Culture Shift Risk Analysis For Multinationals

Dinker Raval and Bala Subramanian

_________________________________________________________________
INTRODUCTION
One of the major challenges faced by strategic planners in
multinational organizations is to identify and assess different
types of risks involved in the rapidly growing and changing global
markets. The diverse and dynamic global environment includes a
myriad of risks that need to be identified, and assessed to ensure
survival and success. Management of risks embedded in the
global business environment is a critical part of strategic
planning and management process. Failure to correctly identify
and assess risks may result in market blunders, policy disasters,
and or organizational crises. It is essential for success to identify,
assess and adapt their strategies to the environment (Stoffels,
1982).
Effective scanning and management of environmental risks
offers a competitive advantage for profit driven organizations
and an opportunity for effective use of resources for nonprofit
organizations (Aguilar, 1967; Bates, 1985). Strategic planners in
multinational organizations constantly search for guidelines and
frameworks that enable them to identify, assess, and manage
different types of risks in global markets.
The purpose of this paper is to propose a conceptual
framework for culture shift risk analysis and management
(CRAM). Culture shift risk is defined as the risk resulting from
changes in enterprises business environment triggered by shift
in values, norms, beliefs, customs, attitudes, and or other
cultural variables of a given society over a period of time. This
shift, if left unrecognized, can impact seriously on enterprises
demand structure, target market, profit, goals and or other
pursuits.
REVIEW OF RISK ASSESSMENT LITERATURE
A review of literature of risk assessment in international
business, cross- cultural and cross-border management reveals
that several frameworks have been developed to address the
issues of identification and assessment of political, economic,
financial and legal risks along with tools and techniques to
manage these risks. Scanning business environment was
recognized as an important strategic tool for success during

seventies and eighties [(Hax & Majluf, 1984; Porter, 1980; Preble,
Rau, & Reichel, 1988; Stephenhurst, 1995; Thomas, 1980).
There is no consensus in literature as to what constitutes
political risk (Fatehi-Sedeh & Safizadeh, 1989; Robock, 1971;
Sethi & Luther, 1986). In general, it is interference by either the
home and or host country governments in the international
business operations. It has been defined as the `uncertainty that
stems, in whole or in part, from the exercise of power by
governmental and non-governmental actors' (Zonis, 2000). The
high level of recognition of political risk was triggered by events
such as the Iranian Revolution, disturbances in Latin America
coupled with emergence of terrorism as a force to encounter in
the equation of global management (Stephenhurst, 1995). A
number of frameworks for political risk assessment have been
available (Erol, 1985; Rummel & Heenan, 1978; Sethi & Luther,
1986).
Economic risk is viewed as arising from economic
mismanagement of the resources by the government of the
country (Hill, 2000). Deresky defines it as `a country's ability or
intention to meet its financial obligations '(Deresky, 2000).
Macroeconomic policy variables have been generally recognized
as sources for economic risks. Policy decisions triggering
sustained inflation, catastrophic changes in foreign exchange
rates, depletion of foreign exchange reserves or skyrocketing
national debt of a country can be sources of economic risk. They
can directly or indirectly affect the viability and value of an
enterprise. The debt and currency crisis in Mexico in the eighties,
the global currency crisis of the nineties and the steady decline
in the value of the Euro now are examples of economic risks that
can significantly impact on the multinationals in the global
markets. Economic risk can manifest itself in the form of
economic controls such as tariff and non-tariff barriers that can
be tools for economic discrimination or preferential treatments
(Czinkota & Dichtl, 1996). Economic sanctions are an extreme
form that can create harsh consequences for the involved parties
(Hufbauer, Schott, & Elliott, 1990). Economic and econometric
literature is rich with frameworks designed and developed to
assess economic risk.
Hill defines legal risk as the likelihood of a trading partner
opportunistically breaks a contract or expropriates property
rights (Hill, 2000). The legal environment consists of many
different laws and courts that exist in a country in which the
multinational operates. Differences in laws and variances in the
2

operations of legal systems may create risks to global

enterprises. These risks flow from the inadequacy of the legal
system of a country to protect contractual, intellectual and other
property rights. Unique attributes of legal systems such as antitrust regulations can create legal risks for multinational
organizations.
Risk assessment literature has largely tended to highlight
the role of political, economic, and legal elements of
environment as potential sources of risks in global business,
while relegating the significance of cultural risk to the
background. Perhaps risks in these areas are more pronounced
and highly visible, compared to cultural risk that is difficult to
identify and even harder to assess. Another reason is these are
the variables that are easily dealt with in conjunction with ones
home country environment. Analytical frameworks can be easily
transferred and adapted with relative ease to suit the needs of
the host country that in many cases is inappropriate in case of
cultural risk.
CULTURAL RISK
Numerous definitions of culture can be found in
anthropological and international business literature. For the
purpose of this study, culture is defined as a system of values
and norms that are shared among a group of people and that
when taken together constitute a design for living (Hill, 1997).
Cultural risk has been defined as the risk of business blunders,
poor customer relations and wasted negotiations that results
when firms fail to understand and adapt to the differences
between their own and host countries' cultures (Czinkota,
Ronkainen, & Moffett, 2000). It arises from variations in cultural
heritages of different societies that create wide disparities in
norms, values, attitudes, behavioral patterns, motivations and
consumer habits found in different societies.
There is a growing body of research for assessing cultural
congruencies and differences between different societies. One
assessment framework is constructed around six basic cultural
orientations (nature of people, relationship to nature, relationship
to other people, modality of human activity, focus of human
activity and conception of space) and the range of variations
within each orientation (Kluckhohn & Strodbeck, 1961). Another
widely used framework for cross-cultural analysis is the Value
Survey Model, constructed around the four dimensions of
Individualism vs. Collectivism, Power distance, Uncertainty
3

avoidance and Masculinity Vs Femininity (Hofstede, 1983). A

popular framework distinguishes between high-context and lowcontext cultures. In high-context cultures, the intention and
meaning of what is said is as important as context as opposed to
words explicitly expressing the meaning in low context cultures
(Hall, 1977). Fons Trompenaars offers an analytical framework
based on seven variables (Trompenaars, 1994).
DISTINCTION BETWEEN CULTURE AND CULTURE SHIFT
It is important to understand the distinction between
cultural risk and culture shift risk. Cultural risk arises when a
multinational fails to recognize the differences between the
home and host cultures. Business literature is replete with
examples of failures caused by the lack of understanding of
differences between cultures (Ricks, 1993). In contrast, culture
shift risk stems from changes that occur within a specific culture
over time. Cross-cultural analysis looks at systemic differences
between cultures and is used to identify, evaluate and manage
cultural risk. Cultural risk analysis is conducted as part of a
decision support framework to decide whether or not to enter a
foreign market. Culture shift analysis is employed when a
multinational has been operating in a host country and wants to
the keep abreast of the nature, magnitude and direction of shifts
that are occurring within the culture. Though ample work has
been done on cross-cultural analysis, there is not much work in
the area of culture shift risk. The frameworks to deal with cultural
risk created by differences between cultures have been available
to strategic planners. All these frameworks, however, deal with
systemic differences between cultures at a given point in time,
rather than risk of shift within a culture over time.
CULTURE SHIFT RISK DEFINED
Culture shift risk is a degree and direction in which the
cultural norms, values, attitudes, and behavior patterns of
consumers of a given society change over a period of time. The
change occurs in response to internal and external influences
that may impact upon social norms, values, and attitudes that in
turn influence consumer behavior patterns, preferences, tastes
and needs. It may cause substantial shift in the composition and
structure of the demand and profit pattern and or other goals of
an organization. In the long run the impact of culture shift may
be substantial, and if left unattended, may easily erode the very
foundation of the assumptions on which strategic plans are
made. The identification and assessment of culture shift
4

