Membangun & Memimpin Tim

Membangun & Memimpin Tim

By : Joseph T Straub
Oleh : Doni Purnama Alam Syah, S. Kom

1.1

Pendahuluan

Kepemimpinan sering disalah artikan sebagai suatu karakteristik yang dipunyai oleh
orang-orang yang memiliki kedudukan tertentu. Dalam praktik, karakteristik kepemimpinan bisa
dimiliki siapapun, dengan atau tanpa kedudukan. Karakteristik ini penting perananya dalam
kehidupan berorganisasi. Kehidupan beroganisasi yang dimaksud bukan hanya untuk organisasi
seperti partai dan organisasi-organisasi politik, agama dan organisasi non-profit lainnya, tetapi
juga karier yang dipupuk dan dikembangkan kea rah penyeliaan dan manajerial selalu diikuti
dengan pengembangan karakteristik kepemimpinan. Hal ini diperlukan pula dalam
pengembangan karier lateral, dengan peningkatan tanggungjawab. Kepemimpinan merupakan
karakteristik dan kemahiran yang sangat berharga bari siapa pun dan hamper di manapun dia
berada, bahkan dikeluarga sekalipun.
Seorang SDM juga diharapkan untuk mampu bekerja dalam tim, bahkan juga membentuk
tim untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dan untuk mencapai hasil yang maksimal bagi
perusahaan. Dalam hal ini banyak perusahaan yang melakukan seleksi rekrutmen SDM dengan
manruh bobot besar bagi kematangan kepribadian, keramahan dan bahkan kemahiran dalam
berhumor yang sangat diperlukan dalam membina kekompakan tim tersebut. Kesemuanya juga
relevan sebagai ciri-ciri penting untuk menjadi seorang pemimpin.
Buku yang ditulis oleh Joseph T. Straub mengupas tentang Kepemimpinan dan
Organisasi yang menitik beratkan kepada Membangun dan Memimpin Tim, yaitu beberapa
pendekatan konseptual tentang pemimpin, diikuti dengan diskusi pemimpin mengenai
karakteristik pemimpin yang baik, dan dilanjutkan dengan pembahasan berbagai gaya
kepemimpinan, berikutnya berisi tentang peran motivasi dalam kepemimpinan, dan membahas
peranan motivasi dalam organisasi dan kepemimpinan, tidak lupa buku ini menyajikan
pemahaman tentang empowerment atau pemberdayaan mengupas visi yang merupakan
pengarahan bagi seorang pemimpin untuk membangun tim.
1.2

Pendekatan Konseptual Kepemimpinanyang terbesar diantara kamu hendaklah menjadi sebagai yang paling muda

dan pemimpin sebagai pelayan

Sebelum mencoba memahami segala sesuatu tentang kepemimpinan, diperlukan

pengertian dasar yang diambil dari berbagai teori tentang kepemimpinan yang menjadi basis
pemahaman tentang kepemimpinan itu.
Teori pertama yang banyak digunakan hdala Teori Perilaku (Sharma, 1995). Teori
perilaku ini dikemukakan oleh :
1.
Ohio State Iniversity. Hasil kajian mereka mengatakan bahwa pemimpin yang
baik/berhaasil hdala mereka yang menciptakan struktural yang memungkinkan inisiatif
ditambah dengan pertimbangan-pertimbangan
2.
University of Michigan. Para alhi dari Universitas ini menggambarkan kepemimpinan
sebagai kontinum dengan dua kutub, yaitu yang berorientasi pada manusia
(karyawan/pengikut) pada satu kutub dan yang berorientasi pada produksi pada kutub lain.
Teori lain adalah :
1.
Teori Atribut (Attribution Theory) mengatakan bahwa kepemimpinan semata-mata adalah
atribut, atau ciri-ciri yang diberikan orang lepada seorang individu. Teori ini membahas
ciri-ciri penting cari seorang pemimpin sehingga setiap orang yang mempunyai ciri-ciri
tersebut adalah pemimpin
2.
Teori berikut adalah teori yang mengatakan bahwa kepemimpinan itu adalah sifat atau
karakteristik yang dibawa semenjak orang lahir. Jadi menurut teori ini kepemimpinan
adalah bakat alam yang tidak bisa dipelajari. Teori ini melahirkan pemahaman apa yang
disebut Charismatic Leadership.
3.
Teori Tradisional yang mengatakan bahwa perilaku seseorang dalam hubungannya dengan
orang lain, termasuk pemimpinya, adalah hasil dari transaksi semata. Jadi sebagai contoh
stimulus berupa uang, menghasilkan respons berupa kerja dan ketaatan.
4.
Teori Situasional dari Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini mengatakan bahwa ada pola
hubungan tertentu antara pemimpin dan pengikut, dan hubungan ini bersama-sama dengan
struktur tugas yang ditentukan, menentukan kepemimpinan macam apa yang harus
dipraktikkan.
Dalam pelaksanaanya, pemimpin menyesuaikan gaya dan praktik kepemimpinannya
dengan kematangan pengikutnya. Bahkan dalam praktik, kematangan pengikut lebih menentukan
gaya dan praktik kepemimpinan.
Definisi Kepemimpinan itu sendiri adalah pengaruh antarpribadi yang dilakukan dalam
suatu situasi memalui komunikasi, untuk mencapai tujuan tertentu. Dari definisi diatas bahwa
dasar dari kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, yaitu usaha pemimpin untuk
mempengaruhi perilaku pengikutnya. Tujuan dari pengaruh adalah untuk mencapai tujuan
tertentu. Dalam pelaksanaan kepemimpinan, pemimpin dihadapkan pada suatu situasi tertentu

dan melakukan kepemimpinannya melalui komunikasi yang merupakan suatu proses

penyampaian pesan yang harus dapat diterima dan di respon oleh pengikut.
Dari pengamatan dan pemahaman terhadap berbagai teori, dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan menpunyai unsur-unsur berikut
1.
Adanya hubungan antar manusia
2.
Hubungan itu berdasarkan posisi, kekuasaan, kemampuan, atau faktor-faktor lain
3.
tujuan dari penyelenggaraan hubungan itu adalah pencapaian tujuan tertentu
4.
Hubungan itu melibatkan individu dan kelompok
5.
Hubungan itu dilakukan dalam situasi tertentu
6.
Hubungan itu dilakukan dengan berbagai macam gaya, yang ditentukan oleh sifat-sifat
pemimpin, sifat-sifat pengikut dan situasi dimana proses kepemimpinan itu terjadi
7.
Bahwa dalam keseluruhan proses kepemimpinan, kemunikasi merupakan esensi
keberhasilan kepemimpinan
1.3

