SISTEMAS DE COSTOS

PROFESOR: MBA. JOSE LINARES VALENCIA

Email: jlinaresvalencia@yahoo.com

INTRODUCCION
BRINDAR UNA BASE AL ESTUDIANTE PARA QUE PROFESIONALMENTE
SEA UN USUARIO INTELIGENTE DE LA INFORMACION DE COSTOS
PARA LA GESTION ESTRATEGICA

CAPACITAR AL ESTUDIANTE EN:

- Conocer e interpretar las reglas y el criterio
estratgico de los costos para la toma de
decisiones de la Alta Direccin.

OBJETIVOS

- Entender los fundamentos de los modelos de

gestin de costos y aplicarlos en el incremento
de valor empresarial.
- Comprender el efecto de las variables crticas y aplicarlos en una perspectiva
estratgica que asegure sosteniblemente la ventaja competitiva.
NO ES OBJETIVO DEL CURSO: Formacin para ejercer
funciones propias de un Analista de Costos

SESIN 1
INTRODUCCIN
1

Introduccin

Gestin Estratgica de Costos

Gestin basada en Actividades - ABM

ABM Operativo ABM Estratgico

Modelos de Rentabilidad y Optimizacin

INTRODUCCION

SER

COSTO
ACTUAL

MEJORAMIENTO
CONTINUO

VALOR AGREGADO
EFICIENCIA
RACIONALIDAD
DESPILFARRO CERO

DEBER SER

COSTO
IDEAL

Esto puede salvar a la empresa o garantizar el logro de sus objetivos

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

La existencia de la economa globalizada ha impuesto cambios
en los enfoques de gestin.
Todos los esfuerzos
gerenciales

apuntan hacia una misma

direccin:

mejoramiento continuo

LA SATISFACCIN
AL CLIENTE.

valor de la empresa,
cadena de valor,
calidad,
innovacin y
gestin de costos

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

El nuevo enfoque de la gestin de los costos se

presenta como un sistema de toma de decisiones
orientado hacia la satisfaccin del cliente

procura controlar y reducir en

forma permanente los costos y
buscar la forma de lograr un

incremento del valor.

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

UNA HERRAMIENTA PARA
DESARROLLAR VENTAJA
COMPETITIVA
Constituye el rea que tiene bajo su responsabilidad la bsqueda
del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la
empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas
sostenibles.
El anlisis estratgico de costos emplea informacin de los
costos para desarrollar estrategias superiores contemplando
posiciones probables del actual o nuevo producto / servicio en su
mercado considerando su nivel potencial de penetracin en l. En
tal sentido, la contabilidad se utiliza bsicamente para facilitar el
desarrollo y la implementacin de estrategias del negocio.

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

LOS TRES PILARES DE LA GESTION
ESTRATEGICA DE COSTOS

ANALISIS DE LA
CADENA DE VALOR

ANALISIS DE
CAUSALES DE
COSTOS

PERSPECTIVA
ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
COSTOS

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

LA PIRAMIDE ABC ABM - VBM

ABC y ABM
Son la base para la Gestin Basada
en el Valor (Value Based Management
o Management for Value)

VBM
da soporte al
marco de
Gerencia de Valor
ABM
Integra al ABC
al proceso de
Administracin

La implantacin de los sistemas

ABC es solo el comienzo de
todo un marco focalizado en
la Creacin de Valor.

VALUE BASED
MANAGEMENT
ACTIVITY
BASED
MANAGEMENT

ABC

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

ACTIVITY
BASED
COSTING

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

QUE ES EL ABM ?
Es el conjunto de acciones que son posibles realizar gracias a la informacin del
costo de las actividades que se obtiene con el sistema de costeo ABC.

SISTEMAS ABC
Costos Indirectos y de
estructura

Actividades y Procesos

Los ejecutivos poseen

una imagen mas clara
de los costos de sus
operaciones

ABM

Productos, servicios y
clientes
La administracin basada en las actividades persigue dos objetivos comunes a
todas las organizaciones:

Incrementar el valor recibido por el cliente (tanto externo como interno)

Incrementar los resultados a travs de la generacin de valor

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

AMBITOS DE ACCION DEL ABC Y ABM

COSTEO
ABC

ABM

METODO DE
CLCULO

MODELO DE
GESTIN

Mtodo para distribuir de

manera confiable los indirectos
Clculo ms preciso de costos
Confiabilidad en los mrgenes
de rentabilidad

Disminucin de costos
Mejoramiento continuo
Eficiencia
Valor Agregado
Ventajas competitivas
Rentabilidad

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

No confundamos ABM con otros conceptos
ABM

GERENCIA DE DESEMPEO

Provee
profundo
entendimiento
del
comportamiento de los costos.
Determina causas de asuntos de desempeo
usando herramientas basadas en actividades
con las visiones del Strategic Cost Management.

Optimiza el desempeo organizacional.

Objetivos estratgicos son transmitidos a niveles
apropiados para permitir entendimiento de asuntos
claves del negocio.
Establece indicadores de desempeo especficos
para cada rea haciendo el respectivo seguimiento.

GERENCIA DE PROCESOS

DECISIONES OPERATIVAS
Y ESTRATEGICAS

Administra la organizacin en su forma de operar

como un conjunto de procesos de negocios
multifuncional.
Facilita la participacin de la alta gerencia para
definir las metas del negocio.
Facilita a equipos multifuncionales realizar
anlisis objetivos y cuantitativos.
Se focaliza en resultados de programas de
mejoramiento continuo.

Permite a gerentes tomar complejas decisiones del

negocio con base en anlisis objetivos y
cuantitativos.
Analiza con mayor efectividad las alternativas
usando herramientas e informacin de actividades.
Realiza seguimiento de resultados.

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

Aterricemos nuestra
comprensin del ABM

El ABM basa su aplicacin en el anlisis de actividades y la

informacin proporcionada por el ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
El ABM es una disciplina que incluye el Anlisis de las
ACTIVIDADES, de los inductores, y la medicin de la performance.

Pero,

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

El ABM es mucho mas

Es
un
Modelo
de
Administracin que conjuga
un
amplio
conjunto
de
disciplinas, que se enfoca en
alcanzar el mximo valor para
el cliente y asegurar la
rentabilidad de la empresa
mediante la administracin de
las Actividades.