becomes necessary and imperative for strategic planning in

global business.
Culture shift may be subtle and or act as an undercurrent
that may in longer run erode, hamper, or completely wipe out
the demand for goods and services. Culture shift is frequently
subterranean and invisible in nature and may elude detection by
normal environmental scanning techniques. It takes a long period
for the subterranean changes to become manifest and be openly
visible. Thus the risk posed by a shift in culture is, if not higher,
is at least comparable to other environmental risks faced by
enterprises. Ignoring this shift may pose a serious risk for the
success of an enterprise. On a comparative scale, culture shift
risk ranks higher than legal, political or economic risks because it
occurs beneath the surface. It is fruitful for all strategic planners,
particularly those of multinational entities that function in diverse
cultural environments - to engage in culture shift analysis and
fine-tune their strategies for competitive advantage.
Culture shift risk analysis refers to the process of picking
up signals from the cultural environment of a country, analyzing
their importance, and ultimately following those that are most
relevant to the organization. A system for culture shift analysis
typically will involve three component subsystems. The first
involves scanning the cultural environment to recognize
emerging culture shifts. The second component consists of
identifying and monitoring high priority shifts. The final
component, which is perhaps the most difficult, is to forecast
trends for the future. In order to scan the environment for culture
change, it is essential that the analyst start with the drivers, the
forces that trigger a culture shift.
DRIVERS OF CULTURE SHIFT
The multiple influences that drive culture shift can be
broken down into two basic categories: internal and external.
These drivers may cause changes in values, norms, beliefs,
attitudes, and behaviors of individuals and organizations over a
span of time. These changes may occur either by voluntary
choice or external imposition or imperative (Durham, 1992). The
major internal drivers of culture shift are typically discovery and
invention. These are the mechanisms through which internal
cultural transformations take place. Innovative new ideas,
thoughts, or material items may trigger internal culture shifts
within a society. Economic development is a powerful internal
5

driver that often results in rapid urbanization, enhanced

educational opportunities, and increased level of expectations. It
also has a significant impact on tradition and culture. There is a
cultural shift in values and beliefs from traditional to modern,
rural to urban and local to global. (Hill, 1997). There is a vast
body of scholarly works focusing on the relationship between
economic development and cultural change.
Major political events and upheavals constitute an internal
driver with significant potential to initiate a culture shift. They
can trigger subtle or explicit revisions in values and beliefs as
well as norms of expected behavior. World history is replete with
examples of cultural value shifts triggered by such political
events. The resurgence of Islamic fundamentalism in Iran and
Afghanistan has created a sea change in their respective
cultures. The communist revolution in the Peoples Republic of
China has had a major role in creating significant culture shifts in
that nation. Traditional and western values were replaced by
cultural values consistent with the philosophy of the regime in
power. The historic collapse of the Soviet Union and the
transition to a western style market based economic system has
become the catalyst for culture shift in those countries.
Cultural anthropologists claim that most ideas and
behavior patterns found in a given society are usually imported
from another culture some point in time (Ferraro, 1998). When
culture shift occurs as a result of external contacts, or imposition,
it has been labeled variously as indigenization, cultural diffusion
or sometimes even cultural imperialism (Barber, 1996; Daniels &
Radebaugh, 1998). Globalization has been a powerful external
driver of culture shift. Rapid globalization of markets has
accelerated the pace of culture change through the import of
ideas, techniques, tools, products, and services from other
countries. Though there has been considerable controversy
about its desirability and impact, there is no dispute as to the
extent of culture shift created by globalization (Friedman, 1999;
Harrison & Huntington, 2000; Rosen, Digh, Singer, & Phillips,
2000; Sen, 1999). Another external driver of culture shift in host
countries is expectations fostered by the presence and
operations of multinational organizations in host countries.
Penetration of global markets by multinationals such as CocaCola, Pepsi, McDonalds, Levi's, and CNN is setting up the stage
for cultural transformation in many societies (Barnet &
Cavanagh, 1994). The aggressive marketing of their products
and services has a secondary effect of acting as catalysts for
culture change in the host societies.
6

INDICATORS OF CULTURE SHIFT

After identifying drivers of culture shift, the next step in
culture shift analysis is to understand what are the indicators
that suggest possibility of culture shift is occurring. Some of
these indicators that signal a culture shift are values, habits,
events, celebrations, music, cultural practices, shopping
patterns, consumption patterns, diet components, life styles,
dress codes, movies themes and attitudes towards marriage and
family formation.
The critical question in the assessment of these indicators is
whether the changes are simply transient or more permanent in
nature with substantial impact on the society, the nature and
structure of market and the cultural environment in which a
specific business operates.
Kotler and Armstrong make the distinction between core
values and secondary values of culture (Kotler & Armstrong,
2000). They argue that core values, passed on from one
generation to the next, form the bedrock of a culture, and are
fairly persistent. The secondary values are less enduring and do
change. Hairstyles, musical preferences, and apparel are
examples of some secondary values that change frequently.
Sathe's framework has three levels of culture: manifest,
expressed and basic assumptions (Sathe, 1985). Elements of
manifest level of culture are more apparent and observable.
These are language, music, and technology. Generally, these
elements are more prone to change. The expressed value level is
deeper in meaning and complexity and is more resistant to
change. It may change slowly, but only with deep explanation.
Finally, basic assumptions are the very foundations of a culture.
Its shared ideas and beliefs govern the society's thoughts and
actions and not subject to change. For example, the Hindu
philosophy of Dharma makes the distinction between spiritual
and material tenets of life and is hardly likely to change. These
principles are considered eternal and are not subject to change.
As such, they do not offer any immediate potential in culture
shift analysis.
NATURE AND DIRECTIONS OF CULTURE SHIFT
After sorting out cultural indicators for their relevance and
importance, the next step is to ascertain the extent and direction
of the culture shift. There are two directions in which culture
shifts can take place. The shift can be either towards the
7

