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Comunicacin
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Liderazgo
Recursos
Comunicacin
Asociacin Mundial de las Guas Scouts
Comunicacin
NDICE
1 INTRODUCCIN A LA COMUNICACIN

2 COMUNICACIN EFECTIVA

2.1. Barreras de la comunicacin

3. COMUNICACIN A TRAVS DE LAS CULTURAS

3.1 Directrices para la Comunicacin Intercultural

3.2 Habilidades de Comunicacin Intercultural

3.3 Manejo coordinado del significado
4. HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA

4.1 La escucha activa y reflexiva son las seales de un oyente eficaz

4.2 Filtros en la escucha
5. INDAGACIN EFECTIVA

5.1 Preguntas abiertas o cerradas

5.2 Tipos de preguntas en relacin a tiempo y reaccin
6. DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIN

6.1 Ventana de Johari de Divulgacin/Retroalimentacin

6.2 Dar retroalimentacin
6.3 Recibir y percibir la retroalimentacin
7. TCNICAS DE COMUNICACIN BASADAS EN LA INDAGACIN

EFECTIVA Y LA ESCUCHA ACTIVA
4
6
9
13
14
16
18
19
21
23
25
25
27
30
30
32
32
7.1 Indagacin Apreciativa

7.2 Mentora y Coaching
7.3 Comunicacin no violenta (Lenguaje de la Jirafa)
34
34
37
39
8. HABILIDADES DE INFLUENCIA POSITIVA
41
9. INFLUENCIA POLTICA
44
10. HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIN
46
11. COMUNICACIN ELECTRNICA Y VIRTUAL

12. LA TICA EN LA COMUNICACIN
49
ANEXOS
53
53
59
71
ANEXO 1 EJERCICIOS INDIVIDUALES

ANEXO 2 EJERCICIOS DE GRUPO
ANEXO 3 BIBLIOGRAFA
51
Comunicacin
1. INTRODUCCIN A LA COMUNICACIN
Soy una en un milln!
Comunicacin ms que simples palabras
En 1965 se celebr una reunin del Da del Pensamiento en la casa de una gua en un pueblo.
Mientras las guas estaban decorando tarjetas y escribiendo felicitaciones (la dirigente de la tropa agreg
despus los nombres y direcciones de los destinatarios), la dirigente de la tropa cont la historia de Lord y
Lady Baden-Powell, sus cumpleaos y la idea de reunir dinero para apoyar el Guidismo y Escultismo en todo
el mundo. Tambin les cont que ella haba estrechado la mano de Lady Baden-Powell en el ltimo jamboree
nacional. Para las guas, las dos historias eran de hace mucho tiempo y para la dirigente de la tropa, la primera
historia era de hace mucho tiempo pero su propia historia era de ayer.
Muchos aos despus, se le pidi a una de las guas de ese Da del Pensamiento que escribiera la historia de
los jamborees nacionales para el libro del jubileo de la asociacin. Ella record los jamborees a los que haba
asistido y tambin la historia de la dirigente de su tropa. As que en el libro describi los aromas, los sonidos y
las emociones de los jamborees nacionales que vivan en su memoria.
Ms adelante, aquella dirigente del pasado celebr su cumpleaos justo despus del Da del Pensamiento, y
la pequea gua le envi una felicitacin del Da del Pensamiento y el libro del jubileo. Todas las historias y
los recuerdos fueron compartidos entre las dos y mientras tanto, como cuando usted escucha estas historias,
ellas tambin viajaron en el mundo del Guidismo y el Escultismo femenino y provocaron emociones, visiones e
imgenes memorables entre los oyentes.
Comunicarse no es simplemente intercambiar palabras y captarlas. Es la transformacin total de las visiones, las ideas
y los pensamientos desde el conocimiento inconsciente de una persona a travs de la articulacin, la transferencia, la
percepcin y la incorporacin en la vida de los oyentes y de vuelta a travs de la retroalimentacin, con el propsito
de la comprensin mutua.
La comunicacin es lo que une las vidas de los individuos, o las divide.
Existen muchas teoras, modelos, artculos y libros sobre la comunicacin entre las personas, por lo que este mdulo
se concentrar en la forma en que usted, como dirigente dentro de una organizacin voluntaria femenina, puede ser
consciente de, y utilizar la comunicacin de manera eficaz. Esto incluye la forma en que puede desarrollar sus propias
habilidades de comunicacin.
Este mdulo est construido como un proceso de los elementos cambiantes de la comunicacin efectiva a fin de apoyar a
la dirigente para que:
Entienda y aplique los principios de la comunicacin efectiva

Se comunique a travs de las culturas
Sepa cmo coordinar y manejar los diferentes significados (CMM)
Identifique las barreras en el proceso de comunicacin
Practique tcnicas de escucha activa
Utilice las preguntas para promover el dilogo
Sea consciente del efecto de la retroalimentacin dar o recibir
Practique la indagacin apreciativa
Utilice tcnicas de mentora y coaching en su comunicacin
Ejerza las habilidades de influencia positiva
Entienda la importancia de la influencia poltica el arte de cabildear
Comunicacin
1. INTRODUCCIN A LA COMUNICACIN (Cont)
Demuestre aptitudes de propugnacin efectivas