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

ENFOQUES COMPLEMENTARIOS DEL ABM
ABM OPERATIVO
Positive

ABM ESTRATEGICO
Negative

Desarrollar acciones correctamente

Desarrollar acciones que debemos realizar

Realizar las actividades de una manera mas

Elegir las actividades que deberamos realizar

eficacia

eficiente

- Gestin de las actividades

- Rediseo de procesos
- Reasignacin de recursos
- Evaluacin de la actuacin

Este enfoque permite conseguir xitos visibles

a corto plazo con los sistemas ABC.
Busca adecuar la forma en que se realizan los
procesos y actividades en bsqueda de la
excelencia operativa y optimizacin de costos.
Los sistemas ABC ayudan a identificar dnde
existen reas de oportunidad y proveen
informacin necesaria para el anlisis de las
acciones de mejora de procesos.

- Relaciones con los clientes

- Segmentacin del mercado
- Canales de distribucin
- Diseo del producto
- Lnea de producto y tipo de clientes
- Reingeniera de procesos

El ABM estratgico engloba decisiones

respecto a que clientes atender, que canales
desarrollar, que productos ofrecer y de qu
forma realizar estas acciones para asegurar
rentabilidad en el corto plazo.
Los sistemas ABC identifican las
combinaciones de clientes / productos /
canales que realmente aportan valor a la
Organizacin.

ABM OPERATIVO
EL ABM OPERATIVO
COMPRENDE ..

ANALISIS DE PROCESOS Y ACTIVIDADES

ESTABLECER PRIORIDADES

FOCALIZAR ESFUERZOS

MONITOREO DE BENEFICIOS

ABM OPERATIVO
ANALISIS DE PROCESOS Y ACTIVIDADES
Mejorar las actividades y procesos
- operativos
- de apoyo
Clasificar actividades relacionadas con la calidad
- prevencin
- evaluacin
- fallo interno
- fallo externo
Anlisis por atributos de las actividades
Determinar actividades muy fragmentadas (son realizadas en
varios departamentos)

ABM OPERATIVO
ESTABLECER PRIORIDADES Y
FOCALIZAR ESFUERZOS

Dirigir los esfuerzos de los empleados a la

mejora de actividades y procesos en los que la
posibilidad de una mejora sustancial de costos
sea mayor.

El Modelo ABC identifica las oportunidades en

la mejora de costos.

ABM OPERATIVO
MONITOREO DE LOS BENEFICIOS
Las organizaciones mejoran o cambian permitiendo que se consiga el
mismo resultado con menos recursos o mejores resultados con los
mismos recursos.

SE CREA EXCESO DE CAPACIDAD

Se debe reasignar o eliminar los recursos que ya no se necesitan o

utilizarlos para atender el crecimiento de la empresa.

SESIN 2
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
1

Estrategia. Conceptos Generales.

Planeamiento Estratgico. Proceso.

Propuesta de Valor. Modelo Canvas.

Ventaja Competitiva. Mapa Estratgico.

Cadena de Valor.

Prueba de Inicio.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
Es la definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la
adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la
consecucin de estos objetivos. Chandler (1962).
Una estrategia es el modelo que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de
una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los
recursos de una organizacin de forma singular y viable, basada en sus capacidades y carencias
internas relativas, en la anticipacin a cambios del entorno y eventuales maniobras de los adversarios
inteligentes. J.B. Quinn (1980).
La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para
alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar la compaa y la
clase de compaa que es o que va a ser. K. Andrews (1971).
La estrategia empresarial es ventaja competitiva. El nico propsito de la planificacin estratgica es
permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre
sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativas
de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente. K. Ohmae (1982).
Estrategia es una bsqueda deliberada de un plan de accin que crea y desarrolla una ventaja
competitiva de la empresa. Esta bsqueda es un proceso iterativo que comienza con reconocer donde
se est y qu tiene ahora. Sus competidores ms peligrosos son los que ms se le parecen o superan.
Las diferencias entre empresa y competidores son el fundamento de su ventaja. Agrandar el alcance
de su ventaja es el objetivo, lo que slo puede conseguirse a costa de otro. B.D. Henderson (1989).

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ESTRATEGIA
De las anteriores definiciones se desprende aspectos
comunes entre ellas:
Conjunto de acciones
Lograr adaptacin al medio / mercado
Generar ventaja competitiva

Logro de objetivos
Entorno que ofrece oportunidades y amenazas
Capacidades y limitaciones de la organizacin

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ALGUNAS DEFINICIONES DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
La idea que no trata de convertirse en palabras es
una mala idea, la palabra que no trata de
convertirse en accin, es a su vez una mala
palabra.
G.K. Chesterton

El Plan Estratgico es un excelente instrumento de gestin para trazar las lneas

que marcarn el futuro de la empresa. Debemos ser capaces de disear el porvenir
de la empresa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y
convencer al resto de los agentes que interactan con la organizacin de cul es el
camino hacia el xito.
Un Plan Estratgico sintetiza el posicionamiento actual y futuro de la empresa en 3
niveles: econmico-financiero, estratgico y organizativo
Un Plan Estratgico permite siempre definir:
Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta aqu.
Cul es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dnde queremos
llegar.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
VINCULACION DE LA GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS
EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(A): Mejorar el valor percibido por los clientes, y
aumentar las utilidades a travs de ese
valor.
(B): Se determinan por decisin estratgica.
(C): Lo que se requiere para realizar cada
actividad.
(D): Los inductores se comparan con el
desempeo real operativo operativo y
estratgico.
(E): Los decisores toman los cursos de accin
pertinentes, segn las necesidades
percibidas.

