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GESTIN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

LA GESTION ESCOLAR Y SU CONTRIBUCN A LA ORGANIZACIN DE LA


INSTITUCION EDUCATIVA LICEO MANUEL DE ALESON.

Prof. Castro, T. Mauro, J.


C. I.- 14.455.391

27 de febrero de 2014
Miranda, Venezuela.

NDICE
Portada ..........I
ndiceII
Introduccin...4
Gestin Educativa8

Las principales caractersticas de la gestin educativa estratgica.8


Cada organizacin horizontal es nica9
Horizontal no es lo mismo que plana9
Locus que explican el comportamiento de la organizacin10
Sistema de mantencin de estado..10
-

Sistema que buscan alcanzar una meta10

Sistema con un propsito dado y mltiples metas11

Sistema propositivos11

Modelos de organizacin Gharajedaghi y ackoff (1984)..11

Principales formas de propiedad colectiva y de gestin participativa en desarrollo.11


Formas de gestin y administracin..11
La Organizacin12
Tipos de estructuras organizacionales12
La organizacin vertical.12
Defectos la organizacin vertical12
La organizacin horizontal13
Los principios fundamentales de la organizacin horizontal son13

El sentido de las organizaciones educativas.15


Las organizaciones educativas en un contexto sistmico15
Los centros educativos como estructuras de sntesis15
La participacin en la gestin15
El
organigrama.16
La estructura de una organizacin.16
La estructura organizacional16
La comunicacin como motivador para las relaciones en las organizaciones16
Gestin comunicacional 17
Significado de la cultura organizacional .17
CONCLUSIN Y RECOMENDACIONE.18
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS20

INTRODUCCIN

El siguiente informe tiene como propsito proyectar de manera tangible el diagnostico,


planteamiento y fundamentaciones tericas de las situacin organizativa de las instituciones
educativas, estar centrado a su vez en una labor de investigacin, adquisicin de
conocimientos con la mirada puesta en la aplicacin en realidad.
La viabilidad de la aplicacin de tcnicas y estrategias para mejorar en un sentido
particular la organizacin y la comunicacin eficaz, como parte de la gestin de un docente
en funciones directivas, puertas adentro de una institucin; de tal manera que sirva como
elemento para cumplir con el objetivo de la Ley Orgnica de Educacin (L. O. E.), en su
artculo 19, la gestin escolar El estado () ejerce la orientacin, la direccin estratgica y
la supervisin de los procesos educativos y estimula la participacin comunitaria (2009). Es
importante destacar que, la mayor participacin de miembros en el proceso no puede
realizarse de forma desregulada y desordenada ir a la aplicacin de un sistema organizativo
es de vital importancia.
En el marco de la los principios administrativos y las nuevas formas de participacin se
hace necesario comenzar con la delimitacin de la participacin que en s mismo no es una
coartacin de la voluntad de un colectivo, sino la equitativa expresin de sus ideales, deseos
y metas dentro del sistema educativo.
Sin embargo, la creciente percepcin de las instituciones educativas como un agente
para tratamiento de los asuntos sociales comunitarios hace franca competencia con el
modelo de organizacin escolar antiguo que se sumerge en la resistencia los cambios y que
entra en estado forajido por no asumir el desafo de la integracin dispuesto en el marco
legal.
La misma sociedad ha concebido en dos campos a la escuela y la comunidad, como
dimensiones sociales puntualizadas y aisladas con puntos de contactos significativamente
basados en un actor el estudiante.

Tradicionalmente, y en funcin de la organizacin las instituciones educativas no


desaprenden el modelo de organizacin clsico que tiene su matiz en un modelo propuesto
por

Frederick Taylor, Max Weber, Herri Fayol, contra las teoras organizativas de Doug