traditional mode or the modern mode. The shift towards the

traditional occurs when the cultural pendulum swings towards
fundamental values and beliefs of a society. In the United States,
there have been periodic shift towards values that stress
economic nationalism (Frank, 1999). In a number of Islamic
nations, there has a gradual repudiation of western cultural
practices and a resurgence of traditional indigenous values. In
other societies, the reverse may happen, with a shift in culture
taking place towards the modern, as was in post-war Japan and
South Korea. India offers an interesting example of both. In the
first half of twentieth century, when India was trying to assert its
national identity and fight for freedom, there was a distinct swing
towards traditional values under the leadership of Mahatma
Gandhi. Once India became free, the culture shift was towards
the modern in the second half of the century.
Culture shifts can also be classified as to whether they lead
to convergence or divergence. A number of writers including
Theodore Levitt have claimed that there is a global convergence
of cultural values taking place.(Levitt, 1983). Some have even
speculated that this convergence can eventually create a
common global core culture. In Japan, there has been movement
from collectivism to individualism and from the extended family
to the nuclear family. In India, the influence of western fashion
designers and apparel makers is causing a shift in the dressing
habits and choice of apparel. The younger generation is
abandoning the native attire in preference to the western. It has
been suggested that globalization has created cultural
convergence in the metropolitan centers of the world and cities
such as New York, Tokyo and London have experienced parallel
and similar changes since the eighties (Sassen, 1991). On the
contrary, other cultures may consciously reject influences
promoting convergence and prefer to maintain their own
distinctive cultural identity and promote indigenous values. The
French, for instance, have deliberately opted to eschew the
global influences on the French culture and language and
highlight the indigenous.
Culture shift analysis also needs to determine whether the
shift is at the macro or micro levels. Culture shifts at the macro
level encompass the society as a whole and micro shifts affect
smaller segments. Though both macro and micro level shifts will
have an impact on an enterprise sooner or later, a micro level
shift assumes greater importance in the short run if it pertains to
the sector in which the multinational operates. For instance, if an
enterprise is operating in the food industry and there is a shift in
8

cultural values impacting on consumers' diet, it assumes

immediate strategic importance. If the culture shift relates to
more global values and the served market is not directly
affected, the change may have little strategic significance.

MANAGING CULTURE SHIFT RISK

Strategic planners in multinationals need to recognize the
significance of culture shift and incorporate it as an integral part
of their risk assessment and strategic decision making system.
One way to do this is to design an intelligence system to monitor
culture shift. This
system
must generate
appropriate
Research
Objectives
in Culture Shift
Analysis data on
indicators of culture shifts, using appropriate methodologies.
Is the culture shift occurring at macro level or micro level?
The first step in the operation of the culture shift
monitoring
system
to determine
the objectives
Culture
shift analysis
also is
needs
to determine whether
the shift isof
at research
the macro orand
micro levels.
the
selection
of
methodologies
that
are
appropriate
and
costCulture shifts at the macro level encompass the society as a whole and micro shifts affect
effective.
A partial
relevant
questions
or will
issues
can be
smaller
segments.
Thoughlist
bothofmacro
and micro
level shifts
havethat
an impact
on an
addressed
is
given
in
the
following
table.
enterprise sooner or later, a micro level shift assumes greater importance in the short run if it
pertains to the sector in which the multinational operates.
1 shift likely to impact on the served markets and target market segments?
Is TABLE
the culture
Does the culture shift have the potential for creating new markets for existing products and
services?
Is the shift affecting the core, secondary, manifest, express and or assumption levels of the
culture?
Is the culture shift creating cultural divergence or convergence?

TOOLS OF CULTURE SHIFT ANALYSIS

The next step in monitoring system is to select an
appropriate methodology to monitor, assess, and forecast the
degree, direction, and risks involved in the shift. Some of the
methods that may be employed for this purpose are focus
groups, longitudinal studies, literature assessment, observation
panel, media output review, and scenario building.
a. Focus group: The focus group consists of six to ten carefully
selected subjects who are invited to participate in a discussion
under the leadership of a skilled moderator. The focus group
members are cross-sectional constituents and influencers of the
enterprises business environment. Focus group interviews may
be conducted with a variety of research tools such word
association,
sentence
or
story
completion,
Thematic
Apperception Test (TAT), and structured questions using a variety
of devices such as the Likert Scale, Rating Scale, semantic
differential and dichotomous questions. The group is encouraged
to focus on shift indicators, drivers and directions of culture shift.
b. Longitudinal study: This is a valuable tool to track changes in
cultural variables over time, using variety of methods such as
personal interviews, experiments and psychological testing at
regular predetermined intervals of time. Though often costly,
longitudinal studies can provide meaningful results in the area of
culture shifts.
c. Literature Assessment and Scanning: Cross-sectional study of
literature provides insights into current values, norms, and
attitudes and may even reflect the trends of forthcoming shifts. It
provides the composite picture of a society at a point in time. Indepth review and scanning of literature can provide useful
insights about culture shift for use in strategic planning.
d. Observation panel: Another valuable tool to monitor culture
shift effectively is constituting inter-disciplinary panel of
behavioral
experts
such
as
psychologists,
cultural
anthropologists, social workers and consumer specialists. This
panel can constantly observe and interpret culture shift trends
and provide input in the strategic planning process.
e. Media output review: Advances in communication technology
have accelerated the pace of culture shift across the globe by
enhancing exposure and awareness of global audiences. Media
have become the major catalyst of change and a mirror of
10

societal values and norms. Monitoring themes, messages, and

programming content of different types of media may offer
insights useful to assess culture shift and predict nascent trends.
f. Scenario Analysis: Scenario analysis is a useful for identifying
culture shift and facilitates building different scenarios of impact
of shift culture shift on the business environment of the
multinational. The scenario building process must first identify
and record a specific culture shift based on changes in indicators
and then builds alternative scenarios of possible impact on the
multinationals workforce, products, target market, or a specific
strategy. This technique permits in-depth look at alternative
impacts and enables the management to mull and imagine the
impact of culture shift and its potential risk (Shoemaker, 1995).
CONCLUSION
It is important for strategic planners in multinational
organizations to add culture shift risk analysis and management
(CRAM) to their arsenal of tools for risk management. It allows
them to go beyond cross-sectional analysis of systemic
differences between cultures and gain insights in to longitudinal
shifts occurring within a culture. Looking only at cross-cultural
differences while ignoring the culture shifts within individual
cultures may seriously increase risks for the multinational
enterprise.
REFERENCES
Aguilar, F. J. (1967). Scanning the Business Environment.
New York, NY: Macmillan.
Barber, B. R. (1996). Jihad Vs. McWorld: How Globalism and
Tribalism are Reshaping the world. New York, NY: Ballantine
Books.
Barnet, R. J., & Cavanagh, J. (1994). Global Dreams:
Imperial Corporations and the New World Order. (1st ed.).
New York, NY: Touchstone Books.
Bates, C. S. (1985). Mapping the Environment: An
Operational Environmental Analysis Model. Long Range
Planning, 18(5), 97-107.
Czinkota, M. R., & Dichtl, E. (1996). Export Controls and
Global Changes. Der Markt, 35(1996), 148-155.
Czinkota, M. R., Ronkainen, I. A., & Moffett, M. H. (2000).
International Business: Update 2000. (2000 ed.). Fort
worth, TX: The Dryden Press.

