O que qualidade

Qualidade adequao ao uso. Qualidade atender ao que foi especificado. Qual est
correto? Algum dos 2 conceitos est errado?
Por que qualidade? O conceito de qualidade multifacetado: existem vrias definies,
referentes a aspectos diferentes, cada uma aplicvel a determinados contextos incluindo os da ISO (ISO 9001 e congneres) e os de Gerenciamento de Projetos, que
veremos de forma especfica.
Uma ps-graduao em qualidade no necessria para entender estes conceitos, que
veremos em detalhes a seguir.
Vamos falar sobre os "papas da qualidade" (Deming, Juran, Ishikawa e outros) mais
adiante nesta srie, mas neste momento teremos que referenci-los para conhecer os
conceitos que propuseram ou empregaram.
Pessoalmente, gosto do conceito de qualidade dado por Juran: Qualidade adequao
ao uso, onde a adequao definida pelo consumidor mesmo quando ele deseja fazer
algo fora do que o fabricante imaginou. Na minha opinio, por ser voltado expectativa
do consumidor (ou ao exterior da empresa, como definiu Feigenbaum), ele ganha por
larga margem do conceito um pouco mais voltado para o processo, de Philip Crosby, que
: Qualidade conformidade s especificaes.
Mas h vrios outros, incluindo no oriente. O conceito bi-dimensional de qualidade dado
originalmente por Noriaki Kano geralmente descrito no ocidente como Produtos e
servios que atendem ou excedem as expectativas do consumidor. Genichi Taguchi
definiu o inverso: para ele, a ausncia de qualidade representa o prejuzo que um
produto impe sociedade aps ser embarcado.
Falaremos mais sobre isso adiante, mas Deming freqentemente se referia ao efeito, e
no ao conceito, da qualidade. Para ele, os custos caem e a produtividade sobe,
conforme a melhoria da qualidade alcanada por meio de melhor gesto de design,
engenharia e testes, e por melhorias nos processos. A melhor qualidade a um preo mais
baixo tem chance de capturar mercado. Cortar custos sem melhorar a qualidade ftil.
Nos conceitos mais prximos do original de Juran (adequao ao uso), a qualidade no
tem um significado slido e objetivo enquanto no estiver associada a uma funo ou
uso especficos ela se torna, assim, condicional, e com algum grau de subjetividade.
No contexto das certificaes da srie ISO 9000, a qualidade pode ser entendida como
o grau em que um conjunto de caractersticas inerentes preenche os requisitos. Para
escapar da selva de definies, a Associao Norte-Americana da Qualidade (ASQ)
reconhece que cada pessoa tem sua prpria definio, mas para uso tcnico adota 2
significados especficos. Para ela, qualidade pode ser:
1. as caractersticas de um produto ou servio que suportam sua capacidade de
satisfazer necessidades declaradas ou implcitas; ou
2. um produto ou servio livre de deficincias.
Finalmente, ao tratar de Qualidade como funo em uma organizao, voc pode estar
se defrontando com 2 pontos de vista bastante distintos, embora complementares: a
garantia de qualidade, que se refere preveno de defeitos por meio de sistemas

integrados de gesto de qualidade e outras tcnicas, e a outra o controle de qualidade,

que se refere deteco de defeitos que chegarem a ocorrer, tipicamente associada
a sistemas de verificao e validao por meio de testes e estatsticas.

Conceito de Qualidade no Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, a abordagem bsica do gerenciamento da qualidade descrita pelo
PMI pretende ser compatvel com a da ISO, e tambm deve ser compatvel com as
abordagens de gerenciamento da qualidade recomendadas por Deming, Juran, Crosby
e outros, e com modelos como Gerenciamento da qualidade total (TQC), 6 Sigma,
Anlise de modos e efeitos de falha, Revises de projeto, Voz do cliente, Custo da
qualidade (CDQ) e Melhoria contnua.
O PMI adota a definio da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como:
"Qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as
necessidades, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no
contexto do projeto passa a ser "transformar as necessidades, desejos e expectativas
das partes interessadas em requisitos, atravs da anlise das partes interessadas,
realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto."
Outra distino importante que o PMI destaca a que ocorre entre qualidade e grau,
que no so a mesma coisa, embora muitas vezes sejam confundidos. O grau aquilo
que faz um produto ser considerado de "primeira linha", "alto padro", ou conceitos
similares - so diferenciaes de caractersticas tcnicas entre produtos de uso similares.
Assim, possvel que um produto seja especificado com a inteno de ter grau baixo
("segunda linha", ou eufemismos como "padro popular"), e isso no necessariamente
um problema: significa que ter menos recursos, possivelmente uma aparncia no to
moderna, menor emprego de tecnologia, material mais barato ou outras diferenas de
especificao em relao a outros produtos que cumpram funes similares, e
provavelmente ter como alvo consumidores diferentes daqueles dos produtos de
"primeira linha". Mas se cada uma das unidades deste produto for produzida de acordo
com esta especificao de grau inferior, e a especificao atender s necessidades
(explcitas e implcitas) dos seus usurios, ele ter qualidade mesmo assim.
Por exemplo, dois cursos de ps-graduao em cincias polticas podem ter graus
completamente diferentes:
o primeiro tem grande nmero de professores renomados, com doutorado e larga
experincia, vindos dos grandes centros, instalaes de alto padro localizadas em
regio central, material didtico atualizado, completo e original, uso constante de
recursos didticos de informtica e Internet, contedo programtico atualizado
freqentemente;
o segundo tem o nmero mnimo exigido pelo MEC de professores com formao
avanada, seleciona os docentes principalmente entre os professores de graduao
locais, emprega material didtico de procedncia variada e reproduzido localmente, tem
instalaes populares e em local afastado da regio central, usa ferramentas tradicionais
de ensino (quadro e transparncias) e tem contedo programtico mnimo e fixo ao
longo dos anos.