McGregor, Ghoshal y Bartlett, Ackoff, Miller y Halal la descentralizacin, la organizacin del


concepto estructural, funcional y dictatorial, por el sistema democrtico y participacin que
comienza con la formulacin de estrategias de comunicacin divulgacin y acercamiento de
los actores a los actores, los actores a sus responsabilidades y los actores a su realidad
seran las claves para cumplir con los retos educativos y el buen desempeo en las
instituciones.
Por tal motivo, la presencia de la siguiente matriz descriptiva tiene como finalidad
destacar las caractersticas objetivas de la realidad organizativa que tiene la institucin Liceo
Bolivariano 12 de Febrero, ubicada en el Estado Bolivariano de Miranda, Municipio Tomas
Lander, Ocumare del Tuy, sector Urb. Araguita,

el cual cuenta con una infraestructura de

tres pisos, con 15 aulas, 1 coordinaciones y 1 direccion que comparte espacio con control
des estudio. A su vez cuenta con un personal de 1 director, 2 subdirectores, 2 coordinadores,
40 profesores, 3 administrativos, 9 obreros.
La organizacin y la comunicacin dentro de esta institucin genera una situacin
crtica y se evidencia por medio de la consulta y revisin al Proyecto Escolar Integrar
Comunitario 2013-2014, que determino a travs de sus mecanismos de diagnstico el hecho
educativo y sus actores.
Dentro de las coordinaciones de la institucin existe una para 1, 2 y 3 y a su vez ,
otra para 4 y 5 interrelacionadas que presentan autonomia dependiendo de sus funciones
cabe sealar que realizar esfuerzos y lograr objetivos P.E.I.C. Son unas de sus principales
metas, ms alla de los tramites administrativos y atencion a madres, padres y representantes
y responsables en conjunto con los docentes de orientacion y convivencia.
Es importante sealar que, los coodinadores de nivel no son necesarios en el Proceso
de cambio Curricular pues as lo dispone su version operativa, mas sin embargo, por solicitud
de los coordinadores de reas de formacin de entre ellos surgio la eleccion de los

coordinadores de nivel o bajo el nombre de voceros y enlases de nivel los cuales se


encargan de articular las diferentes orientaciones de los profesores del rea de formacin
orientacion y cponvivencia, Prof. Guias. Los docentes de orientacion y convivencia copmo los
coordinadores de areas de formacin y los docentes tributan con los voceros, o enlaces de
nivel. Entre sus funciones esta hacer seguimiento y control de las actividades del Proyecto
Pedagogico Integral Comunitario, Proyecto S ocioproductivo, Proyectos de aprendizajes en
dos modalidades los proyectos denominados por nivel y los Proyectos De rea De
Formacin, este ultimo esta iniciado y el primero esta consolidado ya que existen
mecanismos de donde se desprenden su viabilidad:
Los docentes de Coordinacin central u/o docentes asesores por nivel deben registrar
asistencias de los estudiantes diferenciando hembras y varones, como de los docentes por
rea de formacin, deben crear un horario de atencin a padres, madres, representantes y
responsables considerando das y horas, emitir constancias de estudios, registrar los datos
suministrados por los docentes de orientacin y Convivencia, cuando faltan docentes
coordinar horarios de atencin, coordinar recursos para en control y seguimiento en la
ejecucin del P.E.I.C.- P.S.P P.A. - C. P. Donde ademas deben participar activamente.
Para lograr estpos avances entre los actores consultados estn tambin la comunidad
adyacente y la comunidad de padres y representantes.
La comunidad adyacente est conformada por familias de tres polgonos urbanos,
Parte de la Urb. Araguita sector desde La escuela Basica Nacional Ocumare hasta sector
estadiun que estn organizados por tres Consejos Comunales que se desarrollan sin visin
integradora.
Se diagnostic por medio de una Matriz DOFA que arrojo el siguiente resultado:
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

1).- Distorsin en los papeles y roles de los 1).- Crear un organigrama acorde y sumando
actores

participantes

de

los

procesos a

organizativos de la educacin.

los

nuevos

actores

del

proceso

organizativo de la institucin.

2).- Falta de instruccin en las funciones a 2).- Divulgar y promover los roles y funciones
realizar

los

actores

de

los

procesos de los actores de la institucin.

operativos dependientes de la organizacin


escolar.
3).-

Deformaciones

3).- Fomentar por medio de actividades la


buena comunicacin institucional entre los

en

el

proceso

de departamentos.

comunicacin y prosecucin de acciones


propias de las funciones desprendida de un
cargo.
4).- Falta de motivacin y estimulacin en
los actores para modificar su realidad

4).-

Vincular el PEIC con la situacin de

distorsin en la organizacin.
5).-

Adaptar

modelos

organizativos

de

eficacia a la realidad institucional.

inmediata.
5).- Debilidades en la estructura fsica de la
institucin como factor que incentiva el
desnimo y la distorsin entre los actores
educativos de la organizacin.