Karakteristik PemimpinAda sifat-sifat atau karakteristik seseorang yang membedakan apakah dia seorang pemimpin

atau bukan

Seperti dikatakan sebelumnya bahwa semua orang bisa menjadi pemimpin, tetapi
pemimpin memang mempunyai karakteristik tertentu yang menyebabkan dia ditaati oleh orang
lain. Menurut teori atribut, kepemimpinan merupakan bakat bawaan sehingga kepemimpinan
tidak bisa dipelajari. Ada orang yang dilahirkan untuk menjadi pemimpin dan ada yang
dilahirkan tidak dengan bakat pemimpin. Dilain pihak, penulis atau ahli kepemimpinan seperti
John Adair (2000) selalu menekankan pelatihan kepemimpinan untuk para manajer. Jadi menurut
Adair kepemimpinan bisa di pelajari.
Para ahli menampilkan gaya yang berbeda-beda dalam mengulas karakteristik pemimpin
yang baik. Beberapa ahli menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu dalam menentukan
karakteristik tersebut, tetapi beberapa lainnya dengan gamblang mengajukan senarai karakteristik
pemimpin, seperti halnya Bennis (1994). Brikut ini diuraikan pandangan-pandangan mengenai
karakteristik pemimpin yang diambil dari beberapa penulis.
1.
Pandangan Tradisional menekankan bahwa ciri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang
membedakan seorang pemimpin dan bukan pemimpin. Benni (1994) juga mengatakan
bahwa ciri-ciri atau sifat-sifat positif dari seorang pemimpin adalah :
Kecerdasan
Dasar ilmu yang kuat
Bertanggungjawab
Berpatisipasi sosial yang baik
Status sosio-ekonomik

Bisa diandalkan
2.
Kouzes dan Posner (1993) mengatakan bahwa meyoritas populasi penelitinya dalam 10
tahun menginginkan seorang pemimpin yang :
Jujur
Kompeten
Berwawasan jauh ke depan
Selalu memberikan inspirasi
3.
Ada pula pandangan bahwa pemimpin adalah pelopor yang selalu mencari peluang baru
dan selalu mengubah status qou. Pemimpin selalu berinovasi, bereksperimen dan mencari
cara untuk memperbaiki organisasi. Pemimpin memperlakukan kesalahan sebagai
pengalaman pembelajaran. Pemimpin juga siap menghadapi tantangan.
4.
Para ahli juga menemukan bahwa ada korelasi yang signifikan antara ciri-ciri atau sifatsifat berikut dengan keberhasilan manajerial :
Kecerdasan : tanpa kecerdasan, manajer tidak akan mampu membuat konsep dasar
segala sesuatu yang akan dilakukan
Kemampuan membimbing : pemimpin selalu membimbing pengikutnya demi
pemberdayaan dan kemandirian dalam melaksanakan tugas
Inisiatif : seorang pemimpin tidak menunggu orang lain untuk memberikan perintah,
tetapi dia berinisiatif karena dia percaya dia melakukan apa yang benar.
Percaya diri : seorang pemimpin harus percaya diri dalam menghadapi masalah,
ancaman dan pengikutnya supaya timbul kepercayaan dalam diri pengikutnya
5.
John Adair (1989) juga mengemukakan kualitas seorang pemimpin dangen menyebutkan
kecerdasan, semangat, inisiatif dan antusiasme. Dia juga mengatakan bahwa
kempemimpinan bukan sekedar atribut pribadi atau kualitas kepribadian secara umum,
yang dirangkum menjadi kualitas kepemimpinan. Kepemimpinan adalah peran yang
ditentukan oleh penghargaan atau eksperimen kelompok atau organisasi.
Demikain pula yang terjadi dengan setiap karyawan perusahaan atau para anggota suatu
organisasi. Tentu saja karyawan atau anggota suatu organisasi yang efektif harus memiliki
kemampuan dan kemahiran kepemimpinan. Dalam satu atau lain hal, mereka masing-masing
harus memimpin. Tanggung jawab yang lebih besar selalu disertai dengan wewenang yang lebih
pula, dan ini berarti jenjang kepangkatannya pun akan meningkat. Untuk itu, pemimpin yang
bisa memimpin dirinya maka dia akan bisa memimpin tim dan bisa membangun tim dengan
baik.
1.4

Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku
manusia dalam organisasi atau suatu kelompok tertentu. Ia meliputi aspek yang ditimbulkan dari
pengaruh organisasi terhadap manusia demikian pula aspek yang ditimbulkan dari pengaruh
manusia terhadap organisasi. Tujuan praktis dari penelaahan studi ini adalah untuk
mendeterminasi bagaimanakah perilaku manusia itu mempengaruhi usaha pencapaian tujuantujuan organisasi.
Serentetan definisi tentang perilaku organisasi selalu titik awal pemberangkatannya
dimulai dari perilaku manusia dan atau lebih banyak menekankan pada aspek-aspek psikologi
dari tingkah laku individu. Hal-hal lain yang kiranya bisa diperbandingkan, seprti yang
dijelaskan oleh Duncan, antara lain :
1.
Studi perilaku organisasi termasuk didalamnya bagian-bagian yang relevan dari semua
ilmu tingkah laku yang berusaha menjelaskan tindakan-tindakan manusia didalam
organisasi
2.
Perilaku organisasi sebagaimana suatu disiplin mengenal bahwa individu dipengaruhi oleh
bagaimana pekerjaan diatur dan siapa yang bertanggungjawab untuk pelaksanaannya.
3.
Walaupun dikenal adanya keunikan pada individu, namun perilaku organisasi masih
memusat pada kebutuhan manajer untuk menjamin bahwa keseluruhan tugas pekerjaan bisa
dijalankan.
Perilaku organisasi dapat dirumuskan sebagai sistem studi dari sifat organisasi seperti
misalnya : bagaimana organisasi dimulai, tumbuh dan berkembang dan bagaimana pengaruhnya
terhadap anggota-anggota sebagai individu, kelompok-kelompok pemilih, organisasi-organisasi
lainnya dan institusi-institusi yang lebih besar.
1.5

Unsur-Unsur Tim

Tim yang dinamis adalah tim yang berkinerja tinggi, tim yang memanfaatkan energinya
untuk menghasilkan sesuatu. Tim trsebut merupakan tim yang percaya diri, tim yang para
anggotanya mengadari kekuatannya dan menggunakannya untuk mencapai tujuan. Mereka juga
merupakan tim yang pada anggitanya saling membantu satu sama lain, saling memberikan
umpan balik dan saling memotivasi.
Semua tim yang dinamis memiliki karakter utama yang sama. Dnegan membaca daftar
berikut ini anda akan mengetahui mengapa tim yang dinamis tampak menonjol diantara tim pada
umumnya. Anda akan tahu apa yang harus diperjuangkan apabila membentuk suatu tim, atau
anda bisa menggunakan daftar tersebut untuk menilai kekuatan dan kelemahan tim.
1.
Menyatakan secara jelas misi dan tujuannya
Sebuah tim perlu menyatakan secara jelas maksud dan tujuannya, bukan hanya sekedar
memahami apa yang perlu dilakukan pada saat teersebut, tetapi memahami keseluruhan

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

fokus tim. Tujuan dan sasaran yang dipahami oleh seluruh anggota tim akan meningkatkan
komitmen. Pemimpin tim yang dinamis memastikan bahwa semua anggota terlibat dalam
penetapan tujuan tim.
Beroperasi secara efektif
Percobaan dan kreatifitas merupakan tanda penting dari tim yang dinamis. Tim semacam
itu memperhitungkan resiko dengan mencoba cara yang berbeda dalam melakukan sesuatu.
Mereka tidak takut menghadapi kegagalan dan mereka selalu mencari peluang untuk
mengimplementasikan proses atau teknik baru. Mereka juga bersikap luwes dan kreatif
ketika menghadapi masalah dan membuat keputusan.
Memfokuskan pada hasil
Kemampuan untuk menghasilkan sesuatu yang dibutuhkan, kektika diperlukan, merupakan
ujian yang sebenarnya. Tim yang dinamis mampu mencapai hasil melampaui kemampuan
jumlah dari individu yang menjadi anggotanya. Pada anggota tim secara terus menerus
memenuhi komitmen waktu, anggaran, dan mutu. produktifitas optimum merupakan
tujuan bersama.
Memperjelas peran dan tanggung jawab
Tim yang dinamis dengan jelas menetapkan peran dan tanggungjawab untuk semua
anggotanya. Setiap anggota tim tahu apa yang diharapkan dari dirinya dan mengetahui
peran rekan sesama angggota tim. Tim yang dinamis selalu memperbaharui peran dan
tanggungjawab anggotanya sesuai dengan oerubahan tuntutan, sasaran dan teknologi.
Diorganisasikan dengan baik
Tim yang dinamis menetapkan bentuk protokol, prosedur dan kebijakan sejak awal.
Struktur memungkinkan tim untuk memenuhi tuntutan setiap tugas yang harus ditangani
Dibangun diatas kekuatan individu
Pelatihan tim olahraga terus-menerus menginvestasikan keterampilan para pemainnya.
Demikian pula, pemimpin tim bisnis yang dinamis secara teratur mencatat pengetahuan,
keterampilan dan bakat timnya. Pemimpin tim menyadari kekuatan dan kelemahan para
anggotanya, sehingga bisa secara efektif memanfaatkan kompetensi individu
Saling mendukung kepemimpinan anggota yang lain
Dalam tim yang dinamis, kepemimpinan dibagi diantara para anggotanya. Tidak ada
kepemimpinan mutlak. Dalam tim yang demikian, setiap anggota memiliki kesepakatan
untuk bersinar menjadi bintang. Anggota juga menghargai peran resmi supervisi, karena
pemimpin formal dalam tim yang dinamis selalu mendukung upaya tim dan menghargai
keunikan individu.
Mengembangkan iklim tim

