03/10/2014

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

LIBROS RECOMENDADOS

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TEMA 1. LA DIRECCIN
ESTRATGICA EN LA EMPRESA

1.1
Introduccin al concepto de
estrategia.

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Estrategia empresarial. Origen.

Estrategia militar:
Stratega (mando de un ejercito). Este vocablo se compone de los
vocablos:
Strats (ejrcito) + Ag (accin de dirigir o guiar) = Strategos (el arte del
general en la guerra)
Objetivo: trazar un plan de guerra.

La obra de Sun Tzu (General, estratega militar y filsofo de la antigua

China), El Arte de la guerra escrita 500 aos antes de Cristo se considera
el primer tratado de estrategia.
Conoce al otro y concete a ti mismo: Triunfa sin riesgos. Conoce la
naturaleza y conoce las circunstancias: Triunfa completamente.
5

La estrategias militar y empresarial comparten conceptos y principios

como por ejemplo la distincin entre:
a) Estrategia: entendida como un plan global para obtener una
posicin global favorable.

b) Tctica: plan para llevar a cabo una accin especfica.

Las decisiones estratgicas, ya sean en el mbito miliar o empresarial, se

caracterizan por:
- Ser importantes.
- Hacer uso de recursos significativos.
- No siempre son fcilmente reversibles.

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Estrategia. Definiciones (aos 60-80)

Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico

de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas
(Chandler, 1962)

Proceso de determinacin y gua del curso de accin de la empresa hacia

sus objetivos (Ansoff, 1965)

Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y

planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definen
en qu clase de negocio est la empresa o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser (Andrews, 1965)

Estrategia. Definiciones (aos 60-80) (II)

La estrategia es la conceptualizacin, expresa o implcita del lder de la

organizacin de: 1) los objetivos o los propsitos a largo plazo de la
organizacin; 2) las amplias restricciones y polticas auto impuestas por el
lder o aceptadas, y 3) el conjunto de planes y metas a corto plazo
actuales (Vancil, 1977)

La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar una

empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o
defensiva para crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas
competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter, 1980)

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Estrategia. Definiciones (aos 60-80) (III)

El concepto de estrategia ha sido usado y abusado abundantemente en

los ltimos aos. Son tantas las definiciones que se han dado y, en la
mayora de los casos, tan poco operativas, que no parece conveniente
perder el tiempo en esfuerzos semnticos. Bstenos con pensar en ella
como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo
(Profesor Jarillo)

Elementos en torno al concepto de estrategia

EMPRESA

ENTORNO

ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD

GRUPOS DE INTERES
(accionistas, directivos,
trabajadores, clientes,
etc.)

Fuente: Navas y Guerra (2008)

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En sntesis la estrategia empresarial es

Es la manera en que una empresa trata de asegurar su supervivencia y su

prosperidad.

Un modelo de decisin que permite establecer polticas, acciones y

adecuar medios para lograr la consecucin de los objetivos generales.

Una actitud de respuesta a:

1) La relacin permanente y dinmica empresa entorno.
(El entorno empresarial de una organizacin se define por aquellos factores
econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos que suponen una influencia en las
decisiones y resultados de la empresa. El ncleo del entorno se denomina sector y
se define por las relaciones con: clientes, competidores y proveedores).

2) Las expectativas del empresario: visin (objetivos en el largo plazo) y

misin empresariales.
-

11

Ajuste estratgico

La adaptacin de la empresa a su entorno en funcin de sus objetivos,

recursos y estructura se denomina ajuste estratgico.
Empresa
- Objetivos y
valores.
-Recursos y
capacidades.
- Estructuras y
sistemas.

Entorno sectorial
Estrategia

-Competidores.
-Clientes.
- Proveedores.

Fuente Grant, 2006

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Las decisiones estratgicas estn orientadas a: (Johnson et al 2006):

La definicin de un campo de actividad (identificacin de los negocios en

los que la empresa va a competir).
La direccin a largo plazo de una empresa o de una organizacin.
El logro de un ajuste mutuo entre la empresa y su entorno.
La creacin de oportunidades a travs de una optimizacin de los
recursos y capacidades organizativas de la empresa.
La bsqueda de una ventaja competitiva que suponga un aumento de la
rentabilidad.
La satisfaccin de los intereses de los grupos de inters.