Como voc viu no texto acima, a diferena exposta de grau, e no de qualidade. Caso
a diferena de grau seja divulgada, e tambm se reflita em questes de acesso e custo,
provvel que ambos os cursos encontrem usurios satisfeitos, pois ao contratar seus
cursos, tero conscincia do grau que devero encontrar.
Mas caso a primeira das instituies (nitidamente de grau superior ao da outra) deixe
de entregar seu material didtico com a antecedncia necessria, passe a fazer uso de
mtodos de ensino e avaliao ineficientes e diferentes do previsto, no mantenha o
calendrio de aula, seus professores passem a no cumprir os horrios estabelecidos
para as aulas, ou os contatos dos alunos com os representantes da instituio no
recebam resposta nos prazos definidos, a ela poder ser a que tem menor
qualidade entre as duas, mesmo dispondo de maior grau.
Cenas dos prximos captulos
Ao longo desta semana, o Efetividade.net publicar diariamente uma srie de artigos
sobre a Qualidade, como parte da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Outros
temas que sero abordados incluem: os papas da qualidade, ferramentas da qualidade,
iluses da qualidade, obstculos da qualidade, os 14 pontos de Deming para a melhoria
da qualidade, as 7 doenas mortais da qualidade, gerenciamento na qualidade luz do
PMBOK, normas ISO, referncias e bibliografia.

Os papas da qualidade
Este o segundo captulo da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Ontem vimos a
conceituao no artigo "O que qualidade", e hoje a nossa oportunidade de conhecer
a perspectiva histrica: as pessoas e os contextos em que surgiram as diversas
definies, ferramentas e tcnicas associadas Qualidade.

Os apstolos da Qualidade Juran e Deming

Dizem que santo de casa no faz milagre, e o ditado popular se aplica muito bem
carreira de Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos. Ambos
so considerados hoje os grandes disseminadores e impulsionadores iniciais do
movimento da Qualidade, e embora tenham tentado aplicar seus conhecimentos
inicialmente nos EUA, acabaram encontrando pblico interessado apenas quando foram
ao Japo ps-Segunda Guerra Mundial.
A semente da qualidade pode demorar a germinar, e o trabalho que Juran desenvolveu
no Japo dos anos 1950, preparando os executivos e a mdia gerncia das empresas de
l para administrar com foco na qualidade, deu frutos apenas nos anos 1970, e culminou
com a crise da invaso dos produtos japoneses com qualidade superior no mercado
dos EUA na dcada de 1980.
Ironicamente, Juran encontrou ouvidos interessados no Japo justamente porque a
qualidade dos produtos da indstria de l era quase universalmente tida como baixa, o
que ajuda a explicar o susto norte-americano com o choque de qualidade que tomou na
dcada de 1980 com estes mesmos produtos. Mais ironicamente ainda, grande parte da
resistncia que Juran encontrou nos EUA deveu-se crena de que no fazia sentido
preparar justamente os executivos e mdia gerncia para a qualidade, pois tratava-se
de questo operacional - ao contrrio do que acreditamos hoje.
J Deming chegou a ter influncia (mas no reconhecimento especial) nos EUA antes de
ir auxiliar a indstria japonesa. Durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do
grupo responsvel pelos padres aplicados produo industrial com nfase no esforo
de guerra, empregando mtodos estatsticos de controle de qualidade os quais caram
em desuso nos EUA logo aps o fim do conflito.
Em 1950, ainda atuando como parte do esforo norte-americano do ps-Guerra,
Deming se envolveu no planejamento do censo do Japo, e teve oportunidade de dar
palestras, no papel de especialista no assunto, sobre mtodos de controle estatstico e
qualidade para a JUSE, unio japonesa de cientistas e engenheiros. Ele treinou
engenheiros, tcnicos, estudantes e a alta administrao de empresas, e afirmava aos
gestores que a melhoria na qualidade reduz despesas ao mesmo tempo em que amplia
a produtividade e a fatia de mercado, como vimos em "O que qualidade".
Deming definia a qualidade como funo das exigncias e necessidades do consumidor.
Como estas variam com o tempo, sua concluso que as especificaes de qualidade
tambm deviam ser alteradas constantemente. Ele j considerava insuficiente limitarse a cumprir a margem de tolerncia das especificaes. Alm disso, para ele, era preciso
utilizar os intrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo

tradicional por amostragem de produtos, que no melhora nem garante a qualidade, e

at deixa passar alguns defeitos.
Deming considerado no Japo como o pai do milagre industrial daquele pas. Em sua
homenagem, a JUSE instituiu o Prmio Deming, conferido anualmente s melhores
empresas no campo da qualidade.
Ambos trabalhavam independentemente, mas de forma complementar: Juran com o
foco na gesto voltada qualidade, e Deming dando ateno ao controle estatstico da
qualidade. Na dcada de 1980, aps o susto causado pela qualidade dos produtos
japoneses, os Estados Unidos acordaram para a questo da qualidade, e Juran e Deming
comearam a ser ouvidos por l tambm, juntamente com grande nmero de outros
especialistas no assunto e hoje ambos so considerados, com justia, pioneiros deste
movimento.

Mais qualidade: os autores essenciais

A variedade de conceitos e tcnicas associados idia de qualidade leva o leitor a
acreditar que trata-se de um conjunto amplo e com vrios focos. Parece mesmo tratarse de uma criana com muitos pais, mas quando visto mais de perto, fica claro que tratase na verdade de um grande conjunto de criaes, todas com pontos de contato e
superposies, e com sua prpria importncia relativa.
Assim, para entender melhor o tema, vamos passar rapidamente por uma lista de
autores de conceitos e mtodos relevantes nesta rea de conhecimento.
Philip Crosby est associado idia de zero defeitos (1961) e de fazer certo da
primeira vez. J vimos (em "O que qualidade") que para ele a qualidade significa
conformidade com as especificaes, e estas especificaes variam para cada
organizao, conforme estas percebem as necessidades de seus clientes. No seu
mtodo, no existe um padro de tolerncia a meta real exatamente zero defeitos.
A sua filosofia do Zero Defeito envolve atitudes e no simples idias ou conceitos vagos,
e assim pressupe aes, comportamentos e resultados. O movimento em busca do
Zero Defeito comea com a observao dos erros cometidos; e a seguir, questiona-se
por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros
para garantir que elas no sero criadas. Com isso, os erros so evitados. Para ele, os
responsveis pela qualidade so os gestores, e no os colaboradores e as iniciativas de
qualidade devem vir do alto da pirmide organizacional, inspirando inclusive pelo
exemplo. Defende a criao de um grupo de qualidade no nvel estratgico da
organizao, e o treinamento tcnico dos colaboradores. Considera a preveno (e no
a inspeo, teste e controle) como principal fonte da qualidade.
William Edwards Deming j foi apresentado no incio deste artigo, mas sua
participao garante a ele mais um pargrafo. Ele foi um grande crtico da incapacidade
dos industriais norte-americanos de perceber a importncia dos trabalhadores na
qualidade, que s podia ser concretizada pelo aumento de sua participao nos
processos de tomada de deciso. Para ele, o papel do gestor remover os obstculos
que impedem a realizao de um bom trabalho. Uma de suas frases-chave que o