Entorno
VISION

MISION
Estrategia

Objetivos

Inductores de
Costos
(variables crticas)

(B)
RECURSOS

(A)

ACTIVIDADES

(C)

Medicin

ABM, GERENCIA DE PROCESOS, DECISIONES

ESTRATEGICAS Y OPERACIONALES (E)

Informes de ejecucin
(variables crticas)

(D)

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
EL MACROAMBIENTE
DE LA EMPRESA

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ANALISIS DEL ENTORNO
LA DIMENSION INTERNACIONAL
VARIABLES ECONOMICAS
Crecimiento de la economa
Situacin fiscal
Variaciones en precios
Evolucin de tasas de inters
Tipo de cambio

VARIABLES POLITICAS
Nivel de corrupcin
Cambios de polticas de gobierno
Influencia poltica externa
Institucionalidad de organismos

MAGNITUD
TENDENCIAS

VARIABLES SOCIOCULTURALES
Paz interna de la regin

VARIABLES TECNOLOGICAS
Ritmo de cambios tecnolgicos
Sustitucin de recursos
Procesos mas productivos

EXPECTATIVAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ANALISIS DEL
SECTOR INDUSTRIAL
ANALISIS COMPETITIVO E INDUSTRIAL
CARACTERISTICAS ECONOMICAS DOMINANTES EN LA INDUSTRIA
Volumen de mercado
Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional)
Indice de crecimiento del mercado
Nmero de competidores y sus volmenes relativos
Integracin hacia atrs y hacia adelante
Ritmo del cambio tecnolgico
Competidores logran economas de escala
Rendimientos de la industria son inferiores / superiores

COMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSA ES?

Modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter:
- Rivalidad entre empresas competidoras en la industria
- Empresas de otras industrias intentan ofertar productos sustitutos
- Ingreso potencial de nuevos competidores
- Poder de negociacin de los proveedores
- Poder de negociacin de clientes

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ANALISIS DEL
SECTOR INDUSTRIAL
ANALISIS COMPETITIVO E INDUSTRIAL
IMPULSORES DEL CAMBIO EN LA INDUSTRIA
Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria
Cambios en las compras de clientes y en la forma como lo usan
Innovacin del producto
Cambio tecnolgico
Ingreso o salida de principales empresas
Incremento en la globalizacin de la industria
Cambios en el costo y en la eficiencia
Emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de genricos

POSICION COMPETITIVA FUERTE/DEBIL DE COMPETIDORES

FACTORES CLAVE PARA EL XITO COMPETITIVO
Relacionados con:
- Tecnologa
- Fabricacin
- Distribucin

- Mercadotecnia
- Habilidad del personal
- Capacidad organizacional

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ANALISIS DE LA EMPRESA
EVALUACION DE CAPACIDAD
COMPETITIVA DE LA EMPRESA
QUE TAN BIEN VIENE FUNCIONANDO SU ESTRATEGIA ACTUAL?
Participacin en el mercado
Aumento / reduccin de mrgenes de utilidad
Tendencias de las utilidades en la industria
Nivel de fortaleza financiera
Cotizacin de las acciones de la empresa
Ritmo de crecimiento de la empresa
Imagen y reputacin

CUALES SON SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, Y OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS EXTERNAS?
Identificacin y cruce de ellas

PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS?

POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA RESPECTO A COMPETIDORES

PROPUESTA DE VALOR

PROPUESTA DE VALOR

PROPUESTA DE VALOR

PROPUESTA DE VALOR

PROPUESTA DE VALOR

PROPUESTA DE VALOR

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

VENTAJA COMPETITIVA
QUE ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Ventaja Competitiva Sostenible es la base del
desempeo sobre el promedio dentro de una
industria
Michael Porter

Los negocios de hoy que tienen un crecimiento sostenido

basan su xito en el mercado en la ventaja competitiva.
Se dice que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando es capaz de
atraer a sus clientes y defenderse de las fuerzas competitivas.
Existen 2 estrategias competitivas genricas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin

VENTAJA COMPETITIVA
LIDERAZGO POR COSTOS

VENTAJA COMPETITIVA
LIDERAZGO POR COSTOS
EJEMPLO DE APLICACIN EN EL
PERU

VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACION
La estrategia de diferenciacin consiste en crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como nico proveedor.
Se selecciona uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
Las reas de diferenciacin puede basarse en el producto mismo, sistema de
entrega por el medio del cual se vende, servicio, imagen, enfoque de mercadotecnia y
en un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
RIESGOS
Los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado.
Los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de
diferenciacin con rapidez. Por ello, las empresas deben encontrar fuentes duraderas
de exclusividad para que sus rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACION
EJEMPLO DE APLICACIN EN EL PERU
Rosatel posee un interesante liderazgo por diferenciacin ya que a sabido
posicionarse en todos los locales peruanos donde incursiona, brindando productos de
mucha calidad y a un precio por el cual los consumidores estn dispuestos a pagar.
Han empleado eficientemente su estrategia diversificando sus productos desde rosas
hasta llegar a botellas de vino y sushi delivery.
Puesto que no posee competidores tan fuertes para competir en precios, es lder en
ellos; y el ingreso a nuevos competidores constituye una barrera de entrada ya que la
marca Rosatel a conseguido darle otro valor al producto, es decir ya no se reciben
rosas sino las rosas de Rosatel.

Rosatel emplea la estrategia de diferenciacin en los atributos del producto:

con la innovacin y renovacin de la presentacin de cada uno de sus productos, el
nivel de calidad ptimo y la fiabilidad como seguridad del producto. En los atributos
del empaque: con empaques especiales para resaltar la exclusividad y calidad del
obsequio. Con los atributos del servicio: como las facilidades en el encargo-pedido,
en el tiempo de la atencin, confidencialidad y reserva de los datos, servicio
telefnico, Atributos de la imagen: participacin en eventos, ferias, con una pagina
web innovadora tanto en diseos como en contenidos, envo de catlogos
promocionales, rosas virtuales.

EL MAPA ESTRATGICO
QUE ES EL MAPA ESTRATGICO?
El Mapa Estratgico es un marco de referencia visual de la
estrategia de la empresa, es decir de cmo se pretende crear
valor.
El Mapa Estratgico es el eslabn que vincula la estrategia
fundamental de la misma (visin, misin y objetivos) con los
resultados obtenidos. El mapa clarifica el panorama para que
estrategia fundamental y los resultados estn alineados.