11

Daniels, J. D., & Radebaugh, L. H. (1998). International

Business. (8th ed.). Reading, MA: Addison-Wesley.
Deresky, H. (2000). International Management: Managing
Across Borders and Cultures. (3rd ed.). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall.
Durham, W. H. (1992). Applications of Evolutionary Culture
Theory. Annual Review of Anthropology, 21, 331-355.
Erol, C. (1985). An Exploratory Model of Political Risk
Assessment and Decision Process of Foreign Direct
Investment. International Studies of Management and
Organization, XV (2), 75-90.
Fatehi-Sedeh, K., & Safizadeh, H. M. (1989). The
Association between Political Instability and the Flow of
Foreign Direct Investment. Management International
Review, 29(4), 4-13.
Ferraro, G. P. (1998). The Cultural Dimension of
International Business. (3rd ed.). Upper Saddle River, NJ.
Prentice Hall.
Frank, D. (1999). The Untold Story of Economic
Nationalism. (1st ed.). Boston, MA: Beacon Press.
Friedman, T. L. (1999). The Lexus and the Olive Tree:
Understanding Globalization. (1st ed.). New York, NY: Farrar
Strauss Giroux.
Hall, E. T. (1977). Beyond Culture. (1977 ed.). Garden City,
New York: Anchor Books.
Harrison, L. E., & Huntington, S. P. (Eds.). (2000). Culture
Matters (1st ed.): Basic Books.
Hax, A. C., & Majluf, N. S. (1984). Strategic Management:
An Integrative Perspective. (1st ed.). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Hill, C. W. L. (1997). International Business. (2nd ed.). Burr
Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill.
Hill, C. W. L. (2000). International Business: Competing in
the Global Marketplace. (3rd ed.). Boston, MA: Irwin
McGraw-Hill.
Hofstede,
G. (1983).
The Cultural
Relativity
of
Organizational Practices and Theories. Journal of
International Business Studies (Fall, 1983), 75-89.
Hufbauer, G. C., Schott, J. J., & Elliott, K. A. (1990).
Economic Sanctions Reconsidered. Washington D.C.:
Institute for international Economics.
Kluckhohn, F. R., & Strodbeck, F. L. (1961). Variations in
Value Orientations. (1st ed.). New York, NY: Peterson
Publishing.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2000). Marketing: An
Introduction. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
12

Levitt, T. (1983). The Globalization of Markets. Harvard

Business Review, 1983(May-June), 92-102.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free
Press.
Preble, J. F., Rau, P. A., & Reichel, A. (1988). The
Environmental Scanning Practices of U.S. Multinationals in
the Late 1980's. Management International Review, 28(4),
4-14.
Ricks, D. A. (1993). Blunders in International Business. (1st
ed.). Cambridge, MA: Blackwell Publishers Inc.
Robock, S. H. (1971). Political Risk Identification and
Assessment. Columbia Journal of World Business (JulyAugust, 1971), 6-20.
Rosen, R., Digh, P., Singer, M., & Phillips, C. (2000). Global
Literacies: Lessons on Business Leadership and National
Cultures. (1st ed.). New York, NY: Simon and Schuster.
Rummel, R. J., & Heenan, D. A. (1978). How Multinationals
Analyze Political Risk. Harvard Business Review, 56(1), 6776.
Sassen, S. (1991). The Global City. New York. London.
Tokyo. (1st ed.). Princeton, NJ: Princeton University Press.
Sathe, V. (1985). Culture and Related Corporate Realities.
(1st ed.). Homewood, IL: Richard D. Irwin.
Sen, A. (1999). Development as Freedom. (1st ed.). New
York, NY: Alfred A. Knopf.
Sethi, P. S., & Luther, K. A. N. (1986). Political Risk Analysis
and Direct Foreign Investment: Some Problems of
Definition and Measurement. California Management
Review, 28(2), 57-68.
Shoemaker, P. J. H. (1995). Scenario Planning: A Tool for
Strategic Planning. Sloan Management Review, Winter,
1995, 25-40.
Stephenhurst, F. (1995). Political Risk Analysis in North
American Multinationals: An Empirical Review and
Assessment. International Executive, 37(2), 127-145.
Stoffels, J. D. (1982). Environmental Scanning for Future
Success. Managerial Planning, 31(3), 4-12.
Thomas, P. S. (1980). Environmental Scanning-The State of
the Art. Long Range Planning, 13(1), 20-28.
Trompenaars, F. (1994). Riding the Waves of Culture.
Understanding Diversity in Global Business. (1st ed.). Burr
Ridge, IL. Irwin.
Zonis, M. (2000, May 30, 2000). Driving Defensively
through a Minefield of Political Risk. Financial Times, pp. 810.
13

PENDAHULUAN
Salah satu tantangan utama yang dihadapi oleh para perencana strategis
dalam organisasi multinasional adalah untuk mengidentifikasi dan menilai
berbagai jenis risiko pada pasar global yang berkembang pesat dan
berubah. Lingkungan global yang beragam dan dinamis termasuk
segudang risiko yang perlu diidentifikasi, dan dinilai untuk menjamin
kelangsungan hidup dan keberhasilan. Pengelolaan risiko yang melekat
dalam lingkungan bisnis global adalah bagian penting dari perencanaan
strategis dan proses manajemen. Kegagalan untuk benar mengidentifikasi
dan menilai risiko dapat mengakibatkan kesalahan pasar, bencana
kebijakan, dan atau krisis organisasi. Ini sangat penting bagi keberhasilan
untuk mengidentifikasi, menilai dan menyesuaikan strategi mereka
terhadap
lingkungan
(Stoffels,
1982).
Pemindaian yang efektif dan manajemen risiko lingkungan menawarkan
keunggulan kompetitif untuk organisasi nirlaba didorong dan kesempatan
bagi penggunaan sumber daya secara efektif untuk organisasi nirlaba
(Aguilar, 1967; Bates, 1985). Perencana strategis dalam organisasi
multinasional terus mencari pedoman dan kerangka kerja yang
memungkinkan mereka untuk mengidentifikasi, menilai, dan mengelola
berbagai
jenis
risiko
di
pasar
global.

