Proyecto de Grado I

Corporacin Universitaria Adventista

Mauricio Jos Zapata Ospino

Jonathan Vargas Rincn
Edwin Rodrigo Quevedo

Medelln, Colombia
2016

Capitulo II

Justificacin
Juan Carlos Martnez Coll dice que: una investigacin es un proceso sistemtico,
organizado y objetivo, cuyo propsito es responder a una pregunta o hiptesis y as
aumentar el conocimiento y la informacin sobre algo desconocido. Asimismo, la
investigacin es una actividad sistemtica dirigida a obtener, mediante observacin. La
experimentacin, nuevas informaciones y conocimientos que necesitan para ampliar los
diversos campos de las ciencias y la tecnologa citar. https://books.google.com.co/books?
id=641Efd9jLzMC&dq=la+investigacion+ES&source=gbs_navlinks_s
Acorde a esta declaracin se deduce claramente los objetivos del accionar investigativo.
Ahora bien, la accin investigativa es vital para toda institucin universitaria, por esta
razn, la Corporacin Universitaria Adventista, como institucin de educacin superior,
asume como funciones sustantivas: La docencia, la investigacin y la proyeccin social
transvasadas por la internacionalizacin. http://www.unac.edu.co/wpcontent/uploads/PDF/normatividad/7.Plan-Desarrollo-Personal-Docente-UNAC.pdf
En el accionar investigativo existen unos espacios Por lo dicho anteriormente se reconoce
lo imprescindible que es desarrollar un plan estratgico para el semillero de investigacin
de griego, puesto que esto permite que los temas a investigar en el accionar investigativo,
produzcan resultados eficientes.

Capitulo II

(Buscar cita para soportar este pensamiento), Tambin, buscar la funcin sustantiva
investigativa de la Unac)
Objetivo general:
Elaborar para el semillero de griego de la facultad de teologa un plan estratgico que
oriente y apoye de manera pertinente, y consistente a los que participan en esta rea
investigativa.
Objetivos especficos

Desarrollar un marco terico que soporte el plan estratgico a realizar.

Realizar un diagnstico (DOFA), que determine los factores positivos y negativos

actuales del S.I

Proponer estrategias que generen soluciones a las debilidades S.I.

Delimitaciones:
Para lograr fines especficos, este proyecto estar enfocado nicamente al
semillero de griego de la facultad Teologa. Adems, este plan estratgico tendr
una vigencia de tres aos, despus de este periodo deber ser sometido a edicin
para su respectiva actualizacin.

Limitaciones.

Capitulo II

Los investigadores no cuentan con el tiempo que el proyecto requiere para el

desarrollo ptimo del mismo.
Los investigadores no tienen dominio del ingls, teniendo en cuenta que es el
idioma en que se encuentra en su gran mayora la mejor informacin.
Los investigadores no tienen al alcance los recursos financieros necesarios para
realizar para el desarrollo del proyecto.

Metodologa:
Para el desarrollo de este proyecto, se har uso de la metodologa de investigacin
bibliogrfica para realizar dicho Manual. Esta metodologa es definida por A. Mndez y M.
Astudillo como el proceso mediante el cual recopilamos conceptos con el propsito de
obtener un conocimiento sistematizado. La importancia de esta metodologa se centra en
el hecho que desempea un papel prioritario en la relacin entre el conocimiento y la
informacin, ya que est orientada en la obtencin de informacin para hacerla ms
alcanzable al investigador.
Por lo tanto, ya que nuestro proyecto tiene como propsito la elaboracin terica de un
manual de investigacin, cabe destacar como metodologa de uso para la construccin de
dicho manual la investigacin bibliogrfica.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Capitulo II

Al referirse al tema de los semilleros de investigacin se debe tener en cuenta su

definicin, origen, desarrollo en la historia, objetivos, tipos, requisito para formarlo y
quienes lo componen. Ya que con esta informacin se lograra fundamentar la importancia
de los semilleros en los ambientes educativos.
Semilleros de investigacin
Definicin:
Para definirlo se citaran a diferentes autores los cuales han aportado a los semilleros
de investigacin, Roncancio y Espinoza1 postulan la definicin como los espacios donde se
aprenden los oficios de la investigacin:
Inicialmente se entiende por semilleros de investigacin, a aquellos espacios en los
que los jvenes estudiantes de cualquier nivel educativo, se renen para aprender los
oficios de la investigacin
Teniendo en cuenta lo mencionado, Molina2 coincide con esta definicin,
presentado el semillero como una estrategia para fomentar la investigacin:
Los semilleros son una estrategia de formacin para fomentar la investigacin en
los mltiples campos del conocimiento.

1 Nora Milena Roncancio Parra y Hilda Espinosa, Un breve acercamiento a la formacin de los
semilleros de investigacin. Precisiones acerca de algunas diferencias entre la formacin investigativa y
la investigacin formativa, (Revista LOGOS CIENCIA &TECNOLOGA ISSN 2145-549X, Vol. 2, No.
1, Julio - Diciembre 2010, pp. 158-163, 2010)
2 Molina Valencia, Juliana Luca, El semillero de investigacin como una estrategia para la
creacin de aprendizaje autnomo en la Facultad de Medicina. (Spanish)." Medicina UPB 31, no. 2
(July 2012): 212-219. MedicLatina, EBSCOhost (accessed April 19, 2016).

Capitulo II

Lo que para Daz Rivera3 va un poco ms all, postulando al semillero como un

agente que hace de la investigacin una fuente de conocimiento en pro de un desarrollo
institucional.
Grupo humano que apoya y explora alternativas que hagan de la investigacin una
fuente de conocimiento y eje central de desarrollo para la Institucin.
Mientras que para la direccin de investigaciones de la universidad catlica de
Colombia4 define los semilleros de investigacin como un ambiente donde se lleve a los
miembros del semillero a encontrar su vocacin en la investigacin:
como un ambiente diseado para identificar y reafirmar la vocacin investigativa
en general o para reafirmar la vocacin investigativa en un campo o rea
especfica.
Gonzales5 menciona que los semilleros adems de ayudar a identificar tu vocacin
investigativa, contribuyen en realizar acciones que ayuden a mejorar la realidad en que se
vive.
Los semilleros de investigacin contribuyen adems a la formacin del estudiante
en trabajo de equipo y a abordar la interdisciplinariedad en el conocimiento. La
investigacin cientfica es rigurosa, y desde las Instituciones de Educacin Superior
debemos propender por ella, para lo cual son los Semilleros un buen medio para
obtener diagnsticos de nuestra realidad, y propuestas acordes con las necesidades
del entorno para modificarla.

3. Daz Rivera Leidy M. lineamientos para la constitucin de semillero de investigacin (SECRETARA

DISTRITAL DE SALUD DIRECCIN DE PLANEACIN Y SISTEMAS INVESTIGACIONES Y
COOPERACIN, Bogot, D.C febrero de 2013).
4 Universidad catlica de Colombia, direccin de investigacin, procedimiento semilleros de
investigacin P 004 DICYT 01
5 Escobar Gonzlez, Mara Victoria. Semilleros de Investigacin. (Investigaciones ANDINA 15, no. 27:
733-735. Fuente Acadmica Premier, EBSCOhost, 2013)

Capitulo II

Roncancio y Espinoza6 finalizando su documento sobre el acercamiento a la

formacin de los semilleros de investigacin, concluyen brindando una definicin que
incluye la formacin investigativa y la investigacin formativa.
En este sentido, los semilleros son un espacio de crtica y de reflexin (formacin
investigativa) donde se proponen y desarrollan proyectos de investigacin
disciplinares, interdisciplinares y multidisciplinares (investigacin formativa), por lo
tanto, se afirma que los semilleros conjugan tanto la formacin investigativa como
la investigacin formativa, conceptos que aunque difusos se visualizan en esta
prctica pedaggica.

Molina7 ofrece una definicin de los semilleros de investigacin universitarios

ampliando as el concepto e integrando lo ya mencionado:
Los semilleros de investigacin universitarios promueven la capacidad investigativa
y propician la interaccin entre profesores, investigadores y estudiantes, para
garantizar el relevo generacional institucional y responder al reto de integrar la
sociedad a la creacin de conocimiento. Facilitan el fortalecimiento de la excelencia
acadmica, el desarrollo social, el progreso cientfico de la comunidad, la creacin
de la capacidad de trabajo en grupo, la interdisciplinariedad, el fomento de una
cultura de aprendizaje y la participacin en redes de investigacin que faciliten la
comunicacin entre las instituciones de educacin Media y Superior.
Origen y desarrollo histrico:
Los semilleros de investigacin se originan como lo menciona Martnez, L.,
Marvrez, R., Rojas, L. y Carvalho, B. 8

6 Nora Milena Roncancio Parra y Hilda Espinosa, Un breve acercamiento a la formacin de los
semilleros de investigacin. Precisiones acerca de algunas diferencias entre la formacin investigativa y
la investigacin formativa, (Revista LOGOS CIENCIA &TECNOLOGA ISSN 2145-549X, Vol. 2, No.
1, Julio - Diciembre 2010, pp. 158-163, 2010)
7 Molina Valencia, Juliana Luca, El semillero de investigacin como una estrategia para la creacin de
aprendizaje autnomo en la Facultad de Medicina. (Spanish). (Medicina UPB 31, no. 2 (July 2012):
212-219. MedicLatina, EBSCOhost (accessed April 19, 2016).