ELEMENTOS
Un buen mapa estratgico vincular entre s los siguientes elementos:
1. La productividad deseada y los resultados del crecimiento.
2. La propuesta de valor al cliente.
3. Desempeos destacados en los procesos internos.
4. Los resultados que se esperan del personal y de los bienes intangibles.
Cada organizacin cuenta con una estrategia a travs de la cual pretende crear valor
en beneficio de sus clientes, accionistas, personal e interesados.
Es as que existen muchas propuestas acerca de cul es el mejor modo de describir y
afinar la estrategia con el fin de aumentar la creacin de valor.

EL MAPA ESTRATGICO
PERSPECTIVAS
La creacin del valor en el futuro estar en funcin de los siguientes 4 perspectivas:

LA PERSPECTIVA FINANCIERA:
Qu resultados financieros se requieren para que los
accionistas consideren que la gestin es exitosa?. Es preciso
mantener un balance entre las inversiones destinadas a un
crecimiento a largo plazo y los recortes de costos con miras a
resultados inmediatos.

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

Qu tan especfica y diferenciada es la propuesta de valor que
la organizacin le est ofreciendo al cliente?.
En la prctica, existen cuatro tipos de propuestas de valor:

Costos ms bajos.
Mejores productos o servicios.
Ofrecer soluciones completas al cliente.
Atrapar al cliente de modo que le sea difcil cambiar de proveedor

EL MAPA ESTRATGICO
PERSPECTIVAS
LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS:
Los diversos procesos internos a travs de los cuales los productos
y servicios son preparados y enviados al cliente. Estos pueden ser
agrupados en:
Administracin de operaciones: Excelencia Operativa.
Relaciones con el cliente.
Innovacin: productos/servicios de nueva generacin.

LA PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE:

Cmo mejorar los bienes intangibles de modo que generen mayor
valor en el futuro?. Los bienes intangibles pueden clasificarse en:
Capital humano: la gente con la cual contamos.
Capital informativo: la informacin con la que contamos.
Capital organizacional: los procedimientos con los que contamos

CADENA DE VALOR
La CADENA DE VALOR de una empresa identifica las
actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de
soporte relacionadas.

CADENA DE VALOR

SESIN 3
SISTEMAS TRADICIONALES
DE COSTEO
1

Introduccin. Sistemas Tradicionales Costos

Costeo por Ordenes de Trabajo

Costos por Procesos Costos Conjuntos

Sistemas de Costeo por Sector Industrial

Ejercicios de Aplicacin

Control de Lectura.

SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS

SISTEMA DE COSTO
Conjunto de metodologas, procedimientos, tcnicas,
registros e informes estructurados sobre la base de la
teora contable y administrativa y otros principios
tcnicos, que tiene por objeto la determinacin de los
costos unitarios de produccin, entre otros objetos de
costos, y el control de las operaciones.

SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS

SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS

CUENTAS ANALTICAS DE
EXPLOTACIN
Las Cuentas Analticas de Explotacin o de Costos, no han sido objeto de regulacin ni
antes ni ahora, es la empresa quien debe estructurar el plan de cuentas de la clase 9 para
registrar los costos de produccin y gastos operativos.
La Contabilidad como Sistema de Informacin Financiera sistematizada se hace para el
exterior de la empresa a travs de los estados financieros, y utilizando cuentas que van
desde el elemento 1 hasta el elemento 8, pero tambin existe la informacin interna que es
la contabilidad de costos que sirve de base para tomar decisiones, que es precisamente
donde se aplica las cuentas analticas de explotacin del elemento 9, adems de existir el
elemento 0 que corresponde a las cuentas de orden.
En la Contabilidad de Costos se realizan todos los clculos correspondientes a la
operatividad productiva de la empresa con la finalidad de formular los reportes de costos
conteniendo el valor unitario de cada producto o servicio, como tambin el costo total y
unitario por cada proceso o fase de produccin.
No olvidemos que el costo de produccin constituye la suma del consumo de la materia
prima directa, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin

SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS

PLAN DE CUENTAS ANALTICAS DE EXPLOTACIN
El Plan Contable General Empresarial deja a criterio de las empresas el empleo de
las Cuentas Analticas de Explotacin Elemento con la finalidad de lograr los
objetivos de informacin de costos para la toma de decisiones.
Se presenta una de las tantas propuestas de Plan de Cuentas del Elemento 9:
Utilizando una sola
cuenta general de gasto
y costo
91. Gastos de venta
92. Costo de produccin
93. Gastos de
Administracin
94. Gastos financieros
99. Costos y gastos por
distribuir

Utilizando una cuenta

general y divisionarias
para el control del costo
de produccin
91. Gasto de venta
92. Costo de produccin
921. Materia prima directa
922. Mano de obra directa
923. Costo indirecto de
fabricacin
93. Gastos de administracin
94. Gastos financieros
99. Costo y gastos por
distribuir

Utilizando centro de costos de

produccin
91. Gastos de venta
92. Costos de produccin
921. Centro de costos corte
92.11. Materia prima directa
92.12. Mano de obra directa
92.13. Costos indirectos
922. Centro de costos confeccin
92.21. Mano de obra directa
92.22. Costos indirectos
924. Centro de costos terminado
92.41. Mano de obra directa
92.42. Costos indirectos
93. Gastos de administracin
94. Gastos financieros
99. Costos y gastos por distribuir

SISTEMAS TRADICIONALES
INTRODUCCION
DE COSTEO

SISTEMA DE COSTEO
POR ORDENES DE
TRABAJO

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

CARACTERSTICAS
Productos / servicios: no son homogneos.

Objeto de Costo: Grupo / Lote de Productos o servicios

homogneos o similares entre s.
Produccin: codificada, diversificada. Tiene instrucciones precisas y especficas.
intermitente: El avance de produccin de un lote no es constante, puede ser
suspendido y posteriormente continuarse sin perjuicio de la produccin del lote.
Volumen de produccin: uno o varios productos un conjunto de ellos.

Base de acumulacin de costos: Orden de Trabajo.