14

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengusulkan kerangka kerja

konseptual untuk analisis risiko pergeseran budaya dan manajemen
(CRAM). Risiko pergeseran budaya didefinisikan sebagai risiko akibat
perubahan lingkungan bisnis perusahaan itu dipicu oleh pergeseran nilainilai, norma-norma, kepercayaan, adat istiadat, sikap, dan atau variabel
budaya lainnya dari suatu masyarakat tertentu selama periode waktu.
Pergeseran ini, jika dibiarkan tidak diakui, dapat berdampak serius pada
struktur perusahaan itu permintaan, target pasar, keuntungan, tujuan dan
atau
kegiatan
lainnya.
REVIEW

PENILAIAN

RISIKO

PUSTAKA

Sebuah tinjauan literatur penilaian risiko dalam bisnis internasional,

manajemen budaya dan lintas-lintas batas mengungkapkan bahwa
beberapa kerangka kerja telah dikembangkan untuk mengatasi masalah
identifikasi dan penilaian risiko politik, ekonomi, keuangan dan hukum
bersama dengan alat dan teknik untuk mengelola risiko ini. Lingkungan
scanning bisnis diakui sebagai alat strategis penting untuk keberhasilan
selama tujuh puluhan dan delapan puluhan [(Hax & Majluf, 1984; Porter,
1980; Preble, Rau, & Reichel, 1988; Stephenhurst, 1995; Thomas, 1980).
Tidak ada konsensus dalam literatur untuk apa yang merupakan risiko
politik (Fatehi-Sedeh & Safizadeh, 1989; Robock, 1971; Sethi & Luther,
1986). Secara umum, itu adalah gangguan baik oleh rumah dan atau
negara tuan rumah pemerintah dalam operasi bisnis internasional. Telah
ditetapkan sebagai `ketidakpastian yang berasal, secara keseluruhan atau
sebagian, dari pelaksanaan kekuasaan oleh aktor-aktor pemerintah dan
non-pemerintah '(Zonis, 2000). Tingginya tingkat pengakuan risiko politik
dipicu oleh peristiwa seperti Revolusi Iran, gangguan di Amerika Latin
ditambah dengan munculnya terorisme sebagai kekuatan untuk hadapi
dalam persamaan manajemen global (Stephenhurst, 1995). Sejumlah
kerangka kerja untuk penilaian risiko politik telah tersedia (Erol, 1985;
Rummel
&
Heenan,
1978;
Sethi
&
Luther,
1986).
Risiko ekonomi dipandang sebagai 'timbul dari salah urus ekonomi
sumber daya oleh pemerintah negara (Hill, 2000). Deresky
mendefinisikannya sebagai `kemampuan suatu negara atau niat untuk
memenuhi kewajiban keuangannya '(Deresky, 2000). Variabel kebijakan
makroekonomi umumnya telah diakui sebagai sumber untuk risiko
ekonomi. Keputusan kebijakan memicu inflasi berkelanjutan, perubahan
bencana nilai tukar valuta asing, menipisnya cadangan devisa atau
melonjaknya utang nasional suatu negara dapat menjadi sumber risiko
ekonomi. Mereka dapat secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi kelangsungan hidup dan nilai suatu perusahaan. Utang dan
mata uang krisis di Meksiko pada tahun delapan puluhan, krisis mata uang
global tahun sembilan puluhan dan terus menurun nilai Euro sekarang

15

adalah contoh risiko ekonomi yang secara signifikan dapat berdampak

pada perusahaan multinasional di pasar global. Risiko ekonomi dapat
memanifestasikan dirinya dalam bentuk kontrol ekonomi seperti tarif dan
non-tarif hambatan yang dapat menjadi alat diskriminasi ekonomi atau
perawatan preferensial (Czinkota & Dichtl, 1996). Sanksi ekonomi adalah
bentuk ekstrem yang dapat menciptakan konsekuensi yang keras bagi
pihak-pihak yang terlibat (Hufbauer, Schott, & Elliott, 1990). Literatur
ekonomi dan ekonometrik kaya dengan kerangka kerja yang dirancang
dan
dikembangkan
untuk
menilai
risiko
ekonomi.
Bukit mendefinisikan risiko hukum sebagai kemungkinan mitra dagang
oportunis melanggar kontrak atau menyita hak milik (Hill, 2000).
Lingkungan hukum terdiri dari banyak hukum yang berbeda dan
pengadilan yang ada di negara di mana perusahaan multinasional
beroperasi. Perbedaan hukum dan varians dalam operasi sistem hukum
dapat menciptakan risiko bagi perusahaan global. Risiko ini mengalir dari
ketidakcukupan sistem hukum suatu negara untuk melindungi kontrak,
intelektual dan hak milik lainnya. Atribut yang unik dari sistem hukum
seperti peraturan anti-trust dapat membuat risiko hukum untuk organisasi
multinasional.
Literatur Penilaian risiko sebagian besar cenderung menyoroti peran unsur
politik, ekonomi, dan hukum lingkungan sebagai sumber potensial dari
risiko dalam bisnis global, sementara relegating pentingnya risiko budaya
latar belakang. Mungkin risiko di daerah ini lebih jelas dan sangat terlihat,
dibandingkan dengan risiko budaya yang sulit untuk mengidentifikasi dan
bahkan sulit untuk menilai. Alasan lain adalah ini adalah variabel yang
mudah ditangani dalam hubungannya dengan lingkungan negara asal
seseorang. Kerangka kerja analitis dapat dengan mudah ditransfer dan
disesuaikan dengan relatif mudah untuk memenuhi kebutuhan negara tuan
rumah yang dalam banyak kasus tidak tepat dalam kasus risiko budaya.
RISIKO

BUDAYA

Banyak definisi budaya dapat ditemukan dalam antropologi dan

internasional literatur bisnis. Untuk tujuan penelitian ini, budaya
didefinisikan sebagai sistem nilai dan norma-norma yang dibagi di antara
sekelompok orang dan bahwa ketika diambil bersama-sama merupakan
desain untuk hidup (Hill, 1997). Risiko budaya telah didefinisikan sebagai
risiko kesalahan bisnis, hubungan pelanggan miskin dan negosiasi
terbuang yang terjadi ketika perusahaan gagal untuk memahami dan
beradaptasi dengan perbedaan antara budaya sendiri dan tuan rumah
negara mereka (Czinkota, Ronkainen, & Moffett, 2000). Hal ini muncul
dari variasi dalam warisan budaya masyarakat yang berbeda yang
membuat perbedaan luas dalam norma-norma, nilai-nilai, sikap, pola
perilaku, motivasi dan kebiasaan konsumen yang ditemukan dalam

16

masyarakat

yang

berbeda.

Ada pertumbuhan badan penelitian untuk menilai congruencies budaya

dan perbedaan antara masyarakat yang berbeda. Salah satu kerangka
penilaian dibangun sekitar enam orientasi dasar budaya (sifat orang,
hubungan dengan alam, hubungan dengan orang lain, modalitas aktivitas
manusia, fokus kegiatan manusia dan konsepsi ruang) dan berbagai variasi
dalam setiap orientasi (Kluckhohn & Strodbeck 1961). Kerangka lain yang
banyak digunakan untuk analisis lintas-budaya adalah Nilai Survei Model,
dibangun sekitar empat dimensi Individualisme vs Kolektivisme, jarak
Power, Ketidakpastian menghindari dan Maskulinitas Vs Feminitas
(Hofstede, 1983). Kerangka populer membedakan antara konteks tinggi
dan konteks budaya rendah. Dalam budaya konteks tinggi, niat dan makna
dari apa yang dikatakan sama pentingnya dengan konteks yang
bertentangan dengan kata-kata eksplisit mengungkapkan makna dalam
budaya -context rendah (Hall, 1977). Fons Trompenaars menawarkan
kerangka analisis berdasarkan tujuh variabel (Trompenaars, 1994).
PEMBEDA