Capitulo II

La Universidad de Humboldt (Alemania) se consolid como un referente

histrico en la formacin investigativa de los jvenes universitarios del mundo,
debido a su modelo de cultivar las ciencias y las artes mediante la investigacin; la
influencia de este modelo alcanz las universidades ms prestigiosas de Colombia,
en las cuales se ha promovido como estrategia la formacin de semilleros de
investigacin, con el fin de generar una masa crtica que resuelva las necesidades
nacionales de investigadores.
En Colombia se puede observar el origen de los semilleros de investigacin en un
ambiente poltico que despus se fue desarrollando como lo menciona Tobasura, Jurado y
Montes9:
La dcada de los setenta experimenta en Colombia una gran agitacin poltica, que
se gesta especialmente en las universidades pblicas, donde los grupos
extracurriculares de estudiantes, que trabajaban de manera cercana a los partidos y
movimientos polticos de izquierda, se oponan enrgicamente a las polticas
privatizadoras de la educacin; esta poca seala el comienzo de las comunidades
de aprendizaje por fuera de los planes de estudio en las universidades. Varios de los
temas que se discutan en estos escenarios polticos pasaron aos despus a
debatirse en los semilleros de investigacin.
En Colombia, los planes curriculares previos a la dcada de los ochenta eran dbiles
en la formacin investigativa, lo cual se expresaba en aspectos por mejorar por parte
de los docentes y los estudiantes en el campo investigativo; por ello se impuls la
investigacin y los proyectos comunitarios. En los aos ochenta fue crucial el inicio
de la formacin investigativa; en los planes curriculares de pregrado se incluyeron
tres componentes fundamentales: el investigativo, de formacin social humanstica
y de formacin profesional; de esta manera, se lograron fortalecer, en el mbito
universitario, los trabajos de grado y los seminarios, entre otros.

8 Martnez, L., Marvrez, R., Rojas, L. y Carvalho, B. Los semilleros de investigacin, una estrategia
para la formacin en investigacin. (Revista Medicina UPB [en lnea], 27 (1), 1-2. Recuperado el 01 de
octubre de 2014 de: http:// www.redaly c.org/articulo.oa?id=159013072001)
9 Tobasura, I., Jurado, C. y Montes, C. M. Los grupos extracurriculares en agronoma de la
Universidad de Caldas (Colombia): 1970-2006: de la efervescencia poltica a la formacin cientfica.
Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales, Niez y Juventud [en lnea], 7 (2), 1573-1594.
Recuperado el 10 de octubre de 2014 de: http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1692715X2009000300017,2009).

Capitulo II

Esto tan solo dio origen a la necesidad de fortalecer el mbito investigativo, pero
el origen de los semilleros en Colombia se remonta al ao 1996 como lo menciona
Molineros10:
Los orgenes de los semilleros de investigacin se dan en la Universidad de
Antioquia, en 1996, como fundamento de una estrategia extracurricular para el
fomento de la investigacin, y que posteriormente se propagaron por varias
universidades del pas. A nivel gubernamental, en el ao 1998, el Departamento
Administrativo de Ciencia Tecnologa e Innovacin (DACTI/Colciencias) auspici
la creacin de grupos acadmicos extracurriculares a travs de su Poltica de
Semilleros de Investigacin. A inicios del nuevo milenio, Colciencias replante sus
polticas, para consolidar la investigacin cientfica, forjar conocimiento en los
sectores estratgicos y fortalecer las capacidades cientficas y tecnolgicas
nacionales. Simultneamente, se incentivaron las redes de semilleros y la medicin
de grupos de investigacin por Colciencias, y se solidificaron las alianzas y los
eventos cientficos, las comunidades virtuales de aprendizaje y la participacin de
estudiantes en investigaciones lideradas por docentes.
De esta manera se ha ido desarrollando los semilleros en Colombia, hasta el punto
de organizar encuentros de semilleros como lo menciona Colciencias,11 donde se referencia
el primer encuentro:
Los avances de los semilleros de investigacin en Colombia confluyen en la Red
Colombiana de Semilleros de Investigacin (RedCOLSI), organizacin pionera del
desarrollo de procesos de investigacin formativa a gran escala en Colombia. Desde
1998, cuando se realiz el primer Encuentro Nacional de Semilleros, en la ciudad de
Manizales, la Red realiza anualmente, en el mes de octubre, este evento, en el cual
se desarrollan polticas, planes y programas, y se verifica el nivel de conocimiento y
arraigo de una cultura cientfica en el pas (Fundacin RedCOLSI, 2013).
Simultneamente, Colciencias creaba el programa de Jvenes Investigadores e
10 Molineros, L. F. Epistemologa de los Semilleros de Investigacin y la Cultura en Red de la
RedCOLSI: una visin compartida desde la experiencia de uno de sus actores. En Molineros, L. (ed.).
Orgenes y dinmicas de los semilleros de investigacin en Colombia: la visin de los fundadores (pp.
117-145). (Colombia: Universidad del Cauca. 2009).
11 Colciencias. (Bogot DC: Colciencias. Recuperado el 10 de septiembre de 2014 de:
http://www.colciencias. gov.co/faq/que-es-el-programa-de-jovenes-investigadores, 2012)

Capitulo II

Innovadores, que abre las puertas al quehacer cientfico de los jvenes profesionales
egresados de las universidades del pas; jvenes que deben mostrar talento,
competencia e inters por la investigacin y la innovacin en diferentes reas del
conocimiento, para favorecer vnculos con centros de investigacin que los incluyan
en sus actividades y as apropiarse de los mtodos y conocimientos cientficos y
tecnolgicos.
Objetivos:
Segn Daz Rivera,12 presenta un objetivo al cual apuntan los semilleros, teniendo
en cuenta que al conformarse el semillero se deben de tener unos lineamientos para as
lograr saber el horizonte que se debe tener:
Tiene como objetivo incentivar, formar y hacer parte de la cultura institucional con
el fin de recuperar los conocimientos que surgen de la prctica promoviendo el
desarrollo de competencias investigativas que establezcan y demuestren hiptesis
que permitan proceder ante las diversas situaciones que se presenten.
A lo cual Saavedra13 apoya mencionando que los semilleros favorecen y orientan
el quehacer de un semillero:
Los semilleros de investigacin favorecen el relevo generacional de lneas de
investigacin y orientan una proyeccin profesional en los estudiantes. De igual
manera, se caracterizan por ser escenarios alternativos de discusin acadmica e
investigativa, fomentar la interdisciplinariedad y fortalecer las habilidades
investigativas de estudiantes y docentes. En ellos convergen distintas posturas
filosficas y formas de abordar los fenmenos, las cuales facilitan encontrar
soluciones a las problemticas desde la diversidad.

12 Daz Rivera Leidy M. lineamientos para la constitucin de semillero de investigacin

(SECRETARA DISTRITAL DE SALUD DIRECCIN DE PLANEACIN Y SISTEMAS
INVESTIGACIONES Y COOPERACIN, Bogot, D.C febrero de 2013).
13 Saavedra-Cantor, Carlos Julio, Alba Idaly Muoz-Snchez, Carolina Antolnez-Figueroa, Yurian
Lida Rubiano-Mesa, and Ana Helena Puerto-Guerrero. "Semilleros de investigacin: desarrollos y
desafos para la formacin en pregrado. (Educacin Y Educadores 18, no. 3: 391-407. Fuente
Acadmica Premier, EBSCOhost (accessed April 26, 2016) 2015).

Capitulo II

Que se hace en un semillero de investigacin:

Cuando se trata de los semilleros de investigacin, se debe comprender como es que
ellos funcionan, para lograr esto se citaran algunos autores que se aproximan a lo que se
realiza en un semillero. Como se puede observar el la afirmacin que hace Molina14:
Los semilleros son espacios en los que est presente un tutor y sus estudiantes con el
fin de crear una comunidad de aprendizaje. Existe, adems, un equilibrio entre el
saber y la interaccin con factores institucionales, ambientales y formativos. Es la
esfera de la gestin social del conocimiento. La socializacin del saber que incluye
la dinmica interactiva de la construccin colectiva. Investigar para otros, investigar
con otros.
Lo que para Gonzales15 concuerda que es un espacio donde se rene a dialogar sobre
un tema el cual pueda aportar a la formacin de ciudadanos comprometidos con la
sociedad.
Los semilleros de investigacin, al ser comunidades de aprendizaje, deben brindar
un espacio propicio para el dilogo y la expresin de pensamientos y sentimientos
de sus integrantes, facilitando as el crecimiento personal y colectivo garantizado
por las buenas relaciones interpersonales y el intercambio de conocimientos. De
manera similar, los semilleros de investigacin han sido esenciales para fabricar
conocimiento y fomentar el trabajo en equipo desde la interdisciplinariedad, y
tienen como resultado la formacin de ciudadanos comprometidos con la sociedad.
Lo cual tambin lo apoya Sierra16 al afirmar que el semillero es un espacio donde se
desarrollan diferentes habilidades
14 Molina, J. L., Martnez, L. M., Marn, A. E. y Vallejo, E. O. El semillero de investigacin como una
estrategia para la creacin de aprendizaje autnomo en la Facultad de Medicina. (Medicina UPB, 31 (2),
212-219, 2012).
15 Gonzles, Y. Los semilleros de investigacin como comunidades de aprendizaje. (Revista STUDIOSITAS
[en lnea], 1 (2), 34-36. 2006).