Recursos consumidos: distintos requerimientos de materiales y de costos de
conversin.
Estricto control: Este sistema lleva estricto control. Lleva registros numerados de las
rdenes de trabajo, requerimientos y consumos de recursos materiales y registros de
tiempos para cada orden.
Acumulacin de Costos: Seguimientos del flujo de unidades por cada orden para
acumularlos adecuadamente.
Hojas de Costos: El costo y estado de avance de la fabricacin de un lote o pedido
puede conocerse en cualquier momento mediante las Hojas de Costos. Tambin se
le llama Hoja Viajera.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

RDEN DE PRODUCCIN:

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

HOJA DE COSTOS:
Este documento contiene la acumulacin de cada uno de los elementos del costo (MD, MOD, CIF) y
vara segn necesidades de gerencia, por ejemplo algunos formatos incluyen gastos de ventas y
administracin y precio de venta de manera que la utilidad puede estimarse fcilmente. Normalmente el
formato incluye los datos bsicos de produccin.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

HOJA DE COSTOS:

1. Nombre del cliente

2. Nmero de orden
3. Nombre del artculo por fabricar
4. Clave del producto por fabricar
5. Cantidad del artculo por fabricar
6. Supervisor o responsable
7. Fecha de inicio
8. Fecha de terminacin
9. Fecha esperada por el cliente
10. Requerimientos de materia prima
11. Identificacin de materiales
12. Costo de los materiales
13. Cantidad de materiales invertidos en la orden
14. Costo total de los materiales
15. Requerimientos de mano de obra
16. Horas de mano de obra
17. Costo por hora de mano de obra
18. Costo total de mano de obra
19. Gastos de fabricacin aplicados a la orden
20. Tasa o tasas de gastos de fabricacin aplicables
21. Base de aplicacin de las tasas
22. Total de gastos de fabricacin aplicadas
23. Costo total de la orden.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

ACUMULACION DE COSTOS
O/T

O/T

O/T

Materiales
Directos
Mano Obra
Directa
Costos
Indirectos

Acumulacin de costos en funcin de las O/T

Ejemplo de empresas de servicios que emplean Sistema de costeo por O/T
Servicios mdicos
Servicios de impresin
Reparacin de autos

Reparacin de artefactos elctricos

Proyectos informticos
Proyectos de construccin

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

DIAGRAMA DE ACUMULACION DE LOS ELEMENTOS DEL COSTO EN EL
SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES ESPECIFICAS
Sueldos y Salarios
directos

Materiales

Requerimientos
de Materiales

Concentracin de
Requerimientos de
Materiales
Directos
Hoja de Costos
de Produccin
en Proceso

Tarjetas de
Tiempo

Concentracin
de las tarjetas
de tiempo

Costo de
Materiales
Directos
Hoja de Costo

Costos de
Mano de
Obra Directa

Costos Indirectos de Fabricacin

Costos Reales
Materiales
Indirectos, Mano
Obra Indirecta,
Otros Indirectos

Costos Indirectos
Estimados de
Fabricacin
(Tasa
Predeterminada)

Comparacin entre Costos Indirectos

Reales y Estimados

Costos Indirectos
de Fabricacin
Estimada
Orden No.___

Hoja de Costos
de la Produccin
Terminada

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

CONTROL DE
COSTOS
Condensando y resumiendo los
costos por elementos de costos
de las Ordenes de produccin.
Se puede controlar y analizar
los costos por grupos de
productos similares en cuanto a
su forma
de
fabricacin,
presentacin y costo.
Para calcular el costo unitario,
basta dividir el costo total de
produccin de la clase, entre la
cantidad producida de la
misma.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

TARJETA DE TIEMPO
Reloj marcador
Fecha

Cuadrar el tareo diario

por cada operario
Partes de Produccin
Codigo O/T Horas
223
120
5
223
123
3

CONTROL, COSTEO Y CONTABILIZACION DE M.O.D.

Determinacin del Costo
REGISTRO SEMANAL DE LA PLANILLA
Semana:
Departamento de Costos
Mano de Obra
Fecha Operario Detalle O/T Horas x da Costo Hora Importe
223
120
5
12
60
232
121
4
12
48
223
123
3
12
36
232
124
4
12
48

Se revisan las horas en las tarjetas de

tiempo con las boletas de pago o con
ela planilla de trabajadores

CONTABILIDAD FINANCIERA
RESUMEN GENERAL DE TRABAJO

CONTROL Y DETERMINACION
DEL COSTO

Semana N :
Nombre Apellido Codigo Dpto
Juan Perez
223 Corte
Jose Balbuena
232 Corte
Ricardo Canales
223 Armado
Pedro Osorio
232 Acabado

HOJA DE COSTOS N 386

Producto:
Cantidad: . Unid: ..
Cliente: .
Fecha

1 Abr
2 Abr
3 Abr
5 Abr
5 Abr
5 Abr
5 Abr

Detalle

Documento

Fecha de inicio : ..
Fecha de Trmino: ..
Caracteristicas especiales:

MAT. DIR.
M.O.D.
C.I.F.
Cant. Import Hrs Import Avance Import
Dpto Corte
ReqMat. 520 10
200
Dpto Corte
8
96
Dpto Armado ReqMat. 526 5
100
Dpto Armado
8
60
Dpto Acabado ReqMat. 527 2
40
Dpto Acabado
7
70
Asign CIF
90%
306
TOTAL:
340
226
306

L M M
8 8 8
8 8 8
8 8 8
8 8 8

J
8
8
8
8

V
8
8
8
8

S Tot
8 48
8 48
8 48
8 48

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

PROCEDIMIENTOS PARA INSTALAR EL SISTEMA DE COSTOS
Para instalar dicho sistema de costos se sugiere el siguiente procedimiento:
1. Analizar el rgimen de produccin del proceso de productivo de la empresa.
2. Estudiar y coordinar conjuntamente con los responsables de la empresa aspectos
referentes a la cadena de valor.
3. Conocer las lneas de produccin.
4. Involucrarse en la actividad productiva de la empresa.
5. Estudiar el control de los almacenes de materia prima.
6. Precisar los procesos de produccin de los diferentes productos.
7. Determinar los centros de costos.
8. Clasificar los desembolsos en costos y gastos.
9. Clasificar los costos en fijos y variables.
10. Establecer los mtodos de costeo de la materia prima.
11. Determinar el costo de las remuneraciones aplicadas a la produccin.
12. Obtener el costo total de los costos indirectos de fabricacin en concordancia con el
personal tcnico de la empresa.
13. Determinar las bases de distribucin de los costos indirectos de fabricacin.
14. Coordinar con las unidades administrativas responsables el tipo de informacin que se
necesita.
15. Establecer la base de datos que sirvan para los calcular los costos de produccin.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