executivo deve fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas trabalhar mais. Deming
tambm o autor do Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming, espiral da melhoria contnua,
baseada na seqncia Plan Do Control Act (ou Planejar, Executar, Verificar, Atuar.)
para descrever a forma como as mudanas devem ocorrer numa organizao de
qualidade incluindo no apenas os passos do planeamento e implementao de uma
mudana, mas tambm a verificao posterior se as alteraes produziram a melhoria
esperada, atuando ento para ajustar, corrigir ou iniciar uma melhoria adicional com
base no passo de verificao.
Armand Vallin Feigenbaum autor do TQC Total Quality Control ou Controle Total
da Qualidade (associado satisfao do cliente ao mais baixo custo, com nfase especial
nas pessoas, incluindo sua formao e seu envolvimento completo com os objetivos da
organizao), e pioneiro no estudo dos custos da Qualidade. Pregava que a qualidade
uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia, e no um conjunto de
tcnicas para eliminao de defeitos. Para ele, a qualidade voltada ao exterior da
empresa (orientada ao cliente), e no a seus processos internos.
Kaoru Ishikawa considerado o mais representativo entre os autores japoneses
relacionados qualidade, e associado aos Crculos de Controle de Qualidade (Grupos
de pessoas da mesma rea de trabalho, que se renem voluntria e periodicamente
para analisar e solucionar os problemas concretos dessa rea). Participante da JUSE
(onde Deming ministrou seus primeiros treinamentos no Japo), aprendeu sobre
controle de qualidade com os norte-americanos, e com base nisso desenvolveu uma
estratgia de qualidade para uso no Japo. Sistematizou o conjunto conhecido como os
7 instrumentos do controle de qualidade, que veremos em detalhe em um captulo
posterior, e com os quais acreditava poder resolver 95% dos problemas de qualidade.
Joseph Moses Juran: Assim como Deming, j teve seu espao na abertura deste artigo,
mas merece nova abordagem complementar. Via a qualidade em 2 contextos
diferentes, ambos vantajosos para a organizao: o relacionado satisfao do cliente
(gerando mais lucros), e o relacionado ausncia de defeitos (gerando menores custos).
Juran colocava a qualidade no topo das prioridades do gestor, e pregava o fim da
separao planejamento/execuo, para ele uma herana dos tempos dos precursores
da Administrao Cientfica (especificamente o taylorismo). J acreditava na autogesto de equipes de trabalho como instrumento de qualidade.
Genichi Taguchi: ganhou 4 vezes o Prmio Deming. Define a "ausncia de qualidade"
em termos das perdas geradas para a sociedade ao longo do seu ciclo de vida (desde a
expedio do produto acabado at o final da sua vida til, inclusive), e aplica esta idia
a todo o ciclo de produo, desde o design at o produto acabado. Mede isto em valores
monetrios, para facilitar a comunicao com os no-iniciados. Para Taguchi, a chave da
reduo de perdas no a simples conformidade com as especificaes, mas sim a
reduo da variao estatstica em si, em relao ao objetivo especificado, ou s

medidas ideais. Acredita que a qualidade e o custo do produto so definidas, em grande

parte, pelo seu design e processo de fabricao.
Fazer uma lista completa estaria fora do nosso escopo, e assim bastante gente ficou de
fora, incluindo Massaki Imai (criador da filosofia conhecida como Kaisen, ou melhoria
contnua), James Harrington, Richard Schonberger (que trouxe ao ocidente tcnicas
japonesas como o just-in-time), Blanton Godfrey, entre outros.

As 5 iluses da qualidade e os 6 obstculos da qualidade

Para Philip Crosby (associado idia de zero defeitos), existem 5 iluses fundamentais
sobre a qualidade que levam as tentativas de implantar uma cultura de preveno (e
no de controle e resoluo) de problemas a falhar:
Estas so as iluses descritas por Crosby:

Iluso 1: A qualidade significa luxo ou notoriedade. Na verdade, encantar o

cliente algo a se considerar na fase de projeto ou design do produto ou
servio. A partir da, o esforo deve ser no sentido da conformidade, ou seja,
garantir que o cliente vai receber aquilo que esperava, e que foi projetado. Tudo
isso sem prejuzo da sua viso, j explicada acima, de que a qualidade deve estar
associada conformidade com as especificaes, e que estas deveriam ser
atualizadas freqentemente pelas empresas, conforme detectam a mudana nas
expectativas dos clientes.

Iluso 2: A qualidade algo intangvel e no mensurvel. mensurvel sim, e

possvel estimar, projetar e acompanhar os custos da no-conformidade. Ao se
colocar a questo em valores monetrios, ela passa a poder ser acompanhada e
comparada mais facilmente por todos os nveis administrativos.

Iluso 3: impossvel fazer bem na primeira vez. O senso comum diz que
impossvel ou caro demais acertar desde a primeira vez, mas o conceito de zero
defeitos vem funcionando bem desde 1961 baseando-se na premissa oposta. Os
custos de fazer certo desde a primeira vez so superados pelos resultados, tanto
em lucro quanto em ampliao da fatia de mercado.

Iluso 4: Os problemas de qualidade partem dos trabalhadores. Crosby

acredita que a qualidade responsabilidade dos gestores de todos os nveis, e
exemplificava que no bastaria trocar todos os operrios de uma fbraca dos
EUA por operrios japoneses experientes em qualidade, mas se o gestor fosse
trocado por um gestor japons experiente em qualidade, a histria seria outra.
Medidas simples, como a documentao formal e treinamento para a execuo
de tarefas, podem ser suficientes para obter grande ganho de qualidade no nvel
operacional.

Iluso 5: A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Ela

responsabilidade de todos, e nasce das aes concretas. Nenhum departamento,
comisso, assessoria, norma, programa ou grupo de trabalho pode cri-la por si
s.

Compare com os obstculos qualidade elencados por Deming:

Esperar por mudanas instantneas;

Supor que a automao ou novas mquinas resolvem os problemas;

Procurar receitas mgicas;

Iludir-se por uma suposta singularidade dos problemas;

Transferir responsabilidade para o departamento ou grupo de controle de

qualidade;

Satisfazer apenas as especificaes.

Os pontos recomendados e criticados por Deming

Os escritos de Deming devem ser entendidos considerando o contexto histrico,
eventualmente luz de outras escolas mais modernas de Administrao, ou mesmo de
qualidade. Mesmo assim, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade so
referncia universal na prtica e no ensino da qualidade. So eles:

Criar uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.

