Reputacin Corporativa o la economa de los intangibles

Aquellas corporaciones que pretendan movilizar a sus grupos de inters en su favor,

necesitarn conectar emocionalmente con ellos. No es suficiente un buen bien o servicio ni
tampoco un relato analtico y racional de la empresa.
Llegando al trmino de este curso, la pregunta que surge es: Por qu todo este esfuerzo? Por qu
las empresas deben realizar un esfuerzo monumental de aprendizaje, gestin y recursos
econmicos para incorporar una estrategia de gestin de activos intangibles.
La realidad es que las corporaciones slo pueden afrontar ese esfuerzo si esperan de l un retorno
suficiente, el cual tiene que venir del nuevo valor creado y repartido (teora del valor compartido) y de
la reputacin corporativa. Este ltimo factor se entiende como el efecto que provocar sobre la
corporacin la accin decidida y positiva de sus grupos de inters en favor de la empresa.
Por tanto, nos dedicaremos a explicar cmo funciona y cmo se puede activar todo este proceso
desde la poltica de empresa, el que culmina con la capacidad de una corporacin de liderar el
mercado a travs de su reputacin corporativa.
Las dimensiones de la Reputacin Corporativa
En el inicio del curso hablamos de que la OCDE haba entrado en un nuevo paradigma empresarial
que muchos autores denominan la economa de los intangibles o economa de la reputacin
(entendiendo que la reputacin es el ms complejo y completo componente entre los intangibles).
Participar de la economa de la reputacin requiere comprender que el poder est en manos de los
grupos de inters. Hay decenas de estudios y modelos que miden la reputacin corporativa a nivel
internacional, como son el ranking Fortune (diferentes versiones), el ndice Merco o el modelo
RepTrack Pulse. Tambin los hay a nivel nacional, como el ranking elaborado para Chile por
Hill+Knowlton, GFK Adimark y La Tercera.
Todos ellos coinciden en que existe un ndice general de Reputacin, pero tambin que hay ndices
parciales en funcin de diferentes dimensiones (para ms informacin consultar Carrera, Alloza y
Carreras 2013 Reputacin Corporativa, Ed. LID).
Probablemente, el modelo RepTrack (elaborado por el Reputation Institute) es el que ha logrado
mayor aceptacin y por tanto es el que vamos a emplear. El modelo examina la relacin entre el
vnculo emocional o Pulse, para cada grupo de inters, junto con las percepciones sobre siete
vnculos racionales subyacentes o dimensiones, identificadas como:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)

Oferta de Productos/ Servicios,

Innovacin,
Entorno de trabajo,
Ciudadana,
Integridad,
Liderazgo y
Finanzas
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ENRIQUE MARTNEZ CANTERO

Vamos a concentrar este mdulo en la dimensin 4, Ciudadana como una nueva habilidad a
desarrollar desde la gestin directiva.
La reputacin no es percepcin, es actitud. No es un problema (slo) de comunicacin; es un
problema de estrategia
La concepcin tradicional est anclada en que lo ms importante para la empresa es su imagen.
Esta concepcin est muy relacionada con la idea de que el objetivo es conocer y mejorar la
percepcin que tienen los grupos de inters sobre la empresa. Esta mirada explica que durante
muchos aos las empresas hayan entendido que estos procesos formaban parte en exclusiva de la
gestin comunicacional de la empresa, y en gran medida, se trabajaba mediante una actitud reactiva
o de gestin de crisis.
Por el contrario, la concepcin actual es que la Reputacin Corporativa es una actitud de las
personas que forman parte de los grupos de inters de la empresa. Se trata de lograr transitar desde
una percepcin positiva de la empresa a activar una actitud positiva hacia la empresa.
En consecuencia, la poltica de empresa encaminada a mejorar la reputacin corporativa, debe tener
como meta motivar conductas de apoyo por parte de los grupos de inters y las personas que los
conforman (empleados, clientes, proveedores, medios, etc).
Como se puede comprender, esta meta de la poltica de empresa es transversal (no slo afecta al
rea comunicacional) y debe ser concebida desde un planteamiento estratgico de la empresa y una
estrategia de alineamiento de los grupos de inters.
Dentro de esa estrategia es necesario comprender que el elemento clave desencadenador de la
actitud humana es la emocin, muy por encima de los balances racionales. Es decir, aquellas
corporaciones que pretendan movilizar a sus grupos de inters en su favor, necesitarn conectar
emocionalmente con ellos. Es decir, no es suficiente un relato analtico y racional de la empresa.
Dicho de otro modo, por ejemplo las memorias de sustentabilidad, las acreditaciones de Calidad
(ISO), o las memorias econmico financieras forman parte de la comunicacin de la empresa y
pueden mejorar la percepcin o juicio analtico que una persona se hace de ella; pero para provocar
una actitud en favor de la empresa, es necesario motivar emocionalmente a esa persona.
Segn sintetizan Carreras, Alloza y Carreras (2013), existen cinco criterios relacionados con la
transformacin de la percepcin en actitud: el valor (entregado), la satisfaccin, la confianza, el
compromiso afectivo y el compromiso calculista.
El valor y la satisfaccin estn relacionados con la calidad percibida de los bienes y servicios
entregados. La repeticin y continuidad de la calidad, acompaada de una gestin excelente del
cliente, logra la confianza en los productos y servicios; pero la confianza en la corporacin se
alcanza a travs del ejercicio del liderazgo y de las polticas de sustentabiliad. Son el liderazgo y la
responsabilidad de la empresa los que tienen capacidad de generar un compromiso afectivo y
calculista hacia la empresa; y esto es as porque crean una emocin, mientras que la calidad
percibida genera -fundamentalmente- una evaluacin positiva o percepcin positiva.