Cuadro # 1: Debilidades y oportunidades derivados de la aplicacin de una matriz DOFA.


Las debilidades se sitan en el marco de las deficiencias que presenta una institucin
educativa real.
Las Oportunidades, referentes de posibles soluciones que sosieguen el desarrollo de
la problemtica detecta
Esta Matriz DOFA, fue aplicada en el mes De Septiembre en la Institucin Educativa
Liceo Manuel de Aleson.

FORTALEZAS
1).- Personal capacitado acadmicamente.
2).- Estudiantes respetuosos y creyentes del
proceso educativo.
3).- Consejo Educativo conformado.

AMENAZAS
1).- Falta de comprensin de la actualizacin
y

modernizacin

de

los

procesos

organizativos.
2).- Cambios frecuentes en los sistemas de
organizacin para el sistema educativo rea

4).- Vocera Estudiantil conformada.

bsica y diversificada.

5).- Contacto con los voceros del consejo

3).- Carencia de acompaamiento oportuno

comunal.(Desarticulado)

en los procesos escolares.


4).-

aumento

del

deterioro

de

las

instalaciones fsicas de la institucin.


5).- consejo comunal poco activo.
6).- Desasistencia de las autoridades locales.
7).- Clima de violencia del entorno.

Cabe destacar que en las debilidades se encuentran los problemas reales de dicha
institucin, y tambin se manifiesta el principal problema, La organizacin.
Esta situacin lleva a sealar a Martnez, Torres y otros (2014) hablar de gestin
educativa es la actividad que realizan los y las docentes con funciones directivas para la
orientacin, la direccin estratgica y la supervisin del proceso educativo, en la bsqueda
de la eficacia y la eficiencia que conduzcan a una educacin de calidad para todos en este
sentido es menester destacar que el problema profesional de gestin se enmarca en las
problemticas de solucin estructurada. Con dimensiones en organizativas que destacan la
elaboracin de organigrama, definir la distribucin de las tareas, organizar la divisin del
trabajo, utilizar canales de comunicacin formal, optimizar el uso del tiempo y de los
espacios.

A su vez, El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin (iipe) de la


UNESCO (2000) seala que la gestin educativa es un conjunto de procesos tericoprcticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema
educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educacin.
DESARROLLO
(Fundamentaciones tericas)
TEORAS:
Gestin Educativa:
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin (IIPE) de la UNESCO
(2000) seala que la gestin educativa es un conjunto de procesos terico-prcticos
integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo
para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educacin.
Las principales caractersticas de la gestin educativa estratgica son:
a) Centralidad en lo pedaggico. Parte de la idea de que las escuelas son la unidad clave
de organizacin de los sistemas educativos consiste en la generacin de aprendizajes
para todos los alumnos.
b) Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizacin. Supone la necesidad de
que los diversos actores educativos posean los elementos indispensables para la
comprensin de nuevos procesos, de las oportunidades y de las soluciones a la
diversidad de situaciones.
c) Trabajo en equipo. Que proporcione a la institucin escolar una visin compartida
acerca de hacia dnde se quiere ir y cules son las concepciones y los principios
educativos que se pretenden promover. Tambin tiene que ver con los procesos que
faciliten la comprensin, la planificacin, la accin y la reflexin conjunta acerca de qu
se quiere hacer y cmo, que para ser efectivos deben desarrollarse de manera
colegiada.
d) Apertura al aprendizaje y a la innovacin. sta se basa en la capacidad de los
docentes de encontrar e implementar nuevas ideas para el logro de sus objetivos
educacionales; as como para romper inercias y barreras, favoreciendo la definicin de