Capitulo II

un espacio para el afianzamiento de herramientas conceptuales y metodolgicas

investigativas que le permitieran a los futuros maestros y maestras introducir en su
quehacer pedaggico una actitud crtica y evaluativa continua de las teoras y
prcticas que rodean su labor, y una bsqueda constante de nuevas opciones que
enriquezcan la relacin pedaggica. La tarea investigativa se percibe no como la
mera aplicacin de una serie de tcnicas para aprehender la realidad, sino como la
posibilidad de mantener despiertas la capacidad de asombro y la curiosidad frente a
la complejidad de la vida. Desarrollar una actitud investigativa significa rodear de
un interrogante constante al quehacer pedaggico para visualizar alternativas a la
labor repetitiva, mecnica y conformista que ha caracterizado la educacin
colombiana.
Apoyando esto Ossa17 comenta los semilleros buscan ser los espacios idneos para
la formacin de jvenes investigadores tratando de introducirlos en la prctica de la
investigacin cientfica.
Clasificando as a los semilleros como aquellos espacios donde hay un tutor o
profesor que interacta con los miembros o estudiantes que hacen parte del semillero
haciendo que se incentiven su espritu de investigacin como lo afirma Molineros18
Los Semilleros de Investigacin se han caracterizado por ser grupos
autogestionados y autnomos donde estudiantes universitarios o de colegios se
agrupan de forma disciplinar o interdisciplinaria con el propsito de iniciar
tempranamente y/o fortalecer su formacin en investigacin. El principal requisito
de membresa es tener una o varias preguntas y la motivacin de indagar en ella con
rigor cientfico.
A lo que Ossa19 apoya, ya que destaca a los semilleros no solo por ser importantes
para las maestras y doctorados sino para fortalecer un pensamiento crtico:
16 Sierra, Z. Convocatoria para conformar el Semillero de Investigacin de la Facultad de Educacin de la
Universidad de Antioquia. (Octubre. (Archivo digital y plegable enpapel), Medelln. 1998.)
17 Ossa J. Para soar la universidad. (Medelln; Copiyepes, 1999. pg 33).
18 MOLINEROS, Luis. Propuesta para la formacin e institucionalizacin de semilleros de investigacin.
(Popayn, Colombia, 2003).

Capitulo II

Destaca que los semilleros de investigacin no son solo importantes para acceder a
maestras y doctorados, pues deben ser un motor para motivar, entusiasmar y
fomentar el pensamiento crtico, puesto que se encargan de conservar despierta la
curiosidad y el entusiasmo para investigar; estos espacios, agrega, retoman
principios como el dilogo y la responsabilidad compartida en la formacin,
entregan a los estudiantes elementos para su desempeo como lderes sociales,
manejan un enfoque multidisciplinar y alcanzan a traspasar las barreras
institucionales; a su vez, desarrollan procesos de aprendizaje ms por construccin,
que memorsticos; promueven habilidades orales y escritas, y forman profesionales
capaces de abordar problemas de manera crtica y con una visin social y
democrtica.
Se puede ver como los semilleros aportan beneficios importantes puesto que al
fomentar un espritu investigativo tambin se desarrollan otras lneas investigativas como lo
menciona Antolinez20
Los semilleros de investigacin favorecen el relevo generacional de lneas de
investigacin y orientan una proyeccin profesional en los estudiantes. De igual
manera, se caracterizan por ser escenarios alternativos de discusin acadmica e
investigativa, fomentar la interdisciplinariedad y fortalecer las habilidades
investigativas de estudiantes y docentes. En ellos convergen distintas posturas
filosficas y formas de abordar los fenmenos, las cuales facilitan encontrar
soluciones a las problemticas desde la diversidad.
Aunque se debe aclarar que el semillero de investigacin no solo incentiva a
investigar sino que a la vez a fortalecer el progreso cientfico como lo afirma Daz21

19 Ossa, J. De dnde surge la investigacin? La entusiasmina y su contagiosidad. En

Molineros, L. F. (ed.). Orgenes y dinmicas de los semilleros de investigacin en Colombia: la
visin de los fundadores (pp. 13-20. Colombia: Universidad del Cauca, 2009).
20Antolinez- Figueroa, Carolina, Alba Idaly Muoz-Snchez, Ana Helena Puerto-Guerrero, Yurian Lida
Rubiano-Mesa, and Carlos Julio Saavedra-Cantor. Semilleros de investigacin: desarrollos y desafos para la
formacin en pregrado. (Educacin Y Educadores. 2015. 18, no. 3: 391-407).
21 Daz Rivera Leidy M. lineamientos para la constitucin de semillero de investigacin
(SECRETARA DISTRITAL DE SALUD DIRECCIN DE PLANEACIN Y SISTEMAS
INVESTIGACIONES Y COOPERACIN, Bogot, D.C febrero de 2013).

Capitulo II

Es un espacio de discusin y formacin integral de carcter interdisciplinario,

multidisciplinario y disciplinario, que ampla la interaccin entre profesores y
estudiantes con miras a fortalecer el progreso cientfico.
Esto lo apoya Zarama22 donde se localiza la investigacin como un resultado o
consecuencia puesto que aqu se considera a los semilleros como formativos.
No es un objetivo de los semilleros de investigacin, la investigacin propiamente
dicha, es una consecuencia; su objetivo es complementar la instruccin
(capacitacin formacin) profesional con una formacin para la ciencia
(educacin liberal); buscan ser la base del sistema de investigacin creando una
cultura investigativa sin altos presupuestos; no son grupos de investigacin, sin
embargo, son concomitantes a sus procesos; los Semilleros propician la emergencia
de sujetos inquietos, curiosos y crticos.
Hasta el momento se logra observar los semilleros como un grupo que cumple con
ciertos criterios lo que para Gonzales23 es ms que eso ya que para l los semilleros son
una estrategia donde para lograr una formacin integral:
Enfatiza en que los semilleros de investigacin son una estrategia para la formacin
integral de quienes los conforman, para crear una cultura investigativa en la
comunidad; forjan herramientas investigativas y desarrollan habilidades
metodolgicas, cognoscitivas y sociales; esta estrategia se basa en una constante
interaccin entre los docentes y estudiantes en un ambiente de dilogo e intercambio
de saberes que beneficia a la comunidad acadmica.
Los semilleros de investigacin son una herramienta la cual beneficia a la
comunidad acadmica pero adems de eso, estos tambin cumplen con brindar algunas
soluciones de la sociedad en que se vive como lo expone Londoo24:

22 Zarama, S. Cartilla de Semilleros de Investigacin de la Universidad nacional a Distancia UNAD.

(Documento en proceso de publicacin. 2006)
23 Gonzales, J. Semilleros de investigacin: una estrategia formativa. (Revista Psychologia, Avances de
la disciplina [en lnea], 2 (2), 185-190. 2008).

Capitulo II

Destaca que los semilleros de investigacin se forman a partir de la suma de

intereses investigativos de los miembros de una comunidad acadmica, y luego
empiezan a realizar actividades grupales de autoformacin y divulgacin cientfica.
De igual manera, los miembros empiezan a incursionar en el campo de la
investigacin mediante la orientacin de un docente y, posteriormente, el grupo
recoge los frutos del trabajo colectivo para brindar soluciones a problemticas
sociales.
Molineros25 expone como los semilleros de investigacin puede tener una tendencia,
el expone dos tendencias importantes para tener en cuenta
Semilleros de Investigacin hay muchos, se puede sealar dos tendencias: una es la
que los define como un espacio en donde el estudiante de principio a fin lleva a cabo
una propuesta de investigacin propia, explotando sus habilidades y destrezas,
confrontndose con su propuesta de trabajo y al encuentro con el otro a partir de la
reflexin y el estmulo de un/una docente; y la otra tendencia, pone especial
atencin en el estudiante como ser social inserto en una colectividad, lo que
equivale a que la formacin es acompaada de cerca por un docente experto, quien
en la mayora de las veces, disea y dirige la investigacin.
Se ha comentado que los profesores juegan un papel muy importante en los semilleros de
investigacin por lo cual Martnez26 apoya comentando la responsabilidad de los docentes:
La responsabilidad de profesoras y profesores en vez de disminuir crece al actuar
como facilitadores: ayudando a los estudiantes a encontrar informacin, sugiriendo
direcciones alternativas, proporcionando experiencias o materiales que el estudiante
no esperaba, pudiendo comprobar la calidad de los datos de ambos.
Tamayo y Tamayo27 se refieren a los semilleros donde se logra un trabajo en equipo,
donde se dialoga cosas acadmicas y del diario vivir
24 Londoo, A. F. Documento Conceptual de la Red Institucional de Semilleros de Investigacin. (Fundacin
Universitaria Mara Cano. 2005).
25Molineros Galln Luis Fernando Molineros Galln. Orgenes y Dinmica de los Semilleros de
Investigacin en Colombia La Visin de los Fundadores, ( ISBN 978-958-732-024-4. 2009)
26 Martnez R., J. B. Tiene el alumnado posibilidad o derecho de realizar innovaciones? En: Volver a
pensar la educacin: Prcticas y discursos educativos. (Vol. II. Ediciones Morata, Madrid. pp. 96-97. 1995)

