URGNCIA: UM

FATOR CRTICO NO
PLANEJAMENTO DO
PROJETO

Publicaes
PMI Global Congress 2011 - North America
Dallas Texas EUA 2011

Urgncia: Um Fator Crtico no Planejamento do Projeto

Resumo
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Diante da natural velocidade e do dinamismo do mundo, a agilidade e o senso

de urgncia tm se tornado preponderantes em todos os projetos. Prazos e oramento desafiadores tornam a atividade de gerenciar esses projetos uma atividade de risco iminente. Quanto mais os prazos e custos se tornam desafiadores,
mais a necessidade de um planejamento meticuloso e detalhado se torna fundamental. Por outro lado, a urgncia no planejamento dessas atividades na maioria
das vezes prejudica diretamente a qualidade dos planos desenvolvidos.
O artigo tem como objetivo discutir os custos e os benefcios da velocidade no
desenvolvimento de um plano de projeto e prope um processo bsico composto de 10 etapas para planejar e 10 etapas para acompanhar um projeto em
um curto espao de tempo. O processo prope a priorizao e simplificao dos
documentos crticos a serem desenvolvidos de modo a assegurar o propsito, o
escopo, os prazos e oramentos, bem como as restries diretas do projeto a ser
desenvolvido.
Finalmente, o artigo apresenta uma lista com fatores de sucesso a serem observados para lidar e desenvolver rapidamente planos de projeto efetivos.

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Urgncia: os Custos e os Benefcios da Velocidade

Um projeto realizado visando produzir uma mudana benfica no ambiente
com basicamente trs caractersticas (TURNER & MLLER, 2003):

nico: no existem projetos anteriores iguais.

novo: nenhum projeto anterior usou a mesma abordagem.
temporrio: tem um incio e um fim.
Essas caractersticas produzem diversas presses, dentre elas o senso de urgncia, a incerteza e a necessidade de integrao. A urgncia diretamente relacionada produo dos resultados usualmente dentro do menor prazo possvel.
OBJETIVO

Entregar uma mudana benfica

CARACTERSTICAS

PRESSES

nico

Incerteza

Novo

Integrao

Temporrio

Urgncia

Figura 01 Caractersticas dos projetos (TURNER & MLLER, 2003)

Segundo Betty Sue Flowers (MARCUS, 1998), as pessoas devem ter um senso de
urgncia mesmo quando as coisas parecem boas. O senso de urgncia no vem
de uma crise emergente, mas sim da necessidade de se estar preparado para
qualquer coisa, inclusive as oportunidades.
Diante desse cenrio, fundamental que o gerente do projeto responda imediatamente s solicitaes do cliente e de outras partes interessadas com um
senso de urgncia legitimado (KERNION, 1999). Com isso, o grande desafio se
torna balancear esse senso de urgncia e presso com o tempo para a reflexo,
experimentao e inovao que um produto ou servio nico ir requerer ao ser
desenvolvido (EPPLER & SUKOWSKI, 2000).

Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano do

Projeto
Para se atender diretamente a necessidade, preciso simplificar o processo de
gesto. A simplificao se d atravs da anlise cuidadosa dos processos que
podem ser considerados fundamentais e indispensveis. importante ressaltar
que somente os processos considerados cruciais devem ser feitos, uma vez que
a prioridade a velocidade do desenvolvimento, no significando que outros
processos que no so listados no sejam tambm agregadores de resultados no
planejamento do projeto.
A base do fluxo proposto o PMBOK Guide (PMI, 2008), com destaque para a
sequncia de atividades que compe o processo, partindo de uma premissa de

Urgncia: Um Fator Crtico no Planejamento do Projeto

que j existe um gerente de projeto atribudo. A partir dos processos detalhados

no guia, elaborou-se um fluxo com 10 processos, conforme destacado na Figura
01 e detalhado em seguida.
01