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Las decisiones estratgicas. Caractersticas. (Jhonson et al. 2006):

Son decisiones complejas. Cuanto mayor es la empresa, mayor es el

grado de complejidad. (Ej. Empresas diversificadas).

Las condiciones en las que se adoptan suelen ser de gran incertidumbre

(entornos dinmicos y complejos).

Afectan al resto de decisiones empresariales y por tanto a todos los

niveles empresariales.

Pueden implicar cambios en la organizacin de difcil gestin en funcin

de la viabilidad de la implementacin de la estrategia o de las resistencias
que pueda generar la implementacin en s misma.

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Entorno actual

EMPRESA
HOY

Estrategia

Alternativas

Entorno futuro

EMPRESA EN
EL FUTURO

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Elementos que dan lugar a una estrategia exitosa.

Estrategia
de xito

Implantacin eficaz

Objetivos
sencillos,
coherentes y a
largo plazo

Fuente: Grant, 2006

Conocimiento
profundo del
entorno
competitivo

Valoracin
objetiva de los
recursos

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1.2 mbitos o niveles de estrategia

de la empresa

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Niveles estratgicos y jerarquizacin de la estrategia empresarial.

Cumbre
Estratgica

Unidad
de
negocio
Unidad
funcional

Estrategia Corporativa o
de empresa Gerente o
consejero delegado.

Estrategia Competitiva o
de negocio - Gerente de
divisin.
Estrategia funcional
(polticas operativas).
Director funcional.
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En muchas de las definiciones de estrategia encontramos dos elementos

comunes: la eleccin y la decisin estratgica, a su vez referidas a dos
aspectos bsicos:
a) Dnde vamos a competir
b) Cmo vamos a competir

La respuesta a estas preguntas definir dos niveles bsicos en una

empresa:
a) La Estrategia corporativa
b) La Estrategia de negocios.

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Estrategia corporativa o de empresa.

Corresponde al equipo de alta direccin y personal de apoyo dedicado a

desarrollo corporativo.

Trata de responder a la siguiente pregunta:

Cmo puede la empresa ganar dinero?

RENTABILIDAD

Objetivo: Seleccionar/delimitar el mbito de la empresa: sectores y

mercados en los que se va a competir. Supone una visin global de la
empresa.

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Implicaciones: la definicin de:

- La misin y la visin de la empresa (objetivos empresariales).
- Cul va a ser el ajuste entre la empresa y su entorno (relacin bsica
con los agentes externos).
- Los negocios en los que se va a participar y de qu manera (tamao y
composicin del portfolio de productos).

Se encarga de definir la direccin/direcciones de desarrollo futuro de la

empresa (especializacin, diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, desinversiones, internacionalizacin, etc.).

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Estrategia de negocio o competitiva.

Es responsabilidad de la direccin divisional (empresas diversificadas) o

del gerente (empresas de actividad nica)

Objetivo: Buscar una mejor posicin competitiva en un negocio o en una

unidad de negocio (empresas diversificadas).

Implicaciones: construir una posicin competitiva mejor mediante:

- El desarrollo de una ventaja competitiva.
- El desarrollo de recursos y capacidades organizativas que permitan
sustentarla. Ej.: Liderazgo en costes, diferenciacin, etc.

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Estrategia de negocio o competitiva (II).

En empresas diversificadas:
- Las empresas diversificadas organizan su actividad mediante las
denominadas unidades estratgicas de negocio (UEN), dado que la
gran heterogeneidad de los distintos negocios existentes en la empresa,
imposibilita el desarrollo de una nica estrategia.
- Una UEN, desde un punto de vista estratgico, es un conjunto
homogneo de actividades o negocios para el que se puede formular
una estrategia comn y diferente de la estrategia planteada para otras
actividades o UEN.

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En empresas diversificadas la estrategia corporativa tiene que ver con

decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y con las
acciones que se usan para dirigir sus negocios diversificados.