Adotar a nova filosofia e assumir a sua liderana na empresa.

Acabar com a dependncia da inspeo como meio para a qualidade.

Minimizar custos, adotando um fornecedor preferencial.

Melhorar de forma constante e contnua cada processo.

Promover a aprendizagem no posto (treinamento on the job).

Encarar a liderana como algo que pode ser aprendido por todos.

No liderar com base no medo, nem com estilo autoritrio.

Destruir barreiras entre reas funcionais.

Eliminar campanhas e slogans com base em imposio de metas.

Abandonar a Administrao por Objetivos com base em indicadores

quantitativos.

No classificar os trabalhadores em rankings de produo ou desempenho.

Criar um programa de formao para todos os colaboradores.

Fazer com que a mudana seja tarefa de todos.

Mas Deming no se limitou a estes pontos, listando tambm o que hoje

conhecemos como as 7 doenas mortais da qualidade, sobre as quais fazemos a
mesma advertncia (sobre a leitura considerando o contexto histrico, e luz de
outras escolas). So elas:

Ausncia de objetivos;

nfase no lucro a curto prazo;

Avaliao individual por desempenho, classificao por mrito ou reviso anual

do desempenho;

Mobilidade das chefias;

Gesto com base nos aspectos quantitativos;

Gastos excessivos em assistncia mdica aos colaboradores;

Gastos excessivos em aes judiciais;

Os desafios modernos da qualidade

No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco especfico
nesta funo tipicamente verificada pela reduo de defeitos fsicos ou
desconformidades, e muitas vezes significavam elevao de custos de produo,
overhead administrativo, aumento no tempo de durao das tarefas ou dos ciclos, etc.
Hoje as tcnicas buscam algo diferente: os demais aspectos relacionados qualidade
devem melhorar tambm, ou ao menos permanecer no mesmo patamar, sem decair.
Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as no-conformidades, devem aumentar
(ou ao menos empatar) a satisfao do cliente, o tempo de durao dos ciclos e tarefas,
a produtividade, o custo total, etc.
No mais novidade a idia de just-in-time, que busca produzir apenas o necessrio
quando necessrio, eliminado estoques. Mas este tipo de mudana exige simplificao
de processos, grande flexibilidade e uma relao diferenciada com os fornecedores, que
passam a ser parceiros estratgicos - colocando a qualidade em contato direto com a
logstica. Mas os conceitos que a qualidade nos trouxe, como a melhoria contnua
(princpio que afirma que a melhoria num produto, servio ou processo contnua e que
deve ser sistematicamente procurada), so hoje praticamente um requisito essencial
em muitos setores que enfrentam concorrncia global.
E no s isso: quando comeamos a nos aproximar dos conceitos de excelncia, a
qualidade comea a ser vista com foco ampliado, definido inteiramente sob a
perspectiva do consumidor ou usurio final (que no necessariamente o seu cliente) e
est baseada inteiramente na avalao que ele far de toda a sua experincia como
usurio desde o momento em que ele teve a idia de ir comprar, passando pelo
atendimento no ponto de venda, sinalizao, facilidade ou no de encontrar na
prateleira, o transporte, armazenamento, uso, reuso, descarte da embalagem,
preocupaes com ecologia, responsabilidade social, etc. - como se v, a tarefa de
preocupar-se com a qualidade fica mais complexa conforme nos aproximamos da
perspectiva do usurio consumidor.

ISO 9000 e seus companheiros

difcil falar de Qualidade hoje sem mencionar a ISO 9000, famlia de normas e padres
para controles de gesto da qualidade. Mas j que este no um texto cientfico,
tomaremos a liberdade de pular a definio completa e comear com uma observao
que busca desfazer um engano comum, que agrada muitos departamentos de
marketing.
Ao contrrio do que muitos pensam, a certificao de uma empresa na srie ISO 9000
no representa nenhum tipo de garantia de que a empresa entrega ao consumidor
produtos de qualidade superior, ou mesmo com um grau de qualidade decente. Esta
certificao confirma apenas que os processos (e a documentao associada) definidos
nas normas esto sendo seguidos.
Devido percepo errnea do mercado, considera-se que muitas organizaes buscam
obter certificaes ISO 9001 pelos motivos errados ao invs de buscar melhorar os
processos para oferecer produtos e servios com garantia de sua qualidade, o foco passa