Aplique las aptitudes de negociacin de manera efectiva
Comunique el lenguaje no violento de la jirafa en la transformacin de conflictos
Reflexione sobre la tica en la comunicacin no verbal o por escrito, incluyendo mensajes de texto y correos electrnicos
Tenga una estrategia de comunicacin clara y una tica de comunicacin para sus actividades
Este mdulo est diseado para ayudarla a identificar y aplicar una serie de habilidades de comunicacin para mejorar la
eficacia de su liderazgo.
El proceso de comunicacin tiene tres acciones importantes:
Enviar el mensaje
Recibir el mensaje
Tomar en cuenta el mensaje
Sus expectativas para trabajar en este mdulo del PDLA
Comunicacin
2. LOS PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA
Todos sabemos cmo comunicarnos, hasta cierto punto. La mayora de nosotros podemos hablar, escuchar, leer y escribir.
Constantemente nos comunicamos unos con otros, utilizando una amplia gama de mtodos. La pregunta es: qu tan
eficaces somos para comunicamos? Qu tan seguros estamos de que nuestras comunicaciones siempre logran sus
objetivos, y de que somos capaces de interpretar con precisin los mensajes que recibimos?
En cualquier situacin que requiera que las personas piensen o acten de una manera diferente, una clara comunicacin
es absolutamente esencial para crear un clima positivo. La comunicacin implica tener en cuenta dos preguntas bsicas:

Cul es el mensaje?
El contenido del mensaje
Cmo lo digo?
El estilo del mensaje
A fin de mejorar nuestra competencia como comunicadores, es necesario entender lo que implica el proceso de
comunicacin.
Discusin
DEFINICIN DE COMUNICACIN
Qu percibe usted como comunicacin?
Dar ejemplos de las diferentes formas de comunicacin y analizar lo que hace que una comunicacin sea
efectiva.
Comunicar viene del latn y significa crear una percepcin mutua.

La comunicacin difiere de la informacin ya que es un intercambio y comprensin mltiple de la
informacin. La informacin es en una sola va.
En su definicin, probablemente usted incluy palabras como enviar, transmitir, decir, intercambiar,
informacin, etc.
Estos son algunos ejemplos de definiciones comunes que le ayudarn a explorar ms detalladamente el proceso de
comunicacin.
El proceso de pasar o intercambiar informacin, ideas o creencias
La transferencia de una idea o informacin de una parte a otra para que se entienda y se pueda actuar en
consecuencia
La transmisin de ideas, sentimientos, informacin, instrucciones de la mente de una persona a la mente de
otra, sin prdida o distorsin
Comunicacin
2. LOS PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA (Cont)
Las definiciones anteriores constituyen la clave para el mayor desafo de la comunicacin efectiva cmo garantizar que
el mensaje que queremos transmitir sea recibido e interpretado exactamente como lo planeamos.

Gobernamos el mundo con nuestras palabras.
(Napolen Bonaparte)
Cualquiera que haya sido su definicin para comunicacin, usted debe haber incluido los conceptos de transmisin del
mensaje, recepcin, respuesta. La comunicacin es un proceso que involucra cada uno de estos elementos bsicos.
IR A
Ejercicio de grupo 2A
Grupo
MODELOS DE COMUNICACIN
Los siguientes diagramas indican el proceso de comunicacin en primer lugar como lo imaginamos y en segundo lugar
como realmente es.
No obstante, la comunicacin tiene que cruzar varias barreras para poder pasar, incluso en una versin modificada:
Pensamiento
Codificar
Transmitir
Recibir
Decodificar
Entender y
responder
Comunicacin
Pensamiento
Barrera Generalizacin, represin, distorsin
Codificar
Transmitir
Barrera Autoestima, lenguaje corporal
Recibir
Barrera Autoestima, lenguaje corporal
Barrera Generalizacin, represin, distorsin
Decodificar
Entender y
responder
S que usted cree que piensa que sabe lo que dije

Pero
No se cmo decirle
Que lo que usted oy no es lo que quise decir
Comunicacin
2.1 Barreras de la comunicacin efectiva

En el segundo diagrama podemos ver que el proceso de comunicacin enfrenta una serie de barreras potenciales en su
paso de la idea a su destino final. stas barreras pueden ser:
Fisiolgicas
Psicolgicas
Culturales
Semnticas
Actan como filtros que obstruyen el proceso de comunicacin.
Discusin
COMUNICACIN EFECTIVA: IDENTIFICANDO LAS BARRERAS
Reflexione sobre una experiencia reciente en la que usted estuvo involucrada que haya requerido pensar
o actuar de una manera diferente (por ejemplo, aprender a usar una nueva pieza de equipo, escuchar a
alguien dndole indicaciones para ir a un lugar extrao, decidir algo en una reunin, etc.)
Situacin descrita:
Cmo se comunic la informacin?

Cules fueron las barreras en el proceso de comunicacin?
Fisiolgicas:
Psicolgicas:
Culturales:
Semnticas:
Qu impacto tuvieron las barreras de comunicacin en su capacidad para responder?

Cmo se enfrentaron las barreras de comunicacin?
IR A
Ejercicio de grupo 2B Grupo
BLOQUEOS EN LA COMUNICACIN
Entre las barreras que usted identific, tal vez haya incluido algunas de las siguientes:
Fisiolgicas:
Puede ser que usted no haya podido escuchar la comunicacin

Puede ser que usted no haya podido ver al interlocutor
Puede ser que usted no haya podido leer la letra pequea
Tal vez haba demasiado ruido de fondo
Posiblemente usted se encontraba en un entorno incmodo (saln demasiado caluroso, demasiado fro, con
corrientes de aire, con mucha gente, etc.)
Puede ser que usted haya estado demasiado cansada para captar el mensaje
Comunicacin
Psicolgicas:
Posiblemente usted se senta ansiosa o preocupada

