Cargo Load Factor tercatat sebesar 45,7 %, turun dari 54,5% di tahun 2010. Hal ini
disebabkan oleh kenaikan kapasitas yang tidak diimbangi dengan kenaikan permintaan,
terutama untuk sektor internasional.
(3)Customer Satisfaction Index.
Berdasarkan hasil pengukuran, sejalan dengan peningkatan layanan, indeks kepuasan
pelanggan tercatat sebesar 84,8 di tahun 2011, mengalami peningkatan jika
dibandingkan dengan 82,9 di tahun 2010. Indeks kepuasan ini digunakan sebagai dasar
pantauan atau warning sejauh mana tingkat kepuasan layanan yang diterima pelanggan.

41

(4)Aircraft Utilization.
Secara rata-rata utilisasi pada tahun 2011 mengalami kenaikan bila dibandingkan tahun
2010 dari rata-rata 9:23 jam per hari di tahun 2010 menjadi 10:40 jam per hari di tahun
2011. Kenaikan yang cukup signifikan terjadi pada tipe pesawat Boeing 737-800 NG
dan Airbus akibat adanya penambahan rute-rute baru yang diterbangi oleh pesawat
tersebut.
4.

Sasaran-sasaran strategis pada prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, indikator


yang digunakan antara lain adalah Employee Satisfaction Index dan ASK/employee.

Berdasarkan data diatas untuk poin Employee Satisfaction Index yang awalnya ditarget
dengan jumlah 70 persen, ternyata dalam realisasinya mengalami kenaikan presentase
dengan jumlah 89 persen. Sedangkan, ASK/employee yang awalnya ditarget dengan jumlah
4, 97 million, ternyata dalam realisasinya mengalami kenaikan dengan jumlah 5,22 million.

Guna mencapai tujuan strategis perusahaan beserta set indikator pencapaiannya, maka
ditetapkan inisiatif-inisiatif pendukungnya. Semua inisiatif pendukung tersebut, ditetapkan dan
disusun

dengan memperhatikan(7Drivers)pencapaian7penggerakQuantumstratut

Leap. Adapun ke 7 penggerak utama beserta penjelasan kondisi terakhirnya adalah sebagai
berikut:

42

Gambar 14.12 7 penggerak(7Drivers)utamapencapaianQuantumstratLeap

Garuda, dan perubahan tersebut menyentuh


hal-hal sebagai berikut:
1) Garuda Indonesia adalah suatu travel
business yang sangat jelas akan
berorientasi kepada profit.
2) Dalam

pilihannya

berkonsentrasi

dan

Garuda

akan

mengutamakan

pelayanan dalam bentuk Business Service.


Dengan paradigma ini sudah seharusnya
Garuda
Sumber: Garuda Indonesia
Laporan Tahunan 2011

menekankan

pelayanan

pada

keamanan, keselamatan, dan kenyamanan


dalam penerbangan.

3) Garuda juga berorientasi pada comercial


Airlines
yang
akan
sepenuhnya
(strategic objectives) yang dikelompokkan
mengedepankan etika bisnis.
kedalam 4 perspektif Balance Score Card
4) Paradigma yang dibentuk pada masa ini
(BSC) yaitu perspektif Keuangan/Financial,
adalah
untuk
memprioritaskan
perspektif Pelanggan/Customer, perspektif
penerbangan domestik untuk menjangkau
Proses Internal/Internal Process dan
dan menghubungkan seluruh wilayah di
perspektif
Pembelajaran
dan
Indonesia.
Berdasarkan

sasaran

strategis

Pertumbuhan/Learning & Growth yang telah5) Garuda Indonesia berorientasi pada


dikemukakan maka best practice yang harus
segmen menengah ke atas, dengan
maksud untuk menghindari persaingan di
dilakukan adalah, untuk mencapai suatu
segmen menengah ke bawah. Dengan
pembenahan yang komprehensif ini maka
harapan penerbangan
dibutuhkan suatu perubahan terhadap
paradigma

berpikir

seluruh

komponen

4
3

dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh citylink.