Tim yang berkinerja tinggi anggota yang secara antusias bekerja bersama dengan tingkat
keterlibatan dan energi kelompok yang tinggi. Secara kolektif, individu anggota merasa
lebih produktif dan menemukan bahwa aktivitas tim memperbaiki kepentingan dan
semangatnya. Tim semacam itu mengembangkan karakter yang berbeda dan menonjol.
9.
Menyelesaikan ketidaksepakatan
Ketidaksepakatan akan selalu terjadi pada setiap tim. Ketidaksepakatan tidak selalu buruk
atau destruktif. Tim yang dinamis bisa menghadapi konflik secara terbuka. Anggota tim
mengakui adanya konflik dan berusaha memecahkan melalui diskusi yang jujur dan saling
percaya
10. Berkomunikasi secara terbuka
Anggota tim dinamis berbicara secara langsung dan jujur. Masing-masing orang memberi
dan mendapatkan saran dari anggota yang lain, mempertimbangkan dengan sesungguhnya
ucapnya dan kemudian mengembangkan gagasan.
11. Membuat keputusan secara objektif
Tim yang dinamis memiliki pendekatan yang mantap dan proaktif untuk memecahkan
masalah serta membuat keputusan. Keputusan dicapai melalui konsensus, setiap orang
harus bisa menerrima keputusan tersebut dan bersedia mendungkung. Anggota merasa
bebas untuk mengungkapkan perasaanya terhadap suatu keputusan. Anggota tim
memahami dengan jelas dan menerima semua keputusan dan bersedia mengikuti
(mendukung) rencana yan ditetapkan.
12. Mengevaluasi efektifitasnya sendiri
Sebuah tim perlu menguji dirinya sendiri secara rutin. Tujuanya adalah untuk melihat
bagaimana pelaksanaan rencananya selama ini. Penyempurnaan berkelajutan (continuous
improvement) dan manajemen proaktif (proactive management) merupakan falsafah yang
bisa diterapkan dengan baik bagi pembentukan tim yang dinamis. Jika muncul masalah
kinerja, mereka bisa segera memecahkan sebelumnya berkembang permasalahan serius.
Unsur-unsur yang disajikan diatas adalah daftar. Jarang sekali ada tim yang hebat pada
masing-masing butir diatas. Tetapi yang penting secara keseluruhan, unsur-unsur tersebut
mendukung kehebatan tim.
1.6

Membangun Tim Yang Baik

Apakah anda bersama tim siap untuk membangun sebuah tim yang dinamis ? jika siap,
berarti sekarang anda membutuhkan sebuah model sebagai panduan untuk mencapai tujuan akhir
yang ditetapkan. Dalam beberapa hal, rute yang akan anda tempuh mungkin bervariasi, tetapi
secara umum semua tim yang dinamis melewati jalur yang sama.Anda bisa membayangkan
proses seperti tahapan mendaki gunung. Tim yang baik membutuhkan perencanaan, strategi dan

tentu saja kerja keras untuk menaklukan gunung tersebut. Anda tidak bisa menaklukan puncak
gunung dalam semalam, namun jika tim anda tekun, terus menerus bergerak naik, meskipun
perlahan, akan membuahkan hasil yang menggembirakan.
Tahapan utama perkembangan Tim adalah membangun tim yang dinamis melewati empat
tahapan utama berikut ini :
1.
Menetapkan arah
Tim anda harus memfokuskan pada misinya dan membuat garis besar jalur yang akan
ditempuh selama perjalanan. Anda akan menjalankan tahap kritis pertama dalam pendakian
gunung ini dengan menetapkan tujuan, prioritas dan peraturan bagi tim anda
2.

Bergerak
Tahap bergerak mendorong anda untuk mulai mendaki gunung dengan memastikan bahwa
peran dan tanggungjawab semua anggota tim ditetapkan dengan jelas. Dalam fase ini, anda
juga akan menghadapi berbagai kendala yang harus diatasi
Mempercepat gerak
Fase mempercepat gerak menyebabkan produktifitas naik dengan cepat. Tim anda
mengatasi kesulitan dengan memanfaatkan umpan balik dari sesama anggota, manajemen
konflik, kerja sama, dan pembuatan keputusan yang efektif. Anda menguasai wilayah
dengan cepat dan efektif, menaklukan gunung dengan kekuatan dan daya tahan mutlak
Sampai
Pada fase paling akhir-sampai-tim anda mencapai puncak gunung. Anda telah mencapai
prestasi puncak. Tim anda telah benar-benar berfungsi sebagai tim yang baik. Dengan
demikian, meskipun tim anda akan menghadapi berbagai rintangan, anda telah memiliki
banyak peluang. Pada bab berikutnya, kita akan melihat bagaimana sebuah tim siap
mendaki

3.

4.

1.7

Fase Menetapkan Arah Menuju Misi

Fase pertama dalam membangun tim dinamis adalah memfokuskan para anggota pada
tujuan tim. Untuk meyelesaikan fase pertama, mengarahkan ke misi tim. Anda perlu
merumuskan ; pernyataan misi tim, tujuan dan prioritas tim serta peraturan.
Membuat pernyataan misi tim. Menyepakati pernyataan misi tim sama dengan menyepakati
suatu tujuan. Jika beberapa anggota tim meyakini bahwa menaklukan Puncak produktifitas
merupakan kunci keberhasilan tim, sementara anggota yang lain hanya berfikir mendaki Gunung
Cincai saja, berarti tim anda telah memotong potensi prestasinya. Kekuatan anda terpecah. Tim
anda membutuhkan konsensus.
1.
Melakukan sumbang saran gagasan

2.

3.

4.

1.8

Dengan meminta gagasan dari anggota tim berarti melibatkan mereka dalam proses
pembentukan tim. Mulailah dengan meminta mereka untuk mengidentifikasi hal hal yang
telah berjalan baik
Menganalisis gagasan
Setelah menyelesaikan sumbang saran, selanjutna tim perlu mengevaluasi manfaat dari
masing-masing gagasan yang dihasilkan. Pernyataan misi yang memberikan kesempatan
kepada anggota timuntuk secara seksama mempertimbangkan gagasan yang diajukan.
Membuat draf pernyataan misi
Tahap berikutnya memeilih gagasan yang terbaik dan membuat draf peryantaan misi.
Karena pernyataan ini masih dalam bentuk draf, tidak perlu khawatir kalau belum
sempurna. Anda cukup mempertimbangkan gagasan anggota tim dan pemikiran sendiri
mengenai maksud keberadaan tim. Kemudian berikan contoh pernyataan misi dan mintalah
tanggapan serta perubahan untuk memperbaikinya.
Memfinalkan dan membuat komitmen terhadap pernyataan misi
Susun kembali pernyataan misi dengan bantuan anggota tim. Memang tidak ada rumusan
yang bisa memuaskan semua anggota tim, tetapi pernyataan dasarnya harus disepakati oleh
semuanya. Setelah disepakati, mintalah komitmen dari setiap anggota tim. Untuk
memantapkan komitmen, tuliskan secara jelas pernyataan misi tersebut dan tayangkan
secara teratur di tempat yang strategis
Fase Meraih Efektifitas Tim