Puede ser que usted haya asumido que iba a escuchar malas noticias
Tal vez usted no fue consultada
Es posible que usted estuviera enojada
Tal vez a usted no le agradaba la persona que estaba dando la informacin
Tal vez usted no confiaba en la persona que le estaba informando de la situacin
Puede ser que usted no haya tenido oportunidad de hacer preguntas
Es posible que experiencias pasadas hayan sido la causa de que usted desconfiara en esta ocasin
Culturales:
Es posible que usted haya tenido que trabajar de una manera desconocida para adaptarse a una cultura diferente
Puede ser que usted haya malinterpretado el tono de la voz o algunos gestos
Puede ser que las indicaciones visuales hayan sido diferentes de las indicaciones que usted conoce
Tal vez usted est trabajando desde diferentes valores culturales
Semnticas:
Puede ser que usted no haya entendido algunos de los trminos que se utilizaron
Quienes comunicaron las malas noticias pueden haber utilizado eufemismos para ocultar su impacto total
Es posible que usted se haya sentido excluida por el lenguaje que se utiliz
Se dio tanta informacin que usted no pudo captarla toda
Despus de haber considerado detenidamente stas y otras barreras, podemos concluir que la comunicacin efectiva no
es posible sin:
Entendimiento compartido
Terreno comn
Percepcin
Conciencia
Autoconfianza
Claridad
La comunicacin efectiva no es simplemente cuestin de captar correctamente las palabras. Las palabras reales que
utilizamos tienen un impacto mucho menor que el tono de la voz y otras seales no verbales.
Comunicacin
Observe el modelo del psiclogo de la comunicacin, Albert Mehrabian, cuyo trabajo muestra la forma en que se
comunican los mensajes.
Uso de palabras 7%
Lenguaje corporal 58%

Tono de voz no
verbal 35%
Esto significa que slo alrededor del 7% de cualquier mensaje que transmitimos es recibido a travs del uso de las
palabras; 35% a travs de los sonidos no verbales (Ej. uh, uh) y el tono de nuestra voz; el resto, un poderoso 58%, a
travs de nuestro lenguaje corporal. Este modelo est basado en el trabajo que realiz Mehrabian en Estados Unidos; los
resultados varan un poco para las diferentes culturas. Sin embargo, el mensaje subyacente es el mismo a travs de
nuestro lenguaje corporal y nuestras seales no verbales transmitimos ms sobre lo que estamos pensando y sintiendo y
lo que creemos que es importante, que a travs de las palabras que usamos.
Algunos informes de investigaciones ms recientes incluso afirman que el 9% - en su mayora de la parte del lenguaje
corporal es una especie de ruido molesto (sonido de telfonos, ruido del trfico msica de fondo, etc.) que nos
impide escuchar totalmente.
Discusin
EL CONTENIDO Y LA INTENCIN DE LA COMUNICACIN
Reflexione sobre una experiencia de comunicacin en la que el contenido (slo las palabras) del mensaje se
haya contradicho con la intencin que lo acompaaba (el tono de la voz y las seales no verbales referentes
a los verdaderos sentimientos del interlocutor sobre el tema que se comunicaba).
Qu tuvo el mayor impacto en usted el contenido o la intencin?

Por qu?
Qu efecto le caus recibir un mensaje mezclado?
10
Comunicacin
Dependiendo de la experiencia que usted haya seleccionado, es casi seguro que haya podido recordar ms fcilmente la
comunicacin no verbal (el tono de la voz, la postura del interlocutor, el contacto visual, la expresin facial, el nivel de
movimiento corporal, el uso de las manos, etc.) que las palabras reales que se utilizaron.
Para ser un comunicador eficaz, debemos ser capaces de demostrar congruencia entre el contenido y la intencin
del mensaje que se est comunicando. En otras palabras, el lenguaje no verbal tiene que confirmar, ms que negar, el
mensaje de las palabras..
2.1.1 El continuo de la comunicacin

El continuo de la comunicacin se ve as:
Debate
spero

Discusin
educada

Discusin
calificada
Dilogo
El debate spero consiste de individuos lanzndose ideas mutuamente para ver quin ganar, y el dilogo consiste de
exploracin, descubrimiento y comprensin.
Discusin
EL CONTINUO DE LA COMUNICACIN MS ELEMENTOS
Discutir sus percepciones sobre otros trminos utilizados para comunicacin y colocarlos en el continuo:
Informacin
Dilogo
Discusin
Debate
Argumento
Consenso
Compromiso
Escuchar
Escuchar y dar retroalimentacin sobre la comprensin
Hacer preguntas para comprender
Hacer preguntas para confirmar la comprensin
Explicacin
Usted tambin puede discutir si en las diferentes formas de comunicacin, se equilibra la igualdad y el
poder, y cules son los resultados de cada una de las formas.
Registro de aprendizaje
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Comunicacin
3. COMUNICACIN A TRAVS DE LAS CULTURAS
Todo se vuelve un poco diferente
en cuanto se dice en voz alta.
Hermann Hesse
Con frecuencia, las conversaciones culturales resultan muy incmodas para muchas personas. Para que alguien se pueda
sentir ms cmodo, primero tiene que saber cules son sus creencias y aceptar sus propias ideas y acciones. Hay varios
pasos para facilitar las conversaciones a travs de las lneas culturales.
La comunicacin implica el intercambio de informacin, verbal y no verbal. Los valores basados en la cultura, las
suposiciones y las normas contribuyen a la creacin de prcticas comunes de comunicacin, que afectan lo que
decimos y la forma en que lo decimos. Cuando personas de distintos entornos culturales entablan una conversacin,
ellos encuentran diferencias en los estilos y los patrones de comunicacin, y la medida de las mismas puede causar
malentendidos, tensin, o conflictos ms serios.
Conforme aumenta la diversidad cultural en las comunidades y las sociedades, es importante desarrollar las competencias
de comunicacin intercultural para relacionarnos, trabajar juntos, y resolver los problemas diarios de una manera segura,
respetuosa y sin amenazas. La competencia en la comunicacin intercultural implica:
mentalidad abierta
disposicin para adaptarse a las necesidades de los dems
conciencia de las diferencias en la comunicacin
aptitudes para facilitar y manejar las diferentes prcticas de comunicacin.
Dado que el PDLA se basa en el principio intercultural, siempre tendr presente el encuentro entre las diversidades
culturales, y creemos que esto apoya el aumento de la tolerancia y el entendimiento entre los miembros de la
organizacin.
Construccin del entendimiento mutuo
Para construir el entendimiento mutuo es necesario respetar las diferencias y escuchar algo ms que las palabras.
Escuchar las ideas, los puntos de vista y las experiencias. Tener un verdadero respeto por otras personas. No juzgar o
cuestionar, sino escuchar las experiencias de vida y los valores y tratar de entender lo que est sucediendo. Recuerde que
usted no puede juzgar porque no ha estado en sus zapatos.
Escuchar activamente
Esta prctica consiste en enfocar su energa en escuchar para or y entender sin juzgar o distraerse con sus propios
pensamientos, incluso si no est de acuerdo con lo que se est diciendo.
La escucha activa promueve la comunicacin intercultural positiva de las siguientes maneras:
1. Ayudando a prevenir que se hagan juicios prematuros
2. Aumentando la conciencia intercultural
3. Ayudando a crear un ambiente confortable, respetuoso y de apoyo para la discusin abierta
La escucha activa tambin implica resumir para asegurarse de haber entendido lo que otros quisieron decir. Para resumir,
repita con sus propias palabras lo que otra persona dijo. Despus, haga una breve pausa para permitir que la persona
confirme o corrija su comprensin.
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Comunicacin
3. COMUNICACIN A TRAVS DE LAS CULTURAS (Cont)
Hacer preguntas para aclarar el significado