ENRIQUE MARTNEZ CANTERO

Para emocionar es necesario comprender los problemas que originamos a la sociedad y/o
descubrir las soluciones en las que podemos participar.
Como ya hemos visto, cualquier actividad empresarial genera problemas y desafos al conjunto de la
sociedad. Aquellos que se consideran parte de esos problemas y desafos se constituyen en grupos
de inters, de los cuales debemos lograr que apoyen a nuestra organizacin.
Para entender cmo lograr ese apoyo, es necesario repasar las principales fuentes de legitimidad:
La legitimidad pragmtica est relacionada con los beneficios o perjuicios que el modelo de
negocios provoca en los grupos de inters. El caso de BBVA que incorpora nuevas lneas de
negocio relacionadas con problemas sociales o ambientales es un ejemplo.
La legitimidad estructural responde a la capacidad para cumplir la promesa de nuestra actividad.
Toyota o BMW logran esta legitimidad porque sus polticas de I+D o de atraccin de talento generan
credibilidad y el resultado que ofrecen son productos de alta fiabilidad. En dichas polticas, la
aplicacin del concepto de valor compartido con proveedores o con colaboradores (empleados) es
una idea principal.
La legitimidad carismtica tiene su origen en el estilo directivo de liderazgo y en la propia
capacidad de gestin. No cabe duda que la Reputacin otorgada a Apple ha estado muy relacionada
al liderazgo que mantuvo Steve Jobs y su visin transformadora del mundo (motivacin
trascendente).
La legitimidad moral proviene de las metas y el comportamiento tico de las organizaciones. Su
visin, misin y valores, acompaados de polticas de Responsabilidad Social que activan la actitud
positiva de sus grupos de inters. El origen de Ben&Jerry (empresa norteamericana de helados
envasados) se sostuvo bajo una meta moral: hacer negocios de otra manera, no obstante, este
ejemplo tambin pone de manifiesto la necesidad de compatibilizar legitimidad junto con la creacin
de una ventaja competitiva sostenible.
La eleccin del vnculo emocional: participar en la agenda pblica
Poniendo el foco en la actividad de las corporaciones dentro de la dimensin ciudadana de la
reputacin corporativa, nos centraremos ahora en la segunda pregunta del bloque anterior: en qu
solucin podemos colaborar?
Conviene determinar aquellos problemas que pertenecen al debate pblico y que pueden derivar en
temas pertenecientes a la agenda pblica.
Entre estos conviene que las corporaciones elijan en cul o cules actuar, teniendo muy presentes
los siguientes criterios:
El primero es que el asunto pblico elegido sea coherente con el negocio. La coherencia entre la
participacin en la agenda pblica y el propio negocio garantizar la sustentabilidad de la propia
empresa. Los prstamos preferentes para inversiones de mejora ambiental del BBVA son un
ejemplo, mientras que la participacin de Ben&Jerry en muchos programas alejados de su modelo
de negocio puso en riesgo su supervivencia.
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ENRIQUE MARTNEZ CANTERO

