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LICENCIATURA EM

CONTABILIDADE E GESTO

CONTROLO E GESTO
ORAMENTAL
- TEXTO DE APOIO: CAPTULO II -

ANO LECTIVO: 2012

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E GESTO


GESTO E CONTROLO ORAMENTAL - 2 AULA
a

NDICE
CAPTULO II - ORAMENTO: UM INSTRUMENTO DE GESTO
1 - Oramento: um instrumento de planeamento
1.1 - Processo de planeamento
1.2 - Condies de sucesso do planeamento
2 - Conceito e objectivos do processo oramental
3 - Principais caractersticas de um oramento
3.1 - Ligao entre o curto, mdio e longo prazo
3.2 - Descentralizao
3.3 - Motivao
3.4 - Coordenao
3.5 - Avaliao
4 - Dificuldades do processo oramental
4.1 - Dificuldades de forma
4.2 - Dificuldades de fundo
FICHA DE AVALIAO
EXERCCIO

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CAPTULO II - ORAMENTO: UM INSTRUMENTO DE GESTO


1 - Oramento: um instrumento de planeamento
Cada vez mais as organizaes necessitam de conhecer para onde se encaminham as suas
actividades. O processo oramental, obrigando os gestores a analisarem as condies em que
exercem as suas funes e quais as expectativas para o futuro, apresenta-se como um
importante instrumento de gesto.

Falar em oramento sobretudo falar em previses a curto prazo, ou seja, em estimativas


organizadas por ms ou por trimestre durante um exerccio econmico. Ou seja, o oramento
traduz financeiramente as expectativas da actividade de um determinado exerccio econmico.

Por esse motivo, evita que a empresa esteja "s escuras" sobre os resultados que espera obter
no futuro prximo, permitindo-lhe antecipar (com maior ou menor aproximao)

esses

resultados esperados.

Desta forma, obriga os gestores a estarem atentos no apenas aos factores que no passado e
presente condicionam as suas actividades, mas tambm aos que, no futuro, podero vir a fazlo. Exige, assim, um acrescido esforo de planeamento, devendo os gestores

estarem

conscientes:
a) Do interesse do processo oramental e das vantagens que podero decorrer para a
empresa se envolver neste processo;
b) Da identificao dos factores que podero condicionar os valores oramentados, pelo
que os mesmos no devero se considerados como verdades absolutas e imutveis;
c) Das dificuldades de forma e de fundo no processo previsional.
ORAMENTO: UM INSTRUMENTO DE PLANEAMENTO

PLANEAMENTO

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1.1 - Processo de planeamento


0 planeamento um processo atravs do qual a organizao analisa o seu ambiente, nas suas
caractersticas (pontos fortes e fracos), escolhe uma estratgia, identifica os seus objectivos e
selecciona os meios e recursos (tcnicos, humanos, financeiros, organizacionais, etc.) para os
realizar. O planeamento tem a ver tanto com o curto como com o mdio e longo prazos, ou
seja, tem a ver sobretudo com o futuro.

No que concerne ao oramento, a sua viso de curto prazo, isto , at um ano, e representa,
a decomposio

do primeiro ano do plano a mdio

prazo em perodos

mais

curtos,

preferencialmente o ms.

PROCESSO DE PLANEAMENTO

PONTOS FORTES
E FRACOS

INTERNO E
EXTERNO

Os Outputs

dos processos de planeamento e de oramentao so constitudos por um

conjunto de documentos que descrevem o futuro da empresa em termos de vendas,


produes, pessoal, investimentos e financiamentos.

Genericamente podemos apontar os seguintes objectivos para o planeamento^):


Analisar e gerir a mudana - Diz respeito dimenso estratgica do planeamento,
na medida em que procura determinar a evoluo previsvel do ambiente e prepara a
empresa para se lhe adaptar por forma a colher as vantagens e as oportunidades que
venham a surgir.
Traar as vias de um desenvolvimento coerente - O processo de planeamento
orienta-se para a fixao de objectivos a mdio e longo prazos para organizar esta
coerncia. Assim, a empresa determina as aces a realizar para atingir os objectivos
desejados, tendo em conta um ambiente previsvel. O processo previsional permite
tambm garantir a coerncia entre os diversos objectivos da empresa, situao de
maior relevo no caso de se realizarem actividades diversificadas.