Es especialmente relevante la bsqueda de sinergias (creacin de valor

por la integracin y la complementariedad de las distintas actividades de
la cartera de negocio ms all de los resultados individuales de cada
negocio).

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Sede central
de la
empresa

Estrategia
corporativa
Estrategia
de negocio

Estrategias
funcionales

Divisin A

Divisin B

I+D

I+D

RRHH

RRHH

Finanzas

Finanzas

Produccin

Produccin

MK/Ventas

MK/Ventas

Fuente: Grant, 2006

25

- Cada unidad de negocio (UEN) desarrolla su actividad en un entorno

competitivo concreto y por tanto se enfrenta a competidores
diferentes. Se requiere por tanto una estrategia competitiva especfica,
desarrollada para cada unidad de negocio, en funcin de los
productos, el mercado en que opera y el proceso de produccin.
La empresa matriz no podra llegar a este nivel de especializacin.
- Es muy importante que exista una coherencia en el diseo de las UEN y
vinculacin entre las mismas para asegurar el xito de las empresas
diversificadas: Ej.: facilitar la interrelacin entre las distintas
UEN, compartir recursos y generar sinergias siempre que sea posible
(Diversificacin relacionada).

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ESTRATEGIA GLOBAL DE DESARROLLO

Diversificacin
relacionada

Diversificacin
no relacionada

+
GRADO DE AUTONOMA

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- Si las UEN van ganando autonoma y se las dota de mayor capacidad para
tomar decisiones, se va perdiendo la visin global de la empresa y se le
otorga una mayor importancia a la posicin competitiva de cada negocio
considerado individualmente, sin tener tanto en cuenta las interrelaciones
entre los diferentes negocios.

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Estrategia funcional.

Es responsabilidad de la direccin departamental.

Objetivo: centrarse en la utilizacin y aplicacin de los recursos y

habilidades propias de cada unidad estratgica con el objeto de maximizar
la productividad de tales recursos en cada rea funcional.

Cada rea funcional (marketing, finanzas, operaciones, etc.) de la

empresa debe reflexionar y decidir sus propias estrategias, como repartir y
combinar las competencias internas de los departamentos de la
organizacin.

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Estrategia funcional. Tipos.

- Estrategia de marketing: Productos, precios, distribucin, promocin.

- Estrategia de produccin: Diseo del producto; diseo del sistema

produccin; mejora de procesos productivos.

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- Estrategia financiacin: Seleccin de proyectos de inversin;

determinacin de la estructura financiera; poltica de dividendos.
- Estrategia de investigacin y desarrollo (I+D): Investigacin aplicada;
desarrollo de una aplicacin; de un nuevo proceso; de un nuevo
producto, de un producto existente.

- Estrategia de RRHH: Seleccin, valoracin, formacin, remuneracin,

compensacin, planes de incentivos, de promocin, etc.

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Cada uno de los niveles que acabamos de ver suponen distintos aspectos
de un mismo problema estratgico.

Las estrategias superiores condicionan a las inferiores.

Las estrategias estn vinculadas a niveles de responsabilidad organizativa.

Es necesaria la interaccin, coherencia y coordinacin entre los distintos

niveles estratgicos.

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Cumbre
Estratgica

Estrategia Corporativa
o de empresa Gerente
o consejero delegado.

Unidad
de
negocios

Estrategia Competitiva
o de negocio - Gerente
de divisin.

Unidad
funcional

Estrategia funcional
(polticas operativas).
Director funcional.
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1.3 Modelo racional clsico y la

concepcin actual de la estrategia.

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Evolucin de la direccin estratgica.

Direccin
Estratgica
Direccin por
anticipacin al cambio II

1.980

Planificacin
Estratgica
Direccin por
anticipacin al cambio I

1.970

Planificacin
a largo Plazo
Direccin por
extrapolacin

1.960

Planificacin
Financiera Bsica
1.950

Direccin por control

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Evolucin de la direccin estratgica (II)

Direccin por control (aos 50)

Direccin por extrapolacin o

planificacin clsica (aos 60)

- Entorno estable.