metas y priorizando la transformacin integral. Las organizaciones abiertas al


aprendizaje son capaces de encarar y resolver sistemticamente situaciones adversas,
generar nuevas aproximaciones, aprender de la propia experiencia y de la de otros, y
originar conocimiento y trasladarlo a sus prcticas.
e) Asesoramiento y orientacin para la profesionalizacin. Consiste en que existan
espacios de reflexin para la formacin permanente, para pensar el pensamiento,
repensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los docentes; se trata de
habilitar circuitos para identificar reas de oportunidad y para generar redes de
intercambio de experiencias en un plan de desarrollo profesional.
f) Culturas organizacionales cohesionadas por una visin de futuro. Sugiere plantear
escenarios mltiples ante situaciones diversas, a partir de objetivos claros y consensos
de altura para arribar a estadios superiores como institucin; donde los actores
promuevan una organizacin inteligente, rica en propuestas y creatividad que
estimulen la participacin, la responsabilidad y el compromiso compartido.
g) Intervencin sistmica y estratgica. Supone visualizar la situacin educativa, elaborar
la estrategia y articular acciones para lograr los objetivos y las metas que se planteen;
hacer de la planificacin una herramienta de autorregulacin y gobierno, para
potenciar
Locus que explican el comportamiento de la organizacin:
Dentro de la toria organizativa propuesta por Gharajedaghi (1999) est inspirada en un
artculo visionario de Ackoff (1971) en el cual propone una clasificacin comportamental de
los sistemas organizativos, de la siguiente forma. Esteves, R. (2004).
-

Sistema de mantencin de estado: determinado desde afuera solo reacciona a


cambios en su entorno con cambios del sistema para mantener su estado.

Sistema que buscan alcanzar una meta: estos sistema responden distintamente a
cambios externos e internos eligiendo dentro de un men de alternativas opciones
para alcanzar la meta.

Sistema con un propsito dado y mltiples metas: son sistemas que eligen
opciones para alcanzar diversas metas pero que no pueden alternar su propsito o
razn de ser. Sus resultados son variables pero dentro de un propsito definido.

Sistema propositivos: estos sistemas pueden cambiar sus propias. Metas y


propsitos y no solo por causas externas sino que tambin por voluntad propia. La
persona humana es el mejor ejemplo.

Modelos de organizacin Gharajedaghi y ackoff (1984): la organizacin que congrega


muchas mentes, con un sistema sociopoltico y cultural: la organizacin como un sistema
social resulta evidente que los resultados tambin dependen de variables culturales,
polticas, psicolgicas y otros procesos humanos que es necesario administrar. Desde esta
perspectiva es un hecho que personas, grupos y organizaciones tienen propsitos y optan
por cursos de accin. Las organizaciones () para lograr la efectividad organizacional ()
es necesario definir valores, el auto control y el discernimiento. Esteves, R. (2004).
Principales formas de propiedad colectiva y de gestin participativa en desarrollo: un
objetivo central de la actual administracin de gobierno es impulsar una transicin productiva,
social y poltica en Venezuela que lleve a un mayor compartimiento de la propiedad entre
estado, trabajador y empresa privadas, al mismo tiempo se busca introducir formas de
gestin y de reparto del excedente que aseguren una distribucin progresiva del ingreso y
una inclusin creciente de grandes conjuntos de poblacin actualmente en condiciones de
marginamiento productivo, social y poltico. Alonso, O. (2007).
Formas de gestin y administracin: La autogestin: es la gestin directa y la propiedad
equitativa de una empresa auto organizada por sus propios trabajadores. Gairn, j. (2010).
La congestin: implica la administracin conjunta, obrero patronal, de la empresa. La
congestin no suprime el rgimen de propiedad y en ella el trabajador administra como
trabajador y no como propietario. A partir de all pueden darse distintos grados de
participacin laboral; a) derecho del trabajador a ser informado sobre las metas de la
empresa; b) consulta, con derecho a hacer sugerencias, sin obligar a la gerencia; c) control o
comprobacin de documentos y hechos; d) Codecisin donde se comparte con el elemento
empresarial la mxima gestin y aun la macha y responsabilidad de la direccin.