SISTEMA DE ACUMULACION DE
COSTOS POR ORDENES ESPECIFICAS

LA METODOLOGIA

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

METODOLOGIA GENERICA
1. Identificar el objeto de costo
2. Determinar la categora de costos directos: costos
relacionados con el objeto de costos y cuyo
seguimiento es viable econmicamente
3. Determinar los costos indirectos de la Orden de Produccin:

4. Seleccionar la base de asignacin del costo a emplear en el prorrateo de Costos

Indirectos a la Orden de Produccin: base de asignacin vinculante con la orden.
5. Calcular las Tasas de Aplicacin de CIF: Para cada grupo de costos CIF variables y
fijos, determinar tasas de aplicacin a emplear en la Orden.
6. Calcular costos indirectos prorrateados y asignarlos a las Ordenes de Trabajo: Aplicar
cantidades reales de bases de asignacin y tasas de aplicacin para cada grupo de
costos indirectos.

7. Calcular el Costo Total para cada Orden de Trabajo: se totalizan costos de los
elementos de costo.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

ESTRUCTURACION DE LA INFORMACION
1

Requerimientos bsicos: Identificar fsicamnete cada O/T.

Separacin de los costos relacionados

Requisicin de Materiales Directos: - Deben asociarse al nmero de la O/T

- Aprobacin del Jefe de Produccin / Supervisor
- Cantidades y descripciones de materiales
- Costo unitario y total

Materiales Indirectos: - Requisicin similar al de materiales directos

- Su costo se carga a cuenta de carga fabril o CIF del Dpto
- Se asigna este costo a cada O/T

Uso de Tarjeta de Tiempo: - Deben asociarse al nmero de la O/T

- Mecanismo de registro de horas trabajadas por cada da y por cada trabajad.
- Resumen de tarjetas de Tiempo se emplea para el cargo de la planilla de
MOD al inventario de Produccin en Proceso al Control de CIF.
- Costo de MOD se carga a cada O/T y Costo de MOI se carga al CIF

Documentos Fuente: - Materiales: Hoja de requisicin de Materiales

- MOD: Tarjeta de tiempo, y Boleta de Trabajo
- CIF: Hojas CIF por Departamento

Hojas CIF por Dpto : - En ellas se acumulan los costos CIF de cada departamento
- Siendo acumulados, los costos CIF por Dpto se distribuyen a las O/T usando
una tasa de asignacin

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

TRATAMIENTO DE UNIDADES DAADAS, DEFECTUOSAS
Y MATERIAL DE DESECHO Y DESPERDICIO EN UN
SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO
1

UNIDADES DAADAS
PRINCIPALES CARACTERISTICAS
No cumplen con los estndares de produccin
Pueden venderse por su valor residual
No se realiza en ellos trabajo adicional
Se clasifican en: - prdida normal
- prdida anormal

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

1

UNIDADES DAADAS
PERDIDA NORMAL
Es aquella que es inevitable, inherente y esperada en la produccin
Puede tratarse como parte del producto
Existen 2 procedimientos:
a) Considerarse como CIF y se le asigna a todas las O/T deducindose de la
produccin en proceso,
b) Considerarse como CIF y se le asigna a una o algunas O/T en donde se
originaron las unidades daadas
PERDIDA ANORMAL

Es aquella que es controlable por el personal de produccin

La prdida anormal resulta de operaciones ineficientes
Su aparicin no se puede prever
Su costo no se considera como parte del costo de produccin, sino que se le
reconoce como prdida del ejercicio expresada en el Estado de Resultados

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

2

UNIDADES DEFECTUOSAS
PRINCIPALES CARACTERISTICAS
Son productos que no cumplen con los
estndares de produccin
Necesitan un reprocesamiento para que
dichas unidades puedan venderse, ya sea
como productos buenos o como productos
defectuosos

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

2

UNIDADES DEFECTUOSAS
PRODUCTOS DEFECTUOSOS NORMALES
El costo del reprocesamiento normal de aquellos productos defectuosos
generados de manera inevitable y esperada a pesar del trabajo eficiente se
deben tratar como parte del producto.
Existen 2 procedimientos:
a) Considerarse como CIF y asignarlos a todas las O/T,
b) Considerarse como CIF y se le asigna a una o algunas O/T en donde se
originaron las unidades defectuosas
PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANORMALES
No se consideran como parte del costo
Los trabajos adicionales se reconocen como gastos del periodo y se muestran
en el Estado de Resultados

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

3

DESECHOS
PRINCIPALES CARACTERISTICAS
Son materiales que sobran del proceso
de produccin
Estos materiales no pueden recuperarse
al mismo proceso productivo o diferentes
procesos productivos o venderse a
terceros por menor valor.
Su costo debe considerarse como CIF y
asignarse a todas las O/T o a alguna(s)
cuantas O/T

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

4

DESPERDICIOS
PRINCIPALES CARACTERISTICAS
Son materiales que sobran despus del
proceso de produccin
No tienen uso adicional o valor de
reventa.

Su costo se considera como CIF y se le

asigna a todas las O/T o a alguna(s)
cuantas O/T.

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

RECAPITULANDO
PERDIDA

UNIDAD DAADA

UNIDAD
DEFECTUOSA
DESECHO

DESPERDICIO

NORMAL

ANORMAL

Los costos incurridos en esas unidades se consideran

costos indirectos de fabricacin que se distribuyen
entre todas las O/T o se asignan a algunas de estas.

Los
costos
adicionales
incurridos
para
el
reprocesamiento se consideran como costo indirecto
de fabricacin que se distribuyen entre todas las O/T o
se aplican signan a algunas O/T especficas
Los costos se consideran como costo indirecto de
fabricacin y se asignan a todas las O/T o a la O/T en
que se incurri.