Desenvolver Termo de
Abertura
02

Elaborar a Estrutura
Analtica do Projeto
03

Elaborar o Cronograma
04

Estruturar o Oramento
do Projeto
05

Elaborar a Matriz de
Responsabilidades
06

07

Desenvolver o Plano de
Comunicaes

Desenvolver o Plano
Preliminar de Riscos
08

Consolidar Informaes
no Plano do Projeto
09

Aprovar os Documentos
do Plano do projeto
10

Realizar Reunio de
Lanamento do Projeto

Figura 02 - Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano

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1. Desenvolver Termo de Abertura Este processo tem como objetivo desenvolver o documento Termo de Abertura do Projeto. Ele documenta as necessidades
de negcio que sero atendidas pelos projetos, alm de obter o comprometimento das reas/pessoas envolvidas e divulgar oficialmente o nascimento dos
projetos a todas as partes interessadas. O Termo de Abertura do Projeto deve
ser mantido inalterado ao longo do projeto. Sua atualizao feita em caso de
mudana extrema no projeto como, por exemplo, mudana do patrocinador ou
do gerente do projeto, alterao substancial do oramento ou do cronograma
previstos. O Termo de Abertura, nesse modelo urgente de plano, tambm deve
incorporar alguns elementos que tradicionalmente deviam estar na Declarao
de Escopo. Nesse caso, o que se prope a criao de um documento nico que
aglutine pontos principais da Declarao de Escopo dentro do Termo de Abertura.
2. Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto Processo que visa desenvolver a
ferramenta principal do dimensionamento do escopo do projeto. A EAP do projeto uma estrutura visual hierrquica que apresenta a decomposio do projeto em partes menores, mais gerenciveis, denominadas pacotes de trabalho.
Deve ser construda de modo top-down e detalhada inicialmente em at, aproximadamente, 3 nveis. Os demais nveis sero atualizados e detalhados com o
desenvolvimento de projetos atravs de modelos de planejamento em ondas
sucessivas (GITHENS, 1998).

Quantidade de
Pacotes de
Trabalho
abertos

Tempo
Figura 03 - Planejamento em Ondas Sucessivas (GITHENS, 1998)

3. Elaborar o Cronograma Processo que atribui duraes aos pacotes de trabalho (menor nvel da EAP) e relaciona as precedncias entre esses pacotes, gerando o Diagrama de Rede e o Grfico de Gantt do projeto. Nessa etapa, a durao
estimada do projeto determinada.

Urgncia: Um Fator Crtico no Planejamento do Projeto

4. Estruturar o Oramento do Projeto O objetivo deste processo criar uma

estimativa de custos dos trabalhos do projeto que, consolidada ir gerar o oramento do projeto e gerar a linha de base de custos. O oramento do projeto deve
ser elaborado no nvel de detalhe que seja compatvel com o efetivo detalhamento dos trabalhos e pode/deve ser refinado com as atualizaes do projeto.
5. Elaborar a Matriz de Responsabilidades Processo que visa desenvolver a
planilha que define as responsabilidades dentro do projeto. Relaciona as entregas e/ou grandes blocos da EAP com os recursos humanos responsveis pela
execuo e aprovao dos trabalhos, bem como as partes interessadas que devem ser informadas e consultadas. Popularmente conhecida como matriz RACI
(ARMSHAW, 2005).
6. Desenvolver o Plano de Comunicaes Processo que tem como objetivo
desenvolver uma planilha simplificada que destaca quem recebe a informao
(principais partes interessadas identificadas), o que ser comunicado, quando
ser feita a comunicao, onde ser coletada a informao, porque a comunicao est sendo realizada, quem responsvel pela comunicao, como ela ser
feita e quanto custar a produo da informao (5W e 2H).
7. Desenvolver o Plano Preliminar de Riscos O objetivo deste processo identificar os potenciais riscos do projeto utilizando uma abordagem estruturada
para coletar e documentar os riscos identificados, tais como a Tcnica de Grupo
Nominal (NGT), o Delphi e o Brainstorming (ADAMS & MEANS, 2006). Sugere-se
que apenas as ameaas sejam identificadas, descartando-se as oportunidades,
para que o processo seja desenvolvido mais rapidamente. Em seguida, os riscos
identificados so analisados em termos de probabilidade, impacto e urgncia,
permitindo que eventuais planos de ao sejam desenvolvidos como resposta
aos riscos com maior exposio. O plano de riscos ser atualizado ao longo da
execuo dos trabalhos.
8. Consolidar Informaes no Plano de Projetos Processo que agrupa os documentos anteriormente produzidos no Plano do Projeto. Eventuais apresentaes
e documentos de apoio tambm podem ser consolidados no plano para facilitar
o processo de apresentao do projeto para os responsveis pela aprovao.
9. Aprovar os Documentos do Plano do Projeto O objetivo deste processo
garantir que os responsveis pelas aprovaes faam uma anlise dos documentos e anlises desenvolvidos no plano do projeto, verificando se todas as
entregas previstas esto de acordo com os objetivos determinados. A aprovao
autoriza o incio dos trabalhos e transforma o plano de projeto aprovado na linha
de base de avaliao de desempenho.