ANTARA

BUDAYA

DAN

BUDAYA

SHIFT

Hal ini penting untuk memahami perbedaan antara risiko dan budaya
risiko pergeseran budaya. Risiko budaya muncul ketika sebuah perusahaan
multinasional gagal untuk mengenali perbedaan antara rumah dan tuan
rumah budaya. Literatur bisnis penuh dengan contoh kegagalan
disebabkan oleh kurangnya pemahaman perbedaan antara budaya (Ricks,
1993). Sebaliknya, risiko pergeseran budaya berasal dari perubahan yang
terjadi dalam budaya tertentu dari waktu ke waktu. Analisis lintas-budaya
melihat perbedaan sistemik antara budaya dan digunakan untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi dan mengelola risiko budaya. Analisis
risiko budaya dilakukan sebagai bagian dari kerangka pendukung
keputusan untuk memutuskan apakah atau tidak untuk masuk ke pasar luar
negeri. Analisis pergeseran budaya digunakan ketika multinasional telah
beroperasi di negara tuan rumah dan ingin untuk terus mengikuti sifat,
besar dan arah pergeseran yang terjadi di dalam budaya. Meskipun
pekerjaan yang cukup telah dilakukan pada analisis lintas-budaya, tidak
ada banyak pekerjaan di daerah risiko pergeseran budaya. Kerangka untuk
menangani risiko budaya yang diciptakan oleh perbedaan antara budaya
telah tersedia untuk perencana strategis. Semua kerangka ini,
bagaimanapun, berurusan dengan perbedaan sistemik antara budaya pada
suatu titik waktu tertentu, daripada risiko pergeseran dalam budaya dari
waktu
ke
waktu.
BUDAYA

SHIFT

RISIKO

DEFINISI

Risiko pergeseran budaya adalah gelar dan arah di mana norma-norma

budaya, nilai-nilai, sikap, dan pola perilaku konsumen perubahan

17

masyarakat tertentu selama periode waktu. Perubahan terjadi sebagai

respons terhadap pengaruh internal dan eksternal yang dapat berdampak
pada norma-norma sosial, nilai-nilai, dan sikap yang pada gilirannya pola
mempengaruhi perilaku konsumen, preferensi, selera dan kebutuhan. Hal
itu dapat menyebabkan pergeseran besar dalam komposisi dan struktur
pola permintaan dan keuntungan dan atau tujuan-tujuan lain dari suatu
organisasi. Dalam jangka panjang dampak pergeseran budaya mungkin
substansial, dan jika dibiarkan tanpa pengawasan, mungkin dengan mudah
mengikis sangat dasar asumsi yang rencana strategis dibuat. Identifikasi
dan penilaian pergeseran budaya menjadi penting dan penting untuk
perencanaan
strategis
dalam
bisnis
global.
Pergeseran budaya mungkin halus dan atau bertindak sebagai terpendam
yang mungkin di lagi menjalankan mengikis, menghambat, atau benarbenar menghapus permintaan terhadap barang dan jasa. Pergeseran budaya
sering bawah tanah dan tak terlihat di alam dan dapat menghindari deteksi
oleh teknik pemindaian lingkungan yang normal. Dibutuhkan waktu yang
lama untuk perubahan bawah tanah menjadi nyata dan secara terbuka
terlihat. Dengan demikian risiko yang ditimbulkan oleh pergeseran
budaya, jika tidak lebih tinggi, setidaknya sebanding dengan risiko
lingkungan lain yang dihadapi oleh perusahaan. Mengabaikan pergeseran
ini dapat menimbulkan risiko serius bagi keberhasilan suatu perusahaan.
Pada skala perbandingan, risiko pergeseran budaya peringkat lebih tinggi
dari risiko hukum, politik atau ekonomi karena terjadi di bawah
permukaan. Hal ini bermanfaat untuk semua perencana strategis, terutama
yang dari entitas multinasional yang berfungsi dalam lingkungan budaya
yang beragam - untuk terlibat dalam analisis pergeseran budaya dan
menyempurnakan strategi mereka untuk keunggulan kompetitif.
Analisis risiko pergeseran budaya mengacu pada proses menangkap sinyal
dari lingkungan budaya suatu negara, menganalisis pentingnya mereka,
dan akhirnya mengikuti orang-orang yang paling relevan dengan
organisasi. Sebuah sistem untuk analisis pergeseran budaya biasanya akan
melibatkan tiga subsistem komponen. Yang pertama melibatkan
pemindaian lingkungan budaya untuk mengenali pergeseran budaya yang
muncul. Komponen kedua terdiri dari mengidentifikasi dan memantau
pergeseran prioritas tinggi. Komponen terakhir, yang mungkin yang paling
sulit, adalah untuk meramalkan tren untuk masa depan. Untuk memindai
lingkungan untuk perubahan budaya, adalah penting bahwa analis mulai
dengan driver, kekuatan yang memicu pergeseran budaya.
DRIVER