En la comunicacin intercultural existe la posibilidad de malinterpretar lo que otros han dicho o sus formas de
comunicarse. Hacer suposiciones puede llevar a la frustracin y los conflictos. En vez de eso, haga preguntas de sondeo
para aclarar el significado de la declaracin o las acciones de una persona. Para comprobar de manera efectiva y atenta,
sea especfica, haga preguntas abiertas, usando un tono de voz sincero y no crtico.
Abordar los desafos de la comunicacin
Debido a los problemas de la comunicacin intercultural discutidos anteriormente, no es raro sentir frustracin. Si existe
la probabilidad de que las dificultades persistan o empeoren, hable acerca de la situacin para ayudar a prevenir el dao
a las relaciones y los conflictos futuros. Para abordar la situacin de una manera constructiva y atenta, explique de forma
no amenazante, no agresiva y no personal lo que est causando su frustracin, el por qu, y lo que usted necesita que
cambie.
En conclusin, recuerde ser paciente, sensible y respetuosa. Observe y escuche, cree un ambiente en el que todo el
mundo se sienta reconocido y respetado, y est dispuesta a aprender y ayudar a otros a que aprendan.
Comunicacin hombre/mujer
Otra barrera cultural con los prejuicios relacionados es la cuestin de gnero.
Al estar entre mujeres, vamos a tener un cierto grado de intuicin, y esta conciencia de las emociones entre las personas
nos ayuda a ser tolerantes, a escuchar y disfrutar de nuestra red mientras nos comunicamos
IR A
Grupo
EL SIGNIFICADO DE LOS CAMBIOS DE TRMINO
3.1 Directrices para la Comunicacin Intercultural

Las siguientes directrices la ayudarn a promover la comunicacin intercultural positiva.
3.1.1 Pensando en la Comunicacin Intercultural
Adopte el enfoque de la Regla de Oro.

Para ayudar a promover las experiencias de la comunicacin intercultural positiva, desarrolle la mentalidad de la
Regla de Oro, que consiste en mostrar consideracin al tratar a los dems como quieren ser tratados. Dentro del
contexto de la comunicacin entre las culturas, esto no significa sacrificar sus propias normas culturales. Lo que
significa es:
1) Buscar el conocimiento de lo que otros consideran prcticas apropiadas de comunicacin
2) Hacer un esfuerzo por adaptarse a sus necesidades
Asuma que las personas tienen buenas intenciones.

Si las personas de otras culturas se comunican de una manera que usted cree que es desconsiderada,
probablemente slo estarn cumpliendo con las normas sociales de su cultura no tratan de ser groseros. En
lugar de hacer juicios inmediatos o tomar la situacin de manera personal, haga todo lo posible por mantener
una mente abierta y trate de aprender sobre sus prcticas de comunicacin, observando y escuchando.
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Comunicacin
3.1.2 Lo que debe saber sobre la Comunicacin Intercultural