- Entorno estable.

- Objetivos a corto plazo.

- Objetivos a largo plazo.

- Centrada en aspectos internos de

eficiencia.
- Resultados dependientes de una
correcta asignacin de recursos:
gran control presupuestario como
base de este tipo de direccin.
- Planificacin financiera: cumplir
con el presupuesto anual.

- Predicciones a partir de situaciones

pasadas (extrapolacin).
- Planificacin basada en pronsticos:
se intenta predecir el futuro.

ANLISIS ESTTICO
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Evolucin de la direccin estratgica (II)

Direccin por anticipacin (aos 70)

Entorno dinmico (menor

estabilidad), pero no turbulento.
Dificultades para extrapolar con base
a experiencias pasadas.
Empieza a cobrar sentido el
concepto de estrategia.
Horizonte econmico: largo plazo.
Formulacin de la estrategia
centralizada.
Estilo de direccin estructurado,
tecnocrtico y orientacin al cambio
unidireccional. Tcnico-econmica.
Carcter del sistema de planificacin:
centrado en la formulacin
estratgica, pero no tanto en su
implantacin.

Direccin estratgica (aos 80)

Entorno cada vez ms turbulento,

inestable-discontinuo (no permite ni
siquiera la anticipacin.
Situaciones de expansin y
crecimiento econmico y de la
empresa en productos y mercados.
Horizonte econmico: a corto, medio y
largo plazo.
Formulacin de la estrategia:
descentralizada y participativa.
Estilo de direccin creativo (naturaleza
flexible y oportunista) y orientacin al
cambio multidireccional o abierta a la
mltiple naturaleza del entorno.
Carcter del sistema: planificacinaccin.

ANLISIS DINMICO

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Etapas en la evolucin de la direccin estratgica (III)

4.- Direccin estratgica: Crear el
futuro.

3.- Planificacin hacia el exterior:

Pensamiento estratgico.
Anlisis dinmico
-------------------------------------------------------Anlisis esttico

2.- Planificacin basada en pronsticos:

Predecir el futuro.

1.- Planificacin financiera: cumplir

con el presupuesto anual.

Fuente Guerras y Navas, 2011

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Modelo racional clsico de decisin estratgica (I).

La direccin estratgica no es un concepto exactamente equiparable al

concepto de direccin empresarial es parte de la direccin empresarial y
su objetivo es doble: formular una estrategia y llevarla a la prctica.

El proceso global de la direccin estratgica desde la perspectiva del

modelo racional, se subdivide en tres bloques diferenciados: anlisis
estratgico, formulacin de estrategias, implementacin de estrategias.

Se denomina racional en tanto en cuanto es un proceso que se caracteriza

por estar sometido a un proceso de deliberacin y con una clara
dimensin intencional.

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Modelo racional clsico de decisin estratgica (II) Fases.

(modelo de estrategia deliberada o intencional)

Fuente Guerras y Navas, 2011.

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Modelo racional clsico de decisin estratgica(III).

Ventajas:

El anlisis es sistemtico y lgico. Los directivos se enfrentan a un proceso

de bsqueda, anlisis y sntesis de la informacin. En este proceso se
identifican cuestiones crticas para el desarrollo del futuro de la empresa.

La empresa reacciona ante el entorno de manera proactiva: se adelanta a

los cambios del entorno en lugar de reaccionar cuando surgen.

Permite trabajar con un marco de referencia comn para todos los

miembros de la organizacin: mejor y ms fcil coordinacin entre
directivos; mejor y ms fcil implantacin de la estrategia.

Facilita la participacin de directivos de nivel intermedio o inferior, as

como la participacin del resto de trabajadores.

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Modelo racional clsico de decisin estratgica. Crticas (I).

El proceso racional se desenvuelve en condiciones de incertidumbre,

complejidad y conflicto. Dichas condiciones comprometen la articulacin
del proceso de manera completa.

En la prctica los objetivos no siempre son claros y cambian a lo largo del

tiempo. La bsqueda de alternativas se produce de manera desordenada y
aplicando procesos operativos estndares ms que procesos racionales.