1 - FONTE: Bernard Violler, ex-presidente da Associao Francesa para o Planeamento da Empresa.

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a

Permitir a integrao da empresa - 0 planeamento no constitui apenas um


instrumento tcnico com interesse econmico e financeiro. 0 seu grande interesse
manifesta-se pelo facto de provocar e desenvolver a comunicao na empresa:
comunicao vertical entre superiores e subordinados para discutir planos e definir
actividades e responsabilidades; comunicao horizontal, na mesma linha de hierarquia,
para delimitar responsabilidades e funes e a sua integrao e coerncia.
Melhorar os resultados da empresa - Definir objectivos e planos de aco no
apenas uma projeco das correspondentes realizaes do passado para o futuro. Os
objectivos devem ser atingveis, mas ambiciosos; os planos devem propor melhorias na
utilizao dos recursos. Deve constituir assim um meio de procura duma melhoria
contnua no exerccio das actividades empresariais. Todos os custos so demais, pelo
que deve constituir um princpio fundamental da gesto evitar o desperdcio de
recursos, aspecto que o processo previsional deve ter presente.
Constituir um instrumento de aprendizagem da gesto - O planeamento
permite aprender a gesto, na medida em que gerir decidir e prever neste momento
aquilo que se vai fazer posteriormente. Gerir conduzir a empresa para um conjunto
de resultados atravs da criao de cenrios, da definio de estratgias, de polticas,
de escolha de recursos em ambientes previsveis no futuro.

Em sntese, o planeamento deve constituir um "modus

vivendl' das atribuies dos gestores.

Faz parte natural das suas actividades; obriga-os a ter presente que as suas decises tm
impacte no futuro e no no passado, da a necessidade de conhecerem com maior aproximao
possvel os factores do ambiente externo e interno que possam vir a condicionar os resultados
dessas decises.

OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO EMPRESARIAL

ANALISAR E GERIR
A MUDANA
DELINEAR UM
DESENVOLVIMENTO
COERENTE

PERMITIR A
INTEGRAO DA
EMPRESA
MELHORAR OS
RESULTADOS DA
EMPRESA
CONSTITUIR UM
INSTRUMENTO DE
APRENDIZAGEM

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1.2 - Condies de sucesso do planeamento


Face importncia do processo previsional no mbito das actividades de gesto, devero criarse condies na empresa para que este seja assegurado de modo a garantir o seu sucesso,
expresso pela sua eficcia nos resultados e pela motivao dos gestores em se envolverem nos
actos de gesto.
Constituem principais condies de sucesso do processo previsional:
Vontade e empenhamento da Direco: Sendo a Direco-Geral a responsvel,
em ltima instncia, pelo desempenho global da empresa, o planeamento ajuda-a nesta
misso. Se a Direco no se envolver no processo previsional e no se utilizar os
planos como verdadeiros instrumentos de gesto, corre-se o risco de ineficcia do
sistema previsional da empresa. At porque cria um esprito de que "se no
importante para a Direco ento porque no importante para mim".
Maturidade dos responsveis em termos de gesto: O planeamento exige um
determinado estilo de reflexo, de comportamento e um tipo de trabalho bastante
diferente da resoluo diria dos problemas imediatos. Exige dos responsveis uma
organizao de trabalho que os liberte do muito curto prazo, uma boa capacidade de
anlise das suas actividades actuais, e de evoluo do ambiente. Exige tambm muita
criatividade para encontrar solues astuciosas.
A dimenso da empresa: Numa pequena ou mdia empresa no se torna
necessrio um processo muito formal de planeamento: existem poucos responsveis
operacionais e os contactos so fceis. Contudo, deve existir a reflexo estratgica a
mdio prazo, apoiada por verdadeiras anlises econmicas. Por sua vez, numa grande
empresa,

ou

num

grupo

de empresas,

processo

deve

necessariamente

ser

formalizado para assegurar a integrao e a coerncia dos objectivos e dos planos.