BUDAYA

SHIFT

Berbagai pengaruh yang mendorong perubahan budaya dapat dibagi

menjadi dua kategori dasar: internal dan eksternal. Driver ini dapat

18

menyebabkan perubahan nilai, norma, keyakinan, sikap, dan perilaku

individu dan organisasi selama rentang waktu. Perubahan ini dapat terjadi
baik dengan pilihan sukarela atau pemaksaan eksternal atau imperatif
(Durham, 1992). Driver internal yang utama pergeseran budaya biasanya
penemuan dan penemuan. Ini adalah mekanisme di mana transformasi
budaya internal yang terjadi. Ide-ide baru yang inovatif, pikiran, atau
barang-barang materi dapat memicu pergeseran budaya internal dalam
masyarakat. Pembangunan ekonomi adalah driver internal yang kuat yang
sering menyebabkan urbanisasi yang cepat, kesempatan pendidikan
ditingkatkan, dan peningkatan tingkat harapan. Ini juga memiliki dampak
yang signifikan terhadap tradisi dan budaya. Ada pergeseran budaya
dalam nilai-nilai dan keyakinan dari tradisional ke modern, pedesaan ke
perkotaan dan lokal ke global. (Hill, 1997). Ada tubuh besar karya-karya
ilmiah yang berfokus pada hubungan antara pembangunan ekonomi dan
perubahan
budaya.
Peristiwa politik besar dan pergolakan merupakan driver internal yang
memiliki potensi besar untuk memulai pergeseran budaya. Mereka dapat
memicu revisi halus atau eksplisit dalam nilai-nilai dan keyakinan serta
norma-norma perilaku yang diharapkan. Sejarah dunia penuh dengan
contoh dari nilai pergeseran budaya dipicu oleh peristiwa politik tersebut.
Kebangkitan fundamentalisme Islam di Iran dan Afghanistan telah
menciptakan perubahan laut dalam budaya masing-masing. Revolusi
komunis di Republik Rakyat China telah memiliki peran utama dalam
menciptakan perubahan budaya yang signifikan di negara itu. Nilai-nilai
tradisional dan Barat digantikan oleh nilai-nilai budaya yang konsisten
dengan filosofi rezim yang berkuasa. Runtuhnya bersejarah Uni Soviet
dan transisi ke sistem ekonomi berbasis pasar gaya barat telah menjadi
katalis
bagi
perubahan
budaya
di
negara-negara.
Antropolog budaya mengklaim bahwa sebagian besar ide-ide dan pola
perilaku yang ditemukan dalam suatu masyarakat tertentu biasanya
diimpor dari budaya lain beberapa titik waktu (Ferraro, 1998). Ketika
pergeseran budaya terjadi sebagai akibat dari kontak eksternal, atau
pengenaan, telah diberi label berbagai sebagai pribumisasi, difusi budaya
atau kadang-kadang bahkan imperialisme budaya (Barber, 1996; Daniels
& Radebaugh, 1998). Globalisasi telah menjadi pendorong eksternal yang
kuat dari pergeseran budaya. Globalisasi yang cepat dari pasar telah
mempercepat laju perubahan budaya melalui impor ide, teknik, peralatan,
produk, dan jasa dari negara lain. Meskipun ada kontroversi yang cukup
tentang keinginan dan dampak, tidak ada sengketa mengenai sejauh mana
pergeseran budaya yang diciptakan oleh globalisasi (Friedman, 1999;
Harrison & Huntington, 2000; Rosen, Digh, Singer, & Phillips, 2000; Sen,
1999). Sopir eksternal lain pergeseran budaya di negara-negara tuan
rumah adalah harapan dipupuk oleh kehadiran dan operasi organisasi
multinasional di negara-negara tuan rumah. Penetrasi pasar global oleh

19

perusahaan multinasional seperti Coca-Cola, Pepsi, McDonalds, Levi, dan

CNN adalah menyiapkan panggung untuk transformasi budaya di banyak
masyarakat (Barnet & Cavanagh, 1994). Pemasaran yang agresif produk
dan layanan mereka memiliki efek sekunder bertindak sebagai katalis
untuk
perubahan
budaya
dalam
masyarakat
tuan
rumah.
INDIKATOR

BUDAYA

SHIFT

Setelah mengidentifikasi driver dari pergeseran budaya, langkah

berikutnya dalam analisis perubahan budaya adalah untuk memahami apa
saja indikator yang menunjukkan kemungkinan pergeseran budaya yang
terjadi. Beberapa indikator yang menandakan pergeseran budaya adalah
nilai-nilai, kebiasaan, peristiwa, perayaan, musik, praktek-praktek budaya,
pola belanja, pola konsumsi, komponen diet, gaya hidup, cara berpakaian,
tema film dan sikap terhadap pernikahan dan pembentukan keluarga.
Pertanyaan penting dalam penilaian indikator ini adalah apakah perubahan
hanya sementara atau lebih permanen di alam dengan dampak besar pada
masyarakat, sifat dan struktur pasar dan lingkungan budaya di mana bisnis
yang
spesifik
beroperasi.
Kotler dan Armstrong membuat perbedaan antara nilai-nilai inti dan nilainilai budaya sekunder (Kotler & Armstrong, 2000). Mereka berpendapat
bahwa nilai-nilai inti, diwariskan dari satu generasi ke generasi
berikutnya, membentuk landasan budaya, dan cukup gigih. Nilai-nilai
sekunder kurang bertahan dan melakukan perubahan. Gaya rambut,
preferensi musik, dan pakaian adalah contoh dari beberapa nilai sekunder
yang sering berubah. Kerangka Sathe memiliki tiga tingkat budaya: nyata,
diungkapkan dan asumsi dasar (Sathe, 1985). Elemen tingkat nyata dari
budaya yang lebih jelas dan dapat diamati. Ini adalah bahasa, musik, dan
teknologi. Umumnya, elemen ini lebih rentan terhadap perubahan. Tingkat
Nilai dinyatakan lebih dalam makna dan kompleksitas dan lebih tahan
terhadap perubahan. Ini bisa berubah perlahan, tapi hanya dengan
penjelasan yang mendalam. Akhirnya, asumsi dasar yang sangat dasar
budaya. Ide-idenya bersama dan keyakinan mengatur pikiran masyarakat
dan tindakan dan tidak dapat berubah. Sebagai contoh, filsafat Hindu
Dharma membuat perbedaan antara ajaran spiritual dan material dari
kehidupan dan hampir tidak mungkin untuk berubah. Prinsip-prinsip ini
dianggap abadi dan tidak dapat berubah. Dengan demikian, mereka tidak
menawarkan potensi langsung dalam analisis perubahan budaya.
SIFAT

DAN

PEMBINAAN

BUDAYA

SHIFT

Setelah memilah indikator budaya untuk relevansi dan pentingnya mereka,

langkah berikutnya adalah untuk memastikan tingkat dan arah pergeseran
budaya. Ada dua arah di mana pergeseran budaya dapat terjadi. Pergeseran
ini dapat berupa terhadap modus tradisional atau mode modern.

20

Pergeseran ke arah tradisional terjadi ketika pendulum ayunan budaya

terhadap nilai-nilai dan keyakinan masyarakat fundamental. Di Amerika
Serikat, telah ada pergeseran periodik terhadap nilai-nilai yang
menekankan nasionalisme ekonomi (Frank, 1999). Di sejumlah negaranegara Islam, ada memiliki penolakan bertahap praktek budaya barat dan
kebangkitan nilai-nilai adat tradisional. Dalam masyarakat lain, sebaliknya
mungkin terjadi, dengan pergeseran budaya yang terjadi terhadap modern,
seperti di pasca perang Jepang dan Korea Selatan. India menawarkan
contoh menarik dari keduanya. Pada paruh pertama abad kedua puluh,
ketika India sedang berusaha untuk menegaskan identitas nasional dan
memperjuangkan kebebasan, ada ayunan yang berbeda terhadap nilai-nilai
tradisional di bawah kepemimpinan Mahatma Gandhi. Setelah India
menjadi bebas, pergeseran budaya itu ke arah modern di paruh kedua abad
ini.
Pergeseran budaya juga dapat diklasifikasikan apakah mereka
menyebabkan konvergensi atau divergensi. Sejumlah penulis termasuk
Theodore Levitt telah mengklaim bahwa ada konvergensi global nilai-nilai
budaya yang terjadi. (Levitt, 1983). Beberapa bahkan berspekulasi bahwa
konvergensi ini akhirnya dapat membuat umum budaya inti global. Di
Jepang, telah ada gerakan dari kolektivisme ke individualisme dan dari
keluarga ke keluarga inti. Di India, pengaruh perancang busana barat dan
pembuat pakaian yang menyebabkan pergeseran kebiasaan berpakaian dan
pilihan pakaian. Generasi muda adalah meninggalkan pakaian asli dalam
preferensi untuk barat. Ia telah mengemukakan bahwa globalisasi telah
menciptakan konvergensi budaya di pusat-pusat metropolitan dunia dan
kota-kota seperti New York, Tokyo dan London telah mengalami paralel
dan perubahan serupa sejak tahun delapan puluhan (Sassen, 1991).
Sebaliknya, budaya lain mungkin sadar menolak pengaruh
mempromosikan konvergensi dan lebih memilih untuk mempertahankan
identitas budaya khas mereka sendiri dan mempromosikan nilai-nilai adat.
Perancis, misalnya, telah sengaja memilih untuk menjauhkan diri dari
pengaruh global pada budaya Perancis dan bahasa dan menyoroti adat.
Analisis pergeseran budaya juga perlu menentukan apakah pergeseran
tersebut di tingkat makro atau mikro. Pergeseran budaya di tingkat makro
mencakup masyarakat secara keseluruhan dan pergeseran mikro
mempengaruhi segmen yang lebih kecil. Meskipun kedua pergeseran
tingkat makro dan mikro akan berdampak pada perusahaan cepat atau
lambat, pergeseran tingkat mikro mengasumsikan kepentingan yang lebih
besar dalam jangka pendek jika berkaitan dengan sektor di mana
multinasional beroperasi. Misalnya, jika suatu perusahaan yang beroperasi
di industri makanan dan ada pergeseran nilai-nilai budaya yang
berdampak pada diet konsumen, diasumsikan langsung kepentingan
strategis. Jika pergeseran budaya berkaitan dengan nilai-nilai yang lebih
global dan pasar yang dilayani tidak langsung terpengaruh, perubahan