Setelah fase sebelumnya, tim anda berada di kaki gunung, dengan peta di tangan. Anda
sudah tahu arah mana yang harus dituju dan dimana saja harus berhenti sepanjang perjalanan.
Pada fase kedua anda perlu ; mengklarifikasi peran dan tanggung jawab anggota tim,
mengindentifikasi penghalang.
Tim yang dinamis bisa mencapai tujuan secara jauh lebih efektif dibanding pencapaian
tujuan secara individu. Untuk meraih efektifitas, anda harus mengindentifikasi peran dan
tanggung jawab. Dengan mengklarifikasi peran dan tanggung jawab masing-masing anggota, tim
anda akan mengetahui cara meraih keberhasilan. Anggota tim tidak akan berada dalam
kegelapan, dan tersandung-sandung selama perjalanan pendakian
Ungkapkan harapan dan antisipasi. Tidak semua orang memiliki pandangan yang sama
mengenai tugas atau tanggungjawab. Anda perlu mengungkapkan harapan dan antisipasi untuk
masing-masing tugas sebelum diberikan kepada penaggungjawabnya. Kemudian anda harus
menunjukan secara tepat apa yang perlu dilakukan untuk mencapai masing-masing tugas
Libatkan semua anggota tim. Ingatlah, semua tim tidak menghendaki kepemimpinan
yang otoriter. Sebuah tim hanya bisa berfungsi sebagai tim sejati bila semua anggotanya

berpartisipasi, bukan Cuma bekerja bila diperintahkan saja. Anda tidak bisa mendapatkan hasil
yang dinamis jika hanya anda sendiri yang menetapkan tanggung jawab mereka. Dengan
memberikan kesempatan anggota tim secara bersama memutuskan tanggungjawab senddiri,
komitmen mereka meningkat.
Mengindentifikasi kespesifikan. Setelah anggota tim mengindentifikasi keinginannya,
tibalah waktunya untuk mengindentifikasi secara spesifik, dengan demikian anda akan
mengetahui apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dan siapa yang akan membantu
tercapainya keberhasilan tim.
Membahas akuntabilitas. Setelah menerapkan peran dan tanggungjawab spesifik, anda
dan anggota yang lain bisa melihat pengaruh masing-masing anggota terhadap keberhasilan tim.
Keberhasilan tim anda tergantung pada kemampuan masing-masing anggota dalam memenuhi
perannya. Hanya bila setiap anggota komit terhadap pernyataan misi tim, maka mereka juga akan
komit terhadap tanggung jawab sendiri. Mengindentifikasi penghalang. Pada fase ini biasanya
simtom buruknya tim mulai bisa diindentifikasikan kuncinya bukan hanya mengetahui gejala tim
yang buruk, tetapi justru mengobati sebab yang mendasarinya. Apabila tidak dilakukan, hal ini
bisa dinamis. Anda tidak boleh ragu untuk menghadapi berbagai penghalang, tetapi anda bisa
menghindarinya dengan persipan yang memadai.
1.9

Fase Mempercepat Gerak Kerja Sama Tim

Pada akhir fase kedua diatas, momentum tim harus sudah meningkat sehingga mampu
mendaki gunung dengan cepat. Pada awalnya, pendakian ini memungkinkan penyenangkan,
tetapi sering kali daya tarik pertualangannya lama-kelamaan menghilang ketika tugas sehari-hari
menjadi membosankan dan teman petualangan mulai jengkel kepada anda. Anda harus memilih
untuk mundur atau membuat upaya ekstraguna mendorong tim anda mencapai puncak gunung.
Anda telah membuat pernyataan misi, memilih tujuan dan menyusun pedoman tim anda.
Anda telah mengklasifikasikan peran dan tanggung jawab anggota tim, baik dalam penugasan
tim manajemen maupun individu. Sekarang pada fase ini anda harus menanamkan upaya yang
perlu untuk membuat tim anda menghasilkan sesuatu. Untuk mempercapat gerak, tim anda harus
: meningkatkan umpan balik sesama anggota, memiliki komitmen untuk menyelesaikan konflik,
bekerja sama untuk berkreatifitas dan menangani pembuatan keputusan. Mungkin ini merupakan
langkah-langkah yang sulit, tetapi yang difokuskan untuk menjadi dinamis akan berusaha
melakukannya.
Menciptakan lingkungan yang mendorong anggota untuk memenuhi tujuan tim
mensyaratkan adanya umpan balik sesama anggota. Tanpa umpan balik, baik yang positif
maupun yang negatif, anggota tim akan kekuranan inspirasi untuk memperbaiki kekurangan
yang ada atau untuk memeperoleh keunggulan. Dalam tahap pertama membangun tim yang