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10. Realizar a Reunio de Lanamento do Projeto A reunio de lanamento

do projeto um evento de extrema importncia porque visa divulgar o incio
das atividades do projeto e como ele deve contribuir para atingir os objetivos
estratgicos da Organizao. Alm de se constituir como uma oportunidade que
busca garantir o comprometimento da Organizao em relao ao projeto,
considerada como a primeira reunio de trabalho da equipe principal do projeto,
na qual o plano apresentado, sempre buscando o comprometimento das partes interessadas.

Fluxo Simplificado de Atualizao do Plano do

Projeto
A atualizao do plano de projeto desenvolvido segundo o processo anteriormente apresentado tambm pode ser apresentada por 10 (dez) processos simplificados, incluindo o processo de aprovao e implementao de mudanas. O
processo simplificado de atualizao do plano realizado repetidas vezes a cada
ciclo de acompanhamento.
A determinao da durao do ciclo uma funo da durao do projeto e de parmetros de planejamento organizacionais (ROSENHEAD, 2008). Usualmente, um
projeto deve ter seu ciclo de acompanhamento a cada 10% da durao projetada, desde que o intervalo mnimo entre ciclos seja de 1 dia e o intervalo mximo
entre ciclos seja de 30 dias. Como exemplo, um projeto de 10 semanas sugere um
intervalo entre ciclos de 1 semana enquanto um projeto de 20 semanas sugere
um intervalo entre ciclos de 2 semanas.
O fluxo simplificado de atualizao do plano de projetos apresentado na Figura
04.

Urgncia: Um Fator Crtico no Planejamento do Projeto

INCIO CICLO

01

Coletar Informaes de
Desempenho
02

Atualizar Estrutura
Analtica do Projeto
03

Atualizar Cronograma
04

Atualizar Oramento

Revisar Matriz de
Responsabilidades e Plano
de Comunicao
Atualizar Plano de
Riscos e Plano de
Respostas aos Riscos

05

06

07

Elaborar Relatrio de
Status

Realizar a reunio de
controle de mudanas

08

Houve
mudanas?

Sim

Implementar Mudanas
Aprovadas

No
10

Registrar Lies
Aprendidas

FIM CICLO

Figura 04 - Fluxo Simplificado de Atualizao do Plano do Projeto

09

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Coletar Informaes de Desempenho O objetivo deste processo ob-

ter informaes sobre o desempenho do projeto junto a equipe executora,

fornecedores, etc. A coleta pode se dar de modo estruturado ou atravs de
adaptaes e simplificaes de modelos geis, tais como partes do modelo
de dinmica de coleta e troca de informaes adotadas nas reunies de
Daily Scrum do modelo Scrum, por exemplo (SCHWABER, 2010). importante ressaltar que o objetivo do processo a coleta da informao e no a
tomada de deciso.

Atualizar Estrutura Analtica do Projeto O objetivo deste processo

atualizar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) para que ela continue a refletir todas as entregas efetuadas no ciclo. O trabalho restante deve ser avaliado, e eventuais detalhamentos das entregas futuras devem ser realizados, se necessrio. Importante ateno deve ser data diferenciao entre
detalhamento de entregas futuras e criao de novas entregas. A criao
de novas entregas no previstas um caso clssico de problema em um
projeto proveniente do crescimento desordenado de escopo (scope creep)
(KUPRENAS & NASR, 2003).

Atualizar Cronograma Processo que visa identificar os trabalhos j realizados e seus respectivos prazos, bem como as atualizaes na EAP, buscando atualizar o cronograma e projetar a durao e o prazo final do projeto. As
novas duraes e prazos sero comparados com as duraes e prazos aprovados no plano (linha de base) a fim de avaliar o desempenho do projeto.