6) Mengedepankan proses team work antar insan Garuda.
Perbaikan Corporate Value, diantaranya :
1. Restrukturisasi keuangan
2. Restrukturisasi neraca
3. Restrukturisasi organisasi dan human capital
4. Keandalan dan keselamatan pesawat
5. Kenyamanan pesawat
6. Peningkatan kualitas servis
7. Konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan
8. Perbaikan citra
Menjaga hubungan dengan pelanggan, diantaranya :
1. Memenuhi semua komitmen yang telah dipublikasikan kepada pelanggan.
2. Memberikan layanan optimal dengan tidak membedakan suku, agama, ras, warna kulit dan
status sosial.
3. Memberikan kemudahan akses pemesanan dan transaksi layanan penerbangan perusahaan.
4. Memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi pelanggan dalam layanan pelaporan
kesiapan untuk terbang.
5. Memenuhi ketepatan jadwal penerbangan pelanggan.
6. Melindungi keselamatan, keamanan dan kenyamanan penumpang selama berada di dalam
pesawat.
7. Memastikan penumpang beserta bagasinya dalam keadaan aman.
8. Memastikan ketepatan dan kelengkapan layanan jasa angkutan barang pelanggan.
9. Menjaga kerahasiaan informasi mengenai pelanggan.
10. Memberikan informasi yang relevan dan akurat kepada pelanggan mengenai layanan
Perusahaan.
11. Menangani keluhan pelanggan dengan memberikan solusi terbaik.
12. Berterima kasih terhadap saran dan kritik pelanggan.
13. Membina hubungan baik dengan pelanggan.
Dengan strategi strategi yang dilakukan diatas, dalam rangka pemenuhan best practice
yang harus dilakukan PT. Garuda Indonesia, maka dengan penerapan strategi strategi diatas
44

secara tidak langsung akan menjadikan solusi terbaik dalam penyelesaian masalah maslah
yang dihadapi oleh perusahaan Garuda Indonesia.
14.9

Kesimpulan dan Saran

14.9.1 Kesimpulan
Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup
matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun Garuda
sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit kembali. Hal ini
dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari
human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan,
Garuda lebih menekankan pada strategi intensif dan diversifikasi. Industri penerbangan yang
semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk
menyusun strategi jauh ke depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum
Leap dari tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin
perusahaan raih.
Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang mahal, karena
itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen pasar yang lebih
rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti Frequent Flyer yang
menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu adanya peningkatan layanan
Garuda Indonesia Experience di tahun

2012

semakin

mengu

Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan GlobalmenjadiPlayer yang


memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia.

45

14.9.2 Saran
Garuda Indonesia sebagai maskapai besar Indonesia harus bisa mempertahankan pasar
yang telah dikuasainya. Munculnya kompetitor yang semakin banyak, harus mendorong Garuda
Indonesia untuk melakukan inovasi pada layanan yang mereka berikan. Rekomendasi strategi
yang kami sarankan adalah :
1) Market development
Garuda harus meningkatkan layanan dan pemasaran intensif pada Citylink. Banyanknya
kompetitor di low cost carrier, peningkatan jumlah penumpang udara, menyodorkan
peluang dan ancaman bagi Garuda di saat bersamaan. Garuda harus bisa memanfaatkan
peluang ini dengan baik untuk menghilangkan ancaman yang ada.
2) Menambah rute penerbangan
Walaupun memiliki rute penerbangan yang cukup banyak, Garuda masih bisa melebarkan
sayapnya dengan menyediakan rute penerbangan ke daerah tertentu di Indonesia.
Pemasaran yang intensif diperlukan untuk mengenalkan rute yang baru kepada masyarakat.
3) Meningkatkan performa layanan
Garuda harus meningkatkan layanan yang diberikan kepada para customer. Garuda harus
meminimalkan tingkat keterlambatan penerbangan dengan layanan terbaik di dalam
pesawat.
4) Meningkatkan kinerja manajemen
Setelah bangkit dari keterpurukan, Garuda harus bisa meningkatkan kinerja human capital
yang mereka miliki. Salah satu caranya adalah dengan memberikan pelatihan dan
pengembangan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya
yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan.
5) Strategi pemasaran yang intensif
Garuda harus memanfaatkan semua

channel pemasaran untuk memperkenalkan

produk/layanan yang mereka tawarkan. Strategi pemasaran yang baik dibutuhkan Garuda
untuk mendekatkan diri dengan para customer dan akan membantu Garuda dalam
memenangkan kompetisi di pasar.
6) Diversifikasi

46

Strategi diversifikasi bisa menjadi pilihan Garuda dengan menambah jumlah anak
perusahaan yang mereka miliki.

DAFTAR PUSTAKA

David, F.R. 2012. Manajemen Strategis Konsep. Edisi Kedua Belas. Jakarta: Salemba Empat.

https://www.garuda-indonesia.com/id/id/news-and-events/skyteam/index.page?. Diakses pada


tanggal 18 Mei 2016.

https://www.garuda-indonesia.com/files/pdf/investor-relations/report/2011.pdf .Laporan
Pertanggung jawaban 2011. Diunduh pada tanggal 18 Mei 2016.

https://www.garuda-indonesia.com/iwov-resources/pdf/annual-report/AR-GA-2007.pdf.
Laporan Pertanggung jawaban 2007. Diunduh pada tanggal 20 Mei 2016.

47