A natureza das actividades: Numa empresa em que as actividades no tm um
carcter contnuo ou que opera em mercados extremamente instveis, por razes
econmicas, polticas, tecnolgicas, e t c , torna-se muito difcil formalizar o processo de
planeamento. As variveis so muitas, a sua volatilidade grande, os cenrios
sucedem-se, o que torna difcil a actividade previsional. Nestas circunstncias, mais do
que a elaborao de um plano formal, interessa reforar a reflexo estratgica a fim de
antecipar as grandes mudanas de orientao a prazo mais longo.
A existncia de um plano de incentivos: Em nosso entender, para que o
processo

previsional

constitua

um

verdadeiro

instrumento

para

motivao

orientao do comportamento dos gestores, ele deve estar associado a um sistema de


sanes e recompensas. No basta definir objectivos e planos de aco, h que os
acompanhar de forma activa e com impactes sobre as retribuies e carreiras dos
gestores. S assim se asseguram diagnsticos mais profundos, objectivos mais realistas
e planos de aco seriamente ponderados.

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CONDIES PARA O SUCESSO DO PLANEAMENTO EMPRESARIAL

VONTADE E
EMPENHAMENTO
DA DIRECO
MATURIDADE DOS
RESPONSVEIS

DIMENSO E
NATUREZA DA
EMPRESA
EXISTNCIA DE
UM PLANO DE
INCENTIVOS

2 - Conceito e objectivos do processo oramental


0 processo oramental corresponde traduo financeira dos objectivos e dos planos de aco
a curto prazo (programas) de uma empresa. Desta forma, no constitui uma simples previso,
mas sim uma atitude voluntarista do gestor.

0 processo oramental representa pois um instrumento de gesto para apoiar o gestor na sua
tomada de deciso. um instrumento de avaliao, com vista a alcanar os objectivos definidos
para os gestores e, consequentemente, para a empresa.

O oramento representa, pois, uma parte integrante do planeamento apresentando-se como


uma ferramenta de implementao da estratgia, tendo como principais finalidades:

planificao e garantia de coerncia da actividade da empresa;

previso dos resultados de actividade e da situao patrimonial;

acompanhamento da actividade real;

delimitao da autoridade dos gestores; e

classificao dos seus nveis de responsabilidade.

Por esses motivos, o oramento deve ser capaz de:

quantificar: atribuir um valor actividade, ao negcio ou a qualquer outro elemento,


por forma a identificar a sua consonncia com os objectivos pretendidos;

responsabilizar: atribuir um valor pelo qual o gestor ter de responder, servindo de


base para avaliao do seu desempenho;

racionalizar: identificar os desperdcios de recursos ao longo do processo ou nos


vrios planos de aco, levando os gestores a procurarem sempre alternativas que
conduzam sua racionalizao.

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OBJECTIVOS DO PROCESSO ORAMENTAL

PREVISO DOS
RESULTADOS
QUANTIFICAR
PLANIFICAO E
GARANTIA DE
COERNCIA
OBJECTIVOS DO
PROCESSO
ORAMENTAL

ACOMPANHAMENTO
DA ACTIVIDADE
DELIMITAO
DA AUTORIDADE
DOS GESTORES
CLASSIFICAO
DOS NVEIS DE
RESPONSABILIDADE

RESPONSABILIZAI

, assim, uma ferramenta para ajudar eficincia e eficcia das organizaes. Pelos motivos
apresentados, o oramento no pode ser a reconduo dos nmeros do ano anterior com um
certo ajustamento para ter em conta a inflao ou a variao da actividade. Deve ser, sim, a
traduo de compromissos dos gestores em atingir os seus objectivos ou em cumprir com os
seus planos de aco.