Sea consciente de la forma en que las diferencias interculturales influyen en la comunicacin. La familiaridad con la forma
en que la comunicacin difiere a travs de las culturas, la puede ayudar a:
Aliviar la frustracin cuando interacta con personas que se comunican de maneras diferentes a las nuestras
Evitar tomar las diferencias de manera personal y hacer juicios prematuros sobre los dems
Mejorar nuestra capacidad para hacer ajustes a fin de que la comunicacin intercultural sea una experiencia positiva
para todos los involucrados.
Estos son distintos aspectos sobre el impacto que tiene la cultura en los estilos y los patrones de comunicacin, y cmo
podran crear problemas:
Bases y estilos para la toma de decisiones.
Los individuos y los grupos en todas las culturas utilizan diferentes criterios para la toma de decisiones.
Mientras que algunas personas valoran las decisiones basadas en los hechos y las cifras, otras toman
opciones derivadas de la intuicin o el juicio. Tambin difieren los estilos de toma de decisiones, que van
desde estructurados y detallados a espontneos y generales. Las personas que provienen de diferentes entornos
culturales pueden cuestionar la validez o eficacia de las prcticas de toma de decisiones de los dems.
Orientacin individual contra orientacin en grupo.
Las culturas tambin varan de acuerdo con el nfasis en su individualidad (culturas individualistas) contra
la afiliacin en grupo (culturas colectivistas). Las personas que provienen de culturas individualistas tienden a
valorar los logros individuales, las prcticas de toma de decisiones y los derechos, y pueden percibir las prcticas
colectivistas como vagas, evasivas, o inefectivas. En cambio, las personas de las culturas colectivistas, tienden a
valorar los logros en grupo, el consenso, y el bienestar, y pueden percibir las prcticas individualistas como
egostas y arrogantes.
Autoridad, poder y respeto.
Es til tener en cuenta que las figuras de autoridad en todas las culturas varan de acuerdo al poder que poseen,
as como las normas culturales sobre la forma de mostrar respeto por su estatus. Ya sea que la fuente de
autoridad se refiera a la edad, antecedentes acadmicos, estatus profesional, gnero o herencia de una persona,
el poder que l/ella ejerza influir en las dinmicas de comunicacin. En algunas culturas las personas acatan
las decisiones y directrices de las figuras de autoridad, mientras que en otras culturas es aceptable cuestionar la
autoridad. En algunas culturas el reconocimiento del estatus social es menos formal que en otras, donde la falta
de un saludo apropiado, el lenguaje corporal y los ttulos se podran considerar ofensivos.
Estilos de comunicacin directos e indirectos.
La cultura tambin influye en el grado de franqueza con que se entregan los mensajes. En las culturas que
valoran la comunicacin directa, la gente tiende a hablar explcitamente y va directamente al punto, mientras
que la gente de las culturas que valoran la comunicacin indirecta, tiende a expresarse de una manera ms
implcita y alusiva. Los comunicadores indirectos pueden percibir las prcticas de comunicacin directa como
vagas y sospechosas.
Significado de la comunicacin no verbal.
Existen tipos comunes de lenguaje corporal, gestos y expresiones faciales que las personas de diferentes culturas
utilizan para comunicarse de manera no verbal. Sin embargo, no siempre tienen el mismo significado en todas
las culturas, lo cual puede ser engaoso.
Ritmo de la comunicacin.
El ritmo de la comunicacin se refiere al tiempo y la cadencia de la participacin en la conversacin. En algunas

culturas, el ritmo de la conversacin se caracteriza por interrupciones frecuentes o hablar todos al mismo
tiempo. En otras, las personas normalmente toman turnos para hablar mientras los dems escuchan y
responden. Tambin vara el uso del silencio en las conversaciones. En algunas culturas, los lapsos de silencio
durante las conversaciones son valorados y aceptados, mientras que en otras el silencio puede ser embarazoso
y provocar tensin.
14
Comunicacin
Manifestaciones emocionales.
El significado de y la comodidad con las manifestaciones emocionales tambin vara entre las culturas. Para algunas
personas, el emocionarse y elevar el tono de la voz se interpreta como inadecuado o seal de conflicto. Para otras,
el emocionarse es visto como una demostracin de sinceridad y se considera aceptable.
3.2 Habilidades de Comunicacin Intercultural

Escuchar activamente para promover la comunicacin intercultural positiva.
- Esta prctica consiste en enfocar su energa en escuchar para or y entender sin juzgar o distraerse con sus
propios pensamientos, incluso si no est de acuerdo con lo que se est diciendo. La escucha activa promueve la
comunicacin intercultural positiva de las siguientes maneras:
Ayudando a prevenir que se hagan juicios prematuros
Aumentando la conciencia intercultural
Ayudando a crear un ambiente confortable, respetuoso y de apoyo para la discusin abierta.
La escucha activa tambin implica resumir para asegurarse de haber entendido lo que otros quieren decir.
- Para resumir, repita con sus propias palabras lo que la persona ha dicho. Despus, haga una breve pausa para
permitir que la persona confirme o corrija su comprensin.
Hacer preguntas para aclarar el significado.

- En la comunicacin intercultural, existe la posibilidad de malinterpretar lo que otros han dicho o sus formas de
comunicarse. Hacer suposiciones puede llevar a la frustracin y los conflictos. En vez de eso, haga preguntas de
sondeo para aclarar el significado de la declaracin o las acciones de una persona. Para comprobar de manera
efectiva y atenta, sea especfica, haga preguntas abiertas, usando un tono de voz sincero y no crtico.
Abordar los desafos de la comunicacin.

- Debido a los problemas de la comunicacin intercultural discutidos anteriormente, no es raro sentir frustracin.
Si existe la probabilidad de que las dificultades persistan o empeoren, hable acerca de la situacin para ayudar
a prevenir el dao a las relaciones y conflictos futuros. Para abordar la situacin de una manera constructiva y
atenta, explique de forma no amenazante, no agresiva y no personal lo que est causando su frustracin, el por
qu, y lo que usted necesita que cambie.
Comunicarse para promover el entendimiento entre los interlocutores no nativos.

- Al conversar con interlocutores no nativos, tenga en mente que tal vez ellos no estn familiarizados con ciertas
palabras, expresiones, o uso del humor, y que pueden tener dificultades para entender si usted habla
rpidamente.
Adems, los interlocutores no nativos pueden sentirse avergonzados de admitir confusin o pedir una aclaracin.
Para ayudar a promover el entendimiento, sea consciente de la forma en que se est comunicando. Como regla
general, hable despacio y claramente, evite utilizar modismos y expresiones coloquiales, y limite el uso del
humor que podra ser malinterpretado u ofensivo. Tambin es til verificar si la persona est entendiendo lo que
usted est diciendo usted no puede saber si existe malentendido o incertidumbre, simplemente por la
expresin de la cara. Para ayudar a evitar que la persona se sienta avergonzada, usted podra decir, me doy
cuenta de que en ocasiones hablo muy rpido. Ests teniendo dificultades para entenderme?
En conclusin, recuerde ser paciente, sensible y respetuosa. Observe y escuche, cree un ambiente en el que todos sean
reconocidos y respetados.
15
Comunicacin
3.2.1 Lista de verificacin para la Comunicacin Intercultural
Pensando en la Comunicacin Intercultural