Desarrollo endgeno: el mismo define a un tipo de empresa o gestin estratgica


oficial que busca simultneamente generar con un desarrollo integrado () en este sentido,
el desarrollo territorial endgeno sustentable, se presenta como un concepto que articula el
contexto social, ecolgico y territorial en busca de soluciones especficas para problemas y
necesidades particulares de una comunidad.
La Organizacin: es un conjunto de individuos que poseen un objetivo comn. Para lograr
dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que insumen recursos. Adems,
se encuentran inmersos dentro de un contexto. Universidad Tecnolgica Nacional- FRBA.
(2008).
Tipos de estructuras organizacionales: Estructura Formal: Es la estructura explcita y
oficialmente reconocida por la organizacin. Es el conjunto de normas y pautas
preestablecidas dentro de una organizacin, las cuales generan relaciones formales y se
encuentran dadas por mecanismos de coordinacin bsicos que garantizan el logro de los
objetivos globales de la organizacin. De cualquier manera estas estructuras formales son
dinmicas para as poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el
tiempo. Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerrquicos, las funciones, etc.
Estructura informal: Se encuentra conformada por las relaciones humanas
(interpersonales), que afectan sus decisiones internas, es decir, deforman de manera positiva
negativa, a la estructura formal. Por otro lado, la estructura informal goza de mayor
dinamismo que la estructura formal ya que se encuentra formada por las relaciones
humanas. Ejemplos de estructura informal son los vnculos amistosos extra laborales del
grupo de trabajo. Rivera, A. rojas, L. Ramrez, F. Fernndez, T. (2005).
La organizacin vertical: Es un enfoque llamado jerarqua vertical, que como su nombre lo
indica se compone de una estructura jerrquica de autoridad con mltiples niveles de
responsabilidad y un aparato de toma de decisiones que concentra la autoridad en el nivel
superior. Conforme la organizacin jerrquica evolucionaba a principios del siglo XX, recibi
la influencia muy marcada de los principios de la administracin cientfica, cuyo expositor
ms conspicuo fue Frederick Winslow Taylor.

Defectos la organizacin vertical:


-

La atencin interna en las metas funcionales, en vez de concentrar su visin hacia el


exterior, en ofrecer valor y atraer clientes.

La prdida de informacin importante conforme el conocimiento se desplaza en


sentido ascendente y descendente por los mltiples niveles y entre los departamentos
funcionales.

La fragmentacin de los objetivos de desempeo provocada por una multitud de metas


funcionales distintas y fragmentadas.

El costo agregado que implica la coordinacin del trabajo y los departamentos


excesivamente fragmentados.

La sofocacin de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles


inferiores.

La organizacin horizontal: es aquella que permite la participacin y desconcentracin de


la toma de decisiones.
Los principios fundamentales de la organizacin horizontal son:
-

Se organizan en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada y


no por tareas o funciones.

Instalan a los titulares o gerentes de los procesos, quienes asumirn la


responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad.

Hacen que los equipos, y no los individuos, sean la piedra angular del diseo y
desempeo organizacional.

Disminuyen la jerarqua al eliminar el trabajo sin valor agregado, y al conferir a los


miembros de los equipos-que no necesariamente han de ser altos ejecutivos la
autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro
del flujo de proceso.

Integran a sus clientes y proveedores.


Facultan a la gente al proporcionarle las herramientas, habilidades, motivacin y
autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del
equipo.

Utilizan la tecnologa de la informacin (TI) para ayudar al personal a alcanzar los


objetivos de desempeo y entregar al cliente la propuesta de valor. Sita de relieve
las competencias mltiples y capacitan a gente, para resolver problemas y trabajar de
manera productiva en reas con funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva
organizacin.

Promueven la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar


creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafos que surgen en el
trabajo que los equipos llevan a cabo.

Redisean los departamento o las reas funcionales para que trabajen como
compaeras en el desempeo del proceso con los grupos de los procesos centrales.

Miden los objetivos de desempeo al final del proceso (que estn motivados por la
propuesta de valor), as como la satisfaccin tanto de los clientes como de los
trabajadores y la contribucin financiera.

Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin, una cultura


que centra la atencin en el mejoramiento continuo del desempeo y valora da
delegacin de autoridad en los trabajadores, as como su responsabilidad y bienestar.
Zelaya, G. (2004).