El segundo es que sea coherente con los anhelos y deseos de la ciudadana lo cual garantizar la
conexin emocional y tendr efectos netos sobre la Reputacin Corporativa. Por ejemplo, Antena 3
TV (canal de TV espaol) eligi como asunto pblico en el que participar la reduccin de las vctimas
mortales en carretera mediante la campaa ponle freno, lo cual conect con una preocupacin
importante de la ciudadana espaola. Por el contrario, otras cadenas como Tele5, eligieron temas
ms generalistas y sobre los que apenas profundizaba, con la campaa 12 meses, 12 causas
logrando una vinculacin emocional menor.
El tercero es que sea coherente con las motivaciones hacia el trabajo del equipo o plantilla, lo
cual garantizar generar identidad dentro de la corporacin. La direccin de personas, la cultura
empresarial y el perfil de empleados que tengamos est muy relacionado y la eleccin de un asunto
apropiado puede ser de gran ayuda para crear la cultura deseada. Por otro lado, la experiencia de
Antena3 TV nos ensea la importancia de la identificacin de los empleados (periodistas) con la
compaa, en cuanto a lograr programas de responsabilidad social de xito.
La eleccin de los stakeholders clave: Con quin aliarme?
Ya hemos analizado cmo conocer y gestionar (del trato al dilogo) a los grupos de inters. Entre
ellos encontraremos a algunos con los que podemos y debemos entablar alianzas estratgicas que
nos permitan alcanzar el xito en nuestros programas de participacin en la agenda pblica y as
crear valor compartido con la sociedad.
En la eleccin de los grupos de inters con los cuales desarrollar este tipo de alianzas, conviene que
renan las siguientes caractersticas, adems de la evidente que es compartir una misma misin y
objetivo sobre el asunto:
En primer lugar deben ser organizaciones de las que puedo aprender sobre el tema o asunto pblico
que la corporacin desea abordar. Por ejemplo, Antena 3TV busc conocimiento y aprendizaje sobre
las vctimas en carretera en la Direccin General de Trnsito que tiene toda la informacin oficial
sobre accidentes, en las asociaciones de conductores y en las de fabricantes que tienen informacin
sobre condiciones humanas y tcnicas asociadas a los accidentes
En segundo lugar, debemos recordar que pretendemos crear actitudes positivas hacia la empresa,
por lo tanto, las alianzas se deben establecer con organizaciones que sean fuente de legitimacin.
Siguiendo con el ejemplo anterior, Antena 3TV se ali con la asociacin de vctimas de accidentes y
familiares de personas vctimas de trfico, lo cual adems de aprendizaje, le proporcion una
empata social y una conexin emocional al compartir el mismo desafo que estas asociaciones.
Conclusin: crear una ventaja competitiva sostenible y comunicarla
En esta nueva economa de la reputacin, el poder est en manos de los grupos de inters. Las
empresas que entiendan las oportunidades y desafos que este concepto implica tendrn la
capacidad de liderar el mercado.
La gestin directiva tambin es motivar a los grupos de inters a que tengan una actitud positiva
hacia la empresa, lo cual proporciona una ventaja competitiva sostenible e inimitable basada en la
creacin de valor compartido.
La identidad es el punto de partida de todo este proceso. La clave del xito est en que las
corporaciones logren que sus empleados, clientes, proveedores, entre otros, pasen a la accin y
recomienden activamente sus productos, servicios y a la propia corporacin.
Antena3TV logr una mayor participacin de sus clientes (grupos de publicidad) que deseaban ser
patrocinadores de la campaa ponle freno; logr el apoyo de la opinin pblica eligiendo sus
noticiarios como los ms vistos; consigui el apoyo de la ciudadana que particip masivamente en
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sus eventos y campaas pblicas (maratn ponle freno, denuncia de puntos negros en la carretera,
sensibilizacin con la tolerancia cero respecto al alcohol); logr crear un valor compartido, ya que
junto con las polticas de la Direccin General del Trnsito volcadas en la responsabilidad del
conductor, se redujeron las muertes en carretera a la mitad en menos de ocho aos.
El Reputation Institute estima que si en trminos medios- una compaa mejora su reputacin en
cinco puntos porcentuales, el nmero de personas que recomendar activamente a la corporacin
se incrementar en siete puntos porcentuales. Los estudios tambin apuntan a que esta elasticidad
es mayor cuando la mejora de la reputacin viene otorgada por la dimensin de ciudadana o
participacin en la agenda pblica.

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