Adopte un enfoque de la Regla de Oro
Asuma que las personas tienen buenas intenciones
Qu se debe saber sobre la Comunicacin Intercultural
Est consciente de la manera en que las diferencias interculturales influyen en la comunicacin, incluyendo:
Las bases para y los estilos de toma de decisiones
La orientacin individual contra la orientacin en grupo
Autoridad, poder y respeto
Estilos de comunicacin directos e indirectos
Significado de la comunicacin no verbal
Ritmo de la comunicacin
Manifestaciones emocionale.
Habilidades de Comunicacin Intercultural
Escuchar activamente y promover la comunicacin intercultural.
Hacer preguntas y aclarar el significado.
Abordar los desafos de la comunicacin
Comunicarse para promover el entendimiento entre los interlocutores no nativos.
16
Comunicacin
3.3 Manejo coordinado del significado

En un libro sobre liderazgo moderno, La Comunicacin y la Formacin de Mundos Sociales, el autor W. Barrett Pearce
presenta un modelo simple de los elementos del manejo de las relaciones entre las diferentes culturas. Pearce afirma
que la coordinacin es de hecho ms importante que el entendimiento mutuo, cuando diferentes personas trabajan
en tareas diferentes. El modelo es adecuado para usarse en la resolucin de conflictos y en la preparacin de la
comunicacin para un pblico diverso.
El libro y el modelo se explican a travs de un ejemplo bastante nuevo pero muy conocido algunas tiras cmicas de los
peridicos pueden entenderse de diferentes maneras en diferentes culturas con diferentes valores.
El modelo se llama Manejo Coordinado del Significado (CMM por sus siglas en ingls) y se ilustra a continuacin.
Cuando las personas experimentan una interpretacin diferente, la bsqueda de un dilogo de ida y vuelta en el camino
de la comunicacin, probablemente ellos puedan localizar el punto hasta donde siguieron el mismo camino y as
averiguar la razn de la divisin del entendimiento y sta podra ser una forma de reencontrarse y unirse nuevamente.
Poder del contexto

Cultura
(organizacin/comunidad/familia)
Manuscrito de la vida
(historia personal y de la carrera)
Posiciones en las relaciones importantes

(las personas que le rodean en la situacin)
Episodio
(reunin, conversacin, evento, etc.)
Articulacin
(lo que se dijo, lo que se hizo)
Poder de la repercusin
Discusin
MANEJO COORDINADO DEL SIGNIFICADO
Use su discusin anterior no importa el tema como caso para probar el modelo CMM.
Cmo la ayud el modelo a entender, aceptar y decidir su siguiente accin y comunicacin?
17
Comunicacin
4. ESCUCHA ACTIVA
Tenemos dos odos y solo una boca
para recordarnos que debemos escuchar dos veces ms de lo
que hablamos

(Annimo)
Escuchar juega un parte fundamental en el proceso de comunicacin. Sin embargo, con demasiada frecuencia, no
entendemos o practicamos las habilidades de escucha activa. Omos las palabras pero en realidad no las escuchamos.
Or es una funcin fsica
Escuchar es una funcin intelectual y emocional

Escuchar es el acto emocional e intelectual de or lo que se est comunicando y responder tanto el mensaje
verbal como no verbal que se est enviando.
La palabra china para escuchar incorpora cinco componentes distintos para expresar lo que se quiere decir con escuchar:
Ojos
Odos
Corazn
Usted
Toda mi atencin
ESCUCHE!
Cuando algo se DICE
no significa que automticamente se ESCUCHE
Cuando algo se ESCUCHA
no significa que automticamente se ENTIENDA
Cuando algo se ENTIENDE
no significa que automticamente se ACEPTE
Cuando algo se ACEPTA
no significa que automticamente se COMPRENDA
Cundo algo se COMPRENDE una vez
no significa que automticamente sea POR SIEMPRE VERDADERO
18
Comunicacin
4. ESCUCHA ACTIVA (Cont)
Discusin
POR QU LAS DIRIGENTES TIENEN QUE ESCUCHAR?
Considere su rol como dirigente.
Identifique distintas situaciones en las que usted tenga que ser una oyente eficaz.
Es posible que usted haya incluido alguna o todas las siguientes razones por las que usted considera fundamental poner
en prctica buenas habilidades de escucha para garantizar un liderazgo eficaz.
Las situaciones de liderazgo implican:
Garantizar las comunicaciones entre personas con diferentes perspectivas u opiniones sobre un tema
Comprender y responder a los temores y preocupaciones que tal vez las personas no expresan con palabras
Tomar seales no verbales e interpretarlas
Demostrar empata y comprensin
Mediacin y resolucin de conflictos
Aclarar las incertidumbres
Captar y mantener la atencin
Formar relaciones constructivas y colaborativas con los dems
Junto con muchas otras situaciones en las que su eficacia para enfrentarlas depender en gran medida de su capacidad
para escuchar.
Hay cuatros tipos de escucha que son usados por las personas:
Escucha Inactiva:

El tipo de escucha que usted debe evitar. Es ineficiente e improductiva y slo escucha las
palabras que entran por un odo y salen por el otro.
Escucha Selectiva:

Probablemente el tipo ms comn de escucha. Esto es cuando omos slo lo que queremos
or y filtramos todo lo dems.
Escucha Activa:

Esto es cuando hacemos un esfuerzo consciente no solo por or las palabras sino tambin
por escuchar el mensaje completo que est enviando el interlocutor. Toma en
consideracin la intencin y la comunicacin no verbal del interlocutor.
La escucha activa es emptica y no crtica..
Escucha Reflexiva:

Al igual que la escucha activa, la escucha reflexiva capta el mensaje completo. Es

particularmente importante cuando se trata de una cuestin complicada o la resolucin de
un conflicto o disputa. La escucha reflexiva es usada para aclarar lo que se est diciendo y
para expresar el entendimiento mutuo. La persona que escucha a menudo hace preguntas
para aclarar el mensaje.
No se puede escuchar con la boca llena de palabras!
19
Comunicacin
4.1 La escucha activa y reflexiva son las seales de un oyente eficaz

La escucha activa implica lo siguiente
Demostrar empata
No ser crtico
Entender y responder a la comunicacin no verbal
Entender sus propios filtros emocionales que provocan bloqueos mentales
Estar preparado para escuchar
Estar motivado para escuchar
Esforzarse por la precisin
Hay cinco pasos que podemos tomar para desarrollar la escucha activa:
1. Escuchar el contenido
Escuchar lo que est diciendo el interlocutor en trminos de hechos e ideas

Escuchar las palabras, no slo la comunicacin no verbal
Ser lo ms preciso posible
Usar el intelecto para or lo que se est diciendo
Ser consciente de lo que est diciendo el interlocutor
2. Escuchar la intencin
Escuchar el significado emocional de lo que se est diciendo

Usar la intuicin para or los mensajes subyacentes
El interlocutor puede usar varios mtodos de entrega, tales como la persuasin, para obtener su acuerdo
3. Evaluar la comunicacin no verbal del interlocutor
Leer e interpretar lo que est diciendo el interlocutor con el lenguaje corporal y otras seales no verbales
Ser consciente de los gestos, la postura, el contacto visual, el tono de la voz y la expresin facial
4. Monitorear su comunicacin no verbal y sus filtros emocionales
Ser consciente de los mensajes que est enviado con su comunicacin no verbal
Ser consciente de los filtros emocionales que podran afectar su comprensin del receptor Los filtros emocionales
son los botones rojos que provocan que las personas dejen de escuchar
Cuando se es consciente de los filtros emocionales de las personas, se pueden controlar

5. Escuchar a su interlocutor con empata y sin juicios
Tratar de ponerse en el lugar del interlocutor y entender lo que est dando forma a los sentimientos detrs del
mensaje
No prejuzgar al interlocutor; escuchar con empata y sin juicios valida al interlocutor

Usted puede no estar de acuerdo con lo que se dice, pero puede demostrar que entiende por qu se est diciendo,
y que usted tomar el tiempo para escuchar el mensaje
Lo ms importante en la comunicacin es or lo que no se est diciendo.

J W Roper
20
Comunicacin
IR A
Individual
Ejercicio Individual 4.1
AUDITORA DE LA ESCUCHA ACTIVA
Al reflexionar sobre los resultados del Ejercicio Individual 4.1 o sus experiencias personales de escucha activa, usted
puede haber descubierto su nivel actual de competencia como oyente eficaz. Es posible que tambin haya identificado los
factores que le impiden ser una oyente eficaz y las actividades para desarrollar esas habilidades.
4.1.1 Plan de desarrollo de la Escucha Activa

Establezca las metas para sus reas dbiles como oyente activo, llevando a cabo las siguientes actividades especficas:
rea de Desarrollo
Actividad
Quin ms estar involucrado
Cundo voy a llevarla a

cabo
1.
2.
3.
IR A
IR A
Ejercicio de grupo 4B
IR A
Ejercicio de grupo 4C
Grupo

Grupo
Grupo
HABILIDADES PARA ESCUCHAR
NANSE
FRASES LOCAS
21
Comunicacin
4.2 Filtros en la escucha

Puede ser que en este momento usted tambin haya identificado si su capacidad para escuchar se ve afectada por sus
filtros emocionales o mentales.
Los filtros son las actitudes mentales o las creencias que tenemos, a travs de las cuales tendemos a filtrar todo lo que
escuchamos. Los filtros provocan que escuchemos selectivamente y nos impiden escuchar activa y objetivamente. Las
reas clave que influyen en nuestros filtros emocionales y mentales incluyen:
Nuestras expectativas
Nuestras relaciones
Nuestras experiencias pasadas
Nuestros valores y creencias
Para convertirse en una oyente eficaz usted debe ser capaz de controlar sus propios filtros personales:
Identificndolos
Separndose de ellos mentalmente (o fsicamente) para minimizar su influencia
Concentrndose en mantener una mente abierta mientras escucha
Discusin
IDENTIFICACIN Y CONTROL DE SUS FILTROS
Comparta sus pensamientos sobre sus tipos de filtros personales que podran impedir que usted sea una
comunicadora eficaz.
Qu tipos de filtros mentales tiene usted?

Cul es el efecto que tienen estos filtros en sus roles de liderazgo?
Qu puede usted hacer para controlar estos filtros?
Recuerde que cuando las personas tienen sentimientos intensos sobre un tema, sus emociones empaarn su capacidad
para comunicarse y escuchar.
Diez reglas para la escucha efectiva
Estar motivado para escuchar

Preocuparse por el interlocutor, y demostrarlo
Usar el lenguaje corporal para demostrar al interlocutor que usted es un oyente activo
Utilizar todos sus sentidos para determinar el significado del otro
Esforzarse por la precisin
No juzgar
Controlar sus filtros para escuchar
Aumentar su poder de retencin a travs de la observacin
Practicar la escucha efectiva y ser un modelo a seguir para otros
Escucharse a s mismo
22
Comunicacin
23
Comunicacin
5. CUESTIONAMIENTO EFECTIVO
El hombre sabio no da las respuestas correctas; l posee las respuestas correctas