a ser simplesmente estar apto a passar na auditoria e poder incluir a certificao em seu
material de divulgao.
Mas no se pode culpar a norma pelos abusos, e mesmo sem a certificao, as empresas
podem utilizar o modelo at mesmo como o termo de comparao para avaliar a
efetividade ou adequao de seus programas de qualidade.
A srie ISO 9000 mudou ao longo dos anos. No momento em que escrevo, ela inclui
basicamente as seguintes normas:
ISO 9000:2000: fundamentos e vocabulrio. Define o que so sistemas de gesto de
qualidade, e apresenta um glossrio essencial para uso na interpretao das demais
normas. No usada diretamente em certificao.
ISO 9001:2000: define requisitos para sistemas de gesto da qualidade, aos quais uma
organizao precisa atender para alcanar a satisfao do consumidor atravs de
produtos e servios que atendem s expectativas e normas aplicveis. a nica norma
sobre a qual entidades externas podem oferecer servios de certificao (veja
observao acima), portanto quando uma organizao diz ter certificao ISO 9000, em
geral ela se refere norma 9001. A partir da verso de 2000, a ISO 9001 incorpora
tambm as normas anteriores ISO 9002 e 9003.
ISO 9004:2000: trata da melhoria contnua de sistemas de gesto de qualidade j
maduros.
Est previsto para 2008 o lanamento de uma nova verso do padro.
Outras normas correlatas (como a ISO 10007:1995) so consideradas parte da mesma
srie, mas no so to freqentemente referenciadas. No Brasil, as normas equivalentes
so a ABNT NBR ISO 9000:2000, ABNT NBR ISO 9001:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.

ISO 10006 - Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A ISO 10006:2003 a norma ISO voltada aos sistemas de gesto da qualidade, e contm
diretrizes para a gesto da qualidade em projetos, incluindo a aplicao da gesto da
qualidade em projetos.
Ela aplicvel a projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de curta ou
longa durao, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou
processo envolvido, embora possa necessitar de algum esforo de adaptao s
caractersticas especficas do projeto.
No se trata de um guia ao Gerenciamento de Projetos, e nem a nica norma a tratar
da questo da qualidade em projetos - como j vimos, a ISO 9004 trata da questo da
qualidade (associada melhoria contnua) nos processos relacionados ao produto do
projeto, e para a ISO 10006 restam as questes do gerenciamento da qualidade nos
processos de gerenciamento do projeto em si.
No existe certificao ISO 10006.

As 7 ferramentas de Ishikawa para a Qualidade

Kaoru Ishikawa, j apresentado anteriormente nesta srie, props um conjunto de
ferramentas simples para uso nas atividades relacionadas Qualidade, capazes de ser

entendida por qualquer participante no processo, e acreditava que embora nem todos
os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95% poderiam ser, pois elas
permitem acompanhar tendncias, evidenciar descontinuidades, e relacionar causas
com seus efeitos.
No so ferramentas inditas, e nem mesmo recentes. Mas mesmo que a maioria dessas
ferramentas j fossem conhecidas h tempo, Ishikawa as organizou na dcada de 1960
em um conjunto com o objetivo especfico: aperfeioar o Controle de Qualidade
Industrial.
Segundo a Associao Norte-Americana da Qualidade (ASQ), estas ferramentas clssicas
continuam bsicas e indispensveis a quem est iniciando sua jornada pelos caminhos
da Qualidade.
So elas:

Exemplo de Diagrama de Pareto

1 - Diagrama de Pareto: tambm conhecido como diagrama ABC,80-20,70-30. Parte
do princpio de Pareto, economista italiano que observou que de modo geral, 80% dos
efeitos so causados por 20% das causas - ou seja: 80% das compras so feitas por 20%
dos clientes, 80% dos problemas ocorrem com 20% dos clientes, 80% das
movimentaes do estoque ocorrem com 20% dos modelos estocados, e assim por
diante. O diagrama de Pareto basicamente um grfico de barras ordenando as
freqncias de forma decrescente e cumulativa, e permite priorizar os problemas,
identificando as poucas (usualmente 20%) causas vitais que devem ser atacadas por
primeiro.

2 - Diagrama de espinha de peixe: tambm conhecido como causa-efeito ou

diagrama Ishikawa. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a Qualidade.
Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma
grfica e sinttica.
Este diagrama alternativamente conhecido de formas variadas, dependendo da rea
de aplicao, por classificar os problemas em tipos bsicos conhecidos:

Diagrama 6M, nas indstrias de transformao: Mtodo, Matria-prima, Mode-obra, Mquinas, Medio, Meio ambiente.

Diagrama 8P, na administrao e indstrias de servios: Preo, Promoo,

Pessoas, Processos, Planta, Polticas, Procedimentos e Produto.

Diagrama 4S, na indstria de servios: Arredores (surroundings), Fornecedores

(suppliers), Sistemas, Habilidades (skills).

Diagrama de nveis neurolgicos: identidade, crenas e valores, capacidade,

comportamento e ambiente.

Exemplo de Diagrama Ishikawa ou espinha de peixe

Usualmente o diagrama Ishikawa inclui, direita, a descrio do efeito ou objetivo sendo
examinado, e uma linha horizontal levando a este efeito, da qual partem as "espinhas",
cada uma delas representando uma causa principal (ou conjunto de causas) identificada
ou suspeita. Cada espinha pode ser desdobrada em espinhas menores (mais especficas,
causas secundrias ou contribuintes), e s vezes em mais um nvel (razes, justificativas,
detalhamento). As espinhas mais populadas podem identificar fatores mais influentes
ou melhor conhecidos.