La organizacin horizontal suministra las bases para el mejoramiento inmediato del


desempeo de la organizacin y para fomentar el mejoramiento continuo en el largo plazo.
La organizacin horizontal no slo presenta una perspectiva viable de la organizacin del
futuro, sino que tambin brinda la arquitectura necesaria para reunir todos los elementos del
desempeo organizacional dentro de una totalidad integrada.
Por otra parte la organizacin horizontal, alienta a las personas a ampliar su lnea de
visin para comprender la forma en que su trabajo beneficia a toda la organizacin.
Una estructura horizontal tambin fomenta la comunicacin y la resolucin conjunta de
problemas entre las reas que necesitan trabajar a la par. La agrupacin de los procesos
centrales permite que los trabajadores de diversas disciplinas se conozcan y entiendan

mutuamente, alienta el establecimiento de lazos sociales. Rivera, A. rojas, L. Ramrez, F.


Fernndez, T. (2005).
Los mtodos de conjuntos de toma de decisiones, as como los enfoques de
colaboracin, por lo que disuelve las barreras funcionales que de manera tradicional han
obstruido la comunicacin. Las nuevas relaciones y responsabilidades con funcionalidad
interrelacionada.
Cada organizacin horizontal es nica: La base fundamental de cada organizacin y que
la hace nica es la propuesta de valor, es decir, lo que la organizacin ofrece a sus clientes y
le proporciona ventaja sobre su competencia. No obstante, es ms probable que la mayor
parte de las organizaciones horizontales sean hbridas, para aprovechar lo mejor de los
modelos horizontal y vertical y combinar las capacidades de desempeo de cada uno de
ellos. En este proceso los hbridos disearn las soluciones de sus estructuras de
organizacin seleccionando los elementos de los principios verticales y horizontales que
mejor respondan a los retos particulares que enfrentan las organizaciones. Fayol, a quien se
conoce como el padre de la administracin moderno, enumer 14 principios de
administracin.
En el primer lugar de la lista figuraba la divisin del trabajo, que permite reducir el
nmero de objetos a los que hay que prestar atencin y a los que hay que dirigir los
esfuerzos. A pesar de que Fayol no tom en cuenta el factor humano al evaluar el trabajo
altamente repetitivo, ni la necesidad de una creciente especializacin, fue uno de los
primeros en proponer la idea de asignar las tareas a grupos de personas con el objetivo de
incrementar la productividad y la calidad. La divisin del trabajo, escribi Fayol, se reconoce
como el mejor mtodo para utilizar la capacidad de los individuos y de los grupos de
personas. Se aplica no slo a los trabajos tcnicos, sino a cualquier tipo de trabajo que utilice
una cantidad relativamente grande de personas
Horizontal no es lo mismo que plana: No hay dos estructuras horizontales que sean
exactamente iguales, debido a que cada una se disea para producir una propuesta de valor

distintiva, aunque determinadas caractersticas, que estn ausentes en una organizacin


vertical, resultan comunes a toda organizacin estructurada en forma horizontal:
-

Los grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de acuerdo con el
conjunto de habilidades mltiples necesarias para cumplir con los objetivos basados
en el proceso y entregar una propuesta de valor.

Los equipos y no

los individuos agrupados en-constituyen

las unidades

fundamentales de la organizacin y se les alienta a auto administrarse.


-

Los titulares de los procesos, ya sean equipos o individuos, son responsables de dirigir
y administrar los procesos centrales completos, de principios a fin.

La atencin se enfoca en gran medida hacia el exterior, ms que hacia el interior, en


el sentido de que cada departamento trata de cumplir con los objetivos de
productividad que se ha asignado. En comparacin, la organizacin horizontal aspira a
ofrecer a sus clientes una propuesta de valor atractiva. Estas caractersticas
diferencian con claridad a la estructura horizontal de la vertical, sin importar el ngulo
desde el que se mire por los lados, desde arriba o desde abajo.