Atualizar Oramento O

objetivo desse processo avaliar o desembolso

efetuado para a realizao do trabalho no ciclo e atualizar o oramento restante. O novo oramento ser comparado com o oramento aprovado no
plano (linha de base) visando avaliar o desempenho do projeto.

Revisar Matriz de Responsabilidades e Plano de Comunicao O obje-

tivo deste processo atualizar a Matriz de Responsabilidades do Projeto e

o Plano de Comunicao. Ao longo da execuo do projeto, alm das prprias alteraes de responsabilidades inerentes a ele, comum haver trocas de papis, bem como refinamentos nas responsabilidades do projeto,
causando, assim, alteraes na Matriz de Responsabilidades. Os resultados
da comunicao prevista no plano de comunicao so avaliados nesse
processo visando verificar se algum elemento de comunicao precisa ser
criado, excludo ou alterado de acordo com o comportamento das partes
interessadas. Visa garantir que somente a informao vlida que suporta
a deciso e a necessidade de informao seja produzida, evitando esforo
desnecessrio na produo de informaes dispensveis.

Atualizar Plano de Riscos e Plano de Respostas aos Riscos O objetivo

deste processo atualizar a Matriz de Riscos do Projeto atravs da identificao de novos riscos e da reanlise dos riscos j identificados. O status
dos planos de ao existentes e a avaliao de sua efetividade tambm so
realizados nesse processo.

Elaborar Relatrio de Status O objetivo deste processo consolidar todas

as informaes de cunho executivo em um relatrio simples e direto. O pblico-alvo do relatrio definido no Plano de Comunicao e seu contedo

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Urgncia: Um Fator Crtico no Planejamento do Projeto

apresenta informaes resumidas sobre o desempenho do projeto no ciclo

e recomendaes de mudanas.

Realizar a reunio de controle de mudanas O objetivo deste processo

comunicar o status do projeto no ciclo, analisar as solicitaes de mudana
propostas e deliberar sobre as suas incorporaes (ou no) s execues
dos projetos..

Implementar Mudanas Aprovadas Processo que visa incorporar as mudanas aprovadas no plano do projeto, incluindo reviso rpida dos documentos j desenvolvidos e a adequada comunicao das mudanas implementadas para as partes interessadas.

Registrar Lies Aprendidas Processo que visa consolidar as lies apren-

didas do projeto coletadas durante o ltimo ciclo. As lies aprendidas contm o registro das experincias positivas, tais como as melhorias em processos e decises gerenciais acertadas, alm das experincias negativas
ocorridas e dos pontos de melhoria identificados durante o projeto.

Premissas e Fatores de Sucesso

Desenvolver rapidamente planos de projeto requer um ambiente diferente daquele do planejamento convencional. Entender algumas premissas e fatores de
sucesso so cruciais para o adequado entendimento no s do processo como
tambm dos resultados.
Inicialmente, importante ressaltar que os resultados obtidos com o modelo so
menos detalhados que os do planejamento convencional baseado no PMBOK
Guide. O modelo desenvolvido pressupe uma reduo nos processos existentes
a fim de acelerar o processo de desenvolvimento, e as reas de conhecimento
relacionadas ao escopo, tempo, custo, riscos e comunicaes foram priorizadas.
Isso no significa que as demais reas sejam menos importantes.
Os documentos produzidos devem ser simples, diretos e objetivos e, caso existam modelos de documentos na Organizao, apenas os campos imprescindveis devem ser utilizados. importante tambm ressaltar que imprescindvel
diferente de importante. Campos e informaes imprescindveis so aquelas informaes que impedem e inviabilizam o planejamento caso no existam ou no
sejam disponibilizadas. Sugere-se tambm que os documentos sejam produzidos com softwares usuais de mercado, tais como planilhas eletrnicas e processadores de texto. Sistemas integrados complexos e inter-relacionados aumentam a capacidade de controle e tm inmeros benefcios, no entanto, podem no
dar a mobilidade e a flexibilidade para o desenvolvimento acelerado do plano.
Sugere-se que o planejamento do projeto seja realizado utilizando o conceito de
ondas sucessivas (GITHENS, 1998), buscando detalhar com preciso o trabalho
mais imediato e com menor preciso os trabalhos de mdio e longo prazo. Esses