O sistema de gesto da empresa deve garantir que os oramentos no se apresentem apenas


como um documento preenchido apressadamente ou a partir dos dados do ano anterior,
porque obrigatrio pelos rgos de gesto, mas que constituam um pacto entre gestores e
entre estes e a organizao, de modo a melhorar os seus desempenhos e a sua

performance

global.

3 - Principais caractersticas de um oramento


So vrios os factores de interesse para implementar na organizao o processo oramental,
desde a sua ajuda aos gestores para compreenderem e dominarem a gesto, at ao
desenvolvimento de comunicao e das relaes entre os responsveis da mesma linha
hierrquica, ou na situao de superior e subordinado.

Desta forma, consideram-se como principais caractersticas de um oramento, as seguintes:

Ligao entre o curto, mdio e longo prazo;

Descentralizao;

Motivao;

Coordenao; e

Avaliao.

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UM ORAMENTO

LIGAO ENTRE O I
CURTO, MDIO E
LONGO PRAZO
DESCENTRALIZAO
PRINCIPAIS
CARACTERSTICAS
DE UM ORAMENTO

MOTIVAO

COORDENAO

AVALIAO

3.1 - Ligao entre o curto, mdio e longo prazo


Em organizaes com um adequado processo de planeamento, o ponto de partida para o
oramento o plano operacional a mdio prazo. Este ltimo, identifica os objectivos definidos
no tempo, bem como as grandes aces para pr em prtica a estratgia.

Neste sentido, o oramento constitui uma ferramenta de curto prazo para implementar a
estratgia, mas que deve estar articulado com o plano a mdio prazo, devendo ser a
decomposio em perodos mais curtos (ms ou trimestre) e a nveis mais elementares das
grandezas previstas no primeiro ano daquele.

Verifica-se que, em determinadas empresas, a ligao entre planos e oramentos muito


rgida. O primeiro ano do plano d os objectivos e a cobertura oramental, constituindo o
trabalho oramental apenas no detalhe dos planos.

Tal facto origina a que todos os anos se proceda a ajustamentos ou a nova elaborao dos
planos e , s aps este trabalho estar concludo, que se inicia o processo oramental. Noutras
empresas a ligao entre o plano a mdio prazo e o oramento bastante reduzida. Nestas
circunstncias, o plano constitui uma referncia a mdio prazo que no tem de ser seguida em
rigor pelo oramento.

Por fim, existem empresas que elaboram o oramento sem dispor de qualquer processo de
planeamento para alm do prprio oramento. Nestas circunstncias, o oramento constitui um
exerccio de mera previso e de estimativas de custos e de proveitos no sendo, na maioria dos
casos, um verdadeiro instrumento de responsabilizao dos gestores.

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Em sntese, o oramento deve constituir um elo de ligao entre o curto e o mdio prazo.
Constitui o instrumento de implementao de estratgia e de acompanhamento do grau de
realizao dessa implementao. Por esses motivos, quando a empresa no tem planeamento a
mdio prazo, o oramento deve ser mais rigoroso e obrigar os gestores a reflectirem sobre as
condies em que a empresa e eles prprios vo realizar as suas actividades.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO ORAMENTO:


LIGAO ENTRE O CURTO, MDIO E LONGO

PRAZO

LONGO
PRAZO

MDIO
PRAZO

CURTO
PRAZO

PLANEAMENTO
> 5 anos

PLANO DE
ACO
Entre 1 e 4

ORAMENTO
< 1 ano

anos

3.2 - Descentralizao
O oramento deve moldar-se estrutura de responsabilidades da empresa. Um oramento
global apenas um trabalho de previses e estimativas, mas no duma verdadeira fixao de
objectivos e meios de aco a curto prazo. Tais objectivos, como vimos, devem ser definidos no
plano de aco da organizao.

Sendo assim, o oramento constitui uma poderosa ferramenta de descentralizao e de


delegao de autoridade com base em elementos bem definidos e quantificados. Neste sentido,
o oramento global da empresa no deve ser mais do que a consolidao de um conjunto de
oramentos parcelares por cada centro de responsabilidade. Da mesma forma, para assegurar
rigor e segurana no processo de descentralizao, o oramento necessita de ser acompanhado
em permanncia, da a necessidade de os valores se referirem a perodos muito curtos, se
possvel ao ms.