Capitulo II

Los Semilleros de Investigacin, son una iniciativa integradora y facilitadora de

procesos grupales en los cuales participen diversos actores, permitiendo un dilogo
enriquecedor tanto acadmico como vivencial.
En conclusin los semilleros de investigacin se renen con un fin ya se ha
formativo o temtico a lo cual Garca, Salazar, Urrego, Peralta28, exponen diciendo:
Las dinmicas de trabajo empleadas por los semilleros en el desarrollo de la
investigacin estn relacionadas con reuniones grupales de: lecturas, exposiciones
temticas, socializacin de idea, discusiones conceptuales, planeacin de
actividades, anlisis en la confrontacin de datos con la teora, evaluacin
permanente del desarrollo del proyecto en sesiones bajo la metodologa de taller o
seminarios.
Gestin Investigativa
Definicin de gestin
Al indagar en la gestin investigativa la pertinencia de conocer un marco conceptual de
gestin no es opcional. Al respecto Romero considera la gestin como la accin social de
regulacin del comportamiento de una colectividad, provista de un conjunto de recursos de
diversa ndole, todos ellos limitados en el tiempo, el espacio, la magnitud y la significancia,
conducentes al logro de construcciones nuevas y diferentes a la definicin inicial, pero
compartidas en su finalidad ltima por los agentes que la generaron y la construyen en su
decurso29

27Tamayo y Tamayo, Mario. El Proceso de la Investigacin. [en lnea]. 2005. [citado 10 de octubre 2007], 1
p. Disponible en http://www.revistaparadigma.org.ve/Doc/Paradigma972/Art1.htm.
28 Garca C, Salazar S, Urrego L, Peralta E, Consideraciones iniciales acerca de la experiencia de
formacin en investigacin en el semillero El Sutil oficio de Investigar del Instituto de Educacin Fsica
1999-2002. Los Semilleros de Investigacin hacia la reflexin pedaggica en la educacin superior. (Pag.4150. 2003).
29 Romero Urrego, Ricardo. El desarrollo del conocimiento y el manejo de las
organizaciones. (Innovar: Revista De Ciencias Administrativas Y Sociales (Santaf De Bogot). (11):
26-38. 1998).

Capitulo II

Dicha definicin establece varios elementos muy importantes a tener presente en la gestin
investigativa, como son recursos, y el tiempo, estos son aspectos claves en el devenir de la
gestin.
Por otra parte, para Barreiro la gestin es un proceso que consiste en planificar, organizar,
dirigir, controlar y coordinar los esfuerzos de una organizacin, as como utilizar recursos
con el fin de conseguir los objetivos30
Barreiro considera la gestin como un transcurso que posee elementos como el orden,
liderazgo, direccin y dedicacin para alcanzar lo que se ha trazado.
Por esta misma lnea, considerando a Gonzlez la gestin se configura como el conjunto
de procesos puestos en marcha, orientados para el cumplimiento de sus metas y objetivos31
Conviene distinguir un elemento importante en dicha definicin, la gestin es un orientador
de las acciones para alcanzar de los fines trazados.
En este orden de ideas, se acierta al decir que la gestin es un derrotero que enmarca la ruta
de las diferentes actividades planeadas, en cualquier escenario, para alcanzar lo que se ha
proyectado.
Dentro de este marco ha de considerarse la gestin investigativa, ya que su participacin al
tema en estudio aporta en forma ptima y significativa al desarrollo del mismo.

La Gestin investigativa
Definicin

30 Barreiro Fernndez, Jos Manuel. Gestin cientfica empresarial: temas de investigacin actuales.
([A Corua]: Netbiblo. 2003).
31 Gonzlez-Milln, Jos Javier, Luis Alfonso Moreno-Corredor, and Miryam Teresa Rodrguez-Daz.
Caracterizacin de la gestin estratgica de las grandes empresas del Valle de Sugamuxi del
departamento de Boyac, Colombia. (Entramado.10 (1): 106-124. 2014).

Capitulo II

Cardenas, W. M, plantea la gestin de la investigacin constituye un conjunto de

interdisciplinario de saberes que tienen diversas perspectivas y enfoques32
Caractersticas del accionar investigativo.
Al hacer mencin de algunas caractersticas del accionar investigativo; algunos autores
como Bez,33 Mora y Seplveda,34 resalta las siguientes caractersticas:
Estar planificada, es decir, poseer objetivos, tcnicas de recoleccin y elaboracin
de datos
Poseer instrumentos de recoleccin de datos que respondan a los criterios de
validez, confiabilidad y discriminacin
Tener originalidad; esto es, apuntar a un conocimiento que no se posee o que est
en duda
Tener disposicin de tiempo para no apresurar una informacin que no responda,
objetivamente, al anlisis de los datos de que se dispone
Utilizar medidas numricas y estadsticas a fin de transformar los resultados en
datos cuantitativos con mayor nivel de comprensin;
Presentar resultados comprobables y verificables
Utilizar una tcnica de muestreo con el necesario rigor cientfico, tanto en el
mtodo de seleccin como en la cantidad de la muestra

Formas de investigar
Basado en lo que expone Best, las dos formas ms comunes de investigacin son: la pura
y la aplicada. La primera, se soporta en la teora, teniendo como propsito el desarrollo de
la teora misma mediante el descubrimiento de principios o preceptos. En lo que se refiere a
32 Cardenas, W. M. La gestin de la investigacin: diferenciacione y relaciones. Unidad de Investigacin
y Posgrados (USTA, 2007: 36.)

33 Bez, O. (2000). Evaluacin de la calidad de atencin en el subsistema de Polica Nacional en el

Departamento de Cundinamarca. Bogot: Ean.
34 Mora, M., & Seplveda, P. (2001). Metodologa de la Investigacin, Caractersticas del Mtodo
Cientfico. Balderas, Mxico: Limusa Noriega Editores.

Capitulo II

la segunda forma, denominada tambin activa o dinmica, busca hacer una contrastacin de
la teora con la realidad35
Elementos bsicos de una gestin investigativa
Dado que se busca una mejora del accionar investigativo en las universidades de Colombia.
Es pertinente sealar la propuesta de gestin investigativa que plantea J. Gonzlez y B.
Castillo,36 de la siguiente manera
Poltica orientada a fomentar la gestin del conocimiento investigativo

Creacin de laboratorios de conocimiento

Estructura organizacional investigativa flexible

Indicadores de gestin de calidad investigativa.

Docentes dedicados a la investigacin.

Equipos investigativos interdisciplinarios.

Apoyo a las publicaciones investigativas.

Participacin en eventos nacionales e internacionales

Motivacin investigativa

Herramientas de bsqueda, transferencia y difusin del conocimiento

Recursos econmicos apropiados a la actividad investigativa

Fomentar la vinculacin a redes investigativas

Gestin del conocimiento:

Definicin
Yogesh Malhotra, lo define como el proceso organizacional que busca la combinacin
sinrgica del tratamiento de datos e informacin mediante las capacidades de las

35 Best, John W. 1974. Cmo investigar en educacin. Madrid: Ediciones Morata

36 "Tabla de contenido". 2011. Econmicas CUC. 32 (1).

Capitulo II

tecnologas de informacin y las capacidades de creatividad e innovacin de los seres

humanos37
Becerra-Fernndez y Sabherwal, lo define as Es hacer lo que se necesita para obtener lo
mximo de los recursos de conocimiento.38
Davenport lo define como El proceso sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar
la informacin con el objetivo de mejorar la comprensin de las personas en un rea
especfica de inters39
Adems, Gil Montelongo, Mara Dolores, Lpez Orozco, Gilberto, Molina - Garca,
Cuauhtmoc, and Bolio-Yris, Carlos Arturo La gestin del conocimiento, se refiere a un
proceso sistmico y especfico de una organizacin, cuya finalidad es adquirir, organizar y
comunicar, tanto el conocimiento tcito como el explcito40.
Partiendo desde este contexto conceptual, cabe decir que la gestin del conocimiento de
acurdo con los autores ya mencionados engloba procesos, anlisis, objetivos, estrategias
que contribuyan a la obtencin del conocimiento.