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trabalhos de mdio e longo prazo sero detalhados em ciclos futuros de atualizao.

importante ressaltar que o planejamento rpido pressupe um grau de tolerncia aos riscos maior do que o planejamento convencional (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar que perfis que apresentam elevado grau de desconforto diante da incerteza (Paranoico e Averso) tm
maior dificuldade para planejar, executar e decidir em um cenrio de urgncia
devido ao elevado grau de desconforto encontrado nessas ocasies. Portanto, o
processo proposto pode no se enquadrar para todas as organizaes em todos
os casos.
Viciado
no Risco

Jogador

Extremo

Baixo

Zero

Zero

Nvel de Desconforto

Nvel de Conforto

Alto

Baixo

Tolerante
ao Risco

Alto
Averso ao
Risco

Extremo
Paranico
com o Risco

Figura 05 - Perfil de Resposta a Incerteza (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005)

Finalmente, sugere-se que todo o trabalho de planejamento seja efetuado em

equipe, seguindo modelos clssicos de colocalizao (co-location ou war room),
nos quais a equipe do projeto trabalha a maior parte do tempo no mesmo espao fsico e mantm contato face a face (MEARMAN, 2004). Esse tipo de trabalho
permite uma melhor comunicao, uma reduo nos silos empresariais, um aumento na capacidade de compartilhamento de conhecimento e, em um cenrio
de urgncia, faz com que o processo de deciso seja mais gil e efetivo.

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Urgncia: Um Fator Crtico no Planejamento do Projeto

Concluses
Planejar rapidamente visando atender ao senso e necessidade permanente de
urgncia das organizaes uma tendncia evidente no trabalho com projetos.
Visando atender esse senso crtico de urgncia, muitos projetos so executados
sem qualquer tipo de planejamento sob o pretexto de que o planejamento leva
tempo e prejudica o senso de urgncia pretendido.
O modelo proposto visa atender a esse cenrio especfico e uma simplificao
da realidade do planejamento e que e no visa propor a substituio do modelo
convencional de planejamento de projetos, no qual conceitos, mtodos e padres existentes no mercado devem ser avaliados e estruturados no plano de
projeto.
Quando existe um tempo mnimo aceitvel para o desenvolvimento de um plano
estruturado, esse plano se torna indispensvel e deve abordar com maior detalhe as reas de conhecimento preconizadas no PMBOK Guide (PMI, 2008), bem
como outros conceitos e padres de mercado. A utilizao do modelo proposto
apenas recomendada quando no existe nenhuma possibilidade de construo
de um plano estruturado para o projeto.

Referncias Bibliogrficas
ADAMS, T & MEANS, J. (2006). The Project Meeting Facilitator. Seattle: PMI Global
Congress North America.
ARMSHAW, D. (2005). There has to be a Better way than this! How to get big benefits
from Project management basics. Edimburg: PMI Global Congress EMEA.
EPPLER, M. J. & SUKOWSKI, O. (2000). Managing Team Knowledge: Core Processes,
Tools and Enabling Factors. London: European Management Journal Vol. 18, No. 3
GITHENS, G D. (1998). Rolling Wave Project Planning. Long Beach: PMI Annual Symposium and Congress.
HILSON, D. & MURRAY-WEBSTER, R. (2005). Understanding and Managing Risk Attitude, Burlington: Gower.
KERNION, D. M. The Project ManagerA Key Player in the Consulting Engineering
Firms Marketing Plan. Long Beach: PMI Annual Congress and Symposium.
KUPRENAS, J. A. & NASR, E. B. (2003). Controlling Design-Phase Scope Creep. Morgantown: AACE Transactions.
MARCUS, G. (1998). Corporate Futures, Vol. V. Late Editions Series. Chicago: University of Chicago Press.

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MEARMAN, M. (2004). Implementation Project Management: Now that You Bought

it What Do You Do? Anaheim: PMI Annual Symposium and Congress.
PMI (2008). PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Forth
Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
ROSENHEAD, R. (2008). Lets Make Those Project Meetings More Effective. Available
at http://www.projectsmart.co.uk/pdf/make-those-project-meetings-more-effective.pdf
SCHWABER, K. (2010). Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft
Press.
TURNER, J. R. & MLLER, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. Amsterdam: International Journal of Project Management.

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