Por fim, para que o oramento constitua um elemento eficaz de descentralizao, os valores
nele expressos devem ser realistas, pelo que os gestores devero conceber planos de aco
exequveis e coerentes que os permitam realizar.

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO ORAMENTO:


DESCENTRALIZAO

VEADAS
COMPRAS
ESSO/

TESOURARIA

ADMINISTRAO
D E L E G A NA
GESTO

GESTO
D E L E G A NAS
SECES

3.3 - Motivao
Os oramentos devem influenciar activamente o comportamento dos gestores. No devem
limitar-se apenas a simples ferramentas tcnicas que, depois de concludos, fiquem na gaveta a
aguardar pelo novo perodo de oramentao. Se no influenciarem as atitudes dos gestores
para realizar melhores resultados, os oramentos

perdem o seu verdadeiro interesse e

significado.

Neste domnio deveremos salientar no apenas o perfil dos gestores, como tambm o sistema
de gesto institudo. No se motiva ningum quando no se definem os resultados a obter, os
planos de aco necessrios e no se acompanha frequente ou permanentemente esses
elementos.

Compete

hierarquia

proporcionar

condies

para

que

se

verifique

um

verdadeiro

envolvimento no processo previsional e um sistema de sanes e recompensas quando se


verifique o grau de cumprimento dos objectivos e dos meios de aco.

A elaborao e o controlo de elementos oramentais no considerado, pela maioria dos


gestores, como uma das suas atribuies correntes e normais, pelo que haver necessidade de
os envolver e criar apetncias para este instrumento de gesto. Desta forma, o seu natural
afastamento estar facilitado. O envolvimento

no processo oramental ser tanto mais

conseguido quanto mais as variveis forem gerveis pelos gestores, pelo que deve retirar-se do
contedo do oramento de um gestor todos os factores que no dependem directamente da
sua aco.

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Relativamente coordenao horizontal, o oramento deve constituir um instrumento de


dilogo e de negociao dos objectivos e dos planos de aco entre os elementos da mesma
linha da hierarquia. S assim ser possvel assegurar a coerncia global dos oramentos
parcelares por cada centro de responsabilidade. Tambm s assim se clarifica o nvel de
responsabilidade e de autoridade de cada gestor.

Ao integrar o gestor numa equipa de negociao de objectivos e planos de aco, o processo


oramental, para alm de garantir a coordenao das actividades dos gestores, constitui um
importante instrumento de reflexo, de aprendizagem da gesto.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO ORAMENTO:


COORDENAO HORIZONTAL

INVESTIMENTO

EIL-

3.5 - Avaliao
Sendo o oramento um contrato de gesto entre o gestor e a empresa ou a sua hierarquia,
ser

lgico

que

seu

interesse

validade

sejam

acompanhados.

No

havendo

acompanhamento, a oramentao perde todo o seu interesse, limitando-se apenas a um


trabalho acadmico de utilidade duvidosa. O oramento deve constituir a base da avaliao do
desempenho dos gestores.

Por esse motivo, o processo oramental deve ser concebido de modo a facilitar a interpretao
dos

resultados

uma

equitativa avaliao do desempenho.

Os

gestores

devero

ser

encaminhados para o acompanhamento permanente dos seus oramentos e, sempre que se


justificar, encetar aces correctivas para melhorar os seus objectivos.

Em sntese, no importante que os gestores sintam a necessidade de apenas cumprir o seu


oramento, mas sim de melhorar continuamente os objectivos e planos de aco neles
contemplados. Fazer melhor que o oramento deve ser o lema de qualquer responsvel
envolvido no processo de gesto.

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO ORAMENTO:


AVALIAO

EXECUO
ORAMENTAL

SECES/
UNIDADES

PROCESSO DE
CONTROLO E
AVALIAO

AVALIAR
CORRIGIR E
MELHORAR

4 - Dificuldades do processo oramental


Pese embora as vantagens e interesse do sistema oramental, surgem por vezes algumas
dificuldades na sua implementao e utilizao. Podem ser agrupadas em duas categorias as
dificuldades do processo oramental: dificuldades de forma e dificuldades de fundo.