Exemplo de Histograma
3 - Histograma: uma ferramenta bsica e comum da anlise estatstica, que todo
estudante acostuma a chamar de grfico de barras. Mostra, no eixo horizontal, as
categorias ordenadas, e no eixo vertical as freqncias. Permite identificar a natureza
da distribuio, correlacionar duas variveis (com histogramas justapostos) e mais.

Formulrio de Verificao
4 - Formulrios de verificao: So tabelas ou planilhas planejadas e estruturadas
para cada caso especfico, usadas para padronizar e facilitar a coleta e anlise de dados.
uma ferramenta genrica, mas ao planejar a coleta, criar o formulrio adequado, testlo em campo e ensinar os coletores a preench-los corretamente, evita-se comprometer

a anlise posteriormente. Idealmente o formulrio criado especificamente para cada

evento a ser observado, j contendo espaos adequados para o perodo a considerar, e
minimizando no apenas o registro de dados (se possvel, realizado apenas por
marcaes - pontinhos, quadrados ou palitos, como na figura acima - e no por nmeros
ou letras) mas tambm o esforo posterior de consolidao.

Diagrama de Disperso
5 - Diagramas de disperso: grfico com duas variveis, uma em cada eixo, para
analisar a presena de correlao causa-efeito. Por exemplo, se voc suspeita que o
nmero de empregados treinados em um novo software reduz o nmero de chamados
ao suporte de informtica, colete dados e construa um diagrama de disperso. Mesmo
que os dados no formem uma linha ou curva facilmente perceptveis, possvel analislos de diversas formas, como neste exemplo da ASQ.

Fluxogramas

6 - Fluxogramas: so diagramas que representam processos, incluindo a seqncia

de seus passos, eventuais tomadas de decises, alternativas e repeties. Documenta
visualmente os processos. (algumas listas incluem a Estratificao no lugar dos
Fluxogramas).

Grfico de Controle
7 - Grfico de controle: so grficos que acompanham um processo ao longo do
tempo, representado no eixo horizontal. Os dados sobre o processo so colocados no
eixo vertical, e assim pode-se facilmente perceber variaes, padres e tendncias. Um
grfico de controle tem 3 linhas horizontais adicionais, para facilitar a comparao e
acompanhamento: uma central, para a mdia ou a mediana, uma superior, para o limite
mximo de controle, e uma inferior, para o limite mnimo de controle.
Referncia e fonte: A Sociedade Norte-Americana da Qualidade (ASQ) mantm um site
com explicaes e exemplos das 7 ferramentas da qualidade propostas por Ishikawa,
incluindo ilustraes.

Gesto da Qualidade em Projetos

Este o quarto e ltimo captulo da Semana da Qualidade no Efetividade.net. J vimos a
conceituao no artigo "O que qualidade", depois conhecemos (no artigo "Os papas da
qualidade") a perspectiva histrica, incluindo as pessoas e os contextos em que surgiram
as diversas definies, ferramentas e tcnicas associadas Qualidade, ontem chegou a
vez de conhecer alguns detalhes sobre a qualidade hoje, incluindo alguns dos desafios
atuais, as normas ISO (e ABNT) relevantes, e as ferramentas clssicas que continuam
essenciais, e agora encerraremos com uma perspectiva introdutria da conceituao e
tratamento da qualidade no gerenciamento de projetos, baseada no PMBoK.
J vimos, em "O que qualidade", que o PMI adota a definio da qualidade proposta
pela ASQ, traduzida oficialmente como: "Qualidade o grau at o qual um conjunto de
caractersticas inerentes satisfaz as necessidades, e assim um elemento essencial do
gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser "transformar as
necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, atravs da
anlise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto."
Outra distino importante no contexto do Gerenciamento de Projetos, tambm j
mencionada, a diferena entre qualidade e grau, sendo que este ltimo definido como
as diferenciaes de caractersticas tcnicas entre produtos de uso similares, que fazem
com que um produto seja considerado de "primeira linha", "segunda linha", "popular",
etc. Assim, grau uma categorizao, e um produto pode perfeitamente ser de grau
inferior e alta qualidade simultaneamente.
Tanto o Gerenciamento de Projetos quanto as disciplinas da Qualidade reconhecem um
conjunto de premissas em comum, incluindo:

A importncia da satisfao do cliente, tanto no que se refere a atender os

requisitos quanto adequao ao uso.

Prevenir mais econmico do que inspecionar & corrigir.

Responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos necessrios para o sucesso.

Melhoria contnua.