Proceso de Gestin del Conocimiento

Dado que la gestin del conocimiento es considerada como un proceso, as lo menciona
Elphick, procesos pre-acordados que permiten mejorar la utilizacin del conocimiento y
37 Malhotra, Yogesh. 2000. Knowledge management and virtual organizations. Hershey, Pa: Idea
Group Pub. http://www.books24x7.com/marc.asp?bookid=2905.
38 Becerra-Fernandez, Irma, and Rajiv Sabherwal. 2005. "Knowledge management at NASA-Kennedy
Space Center". International Journal of Knowledge and Learning. 1 (1/2).
39 Davenport, T. y Prusak, L. (2001), Know what you know
40 Gil Montelongo, Mara Dolores, Lpez Orozco, Gilberto, Molina-Garca, Cuauhtmoc, and BolioYris, Carlos Arturo. 2011. La gestin de la informacin como base de una iniciativa de gestin del
conocimiento. Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echevrra: Departamento de Ediciones
(Editorial Cujae).

Capitulo II

de la informacin que manejan las personas y los grupos. Siguiendo la misma lnea,
Woodman, lo define como el proceso para la obtencin de la informacin adecuada, en la
forma correcta, para la persona u organizacin indicada, al precio adecuado, en el tiempo
oportuno y lugar apropiado, para tomar la decisin adecuada.
En este contexto es evidente que la gestin del conocimiento en todos sus mbitos
contempla procesos que la guan a la obtencin de resultados eficaces. As lo esboza S.
Len, Magda, G. Ponjun, and M. Rodrguez en los siguientes aspectos:41
o
o
o
o
o
o
o

Identificacin del conocimiento

Adquisicin del conocimiento.
Desarrollo del conocimiento
Distribucin del conocimiento
Uso del conocimiento.
Retencin del conocimiento
Medicin del conocimiento

Dificultades en el desarrollo de procesos para la gestin del conocimiento

En el desarrollo de procesos para la gestin del conocimiento puede que se presente
dificultades para el avance de dicha gestin. D. Rodrguez, citando a Suresh, Davenport y
Prusak; Prez, Montes y Vzquez, presenta las dificultades que se pueden dar. Estas son las
siguientes:
a) Ausencia de objetivos: en este tem se relaciona con la escasa claridad que se tenga de
estos.
b) Falta de planificacin: la planificacin evidenciar el orden que se posee en la gestin
del conocimiento de lo contrario se invertirn recursos, ms de lo necesario.
c) Responsabilidad difusa: cuando no se tiene claridad de las responsabilidades
correspondiente.

41 Santos Len, Magda, Gloria Ponjun Dante, and Mahyvin Rodrguez Calvo. Procesos estratgicos
de la gestin del conocimiento. (Ciudad de la Habana: Scielo Cuba. 2006).

Capitulo II

d) Confusin conceptual: trata de la poca claridad en cuanto al tema, hay confusin con
temas similares.
e) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la gestin del
conocimiento. 42

La gestin del conocimiento en los semilleros de investigacin

Dado que se viene desarrollando la gestin del conocimiento, cabe sealar, que los
semilleros de investigacin son un espacio cometido a la bsqueda del conocimiento. Esto
es lo que presenta Bolvar al decir que
los semilleros de investigacin son la mejor estrategia para dar inicio a una vida
ligada al conocimiento, para construir una cultura que prepare y genere hbitos
investigativos en los estudiantes; en consecuencia, estos grupos buscan producir
conocimiento para brindar identidad a la universidad o grupo de investigacin al
que pertenece el estudiante43
Paralelamente Trujillo, en un estudio realizado en la Universidad Catlica de Colombia,
defini cuatro desafos para los semilleros de investigacin en el pas.
El primero, se enfoca en la revolucin tecnolgica, partiendo de la accesibilidad de
la poblacin, sin importar su condicin social, a las redes virtuales; se destaca que el
no acceso a estas expresa desigualdad social. El segundo, se orienta a que la
poblacin conozca sobre sus derechos a obtener y crear conocimiento.
El tercero, se refiere a crear conocimiento e innovacin de carcter pblico, y no
para generar propiedad privada. El ltimo desafo es la recuperacin de los saberes
culturales propios de cada regin, con el fin de crear conocimiento y resolver
necesidades que satisfagan la problemtica local, y no global, puesto que cada lugar
est inmerso en un contexto diferente y la globalizacin contribuye a la

42 DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working knowledge: How organizations manage what they know.
(Boston: Harvard Business School Press. 1998).
43 R. Bolvar, Los modos de existencia de la estrategia de semilleros en Colombia como expresiones de
la comprensin de la relacin entre investigacin formativa y la investigacin en sentido estricto.
Mltiples lecturas, diversas prcticas. (Revista El gora USB [en lnea] 2013), pg. 433-441

Capitulo II

generalizacin de las culturas, desvirtuando las prcticas y creencias propias de cada

lugar.44

La planeacin
La planeacin o planificacin es parte vital de toda organizacin que pretende
alcanzar metas. A travs de la planeacin se proyecta una organizacin hacia el futuro. Es
por esta razn que dicha organizacin debe tener planteado por anticipado los objetivos,
polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.
Segn Lucrecia Boland, la planificacin es la ms bsica de todas las funciones
administrativas y comprende seleccionar los objetivos de una organizacin y las acciones
respectivas para alcanzarlos 45.
Hay diversos tipos de planeacin determinados por su contexto y necesidad.
Muchos se inclinan por presentar varios tipos de planeacin: operativa, estratgica,
personalizada, sistemtica para el mejoramiento de la calidad de vida, tctica, ecolgica,
polarizada, normativa y prospectiva y algunas ms. Otros mencionan solo algunas de ellas.
Lo relevante aqu es que las principales, ms mencionadas y utilizadas son: la planeacin
operativa, la planeacin tctica y la planeacin estratgica.
De acuerdo a la misma autora ya citada, estos son los planes ms relevantes:

44 Ral Trujillo, Los Semilleros de Investigacin, una experiencia de formacin en investigacin para la
inclusin social. (Revista Educacin en Ingeniera, publicado -ACOFI- www.acofi.edu.co 2007), pg. 22-35.

45 Lucrecia Boland, Funciones de la administracin. Teora y prctica, (Bhia Blanca, Argentina,

Editorial de la Universidad Nacional del Sur, 2007), 25.

Capitulo II

Planes operativos: Los planes operativos se identifican con los objetivos y

procedimientos especficos que son necesarios en los niveles bajos de la
organizacin. Bsicamente comprenden la planificacin de las actividades y
operaciones a desarrollar en el da a da, semana a semana o cliente a cliente
adems se establece con mayor grado de detalle y afectan a unas pocas actividades,
mientras que los planes estratgicos se definen en trminos simples y generales y
afectan a una amplia gama de actividades los planes operacionales vigilan la
rutina, para asegurarse de que las personas ejecuten las tareas y operaciones
determinadas por la organizacin.

Planes tcticos: los planes tcticos interpretan la planeacin estratgica para

acercarla ms a la realidad a travs de planes especficos para cada departamento o
divisin. Los planes tcticos son los que dan los detalles necesarios para poner en
accin las estrategias; tratan de instrumentar los planes estratgicos, especificando
los detalles de cmo se alcanzaran los objetivos generales.
Planes estratgicos: abarcan aspectos globales, amplios, genricos que ayudan a la
organizacin a posicionarse en relacin con el futuro e influyen en el largo plazo
los responsables de llevar a cabo este tipo de planes son las personas que tienen a su
cargo la alta direccin de la organizacin46.

Planeacin estratgica

Para Jos Mara Sainz, El pensamiento estratgico surge del pensamiento

reflexivo, en efecto, partir desde el ideal futuro hace nacer el pensamiento reflexivo (con
sus fases de observacin, problema, hiptesis, seleccin y ejecucin) y lo convierte en
pensamiento estratgico, en el que la razn se combina con la pasin o los sentimientos47.

46 Ibd. pg. 54
47 Jos Mara Sainz, El plan estratgico en la prctica, (Madrid, Esic Editorial, 2012), 34

Capitulo II

Por otra parte Daniel Martnez y Artemio Milla Gutirrez basados en Quinn J.B
(1980) dicen que:
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y
sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipacin a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes.48

Para Martin G. lvarez Torres: Un plan estratgico fija su atencin en la

efectividad y eficiencia y requiere no solo del conocimiento de la realidad que vive la
organizacin, sino tambin de la intuicin que solo da la experiencia en el negocio, es por
esto que es de suma importancia combinar tanto la planeacin formal como la planeacin
intuitiva49.
Jos Mara Sainz aclara que:
Aunque podramos encontrar tantas definiciones de planificacin como autores, en
todas ellas apreciaremos un comn denominador; hablar de planificacin es hablar
de decidir hoy lo que se har en el futuro Planeacin estratgica no debemos
entenderla como una suma continuada de planes estratgicos, sino como un proceso
que arranca con la aplicacin de un mtodo para obtener el plan estratgico50.