DIFICULDADES DO PROCESSO ORAMENTAL

DIFICULDADES
DE FORMA

4.1 - Dificuldades de forma


Trata-se de dificuldades do foro tcnico que podem ser ultrapassadas por uma melhoria de
organizao oramental e da respectiva coordenao. As mais frequentes so:
a) Calendrio: o processo oramental no deve iniciar-se muito cedo, por que deve
haver j uma ideia mais objectiva dos resultados dum ano para melhor se preparar as
previses do ano seguinte. Tambm no deve iniciar-se muito tarde sob pena de os
responsveis no disporem de tempo suficiente para elaborarem as suas projeces
com o devido realismo.
O atraso na elaborao do oramento por um determinado sector pode proporcionar,
devido ao encadeamento do processo oramental, atrasos em cadeia que podem
comprometer a sua elaborao e aprovao em tempo til, isto , dever estar
concludo pelo menos antes do incio do ano a que corresponde. Acresce ainda o facto

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de que na consolidao dos oramentos se poderem encontrar resultados aberrantes,


os quais devero motivar a sua reviso e a introduo de alteraes.
b) Formulrios: deve evitar-se a burocracia e o excesso de papelada, reduzindo-se o
nmero de formulrios ao mnimo. Ao mesmo tempo, devem ser bem concebidos por
forma a facilitar o trabalho oramental dos gestores.
Sendo o oramento

uma previso de actividade dos gestores, o contedo dos

formulrios deve ser personalizado, isto , adaptado s necessidades de cada um. Com
isto no queremos dizer que no haja uma harmonizao de linguagem, de conceitos e
de princpios para facilitar a comunicao entre os elementos envolvidos.
c) Processos e procedimentos: tem a ver sobretudo com a estrutura e a
organizao do processo oramental. O contedo, o calendrio, a conduo das
reunies de trabalho, a forma como se discutem e comunicam os objectivos e meios
so alguns dos elementos que nem sempre ficam muito bem definidos no processo
oramental.

Pelos motivos atrs apresentados, somos defensores de que a maioria das dificuldades de
forma do processo oramental ser ultrapassada quando se elabora um adequado Manual de
Oramentao do qual faro parte, entre outros, os seguintes elementos:

Forma de fixao e comunicao dos objectivos globais;

Responsabilidade dos diversos gestores no processo oramental;

Elementos necessrios para a preparao dos oramentos;

Formulrios oramentais;

Calendrio para execuo do oramento, por responsvel;

Forma de preparao e transmisso das informaes;

Modo de apresentao dos oramentos;

Normas a observar nos processos de reviso; e

Aprovao final e normas de divulgao.

DIFICULDADES DO PROCESSO ORAMENTAL:


DIFICULDADES DE FORMA
OBJECTIVOS
CALENDRIO

RESPONSABILIDADES

FORMULRIOS

FORMULRIOS

PROCESSOS E
PROCEDIMENTOS!

CALENDRIOS
COMUNICAO
ETC...

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4.2 - Dificuldades de fundo


As dificuldades de fundo so bastante mais difceis de ultrapassar do que as de forma, pois
resultam, na sua maioria, de vcios e hbitos enraizados nos processos de oramentao. Entre
elas, podemos destacar:
a) Ausncia de objectivos: na ausncia de objectivos, isto , dos nveis de resultados
esperados, o oramento perde praticamente todo o seu sentido e interesse. Quando
existe,

no

mais

do

que

a transposio

para

ano

seguinte

dos

dados

proporcionados pela contabilidade relativos ao ano anterior;