O PMBoK define 3 processos associados ao Gerenciamento da Qualidade, e estes

"incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda
s necessidades que motivaram sua realizao." Segue a lista, com os diagramas e as
descries que constam no captulo 8 do PMBoK, e comentrios adicionais de Mauro
Sotille:

Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade

relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. Determinar qual
vai ser a qualidade do projeto e como ser medida. Ocorre durante o
Planejamento.

Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade

planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessrios para atender aos requisitos. Determinar se suas medidas de
qualidade ainda so apropriadas. Ocorre durante a execuo.

Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos

do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes
de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um
desempenho insatisfatrio. Efetuar a medio e comparar com o Plano de
Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante o Controle.

Segundo Mauro Sotille, "gerenciar com qualidade fazer o que voc disse que ia fazer"
- nem menos, nem mais do que o acertado, considerando que os requisitos registrados
atendem as necessidades do cliente.
O primeiro dos processos, Planejamento da Qualidade, inclui entre suas sadas, entre
outros itens:

o plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de

gerenciamento de projetos implementar a poltica de qualidade da organizao
executora e deve abordar o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a
melhoria contnua dos processos do projeto.

as mtricas de qualidade, descrio especfica de como sero as medies

realizadas pelo processo de controle da qualidade. "No suficiente dizer que
cumprir as datas planejadas do cronograma uma medida da qualidade do
gerenciamento. A equipe de gerenciamento de projetos tambm deve indicar se
todas as atividades precisam comear pontualmente ou somente terminar
pontualmente e se as atividades individuais sero medidas ou se somente
determinadas entregas e, se for o caso, quais delas."

as listas de verificao de qualidade, checklists usados para verificar se foi

executado um conjunto de etapas necessrias.

a linha de base da qualidade, para medio e emisso de relatrios de

desempenho da qualidade.

O processo de Realizar a Garantia da Qualidade inclui entre suas sadas, entre outros
itens:

Mudanas solicitadas: aes para aumentar a eficcia e a eficincia das polticas,

processos e procedimentos da organizao executora, para oferecer benefcios
adicionais aos stakeholders.

Aes corretivas recomendadas: ao recomendada imediatamente como

resultado de atividades de garantia da qualidade, como auditorias e anlises de
processos.

Finalmente, o processo de Realizar o Controle da Qualidade inclui em seu arsenal

diversas das ferramentas essenciais da qualidade descritas por Ishikawa, e tem entre
suas sadas, entre outros itens:

Medies de controle da qualidade

Reparo de defeito validado (aps reinspeo)

Aes corretivas recomendadas

Aes preventivas recomendadas

Mudanas solicitadas

Reparo de defeito recomendado

Entregas validadas - Uma meta do controle da qualidade determinar se as

entregas esto corretas.

A qualidade tem custo, mas a ausncia da qualidade tem custo maior. Recentemente
verificou-se que esta diferena faz com que o custo do carro mdio da Toyota seja
equivalente a 2/3 do equivalente norte-americano, com salrios similares. Segundo
Mauro Sotille, a diferena atribuda orientao de qualidade da empresa japonesa,
voltada preveno e ao trabalho com conformidade.
Segundo Ricardo Vargas, a maioria das pessoas acredita que h uma reao linear entre
custo e qualidade, ou seja, se o oramento aumentado em 10%, a qualidade tambm
pode ser aumentada em 10%. Entretanto, na prtica, observa-se que os primeiros 80%
do oramento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade, e os 20% restantes do
oramento que possibilitam os 90% de qualidade restantes.

Os impactos da no-qualidade no projeto incluem reduo da produtividade, aumento

do risco e incerteza, aumento da necessidade de monitorao, reduo da motivao e
aumento do custo final do projeto devido s no-conformidades (que geram
devolues, manuteno, retrabalho, recalls e mais).
Para fechar, alguns exemplos de mtricas de qualidade comuns: ROI, percentual
rentabilidade do projeto, ndices de desempenho de custo e prazo, percentual
pacotes de trabalho realizados no prazo, variao percentual do cronograma,
oramento ou do esforo, nmero de erros ou retrabalhos, ndice de satisfao
cliente, quantidade de mudanas de escopo.
Bibliografia consultada
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. 5a. ed. Atlas. 2006.
MONTGOMERY, Douglas C. Introduo ao Controle Estatstico da Qualidade. 4a. ed.
LTC. 2004.
PMI. Guia PMBoK. 3a. ed. PMI. 2004.
SOTILLE, Mauro. Capacitao em gerenciamento de projetos. 3a. ed. PMTech
Consultoria e Assessoria Empresarial, 2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 5a. ed. Brasport. 2003.
Artigos on-line consultados e referncias

Os mestres da Qualidade, revista Exame Executive Digest (Portugal)

QualityMag

ASQ - American Society for Quality

Quality

Philip B. Crosby

Joseph M. Juran

W. Edwards Deming

ISO 9000

Quality Management

Total Quality Management

Kaoru Ishikawa

Ishikawa diagram

de
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do
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