Martin G. lvarez aporta lo siguiente:

48 Daniel Martnez y Artemio Milla Gutirrez, Introduccin al plan estratgico, (Madrid, Ediciones
Daz de Santos, 2012), 6
49 Martin G. lvarez Torres, Manual de planeacin estratgica, (Mxico, Panorama editorial, 2006),
27
50 Jos Mara Sainz, El plan estratgico en la prctica, (Madrid, Esic Editorial, 2012), 38

Capitulo II

Hablar de una planeacin estratgica implica hablar de una planeacin inteligente

que le define a la organizacin los principales pasos a seguir para garantizar su
crecimiento y desarrollo organizacional en los prximos aos. Es decir, un plan
estratgico es a la organizacin lo que el ADN es a los seres vivos, le va diciendo
oportunamente que hacer.
Gracias al plan estratgico una organizacin sabe de manera clara:

Qu resultados debe alcanzar: (objetivos)

Como los va a alcanzar: (estrategias)
Que actividades va a desarrollar a lo largo del periodo de la planeacin:
(programa de trabajo)
Quien y cuando se va a desarrollar dichas actividades: (responsables)

Planeacin estratgica es el proceso mental que realiza generalmente ao con ao el

equipo directivo para disear e implementar el plan estratgico que le permitir
enfrentar con xito el cambio organizacional51.

En relacin a esto Jos Mara Sainz dice:

El plan estratgico constituye la herramienta en la que la alta direccin recoge las
decisiones estratgicas cooperativas que ha adoptado hoy (es decir en el momento
que ha realizado la reflexin estratgica con su equipo de direccin), en referencia a
lo que har en los prximos tres aos (horizonte ms habitual del plan estratgico),
para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus
diferentes grupos de inters52.

Propsitos generales de un plan estratgico

Segn Martin G. lvarez Torres estos son los propsitos:
1. Contar con una metodologa practica que le permita a la organizacin formular y
redefinir peridicamente objetivos y estrategias.
2. Orientar los esfuerzos de la organizacin hacia la consolidacin de su visin, su
misin, sus objetivos y su posicin competitiva.

51 Martin G. lvarez Torres, Manual de planeacin estratgica, (Mxico, Panorama editorial, 2006),
28
52 Jos Mara Sainz, El plan estratgico en la prctica, (Madrid, Esic editorial, 2012), 336

Capitulo II

3. Desarrollar los objetivos especficos de cada rea de especialidad congruentes

con la Visin y misin del negocio.
4. Desarrollar los planes de mejora que aceleren el nivel de evolucin competitiva de
la organizacin.
5. Garantizar mediante un seguimiento adecuado, el cumplimiento de los objetivos53.

Elementos de la planeacin estratgica

Para Jairo Amaya Amaya:
La planeacin estratgica as entendida tiene los siguientes componentes
fundamentales:
Los estrategas: en general se definen como estrategas aquellas personas o
funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa (miembros de la junta
directiva, el presidente o gerente, y los vicepresidentes) sin embargo este
concepto dentro de una visin estratgica es bastante limitado. Por ello, dentro de
este texto se entendern como estrategas a todas las personas o funcionarios de una
organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el
desempeo presente o futuro de la organizacin.
El direccionamiento estratgico: lo integran los principios corporativos, la visin
y la misin de la organizacin Los principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias y normas que regulan la vida de una organizacin La visin
seala el rumbo, da direccin, es la cadena o lazo que une en las empresas el
presente con el futuro La misin es, entonces, la razn de ser de la organizacin
que define el quehacer de la misma, comprende la formulacin de los propsitos
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propsitos
El diagnostico estratgico: incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de
la cultura corporativa y de las fortalezas y las debilidades internas
La formulacin estratgica: las opciones estratgicas, debern convertirse en
planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es
indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir
los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de esos proyectos, as
como disear planes de accin concretos...
La auditora estratgica: el desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y
auditado esta medicin se debe realizar peridicamente de tal manera que
53 Martin G. lvarez Torres, Manual de planeacin estratgica, (Mxico, Panorama editorial, 2006),
28

Capitulo II

retroalimente oportunamente el proceso de planeacin estratgica, y puedan, por

tanto, introducir los ajustes y modificaciones que la situacin requiera54.
De acuerdo a Jos Luis Munuera y Ana Isabel Rodrguez Escudero estos son los
elementos principales son:
Desde una perspectiva sinttica, podemos decir que los elementos ms
caractersticos que dan forma a un plan estratgico son:
Misin: es el proceso genrico o razn que justifica la existencia de la empresa.
Describe, en trminos amplios, su actividad e identifica la necesidad bsica de la
sociedad a la que la empresa destina sus productos
La visin: trata de definir el modelo de empresa que se persigue haciendo hincapi
en los rasgos distintivos. Es, por as decirlo, la imagen deseada dela empresa
Los objetivos: formalizan y concretan las lneas de actuacin de la empresa
proponiendo avances realistas pero ambiciosos.
Las acciones: son las tareas que deben conducir al logro de las estrategias y en
definitiva, de los objetivos. Su ejecucin es la clave del xito del plan. Es
conveniente que estn elaboradas con gran nivel de detalle (incluyendo, por
ejemplo, periodo de ejecucin, responsables e indicadores de control) en la
confianza de que la concrecin trasmite mejor el sentido de las polticas requeridas
para el cambio estratgico55.

El proceso de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica conlleva un proceso que se compone de los siguientes
puntos y secuencia:
Jairo Amaya Amaya describe el proceso de esta manera:

54 Jairo Amaya Amaya, Gerencia: planeacin y estrategia, (universidad Santo Tomas de Aquino, 2005)
, 14-17
55 Jos Luis Munuera y Ana Isabel Rodrguez Escudero, Estrategias de marketing: un enfoque basado
en el proceso de direccin, (Madrid, Esic editorial, 2007), 447-448

Capitulo II

Horizonte del tiempo: es el periodo de tiempo para el cual se va a elaborar el plan

estratgico, a este horizonte se le considera como un periodo de mediano plazo, el cual
puede ser de 3, 4, 5 aos o ms dependiendo del tipo de organizacin y los requerimientos
de los estrategas56.
En forma resumida se presenta a continuacin los siguientes puntos de acuerdo al mismo
autor.

Principios corporativos: El siguiente punto es trabajar en el desarrollo de los

principios corporativos que son la base sobre la cual se construye la visin y la misin.
El diagnostico estratgico: est basado en el anlisis DOFA y busca responder

fundamentalmente a la pregunta: en dnde estamos hoy?

El direccionamiento estratgico: este paso pretende responder a la pregunta: en
dnde queremos estar? Se debe tambin revisar nuevamente los principios, la visin y

la misin.
Plan estratgico y operativo: en este paso del proceso se trabaja para responder a la

pregunta: Qu se va a hacer para lograr la visin?

Monitoreo estratgico: este ltimo paso tiene como funcin revelar cul es el nivel del
desempeo y los logros del proceso.
Segn Jos Mara Sainz direccin estratgica se desarrolla de esta manera:
La direccin estratgica es un proceso continuo en el que cada una de las cinco
tareas inherentes a la misma requiere de una evaluacin constante estas cinco tareas
inherentes a la direccin estratgica son:
1. Dirigir un concepto del negocio y formar una visin de hacia donde se necesita
dirigir la organizacin
2. Transformar la misin en objetivos especficos de resultados a obtener en el
futuro.

56 Jairo Amaya Amaya, Gerencia: planeacin y estrategia, (universidad Santo Tomas de Aquino,
2005), 23

Capitulo II

3. Elaborar una estrategia que logre los resultados planeados

4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera eficaz y
eficiente. Esta tarea directiva pasa por: definir la organizacin ms adecuada,
desarrollar los presupuestos necesarios, motivar a las personas, desarrollar el
correspondiente sistema de informacin y gestin, y ejercer el liderazgo interno
que impulse su implantacin y su mejora continua.
5. Evaluar el resultado, revisar las situacin e iniciar ajustes correctores en la
misin, los objetivos, la estrategia o su implantacin, como consecuencia de la
experiencia obtenida, delas condiciones cambiantes, o de las nuevas ideas y
oportunidades que van surgiendo57.
Alfredo Aguilar Valds divide este proceso en etapas de la siguiente manera:
1. Etapa conceptual. determinar la misin a partir del entorno: la primera
actividad de lo grupo de trabajo es la determinacin de los valores de la
empresa. En una empresa el comportamiento del gerente depende de sus valores,
ya que estos son los ejes de su conducta. Cuando el gerente es un lder los dems
directivos lo siguen, lo admiran y tratan de imitarlo, y as sucesivamente en toda
la organizacin. Los valores creen en grupo verdadero, porque todos creen en
algo que los aglutina el grupo elaborara un formulario con la seleccin de os
valores y le colocara una valoracin a los mismos
La segunda actividad es definir la misin: los valores son estticos, la misin es
dinmica, la cual define el objetivo central, es decir hacia dnde vamos a
dedicar el esfuerzo. La misin debe ser futurista y verdaderamente motivadora.
2. Fijacin de las polticas generales: ellas son las grandes guas que conducen las
actividades y que delimitan los linderos que se deben respetar. Las polticas
deben ser coherentes con los valores.
3. Anlisis del entorno: aqu hay que definir y priorizar cuales son las fortalezas y
debilidades que existen en la empresa como un todo y en cada departamento o
divisin58.
La cuarta etapa que presenta este libro es el anlisis del entorno con el fin de
determinar las oportunidades y amenazas. La quinta etapa es la determinacin de los
objetivos permanentes y de los propsitos estratgicos. Las ltimas dos etapas mencionadas
por este autor es la preparacin de los programas de accin y la organizacin y control del
plan.
57 Jos Mara Sainz, El plan estratgico en la prctica, (Madrid, Esic editorial, 2012), 49
58 Alfredo Aguilar Valds, La planeacin estratgica en el agro-negocio. (Mxico,
Editorial limusa S.A, 2002), 45-48