El sentido de las organizaciones educativas: La concepcin instrumental de las


organizaciones sigue siendo vlida actualmente; sin embargo, cada vez ms se matiza su
funcin promotora del cambio interno e impulsora de la transformacin social. Rivera, A.
rojas, L. Ramrez, F. Fernndez, T. (2005).
Las organizaciones educativas en un contexto sistmico: son caractersticas propias de
las organizaciones educativas los siguientes postulados:

Las organizaciones son

instituciones de y para la sociedad, creadas para satisfacer sus necesidades, lo que justifica
la vinculacin sociedad-organizacin y caracteriza su rol como organizaciones.
Actan en la prctica como estructuras de apoyo y realizacin de las aspiraciones de la
sociedad. Rivera, A. rojas, L. Ramrez, F. Fernndez, T. (2005).
Los centros educativos como estructuras de sntesis: Los centros educativos se
identifican, a menudo, como sistemas abiertos que mantienen relaciones con el entorno a
dos niveles: el sistema escolar y el sistema socio-cultural prximo. Las relaciones del sistema

escuela con el sistema escolar son estrechas y normalmente quedan definidas mediante los
procesos legislativos. Torres, C. y Rodrguez, J. (2009)
El Estado, como estructura de la que se dota una sociedad para la consecucin de
sus fines, acta a nivel educativo fundamentalmente a travs del sistema escolar y por medio
de disposiciones de obligado cumplimiento. Desde esta perspectiva se establece una
relacin de dependencia inversa entre los procesos de normativa (leyes, decretos,
reglamentos, etc.) y autonoma existentes.
La participacin en la gestin: La educacin y la escuela se consideran elementos
vertebradores de una sociedad democrtica, al considerarse imprescindibles para la
formacin de una ciudadana responsable, solidaria, crtica y participativa. Educar para la
democracia es vivir la democracia y, en este sentido, es necesario articular los centros
educativos como estructuras de participacin democrtica, fomentando experiencias
positivas. La creacin y desarrollo de los consejos escolares, a pesar de los problemas que
les acompaan, se consideran aportaciones vlidas que, adems de canalizar inquietudes y
propuestas, han servido para potenciar una cultura de corresponsabilidad e interrelacin.
Esta implicacin de los diversos sectores ha dinamizado y fortalecido el conjunto del
sistema educativo y ha comportado la no desvinculacin de la realidad social de la
comunidad donde se inserta. Los consejos escolares han sido elementos determinantes para
mantener la escuela flexible y receptiva a los importantes cambios sociales que se han
producido y que continan producindose. (Consell Escolar de Catalunya, 2002:2).
El organigrama: es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las
organizaciones; ms especficamente, su estructura.
La estructura de una organizacin: es el producto de las relaciones que se establecen en
dicha organizacin. Es el resultado de las interacciones de los individuos que la integran.
La estructura organizacional: es la manera en que las actividades de una organizacin se
dividen, organizan y coordinan entre s. Urrea, A. Atehorta, A. y Valderrama, S. (2008).

La comunicacin como motivador para las relaciones en las organizaciones: En las


organizaciones es fundamental que exista un clima organizacional democrtico, de
prosperidad y sosiego, donde haya armona, respeto entre la Alta Gerencia y el resto del
personal y por supuesto que exista reconocimiento laboral, donde el personal sea motivado,
y de esa manera ste aportar valor e inspiracin a sus otros compaeros. Torres, C. y
Rodrguez, J. (2009)
Otra forma de alcanzar el crecimiento y el xito en las instituciones es orientar la
comunicacin a todos los niveles para lograr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin
en el empleo, permitiendo que los individuos comprendan mejor su trabajo, sintindose ms
comprometidos con lo que hacen. A este respecto, Timm (1986) considera a la comunicacin
esencial para la organizacin, en el sentido de obtener cooperacin y consenso entre todos
los integrantes de la empresa. Como se puede inferir la Alta Gerencia debe comunicar la
informacin necesaria, capacitar, apoyar a su gente para que se movilicen en pos del logro
individual y comn, eliminando todas las interferencias o ruidos y creando espacios para la
retroalimentacin.
Gestin comunicacional: La comunicacin es una herramienta de gestin, ya que
contribuye al consenso entre el personal en las empresas, es decir, las organizaciones que
mantienen sistemas de comunicacin abiertos, da oportunidad al personal para que tome
parte de los procesos que estn orientados a la creacin de los valores de la organizacin,
alimentado as el sentido de pertenencia. En este sentido es necesario citar a Fernndez
(1991) quien considera a la comunicacin como el sistema nervioso de la empresa. Las
organizaciones y en especial las Instituciones de Educacin Superior deben controlar y dirigir
las comunicaciones emitidas, ya que es un factor de vital importancia para el cumplimiento
de las metas trazadas y ser proactivas, por ello se habla de gestin comunicacional.