b) Ausncia de planos de aco: as mesmas razes j apresentadas na alnea
anterior. O oramento torna-se um instrumento de ndole contabilstica, pelo que, para
a sua elaborao, basta ao gestor extrapolar os elementos de custos e proveitos
ocorridos no ano anterior. No havendo planos de aco, no h escolhas dos gestores
sobre os meios e recursos necessrios para cumprirem com a sua misso;
c) Excesso de detalhe: tambm uma das tendncias no processo oramental e que
deve ser evitado. Quando tal acontece, a elaborao do oramento torna-se pesada e
morosa sem que tal proporcione uma melhoria na utilidade da informao para o
gestor;
d) "Almofadas" oramentais: sentido que os gestores mais esclarecidos tendem a
introduzir nos seus oramentos determinadas "almofadas" ou seguranas oramentais.
um custo sobrevalorizado para depois poder ser cortado pelos superiores hierrquicos
ou, quando o no for, apresentar um bom desempenho ou, em alternativa, um proveito
subavaliado.
Constituem instrumentos de "proteco" dos gestores caractersticos de sistemas de
grande rigidez no controlo oramental ou de mecanismos de cortes frequentes no acto
de aprovao do oramento pelo superior hierrquico.
Tal como todo o processo de negociao, a introduo de "almofadas" oramentais
constitui, em muitos casos, a margem para negociao dos oramentos ou para
avaliao do desempenho dos gestores;
e) Cortes indiscriminados: se na consolidao dos oramentos os resultados ficam
aqum do desejvel ou das expectativas, bastante usual decidir-se por um sistema de
* cortes s cegas" nos valores apresentados nas demonstraes financeiras. Estes cortes
indiscriminados apenas equilibram os valores das demonstraes financeiras mas no
valorizam os projectos que estiveram na base da elaborao dos oramentos.

Havendo necessidade de reviso, tal deve efectuar-se com base nos objectivos pretendidos ou
nos planos de aco apresentados.

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Possivelmente, h objectivos ambiciosos que tero de ser reformulados ou planos de aco que
exijam recursos que, no momento, a empresa ter dificuldade em obter, pelo que devero ser
analisadas outras alternativas que envolvam outros meios e, consequentemente,
recursos e custos.

D I F I C U L D A D E S DO P R O C E S S O O R A M E N T A L :
DIFICULDADES

DE

FUNDO

AUSNCIA DE OBJECTIVOS
AUSNCIA DE PLANO DE ACO
EXCESSO DE DETALHE
ALMOFADAS" ORAMENTAIS
CORTES INDISCRIMINADOS

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outros

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CURSO (ANO): CONTABILIDADE E GESTO ( 5 ANO)
o

DISCIPLINA: GESTO E CONTROLO ORAMENTAL


NOME:

FICHA DE AVALIAO
QUESTES:
1. Quais so os objectivos do planeamento empresarial.

ANALISAR E GERIR
A MUDANA
DELINEAR UM
DESENVOLVIMENTO
COERENTE
PERMITIR A
INTEGRAO DA
EMPRESA

APOIO
DECISO DO
GESTOR

MELHORAR OS
RESULTADOS DA
EMPRESA
CONSTITUIR UM
INSTRUMENTO DE
APRENDIZAGEM

2. Diga o que entende por processo oramental.


0 processo oramental corresponde traduo financeira dos objectivos e dos planos de aco
a curto prazo (programas) de uma empresa. Desta forma, no constitui uma simples previso,
mas sim uma atitude voluntarista do gestor.

O processo oramental representa pois um instrumento de gesto para apoiar o gestor na sua
tomada de deciso. um instrumento de avaliao, com vista a alcanar os objectivos definidos
para os gestores e, consequentemente, para a empresa.

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UCBKIATURA EH CONTABILIDADE E GESTO


GESTO ECONmLXOQRAHOtTM.-2

MAA

3. Na sua opinio, quais so as principais caractersticas de um oramento.

LIGAO ENTRE O
CURTO, MDIO E

4. Quais so as principais dificuldades de fundo do processo oramental.

AUSNCIA DE OBJECTIVOS
AUSNCIA DE PLANO DE A C O
EXCESSO DE DETALHE
"ALMOFADAS" ORAMENTAIS
CORTES INDISCRIMINADOS

Lubango,

19

de Abril de 2012