Capitulo II

Es preciso antes de avanzar hablar de la relevancia del plan opertico y la diferencia

entre l y el plan estratgico y el contraste entre sus funciones que segn Fernando Paris
Roche:
Con frecuencia ocurre, y tambin se ha comentado anteriormente que se elabora el
plan estratgico siempre con cierta indiferencia por parte de muchos miembros de la
organizacin, se presenta incluso pblicamente, se edita un documento, y despus
de ese notable esfuerzo se arrincona en una estantera de los de los despachos de los
dirigentes; se olvida, y se sigue haciendo lo mismo el desarrollo del plan
estratgico se produce con la elaboracin y puesta en marcha de lo que
denominamos plan operativo anual el plan operativo anual es el elemento de
unin entre el nivel estratgico y el nivel operativo. Pretende conseguir nuestros
deseos como organizacin a travs de la accin diaria. Significa conducir el da a
da de nuestra organizacin y de acuerdo a los objetivos y estrategias elegidos59.

Modelos de planeacin estratgica

Tamara Fuentes haciendo un anlisis a la planificacin estratgica y sus elementos,
toma tres modelos de Fred David; Kaplan y Norton; y Goodstein, Nolan y Pfeiffe:
En primer lugar se presenta el Modelo de Planificacin Estratgica de Fred David
[2], el cual se desglosa en tres etapas, con las siguientes fases:
1. Formulacin de la estrategia.
a. Desarrollo de las declaraciones de la visin y la misin.
b. Realizacin de una auditoria externa e interna.
c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
d. Creacin, evaluacin y seleccin de las estrategias.
2. Implantacin de estrategias.
a. Determinacin de los asuntos relacionados con la gerencia.
b. Determinacin de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, investigacin y desarrollo adems de los sistemas de informacin de la
gerencia.
59 Fernando Paris Roche, La planificacin estratgica en las organizaciones deportivas, (Espaa,
Editorial Paidotribo, 2005), 115

Capitulo II

3. Evaluacin de la estrategia
a. Medicin y evaluacin del rendimiento

En segundo lugar, el Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los

investigadores Kaplan y Norton, quienes establecen que el plan estratgico
empresarial debe estar contemplado dentro de un proceso de planificacin
estratgica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones
reflejar la estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es
una herramienta til en la construccin de los planes empresariales, la cual
transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y mediano plazo,
y entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados.
1. Clarificacin y traduccin de la visin y la estrategia a travs del consenso.
2. Comunicacin, referida a difundir y educar; establecer objetivos; vincular las
recompensas con los indicadores de actuacin.
3. Planificacin y establecimiento de objetivos, lo que incluye la alineacin de
iniciativas estratgicas; asignacin de recursos, fijacin de metas.
4. Formacin y feedback estratgico, a travs de la articulacin de la visin
compartida; para un feedback estratgico; lo cual facilita la formacin y la revisin
de la estrategia.
Las tres primeras fases son necesarias para poner en prctica la estrategia, mientras
que la ltima es de revisin y retroalimentacin.
De acuerdo a Kaplan y Norton el Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical
de mando y control en donde el director general determina la direccin mientras que
los directivos y empleados de primera lnea llevan a cabo las rdenes y ponen en
prctica el plan.

Clarificaci
ny
traduccin
de la visin
y la

Capitulo II

Formacin y
Comunicacin:
feedback
Comunicar y
estratgico:
educar.
Establecer los
objetivos.

Cuadro de
Mando
Integral
Articular la visin
compartida.

Proporcionar el
Vincular las
feedback estratgico.
recompensas con
Planificacin y
de
Facilitar laestablecimiento
formacin
objetivos:
y la revisin de la
estrategia
Establecer los
objetivos.
Alinear las iniciativas
estratgicas.
Asignar los recursos
Establecer las metas

Figura: 1: El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratgico para la
accin. Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (1997).
Y, por ltimo, el Modelo de Planificacin Estratgica Aplicada de Goodstein, Nolan
y Pfeiffer es especialmente til para organizaciones de pequea y mediana
magnitud. La aplicacin del Modelo implica nueve fases secuenciales, las cuales se
describen a continuacin:
1. Planeacin: es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso,
identificar el equipo de planeacin e involucrar a la alta gerencia en forma contina.
2. Bsqueda de valores: es el diagnstico de los valores presentes y futuros-de los
miembros del equipo de planeacin y de la organizacin, la filosofa de trabajo, la
cultura organizacional.
3. Formulacin de la misin: como un enunciado claro del tipo de negocio donde se
encuentra la compaa.
4. Diseo de la estrategia del negocio: requiere establecer los objetivos de negocios
cuantificados de la organizacin mediante la identificacin de las lneas de negocio,
establecimiento de los indicadores crticos de xito, identificacin de las acciones
estratgicas y la determinacin de la cultura necesaria para apoyar estas lneas de
negocio.
5. Auditoria del desempeo: es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio
simultneo de las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y
amenazas externas.
6. Anlisis de brechas: es una comparacin de los datos generados durante la
auditoria del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar el plan

Capitulo II

estratgico. Adems es requisito el desarrollo de estrategias especficas para cerrar

cada brecha identificada.
7. Integracin de los planes de accin: exige reunir las piezas para determinar la
manera cmo funciona el plan general y dnde se encuentran los puntos neurlgicos
potenciales.
8. Planeacin de contingencias: proporciona a la organizacin una variedad de
estrategias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.
9. Implementacin: es la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y
operativos.
Los autores expresan que decidir el curso futuro de una organizacin es la tarea de
la alta gerencia, la cual no se puede ni se debe delegar.60

Milagros Cano Flores, y Daniel Olivera Gmez toman estos principales modelos de
planeacin estratgica y hacen un resumen de cada uno de ellos:
1. El modelo de William Newman
William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos:
entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas
bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del
problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada
accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir.
2. El modelo de planeacin de Frank Banghart
Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de
acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra
Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema,
conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes
o de alternativas, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la
alternativa y retroalimentacin.
3. El modelo de Tom Lambert de planeacin estratgica
El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el
proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos:
Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus
Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso
siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico.
60 Tamara Fuentes, anlisis de tres modelos de planificacin estratgica bajo cinco principios del
pensamiento complejo, publicado 2 Mayo- 2001. Bajo
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3895231.pdf (consultado el: 08-05-2001)

Capitulo II

4. El modelo de Coln y Rodrguez de planeacin estratgica

El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos
proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica. El
esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores
definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es adaptable a todo
tipo de organizacin. El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del
proyecto estratgico, antes que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya
que al analizar el qu es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los
planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la
construccin del escenario al que se le adicionarn las estrategias y acciones que darn
sustento al proyecto medular.
5. El modelo de Bateman y Snell de planeacin estratgica Thomas
Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeacin: primero, las
etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas especficas de la
planeacin formal. El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a
la identificacin y precisin del problema que se pretende resolver a travs del proceso
de planeacin, iniciando con el diagnstico del organismo y de su entorno, la
presentacin de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben
despus del anlisis, la seleccin de alternativas posibles dados los recursos, la
evaluacin de las mismas y la seleccin correspondiente para proceder a su
implementacin y evaluacin previa a la planeacin formal para llevar a cabo las
propuestas. El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales
para la objetivacin de las ideas, transformndolas en planes y programas susceptibles
de ser llevados a la prctica, determinando sus objetivos y metas, as como el proceso
de implementacin y evaluacin correspondiente. El modelo de Bateman y Snell es una
propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de organizacin que est dispuesta a
llevar a la prctica procesos de planeacin estratgica. Desde luego que al analizarlo
debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no slo para
entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.
6. Prototipo de planeacin estratgica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
En esta propuesta podemos observar cmo se conjugan las etapas que describen los
modelos anteriores y que guardan una gran semejanza con el modelo desarrollado.
La etapa 1 nos da la idea de la necesidad de conceptuar el sistema de planeacin antes
de iniciar propiamente las actividades del desarrollo del plan estratgico.
La etapa 2 es la pauta con que, a nuestro entender, da inicio el proceso de planeacin
estratgica en s, ya que se refiere a la realizacin del diagnstico y al planteamiento
primario de la seleccin de los temas estratgicos que se abordarn en el plan; es decir,
las lneas generales de accin estratgicas.
En la etapa 3, este modelo plantea la necesidad de formular las estrategias rectoras del
plan estratgico y los objetivos que se persiguen con ellas, dando paso al proceso de