Se
reconoce
como gasto del
periodo

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

PRACTICA DIRIGIDA
SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES
ESPECIFICAS

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

PROBLEMA:
La siguiente informacin ha sido tomada de la empresa Pulpin S.A.C.:

Disee una Hoja de Costos por rdenes Especficas e inserte las cantidades
adecuadas para la Orden N 008.
Esta orden pide la fabricacin de 800 aparatos elctricos para limpiar calzado
pedidos por la compaa Mendoza-Sulca del distrito de Miraflores Lima.
La fabricacin de esta orden comenz el 13 de junio y fue completada el 1 de
julio del presente ao

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

PROBLEMA:
Hallar el costo de produccin y sus asientos contables para la O/T N 019-2011 para la fabricacin de
500 escritorios modelo premium de la empresa COSMOS.

Para ello, con los reportes del Area de Contabilidad se

han distribuido cpmp CIF los siguientes importes:

De acuerdo al reporte del Area de personal, el

costo de Mano de Obra Directa comprende:

CENTRO
COSTOS
21
22
23
24

DESCRIPCION

Maquinado
Ensamblado
Laqueado
Acabado
TOTAL CIF :

CIF s/.

53,000
62,000
15,000
12,500
142,500

Al mismo tiempo, el Dpto de Produccin informa

los soguientes tiempos de Mano de Obra Directa:

COSTOS MANO DE OBRA DIRECTA

TIEMPOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

CENTRO
COSTOS
21
22
23
24

CENTRO
COSTOS
21
22
23
24

DESCRIPCION Importe
Cto MOD
Maquinado
20,500
Ensamblado
26,000
Laqueado
13,000
Acabado
15,500
75,000

DESCRIPCION
Maquinado
Ensamblado
Laqueado
Acabado

Horas de MOD
O/T 19 Otras O/T
35
65
20
36
30
60
15
32
100
193

SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

El rendimiento de la O/T fue de 498 escritorios y la asignacin de los materiales para fabricar el volumen
requerido en dicha orden ha sido el siguiente:

RENDIMIENTOS DE LA O/T 019-2011

CODIGO
24.01
24.31
24.32
24.33
24.41
24.42

DESCRIPCION Cantidad Unidad Cto Unit

Madera cedro
1,750
Mt
21.86
Pegamento
80
Kg
13.15
Clavos 1/2
200
Kg
1.95
Laca caoba
225
Galn
16.30
Tiradores
1,500
Unid
0.40
Cerraduras
500
Unid
1.50

SISTEMAS DE COSTEO POR SECTOR INDUSTRIAL

COSTOS EN HOTELES

COSTOS EN HOTELES

COSTOS EN HOTELES
CATEGORIZACIN DE HOTELES
Categorizacin de hoteles: Reglamento de Establecimiento de Hospedaje
D.S. 023-2001-ITINCI
Segn categorizacin, los hoteles deben cumplir con condiciones mnimas segn
corresponda de acuerdo a un conjunto de requisitos mnimos.
Requisitos mnimos
5 estrellas
4 estrellas
3 estrellas
2 estrellas
1 estrella
Habitaciones
Num. Habitac.
40
30
20
20
20
Bar independiente
Obligatorio
Obligatorio
------Habitaciones y baos
Privado c/bao Privado c/bao Privado c/ducha Comn c/ducha Comn c/ducha
Servicios y equipos en habitaciones
Aire acondic + calefaccin
Obligatorio
Obligatorio
------Alarma, detector y extingidor Obligatorio
Obligatorio
------Frigobar
Obligatorio
Obligatorio
------Tv color, radio, telfono
Obligatorio
Obligatorio
telfono s
----Tpico de salud
Obligatorio
Obligatorio
Botiquin
Botiquin
Botiquin
Estacionamiento vehculos Obligatorio
Obligatorio
------Ascensores
Obligatorio
Obligatorio
------Sauna, baos turcos, hidromasa
Obligatorio
---------

COSTOS EN HOTELES
Apart Hotel:
Compuesto por departamentos que integran una unidad de explotacin y administracin, donde prestan el
servicio de hospedaje. Deben contar con pequea cocina o kichenette dentro de cada departamento.

Hostal:
Clase de establecimiento similar al hotel, constituido por un conjunto homogneo de habitaciones
independientes, se caracteriza por tener menos habitaciones que un hotel, y no se le exige prestacin de
servicios adicionales a los generales.
Existe Hostal Turstico orientado a brindar servicios de alojamiento para pernoctar al turismo receptivo y/o
domstico.

Albergue:
Establecimiento de hospedaje caracterizado por dar servicio a un grupo determinado de personas con
intereses comunes (juveniles, de pesca, campo, playa, etc)

Resort:
Establecimiento de hospedaje ubicado en zonas vacacionales (playas, lagos, rios) que ocupa la totalidad de
un conjunto de edificaciones donde se presta habitualmente el servicio de alojamiento no permanente, y
pose reas libres.

Ecolodge:
Establecimiento de hospedaje que presta habitualmente servicio de alojamiento no permanente para
pernoctar en dicho local, cuyas operaciones son tursticamente dependientes de la naturaleza y paisaje. Se
ofrece una experiencia educacional sobre cuidado y proteccin del medio ambiente.

COSTOS EN HOTELES
REGLAMENTO HOTELERO
Amparado en los art. 1713 al 1727 del Ttulo VII del Cdigo Civil que trata sobre el
contrato de hospedaje.