21

mungkin

MENGELOLA

memiliki

makna

BUDAYA

strategis

SHIFT

kecil.

RISIKO

Perencana strategis di perusahaan multinasional perlu mengenali

pentingnya pergeseran budaya dan memasukkan sebagai bagian integral
dari penilaian risiko mereka dan strategis sistem pengambilan keputusan.
Salah satu cara untuk melakukan ini adalah untuk merancang sebuah
sistem intelijen untuk memantau pergeseran budaya. Sistem ini harus
menghasilkan data yang sesuai pada indikator pergeseran budaya, dengan
menggunakan
metodologi
yang
tepat.
Langkah pertama dalam pengoperasian sistem monitoring pergeseran
budaya adalah untuk menentukan tujuan penelitian dan pemilihan
metodologi yang tepat dan hemat biaya. Daftar sebagian pertanyaan atau
masalah yang dapat diatasi relevan diberikan dalam tabel berikut.
TABEL
ALAT

1
ANALISIS

BUDAYA

SHIFT

Langkah berikutnya dalam sistem monitoring adalah untuk memilih

metodologi yang tepat untuk memantau, menilai, dan meramalkan tingkat,
arah, dan risiko yang terlibat dalam shift. Beberapa metode yang dapat
digunakan untuk tujuan ini adalah kelompok fokus, studi longitudinal,
penilaian sastra, panel observasi, media keluaran review, dan membangun
skenario.
a. Kelompok Fokus: Kelompok Fokus terdiri dari enam sampai sepuluh
mata pelajaran terpilih yang diundang untuk berpartisipasi dalam diskusi
di bawah pimpinan seorang moderator yang terampil. Para anggota
kelompok fokus adalah konstituen cross-sectional dan influencer
lingkungan bisnis perusahaan. Wawancara kelompok fokus dapat
dilakukan dengan berbagai alat penelitian seperti asosiasi kata, kalimat
atau cerita selesai, Thematic Apperception Test (TAT), dan pertanyaan
terstruktur menggunakan berbagai perangkat seperti Skala Likert, Rating
Scale, diferensial semantik dan pertanyaan dikotomis . Kelompok ini
didorong untuk fokus pada indikator pergeseran, driver dan arah dari
pergeseran
budaya.
b. Studi longitudinal: Ini adalah alat yang berharga untuk melacak
perubahan variabel budaya dari waktu ke waktu, dengan menggunakan

22

berbagai metode seperti wawancara pribadi, percobaan dan tes psikologi

secara berkala waktu yang teratur. Meskipun sering mahal, studi
longitudinal dapat memberikan hasil yang berarti di bidang pergeseran
budaya.
c. Sastra Penilaian dan Scanning: Studi Cross-sectional sastra memberikan
wawasan ke dalam nilai-nilai saat ini, norma, dan sikap dan bahkan
mungkin mencerminkan tren pergeseran yang akan datang. Ini
memberikan gambaran komposit masyarakat pada titik waktu. Dalam
kajian mendalam dan scanning sastra dapat memberikan wawasan yang
berguna tentang pergeseran budaya untuk digunakan dalam perencanaan
strategis.
d. Pengamatan panel: Alat lain yang berharga untuk memantau pergeseran
budaya secara efektif adalah merupakan panel antar-disiplin ahli perilaku
seperti psikolog, antropolog budaya, pekerja sosial dan spesialis
konsumen. Panel ini dapat terus mengamati dan menginterpretasikan tren
pergeseran budaya dan memberikan masukan dalam proses perencanaan
strategis.
e. Media keluaran ulasan: Kemajuan teknologi komunikasi telah
mempercepat laju pergeseran budaya di seluruh dunia dengan
meningkatkan eksposur dan kesadaran khalayak global. Media telah
menjadi katalis utama perubahan dan cermin dari nilai-nilai sosial dan
norma-norma. Pemantauan tema, pesan, dan isi program dari berbagai
jenis media dapat menawarkan wawasan yang berguna untuk menilai
pergeseran
budaya
dan
memprediksi
tren
baru
lahir.
f. Analisis Skenario: Analisis Skenario adalah berguna untuk
mengidentifikasi pergeseran budaya dan memfasilitasi membangun
skenario yang berbeda dari dampak pergeseran budaya pergeseran pada
lingkungan bisnis multinasional. Proses pengembangan skenario harus
terlebih dahulu mengidentifikasi dan mencatat pergeseran budaya tertentu
berdasarkan perubahan indikator dan kemudian membangun skenario
alternatif yang mungkin berdampak pada tenaga kerja multinasional,
produk, target pasar, atau strategi khusus. Teknik ini memungkinkan
pandangan mendalam pada dampak alternatif dan memungkinkan
manajemen untuk memikirkan dan membayangkan dampak pergeseran
budaya
dan
potensi
risiko
yang
(Shoemaker,
1995).
KESIMPULAN
Hal ini penting bagi para perencana strategis dalam organisasi
multinasional untuk menambah analisis risiko pergeseran budaya dan
manajemen (CRAM) ke gudang mereka alat untuk manajemen risiko. Hal
ini memungkinkan mereka untuk melampaui analisis cross-sectional

23

perbedaan sistemik antara budaya dan wawasan keuntungan dalam

pergeseran memanjang yang terjadi dalam suatu budaya. Melihat hanya
pada perbedaan lintas budaya sementara mengabaikan budaya bergeser
dalam budaya individu serius dapat meningkatkan risiko bagi perusahaan
multinasional.

24