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Modelo racional clsico de decisin estratgica. Crticas (II).

Racionalidad limitada del decisor

Aprendizaje en el proceso

No dispone de toda la informacin ni se

conocen todas las alternativas.

La decisin estratgica como proceso

Ausencia de una bsqueda exhaustiva

de alternativas. Descubrimiento de
objetivos en el propio proceso.

Adaptacin reactiva a un entorno

cambiante

fragmentado .

Proceso de prueba y error

(implementacin parcial).

Proceso de decisin estratgica no lineal

Proceso
racional
Aspectos polticos del proceso

El Azar

Grupos (stakeholders) con objetivos y

preferencias a menudo incompatibles con
la estrategia planteada.

Elementos no controlables:
Suerte
Intuicin

Proceso de decisin con carcter

poltico en lugar de objetivo

Idea brillante
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Fuente: Elaboracin propia basado en Guerras y Navas (2011).

Factores que favorecen o perjudican el carcter racional del proceso de

decisin estratgica.

Amenaza competitiva

Conflicto objetivos

Racionalidad

Importancia decisin

Incertidumbre decisin

+
Control externo

Fuente: Guerras y Navas (2011).

Tamao organizacin

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Aspectos que favorecen la racionalidad del proceso de decisin estratgica.

Amenaza competitiva: En situaciones de competencia intensa y/o

entornos hostiles, la toma de decisiones estratgicas es ms delicada por
las consecuencias que puedan tener para la organizacin (+ racionalidad).

Importancia de la decisin: A mayor importancia de la decisin, ms se

compromete el futuro de la empresa. Las consecuencias sern ms
decisivas para la empresa. (mayor profundidad de anlisis, + racionalidad)

Control externo (accionista, mercado de capitales): a mayor control

externo mayor esfuerzo de los directivos en la toma de decisiones (+
racionalidad).

45

Aspectos que perjudican la racionalidad del proceso de racionalidad

estratgica (II)

Conflicto de objetivos: el conflicto de objetivos entre el equipo de alta

direccin o los grupos participantes de la organizacin puede provocar
que las decisiones sean ms polticas y menos racionales ( - racionalidad).

Incertidumbre: si el proceso de decisin estratgica se ve rodeado de

gran incertidumbre el grado de racionalidad del mismo ser menor y se
confiar ms en la intuicin o la tradicin ( - racionalidad)

Tamao de la organizacin: a mayor tamao empresarial mayor

complejidad en la toma de decisiones estratgicas, aumentando la
dificultad para adoptar mtodos racionales de decisin ( - racionalidad)

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Crticas al modelo racional. Estrategia emergente.

Henry Mintzberg.

Profesor de la Universidad de Mc Gill (Canad).

La nocin de estrategia como algo que tiene lugar lejos, sin conexin con
la marcha diaria de una organizacin es una de las grandes falacias de la
direccin estratgica convencional (Henry Minteberg, Crafting Strategy,
Harward Business Review, 65 (julio-agosto 1987)

47

Mintzberg demostr que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo

resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando.
Demostr que este escenario es un componente natural e indisociable del
management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en
el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras.

En The estrategy process nos mostraba que las estrategias exitosas no son
siempre planificadas y que pueden surgir espontneamente en las
organizaciones. Segn Mintzberg pretender que la formulacin de
estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no slo es falaz sino
peligroso.

En la opinin de Mintzberg el modelo racional no resulta adecuado para

explicar como se formulan las estrategias en la realidad y en s mismo es
una manera limitada de disear una estrategia.
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Henry Mintzerg y colaboradores distinguen tres tipos de estrategias:

Deliberada (o deseada):

Las decisiones son formuladas y articuladas por un liderazgo central

(equipo de direccin).
Encontramos una gran deliberacin para evitar distorsiones respecto
de las intenciones originales.
Las decisiones son apoyadas a travs de controles formales. Existe una
separacin entre quien formaliza la planificacin y quien la
ejecuta.
Se procura la implantacin sin sorpresas en un entorno controlable
y predecible.