dinamis, anda mendapati perlunya menentukan prioritas bagi masing-masing anggota tim.
Dengan adanya prioritas, anggota tim membatu untuk memfokuskan pada tujuan tim dan
memungkinkannya untuk memiliki tingkat keberhasilan yang lebih tinggi. Jika prioritas anda
jelas dan ringkas, akan memudahkan untuk memberi umpan balik yang konstruktif. Karena
setiap anggota tim saling mengetahui tanggungjawabnya satu sama lain, maka umpan balik anda
akan objektif dan tidak bertele-tele.
Langkah kedua adalah melakukan observasi perilaku dan kinerja. Anda tidak akan bisa
memberikan umpan balik kecuali secara prbadi langsung mengamati bagaimana sesama anggota
tim bekerja. Jangan sepelekan langkah ini. Jika anda memberi umpan balik berdasarkan kabar
dari orang lain atau berdasarkan harapan anda sendiri, anggota tim akan merasakan tidak adanya
bukti yang subtansial, dan akan berakhir dengan tidak tercapainya tujuan anda. Langkah
berikutnya memberikan umpan balik dengan segera. Jangan menunggu terlalu lama untuk
memberi umpan balik. Jika anda segan untuk memberi umpan balik, potensi anda untuk
mengarahkan atau memberi inspirasi akan menurun. Jika umpan balik anda terutama positif
tetapi anda menunda untuuuk menyampaikannya, anggota tim yang menerimanya akan
mempertanyakan kepentingan dan ketulusan anda. Jika umpan balik anda berisi kritik yang
konstruktif dan anda menunda menyampaikanny, anggota tim juga akan bertanya mengapa anda
jengkel.
Mengakui pencapaian sasaran secara berhasil akan membantu memastikan bahwa sesama
anggota tim akan terus bekerja dengan baik. Untuk mengakui keberhasilan kerja tim bisa
dilakukan dengan cara seperti misalnya mengajak makan siang diluar atau memberi penghargaan
atas keberhasilannya.
Yang perlu dilakukan adalah memiliki komitmen untuk menyelesaikan konflik. Setiap
tim yang berhasil pasti menguasai cara menyelesaikan konflik mereka memanajemeni konflik
sehingga tidak menggangu tim, menybabkan perpecahan atau menghalangi kemajuan. Tim yang
dinamis belajar menyelesaikan ketidakpastian dengan segera jika tidak konflik akan merebak
dari waktu ke waktu, akan mengubah iklim yang tadinya sehat menjadi tidak sehat. Tim yang
berhasil selalu melibatkan kerja bersama. Tim yang memanfaatkan kapasitas penuh semua
anggoanya memahami kerja sama. Ketika semua anggota tim bekerja bersama selama pertemuan
tim, gagasan kreatif muncul dan terjadilah inovasi.jikapemimpin membuat semua keputusan
untuk timnya, maka kekuasaan akan terenggut dari semua anggotanya. Ini merupakan hirarki
pembuatan keputusan tradisional. Anggota tim dengan enggan mengikuti semua keputusan yang
dibuat oleh pemimpin, yang pada gilirannya pada pengamalan keputusan. Memperkuat
kerjasama tim telah menggerakkan tim anda menuju puncak prestasi. Anggota tim berkomitmen
untuk menyelesaikan konflik secara konstruktif, keterampilan memberikan umpan balik telah

ditingalkan dan proses pembuatan keputusan yang efektif telah dibuat dan didukung. Sebernanya
puncak ini telah ada didepan mata.
1.10 Fase Sampai di Puncak Prestasi

Anda telah berhasil membangun dan memimpin tim menjadi tim yang solid dan dapat
diandalakan. Tujuan saat ini adalah mempertahankan pegangan anda untuk meminta tim anda
tetap berkomitmen. Mempertahankan posisi puncak memang sangat sulit namun demikian cara
yang mungkin efektif adalah memberikan motivasi yang tiada berhenti dan selalu melakukan
inovasi kepada seluruh anggota tim.
1.11 Ikhtisar

Membangun dan memimpin tim yang baik memerlukan waktu. Upaya ini membutuhkan
kesabaran, ketahanan dan semangat yang membara untuk mencapainya. Tetapi anda telah
melakukannya, langkah demi langkah sampai berhasil mencapai puncak. Dan apabila perubahan
menyebabkan anda terlempar dari pegangan, anda dan seluruh anggota tim akan bangkit
kembali, serta berusaha memanjat kembali dengan semangat baru.
Mengapa kita perlu melakukan semua ini ? mengapa kita tidak naik pesawat terbang saja
dan minta ppilotnya untuk menurunkan kita di puncak gunung ? karena tidak akan pernah
pesawat akan membawa anda kesana. Kesuksesan harus diukir sejak dini dan sejak awal seperti
orang yang mengumpulkan uang sedikit demi sedikit dan akhirnya menjadi bukit demikian
halnya kekompakan dalam membangun dan memimpin Tim yang baik tidak dapat dilakukan
secara cepat instant semua itu butuh proses dan mengajaran-mempelajadi yang lama, terlebih
mempertahankanya manjadi lebih konstan akan lebih memakan waktu. Namun semua itu tidak
ada yang tidak mungkin dicapai, jika ada kemauan dan ketekunan dari pemimpin kepada
anggotanya semua akan tercapai dengan baik.ya