Capitulo II

evaluacin de las mismas, precisando las lneas generales de accin a travs del
sealamiento de objetivos operacionales.
La etapa 4 o fase del proceso de planeacin, se refiere propiamente dicho a la
integracin del plan estratgico, en donde adems, se incluyen los aspectos normativos
de la administracin, seguimiento y evaluacin del plan.
7. El modelo de planeacin estratgica SHKG
El modelo es convencional y requiere de explicaciones ms concretas respecto a su
funcionamiento, por ello, a continuacin se consignan breves aclaraciones. Todo
proceso de planeacin, independientemente de las decisiones previas inherentes a la
necesidad de desarrollar un proyecto de planeacin estratgica, requieren de un
diagnstico previo en el cul se basen las decisiones y acciones posteriores. El
diagnstico debe abarcar la situacin interna y externa de la organizacin, con la
finalidad de poder dar una orientacin clara a las decisiones y acciones
correspondientes. A partir del diagnstico y tomando en consideracin las intenciones
previas, es conveniente determinar el escenario del tipo de organizacin que se desea
desarrollar o modificar. Determinar la visin, precisar la misin del organismo, decretar
los valores y la filosofa que habrn de regir las conductas individuales y colectivas de
los miembros de la organizacin para ellos y para sus clientes. Finalmente, antes de
proceder al desarrollo propiamente dicho del plan estratgico, es conveniente
determinar los componentes de la cultura de trabajo que habr de caracterizar las
operaciones normales de los miembros de la entidad. Una vez que se tiene preparado el
escenario que organizacionalmente se desea lograr, lo que prosigue es determinar cules
sern los objetivos estratgicos designados para ese organismo en proyeccin. El
proceso de planeacin contina con los preparativos para implementar, evaluar y
retroalimentar al sistema de planeacin, facilitando los ajustes y las correcciones
necesarios. El esquema grfico se ajusta a las descripciones preliminares y establece un
marco de referencia general acerca del proceso de planeacin estratgica.61

CAPITULO III
Misin

El semillero de griego bblico de la faculta de educacin es un espacio donde se fomenta el

desarrollo del espritu investigativo en la lengua griega de cada uno de los participantes,
pretendiendo as mejorar la calidad educativa de la corporacin universitaria adventista
61 Milagros Cano Flores, y Daniel Olivera, Algunos modelos de planeacin, (Ciencia administrativa
2008 2, Universidad Veracruzana). Bajo http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/modelos2008-2.pdf
(consultado el 08-05-2016)

Capitulo II

(UNAC). Por medio del trabajo en equipo, debates, estudios temticos entre otras
actividades a realizar, gestionando as conocimiento cientfico y creando un inters por la
investigacin.
Visin
Para el ao 2021 el semillero de griego bblico de la corporacin universitaria adventista
ser un semillero reconocido como un espacio para la consolidacin de investigadores de la
lengua griega, llegando a gestionar conocimiento cientfico el cual se ha publicado en
revistas indexadas y revistas reconocidas a nivel nacional, al mismo tiempo ser reconocidos
por Colciencias, y lograr ser parte de la red de semilleros REDCOLSI y participar en sus
encuentros.
Objetivo general
Orientar e impulsar la calidad de la gestin investigativa en el semillero de griego de la
Corporacin Universitaria Adventista a partir de un modelo de investigacin que
proporciona lineamientos pertinentes y acertados para los profesores y estudiantes que
participen en l.

Objetivos especficos:
Proponer bases bibliogrficas que faciliten la obtencin de informacin pertinente a
la investigacin.

Capitulo II

Determinar actividades que site y oriente al investigador a los resultados de la

investigacin.
Establecer polticas que aseguren la consistencia, firmeza y permanencia de los
procesos investigativos.
Sugerir lineamientos que estandarice la entrada al semillero de griego.
Crear un formato de inscripcin que organice en forma detallada la informacin de
los participantes del semillero.
Implementar una planilla de asistencia para evidenciar la responsabilidad de los que
integran el semillero de investigacin.
DOFA
Definicin:
De acuerdo a Carlos Muos Razo:
Mediante esta matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
se estudian las influencias que afectan el comportamiento de una empresa;
tanto de las que recibe de su ambiente interno, como del ambiente externo.
Concretamente, por medio de la aplicacin de esta matriz se pueden realizar
el anlisis y diagnstico de todas las Fortalezas y Debilidades internas de
una empresa, as como el anlisis y diagnstico de todos los factores
externos que rodean a la empresa y que pueden convertirse en reas de
Oportunidad y Amenazas e influir en su comportamiento62.

Hernando Zabala Salazar nos aporta acerca de la matriz DOFA, que:

La tcnica de matriz FODA (tambin DOFA) constituye un avanza

metodolgico en la planeacin, la cual envuelve procesos cualitativos y
cuantitativos. Se define como el conjunto de fortalezas y oportunidades,
debilidades y amenazas surgidas de la evaluacin de un sistema
organizacional que, al clasificarse, ordenarse y compararse, generan un
conjunto de estrategias alternativas factibles para el desarrollo de dicho
sistema organizacional.
Ha quedado claro que las fortalezas son el conjunto de factores que estn
posibilitando el desarrollo; por el contrario las debilidades son el conjunto de
factores que estn impidiendo o limitando o colocando barreras al desarrollo
62 Carlos Muos Razo, Auditoria en sistemas computacionales (Mxico, Pearson educacin, 2002), 455

Capitulo II

institucional. Las oportunidades son factores externos que pueden permitir o

favorecer el desarrollo de una institucin y las amenazas son el conjunto
de barreras externas que pueden impedir el desarrollo.
Tanto las fortalezas como las debilidades tienen un carcter interno, mientras
las oportunidades y amenazas son de ndole externa. Se puede decir que
fortalezas y debilidades se refieren a hechos concretos que estn haciendo
parte integrante (de manera positiva o negativa) de la cultura organizacional
y del quehacer institucional. Entre tanto, las oportunidades y amenazas se
ubican en una perspectiva coyuntural de ndole externa, presente o mediata63.
Los factores de carcter interno
Misin, visin y objetivo
Factor humano
Cultura empresarial
Bienes y servicios
Estrategias
Estructura de organizacin
Idiosincrasia, valores y costumbres
Filosofa de calidad
Finanzas y economa
Los factores de carcter externo
Clientes
Canales de distribucin
Proveedores
Competencia
Tecnologa
Influencia social
Influencia poltica
Influencia econmica
63 Hernando Zabala Salazar, Planeacin estratgica aplicada a cooperativas y dems formas asociativas y
solidarias, (Colombia, Consejo Editorial Universitario 2005), 96-97

Capitulo II

Influencia cultural. 64
Calixto Mendoza Roca

Debilidades: en sntesis las debilidades son aquellas cosas que la organizacin

no hace bien.
Calixto Mendoza Roca nos presenta las siguientes definiciones para
oportunidades, fortalezas y amenazas.
Oportunidades: son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o
puedan inducirse a que ocurran en el entorno y que podran tener un impacto
positivo en el futuro de la empresa
Fortalezas: representan los principales puntos a favor con los que cuenta la
organizacin en cuatro aspectos importantes: potencial humano, capacidad
tecnolgica, productos y servicios y capacidad financiera.
Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el entorno y que
pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tiende a aparecer
en las mismas grandes categoras que las oportunidades. Con un enfoque
creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse
con una planeacin cuidadosa65.

64 Carlos Muos Razo, Auditoria en sistemas computacionales (Mxico, Pearson educacin, 2002), 455

65 Calixto Mendoza Roca, Presupuestos para empresas de manufactura, (Colombia, Ediciones Uninorte,
2004), 21

Capitulo II

Desarrollo de matriz DOFA para semillero de griego UNAC.

DEBILIDADES
Necesidad de un plan estratgico que guie el quehacer investigativo.
Poco tiempo disponible para investigar de parte de los estudiantes que
participan, ya que ellos deben responder por otras asignaciones acadmicas.
Falta de conocimientos bsicos en griego por parte de la mayora de
estudiantes.
Carencia de investigaciones ya publicadas en revistas investigativas de
importancia.
Carencia de fuentes bibliogrficas actualizadas para investigar.

OPORTUNIDADES
La universidad promueve la investigacin y por ende, debe comprometerse
explcitamente con semillero de griego. Reconociendo, apoyando y fomentando
su desarrollo y participacin interna y externamente.
El grupo de profesores de la Facultad, reconoce la importancia de divulgar y
visibilizar los productos de investigacin que se realizan en revistas importantes
de investigacin.
Participacin en jornadas de promulgacin de resultados de investigacin en la
universidad.

FORTALEZAS
Reconocimiento de la importancia de los conocimientos del griego para un aporte
vital al rea teolgica.
Docentes con conocimientos en griego dispuestos a orientar en el quehacer
investigativo.
Instalaciones propicias para llevar a cabo las reuniones.
Participacin de estudiantes con conocimientos bsicos en griego.
Textos de apoyo en biblioteca como: diccionarios, comentarios, lxicos, traslineales, etc., en griego.

AMENAZAS
Los proyectos de investigacin en la Facultad de teologa, requieren de una
mayor visibilidad dentro y fuera de la Universidad.

Capitulo II

Poco reconocimiento como investigadores ante las revistas de importancia.