Significado de la cultura organizacional: El desarrollo de la cultura es lo que distingue la


sociedad humana de las sociedades de otras especies, la diferencia radica en las formas de
actuar, pensar y sentir transmitidas de una generacin a otra a travs del aprendizaje
(Albrow, 1999. pg. 6). A su vez, la cultura en una organizacin est relacionada con la forma

como los miembros comparten un marco de referencia comn y enfrentan los cambios.
Frente a culturas dispersas, la gente tendr diferentes percepciones e interpretaciones de los
cambios organizacionales y, por consiguiente, esquemas diversos sobre el cambio (Lau and
Woodman, 1995 en Lau et al. 2002. pg. 539). La nocin de cultura incluye el conocimiento
tcito y el conocimiento generado fuera de la organizacin y las normas que codifican los
entendimientos y prcticas informales de interaccin, autoridad y dems (Hannan et al. 2003.
pg. 401).La cultura organizacional nace, se materializa y se institucionaliza en conductas y
acciones. Concretamente, ha sido definida como el conjunto de normas o mandatos
aprendidos por los nuevos miembros, gracias a la conciencia que toman de lo que significa
una conducta aceptable o una inaceptable.

CONCLUSIN Y RECOMENDACIONE

Este informe permitir la identificacin del movimiento de la administracin


convencional

(tradicional)

hacia

la

gestin

educativa

estratgica.

Permitiendo

la

materializacin de la gestin institucional. La difusin de funciones y la debida utilizacin de


un organigrama.
Proporcionar una educacin de calidad, como la que requiere la sociedad y en
especial los jvenes del sistema educativo bsico y diversificado implica enfrentar desafos y
definir nuevas tareas.
El mayor desafo que se plantea es el aprender a vivir la democracia. El debate
paulatino sobre la funcin de la institucin educativa en el mundo cambiante deben darse en
el marco de la contribucin que la educacin y los actores que participan en ella emitan sus
opiniones y ms que sus opiniones su voluntad de participar activamente en el hecho
educativo en sus tres dimensiones, Institucin-comunidad, Institucin-familia y Institucininstitucin, esta ltima viene a ser el eje integrador y debe tener fortalecida su organizacin
para poder conducir a una sociedad sana, critica y activa corresponsable de los cambios en
su entorno.
La activacin debe comenzar con la creacin de un sistema de gestin bien
organizado y definido donde los actores participen.
El sistema creado debe ser funcional partiendo de la buena comunicacin y la apertura
al cambio.
El sistema nuevo debe pasar por fases de evaluacin continua para evitar los errores
del pasado cuando los sistemas totalmente verticales con enfoques clsicos de la
administracin cientfica se implantaron.

La disposicin de la organizacin vertical siempre debe generar el fortalecimiento del


progreso institucional por medio de las directrices emanadas del ministerio de educacin por

medio del Proyecto Escolar Integral Comunitario (PEIC), los Proyectos Socio-Productivos
(PSP) y su vinculacin y ejecucin con los Proyectos de Aprendizajes (PA).
Se recomienda las siguientes aplicaciones:
En la nueva era del conocimiento nos movemos hacia el concepto de eficiencia para el logro
de metas siendo la innovacin el factor clave para el crecimiento de las instituciones
educativas que buscan la calidad, la innovacin ha dejado de ser una estrategia natural de la
empresa para convertirse en algo inherente a la sociedad y para lograrlo, es necesario series
de acciones que permitan generar esta capacidad emprendedora.
Entre ellas el organigrama estacional incluyendo a las nuevas organizaciones colectivas y las
verdaderas acciones que desde sus funciones deben realizar para mejorar las relaciones y
unificar esfuerzos.

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