MEMBANGUN KEPEMIMPINAN DI SEMUA JENJANG ORGANISASI

Salah satu tugas pemimpin adalah menjadikan pengikut pada setiap jenjang organisasi
bukan saja sebagai pengikut yang baik, namun juga pemimpin yang baik. Hal ini karena
sang pengikut kerap harus atau akan bertugas memimpin unit-unit dibawahnya, seperti
yang kerap kita jumpai dalam perusahaan berskala besar, negara, dan juga lembagalembaga internasional yang beroperasi di banyak negara.
Sebagai contoh, Direktur Utama menjadi pemimpin jajaran direksi sebuah perusahaan.
Sementara masing-masing direksi memimpin sejumlah kepala bagian atau manajer
departemen. Demikian seterusnya ke bawah. Contoh lainnya adalah kepala negara atau
pemerintahan semisal presiden. Presiden memimpin para menteri, menteri memimpin para
dirjen, dan seterusnya.
Dalam usaha membangun kepemimpinan di semua jenjang organisasi, yang penting untuk
dicamkan adalah bahwa pemimpin pada level atas selayaknya memperlakukan para
pengikut atau calon pemimpin pada level dibawahnya tidak hanya sebagai orang-orang
yang wajib menaati perintah tanpa syarat, namun juga sebagai orang-orang yang memiliki
hak, kewajiban, dan martabat yang harus dihargai dan dihormati. Jangan sekali-kali
meremehkan kompetensi mereka, meski dalam diri mereka terdapat kekurangankekurangan. Dalam hal ini, pendekatan Appreciative Inquiry (AI) layak dikedepankan. AI
berusaha menemukan hal-hal terbaik yang terdapat pada orang, organisasi, dan dunia yang
relevan di sekeliling mereka. Sebuah seni dan praktek pertanyaan positif tanpa syarat yang
memperkuat kapasitas sistem untuk memahami, mengantisipasi, dan mempertinggi potensi
positif. Ide dasarnya adalah memperkuat hal-hal yang menjadi kelebihan organisasi daripada
mencoba memperbaiki apa yang masih menjadi kekurangan. Manfaat yang sudah terbukti
dari pendekatan ini adalah keandalannya mengakui kontribusi masing-masing individu
dalam organisasi, yang menghasilkan kepercayaan dan kemajuan organisasi. Pendekatan AI
akan memompa semangat pengikut atau calon pemimpin karena mereka akan bercermin
pada kisah sukses yang pernah dialami sehingga akan timbul rasa bangga yang selanjutnya
akan meningkatkan kepercayaan diri, serta dapat menstimulir ide-ide baru baik dalam
perancangan target ataupun proses-proses pencapaiannya.
Agar kepemimpinan dalam setiap jenjang organisasi dapat tumbuh, pemimpin harus mampu
berperan sebagai enabler, yang dapat dicapai melalui dua tahap. Tahap pertama disebut
insight. Dalam tahap ini, baik pemimpin organisasi maupun pengikut atau calon pemimpin
potensial pihak melakukan pengamatan secara lebih mendalam. Kepada pengikut atau calon
pemimpin potensial diajukan pertanyaan-pertanyaan seputar aspirasi kehidupan, kontribusi
bagi organisasi, ekspektasi, hal-hal yang diperlukan demi meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan, dan kendala-kendala yang dihadapi. Dari sisi pemimpin dapat mengajukan
pertanyaan kepada diri sendiri tentang preferensi terhadap pengikut, tingkat kepercayaan,
kemampuan menjalin hubungan pribadi yang lebih erat, kompetensi, dan kemungkinan
pengembangan.
Tahapan yang kedua disebut cementing. Dalam tahapan ini, masing-masing pihak berusaha
untuk mempererat hubungan baik dari aspek organisasi maupun aspek pribadi. Elemen
utama yang harus muncul dalam tahap ini adalah kepercayaan. Masing-masing pihak harus
mempercayai bahwa setiap keputusan dan tindakan yang diambil adalah demi tercapainya

hal-hal yang positif dan bermanfaat bagi yang lain. Landasan relasi yang tercipta dalam
tahapan ini adalah kepercayaan yang mengarah pada aspek-aspek pribadi. Dalam situasi
semacam inilah pemimpin dan pengikut dapat menerima kondisi masing-masing apa
adanya. Dalam tahapan ini juga terjadi pembicaraan dari hati ke hati sehingga dapat
melahirkan komitmen bersama untuk berperan melebihi yang semestinya, baik dari aspek
organisasi maupun pribadi. Diharapkan kolaborasi yang tercipta semakin kuat, yang dapat
dicapai melalui program penentuan tujuan organisasi yang dikaitkan dengan tujuan pribadi.
Keberhasilan membangun kepemimpinan pada semua jenjang mensyaratkan hadirnya
lingkungan yang kondusif bagi munculnya calon-calon pemimpin potensial di masa depan
sangat penting bagi sebuah organisasi. Sayang sekali sebagian pemimpin tidak menyadari
pentingnya menciptakan iklim kondusif guna membangun pemimpin potensial. Iklim yang
tidak kondusif menghalangi tumbuh dan berkembangnya calon pemimpin potensial secara
baik. Oleh karenanya, seorang pemimpin harus memodelkan kepemimpinan yang diinginkan
karena hal ini merupakan salah satu cara untuk menciptakan iklim yang kondusif. Para
pengikut akan selalu meniru sikap dan perbuatan para pemimpinnya. Seorang pemimpin
tidak bisa menuntut para pengikutnya untuk bersikap atau berperilaku tertentu sebelum ia
sendiri memberi contoh. Pengikut hanya mengikuti para pemimpinnya sejauh ia pergi.
Seorang pemimpin tidak dapat memodelkan apa yang ia tidak miliki.
Di samping memodelkan kepemimpinan, yang tak kalah penting adalah menciptakan
peluang pertumbuhan. Guna menciptakan peluang pertumbuhan, maka pemimpin harus
mampu mengenali calon-calon potensial dalam organisasi serta bertanya, apakah yang
dibutuhkan oleh orang ini untuk tumbuh?. Manakala tidak terdapat kecocokan antara
peluang dengan para pemimpin potensial, kita seperti menawarkan barang yang tidak
mereka butuhkan.
Agar sukses membangun kepemimpinan pada semua jenjang, organisasi harus mampu
menarik, mengembangkan, dan mempertahankan calon-calon pemimpin terbaik. Dalam hal
ini organisasi harus menjalankan manajemen talenta secara efektif. Manajemen talenta,
menurut Paul, harus menjadi bagian integral perencanaan sumber daya manusia (SDM) dan
harus sejalan dengan visi, misi, strategi, dan budaya organisasi secara keseluruhan. Dalam
rangka memanajemeni talenta ini, manajer puncak harus bekerja sama dengan bagian SDM
melalui enam langkah. Langkah pertama adalah memfasilitasi penyusunan budaya ideal
dalam organisasi, yang mengungkapkan apa yang seharusnya dalam organisasi. Setelah
hal ini ditetapkan, harus ditentukan critical succes factors yang harus dimiliki karyawan
sebagai sarana untuk mencapai apa yang seharusnya tersebut. Langkah kedua,
membangun sebuah bagan organisasi yang berisi garis besar talenta-talenta yang
diperlukan pada setiap tingkatan. Perangkat-perangkat pendukungnya adalah uraian
jabatan, jalur karir, dan analisis kebutuhan. Setelah perangkat-perangkat pendukung
tersebut disusun, ciptakanlah organisasi pembelajaran guna mendorong karyawan
mempelajari keahlian yang berhubungan dengan kompetensi pendorong kesuksesan.
Langkah selanjutnya berturut-turut adalah menciptakan program penghargaan dan insentif
guna mempertahankan talenta-talenta terbaik, menciptakan sistem manajemen kinerja, dan
merancang program promosi yang sesuai.
Guna mengembangkan talenta-talenta yang berpotensi sebagai calon pemimpin di masa
depan, pemimpin harus menginvestasikan biaya dan waktu yang memadai bagi