49

Henry Mintzerg y colaboradores distinguen tres tipos de estrategias:

Realizada:
Es la estrategia real, la que se lleva a la prctica. Segn Mintzberg slo se
materializa un 10 un 30 por ciento de la estrategia deliberada.

Emergente:
Para Mintzberg es la que determina en realidad la estrategia realizada.
La emergencia surge como resultado de mltiples decisiones que se
adoptan en distintos niveles de la organizacin, sobretodo en los niveles
intermedios.
El aprendizaje que se deriva de la interaccin continua entre la
formulacin de la estrategia y la puesta en prctica de la misma, y que da
lugar a constantes reajustes.
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Podemos distinguir los siguientes supuestos en trminos estratgicos:

a) Estrategia pretendida y realizada (Formal)

b) Estrategia realizada pero no pretendida (Emergente).
c) Estrategia no realizada que puede quedar almacenada definitivamente.
d) Estrategia no realizada que puede ser reformulada para ser pretendida.

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Ajuste estratgico. Ajuste organizativo.

Cambio organizativo. Cambio estratgico.
Contexto

externo

Interno

Ajuste estratgico

Estrategia

Organizacin

Objetivos
estratgicos
Ajuste
organizativo
Fuente: Guerras y Navas, 2011

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Ajuste estratgico. Ajuste organizativo.

Cambio estratgico. Cambio organizativo.

Podemos hablar de ajuste estratgico cuando la estrategia que hemos

definido:
- Es coherente con el entorno en el que se va a desarrollar, aprovecha las
oportunidades y evita las amenazas que surgen en el mismo.
- Potencia las fortalezas de la empresa y reduce el impacto de sus
debilidades.
- Proporciona un acercamiento a la consecucin de los objetivos
organizacionales.

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Ajuste estratgico. Ajuste organizativo.

Cambio estratgico. Cambio organizativo (II)

Decimos que se produce ajuste organizativo cuando la estrategia por la

que se ha optado, se adecua a las caractersticas organizativas de la
empresa en la que dicha estrategia va a implantarse.

Si la estrategia no se adapta al entorno y es necesario corregirla estamos

llevando a cabo un cambio estratgico. Si es la empresa la que debe
cambiar para adaptarse a la estrategia, estamos llevando a cabo un
cambio organizativo.

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La estructura organizacional como ejemplo de cambio organizativo.

Concepto.

Es el patrn de diseo o modelo con el que se organiza una empresa (la

forma en que se divide el trabajo y posterior coordinacin del mismo) a fin
de cumplir las metas propuestas y alcanzar los objetivos deseados.

Comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades y las relaciones de jerarqua existentes: gerentes y empleados,
gerentes y gerentes y empleados y empleados.

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Qu es primero la estructura o la estrategia?

Alfred Chandler realiz una investigacin en torno a 70 grandes

organizaciones norteamericanas (Dupont, General Motors, Standard Oil
Co, Sears Roebuck, etc.) para demostrar cmo la estructura de aquellas
empresas se adapt y ajust de manera continua a su estrategia

Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la

ineficiencia (Alfred Chandler, Strategy & Structure, 1962)

La mxima la estructura debe adaptarse a la estrategia se ha convertido

en un principio.

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Resumen de enfoques sobre la direccin estratgica

Enfoque racional

Enfoque normativo basado en la

lgica econmica. Inspirado en el
modelo de decisor racional.
Gran inters en la formacin de
directivos para que puedan formular
correctamente una estrategia capaz
de conseguir la mayor rentabilidad.
La estrategia se formula a partir del
anlisis del medio y las capacidades
reales y potenciales de la empresa y
los objetivos econmicos (creacin
de valor).

Enfoque organizativo

Enfoque descriptivo.
Se ocupa de cmo se toman las
decisiones estratgicas en la
empresa, cmo son las relaciones de
poder que influyen en la toma de
decisiones, y cmo afectan las
decisiones tomadas a las personas y
grupos con los que la empresa se
relaciona.
Mintzberg, Cyert y March, Simon.

Porter, Ansoff, Hax y Maluf.

Enfoque integrador
Trata de unir ambos planteamientos
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