PLAN DE CUENTAS - HOTELES

Principales cuentas diferenciadas:
26 SUMINISTROS DIVERSOS
26.1 CENTRO DE HOSPEDAJE
26.1.01 Utilitajes y cobertores
101 Sbanas
102 Fundas
103 Edredones
104 Frazadas
105 Cortinas
106 Toallas grandes
107 Toallas medianas
108 Sabanillas
26.1.02 Utiles de Limpieza
101 Jaboncillo
102 Papel higinico
103 Pastillas ambientadoras
104 Cera
105 Escobilln
106 Kreso
107 Acido muritico
108 Ambientadores
109 Desifectantes
110 Purificadores
112 Esponjas
113 Recojedores

26.2 LAVANDERA
26.2.01 Detergente industrial
26.2.02 Leja
26.2.03 Equipo de escobillas
26.2.04 Escobillones
26.2.05 Ganchos de ropa
26.2.06 Bolsas de ropa
26.2.07 Guantes
26.2.08 Colgadores
26.2.09 Lavadores
26.2.10 Depsitos
26.2.11 Recolectores
26.3 GARAJE
26.3.01 Franela
26.3.02 Simoniz
26.9 ADMINISTRACIN
26.9.01 Papel bond
26.9.02 Papel copia
26.9.03 Lapiceros punta fina
26.9.04 Lpices marcadores
26.9.05 Stickers marcadores

COSTOS EN HOTELES
PLAN DE CUENTAS - HOTELES
Principales cuentas diferenciadas:
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
33.5 CENTRO DE HOSPEDAJE
Camas
Colchones
Veladores
Lmparas
Sillones
Televisores
Equipos de msica
Frigobar
Mesitas
Muebles de recepcin
Alfombras
CENTRO DE LAVANDERA
Lavadoras industriales
Secadoras
Muebles tipo gabinete
Sillas
SERVICIOS GENERALES
Camillas
Botiqun
Coche de curaciones
Separadores
Estufas
Sillas
Sillones
Escritorios
Estantes

91 COSTOS POR DISTRIBUIR

91.1 SERVICIO DE MANTENIMIENTO
91.2 GARAGE
91.3 ALMACN
91.4 VIGILANCIA
91.5 SUPERVICIN
92 COSTO DEL SERVICIO
92.1 CENTRO DE HOSPEDAJE
92.1.01 Habitaciones simples
92.1.02 Habitaciones dobles
92.1.03 Suite
92.2 CENTRO DE LAVANDERA
92.3 CENTRO DE GARAGE
92.4 CENTRO DE RESTAURANT

COSTOS EN HOTELES
PLAN DE CUENTAS - RESTAURANTES
Principales cuentas diferenciadas:
26 SUMINISTROS DIVERSOS
26.1 ALIMENTOS
26.2 BEBIDAS
70 VENTAS
70.7.1 VENTAS DE ALIMENTOS
70.7.2 VENTAS DE BEBIDAS

92 COSTO DE SERVICIOS DE RESTAURANTE

92.1 ALIMENTOS
92.1.01 Alimentos
92.1.02 Mano de Obra
92.1.03 Costos de Servicios Indirectos
92.2 ALIMENTOS
92.2.01 Bebidas
92.2.02 Mano de Obra
92.2.03 Costos de Servicios Indirectos

PRUEBA
INTRODUCCION
DE ENTRADA

PRUEBA DE ENTRADA
Fecha de Evaluacin : 22.08.12
Hora Inicio
: 8:00 pm
Duracin
: 60 min
TEMAS:
Sistema de Costeo por rdenes de Trabajo.
Sistema de Costeo por Procesos.
Libro: Contabilidad de Costos. Cap. 5 y 6. Polimeni
CALIFICACIN: 6 puntos de la Evaluacin de la 1ra

Prctica Calificada

TRABAJOSINTRODUCCION
DOMICILIARIOS

TRABAJOS DOMICILIARIOS
Evaluaciones integrarn la nota de la

Propuesta de Valor - Modelo Canvas

2DA PRCTICA CALIFICADA

Fecha Control de Lectura: 29.08.16

Resumen Generacin de Modelo de Negocios.

MAPAS ESTRATGICOS
Resumen del Libro: Mapas Estratgicos. Kaplan

Fecha Control de Lectura: 05.09.16

TRABAJOSINTRODUCCION
DOMICILIARIOS

TRABAJOS DOMICILIARIOS
Evaluaciones integrarn la nota del

Plan de Cuentas Clase 9

EXAMEN PARCIAL

Fecha Entrega y Exposicin: 05.09.16

Investigar y exponer respecto a los Planes de Cuentas de la Clase 9 que las empresas peruanas vienen
empleando en sus diversos Sistemas de Acumulacin de Costos. Tener preparacin y conocimiento
suficiente del proceso productivo a fin de explicar adecuadamente la estructura de dicho Plan.
La presentacin y exposicin grupal ser de 10 min por grupo de 5 personas.
Contenido mnimo:
Presentacin de la empresa
Sector y SubSector al que pertenece.
Proceso Productivo
Plan de Cuentas

AVANCE DEL TRABAJO MONOGRFICO

Fecha Entrega y Exposicin: 12.09.16

Presentar terminados los siguientes puntos del Trabajo Monogrfico:

Captulo 1: Presentacin de la empresa

Captulo 2: Anlisis y descripcin del proceso productivo
Captulo 3: Caracterizacin de la Estrategia Empresarial

TRABAJO DOMICILIARIO
ESTRUCTURA MINIMA DE CONTENIDO DEL
TRABAJO DOMICILIARIO
Captulo 1: Presentacin de la Empresa
Empresa.
Visin y Misin.
Unidades de negocios. Lneas de productos/servicios. Principales productos.
Estructura organizacional. Mapa de macroprocesos y procesos.
Mapa estratgico. Objetivos e Indicadores y estratgicos.
Captulo 2: Anlisis y descripcin del proceso productivo
Determinacin y descripcin del producto / servicio.
Descripcin y flujo del proceso productivo.
Descripcin de los principales Activos Fijos Productivos.
Nivel de ventas y volumen de produccin
Captulo 3: Caracterizacin de la Estrategia Empresarial
Entorno
Sector industrial
Anlisis interno de la empresa
Ventaja competitiva
Propuesta de valor

TRABAJO DOMICILIARIO
ESTRUCTURA MINIMA DE CONTENIDO DEL
TRABAJO DOMICILIARIO
Captulo 4: Anlisis y descripcin de los Elementos de Costo
Descripcin de los Materiales directos y su comportamiento.
Descripcin de la Mano de Obra y su comportamiento.
Descripcin de los CIF y su comportamiento.
Bases y criterios de asignacin
Captulo 5: Diseo del Sistema de Costos
Mtodo de costeo. Objeto de costo. Periodo de costeo
Descripcin del Sistema de Costos
Flujos de informacin del Sistema de Costos
Flujo de Costos.