pengembangan para pemimpin potensial, memiliki komitmen untuk melakukan promosi

karyawan dari dalam organisasi, dan menunjukkan bahwa pertumbuhan personal dan
profesional dalam organisasi benar-benar dilaksanakan secara konsisten.
Guna membangun kepemimpinan di semua jenjang organisasi, tidak jarang dilakukan
program pengembangan kepemimpinan. Meski baik, namun organisasi harus berhati-hati
karena program pengembangan kepemimpinan yang telah dirancang kerap gagal
melahirkan pemimpin-pemimpin berkualitas. Menurut Conger dan Ready, ini terjadi karena
tiadanya koherensi antar bagian dan fungsi dalam organisasi. Hal ini sering dijumpai dalam
perusahaan-perusahaan besar dengan banyak lini bisnis, lokasi geografis yang tersebar, dan
departemen fungsional yang melekat pada masing-masing lini bisnis atau lokasi geografis.
Kesemuanya acap dipinpin oleh orang-orang dengan pengaruh kuat. Kondisi ini
menimbulkan kompleksitas dalam pengembangan kepemimpinan, serta melahirkan
pertanyaan, siapa yang seharusnya bertanggung jawab dalam pengembangan
kepemimpinan? Untuk mengatasi hal ini, harus ada kerjasama yang harmonis di antara
manajemen puncak, manajer lini, spesialis sumber daya manusia (SDM) dan individu
karyawan. Kesemuanya harus memiliki batas wewenang dan tanggung jawab yang jelas dan
terukur.
Penyebab kegagalan berikutnya adalah tiadanya keselarasan pengembangan kepemimpinan
dengan sasaran strategis organisasi. Organisasi acap menerima serta menjalankan begitu
saja program-program pengembangan kepemimpinan populer yang ditawarkan tanpa
mengkaji relevansinya dengan kebutuhan perusahaan. Padahal, tidak ada satu pun program
pengembangan kepemimpinan yang dapat dinilai terbaik, dalam arti dapat diterapkan untuk
seluruh perusahaan.
Penyebab lain kegagalan pengembangan kepemimpinan berkaitan dengan pengukuran
efektivitas pengembangan kepemimpinan itu sendiri. Contohnya adalah sebuah perusahaan
yang mengukur efektivitas program pengembangan kepemimpinannya dengan tingkat
pemanfaatan pusat-pusat pelatihan, meningkatnya jumlah peserta pelatihan, bertambahnya
metode pengajaran menggunakan teknologi, dan berkurangnya biaya per unit. Padahal,
pemanfaatan secara penuh fasilitas pusat pelatihan dan meningkatnya jumlah peserta tidak
akan bermakna apabila karyawan merasa bahwa partisipasi mereka dalam program
pelatihan yang dirancang hanya membuang-buang waktu karena gagal meningkatkan
kapabilitas dan menciptakan talenta-talenta generasi baru. Meningkatnya pemanfaatan
teknologi dan berkurangnya biaya per unit tidak ada gunanya jika posisi-posisi kunci gagal
diisi secara efektif. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan harus mengkaitkan investasi
pengembangan kepemimpinan dengan pembangunan kapabilitas yang menghasilkan
kinerja unggul.
Di samping ketiga faktor di atas, penyebab lain kegagalan pengembangan kepemimpinan
adalah kurangnya dukungan, akuntabilitas, dan keterampilan. Guna menjamin dukungan
bagi pengembangan kepemimpinan, organisasi perlu menciptakan sistem yang memastikan
karyawan berpeluang memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan yang sedang tumbuh.
Akuntabilitas dapat diwujudkan melalui penciptaan sistem yang mengharuskan pemimpin
untuk bertanggung jawab dan memastikan perilaku yang diharapkan menjadi bagian budaya
organisasi. Keberhasilan inisiatif pengembangan kepemimpinan juga mengharuskan
hadirnya orang-orang yang memahami bagaimana memfasilitasi proses pembelajaran.

Yang tak kalah penting diperhatikan adalah bahwa pada hakikatnya pengembangan
kepemimpinan merupakan sebuah proses. Program pelatihan hanya mencakup sebagian
diantaranya, seperti yang dikemukakan Elkenbery. Sebuah keterampilan yang kompleks dan
berperan penting dalam kehidupan, sepeti kepemimpinan, tidak dapat dipelajari secara
instan. Pelatihan yang instan memang bisa memperkaya wawasan, inspirasi, dan
pengetahuan. Namun keterampilan hanya dapat diraih berangsur-angsur, tidak sekali jadi,
bagaimanapun baiknya sebuah program pelatihan. Keterampilan hanya dapat dicapai
melalui praktek dan aplikasi, disertai dengan konsistensi dan motivasi yang kuat.
Selain mengembangkan kepemimpinan, pemimpin harus menjamin dinamika kelompok
guna membangun komitmen bersama, membangkitkan energi dan antusiasme, serta
membangun kepercayaan. Untuk mencapai hal ini, pemimpin harus memiliki visi yang jelas,
serta harus pandai membagi visi tersebut kepada calon-calon pemimpin yang bakal menjadi
pengikutnya. Penerimaan terhadap visi akan mengobarkan motivasi para calon pemimpin
dan pengikut pada berbagai jenjang organisasi.