Claude Levi-Strauss
Al esforzarse por involucrar a quienes se est liderando, el lder de hoy debe trabajar para crear el dilogo. En las
sociedades democrticas, los lderes ya no alcanzan sus metas a travs del enfoque de ordenar y controlar; utilizan
mtodos que buscan involucrar a los dems en el proceso de toma de decisiones. Uno de estos mtodos es conocido
como dilogo. El proceso de dilogo se ve de la siguiente manera:
DECIR
PREGUNTAR
INVESTIGACIN
PROPUGNACIN
Todos podemos pensar en ocasiones (reuniones grandes o pequeas, o encuentros entre slo dos personas) en las que la
discusin solamente utiliz la vertical (eje decir/propugnacin). En un extremo, estar una persona que desea proponer
un curso de accin. ste quedar contrarrestado por otra persona que se opondr a la accin y que impulsar un enfoque
diferente. Las otras personas involucradas en esas discusiones, son slo espectadores.
Tome en cuenta qu tan productivas podran ser las discusiones cuando los involucrados utilizan el eje preguntar/
investigacin para estudiar el tema ms profundamente.
Mediante el monitoreo del nmero de preguntas que se utilizaron, usted siempre puede calcular la medida en que la
discusin utiliza los dos ejes del dilogo.
5.1 PREGUNTAS ABIERTAS O CERRADAS

El uso habilidoso de las preguntas le permitir al lder:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Explorar lo que otros desean/piensan/creen/temen

Aumentar los niveles de participacin
Alentar a los dems a compartir sus experiencias o expresar su opinin
Desarrollar la resolucin creativa de problemas y promover nuevas ideas
Alentar a la gente a reflexionar antes de decidir sobre una accin
Apoyar la toma de decisiones por consenso
Promover un mayor compromiso hacia las decisiones
24
Comunicacin
5. CUESTIONAMIENTO EFECTIVO (Cont)
El mejor tipo de preguntas para promover el dilogo son conocidas como preguntas ABIERTAS; stas son preguntas que
abren la exploracin del tema y permiten que los involucrados identifiquen nuevos enfoques.
Como lo indica el trmino, las preguntas abiertas son utilizadas para permitirnos:
Establecer una perspectiva ms amplia

Salir del estancamiento
Identificar otras opciones
Obtener el compromiso
Promover la accin
Obtener retroalimentacin
Descubrir nuevas posibilidades
Las preguntas abiertas normalmente comienzan con palabras como:
Qu? Quin? Por qu? Cmo? Dnde? Cundo? Cul? De qu manera? En qu medida?
Las preguntas cerradas nos ayudarn a cerrar un tema. Son tiles para finalizar una discusin antes de tomar una
decisin.
Las preguntas cerradas normalmente comienzan con un verbo:

Era? Hizo? Son? Fueron?
Es? Podra? Hace?
Las preguntas cerradas podran responderse muy brevemente ya sea con S, No o Tal vez, si la persona que
responde no quiere dar mayor explicacin.
Tenemos que ser cuidadosos con el uso de Por qu?. Ver a continuacin los consejos para el cuestionamiento efectivo.
1. Reformular las preguntas para evitar que empiecen con Por qu?, ya que esto podra provocar que otros defiendan
y justifiquen sus ideas o comportamiento.
2. Hacer una pregunta a la vez, ser claro y conciso.
3. Esperar a que las personas respondan, y no tenerle miedo al silencio.
4. Hacer preguntas que provoquen que las personas piensen profundamente.
5. Buscar promover la comprensin, y no solamente reunir informacin.
6. Preguntar al respecto, y escuchar, tanto los sentimientos como los hechos.
7. Responder con retroalimentacin a la comunicacin no verbal.
8. Utilizar su comunicacin no verbal para evitar que las preguntas suenen demasiado impertinentes.
9. Pasar de las preguntas generales a las especficas.
10. Desafiar las suposiciones y las generalizaciones.
Las preguntas, y la forma en que se utilizan, proporcionan la chispa vital para un dilogo genuino. El siguiente marco,
conocido como CREW desarrollado por David Clutterbuck en su trabajo sobre mentora, es muy valioso para ayudar
a formular la pregunta correcta en el momento adecuado. Ese enfoque utiliza preguntas para permitir a los oyentes
pensar acerca de sus problemas en un nivel ms profundo y promover una nueva comprensin y descubrimiento. El
cuestionamiento intuitivo est en el corazn de un buen dilogo
25
Comunicacin
Seis honestos sirvientes

Yo tengo seis honestos sirvientes
(Ellos me ensearon todo lo que s)
Sus nombres son Qu y Por qu y Cundo
Y Cmo y Dnde y Quin.
Los envi por mar y tierra
Los envi de este a oeste:
Pero despus de haber trabajado para m,
Les di a todos un descanso.
Los dejo descansar de nueve a cinco,
Porque entonces yo estoy ocupado,
As como en el desayuno, el almuerzo y el t,
Ya que son hombres hambrientos:
Pero las diferentes personas tienen diferentes puntos de vista:
Conozco a una persona pequea
Ella tiene diez millones de sirvientes,
Que nunca descansan!
Ella los enva al extranjero para atender sus propios asuntos,
Desde el primer segundo que ella abre sus ojos
Un milln de Cmos, dos millones de Dndes,
Y siete millones de Por Qus!

IR A
Rudyard Kipling; El Hijo del Elefante (1902)
Grupo
UN CUADRADO PERFECTO
5.2 Tipos de preguntas en relacin a tiempo y reaccin

Las preguntas no slo son curiosidad son tiles para la articulacin y el entendimiento muto de la cuestin discutida.
Las preguntas lineales y activadoras piden los hechos, las cronolgicas piden el resumen general y la percepcin de la
situacin.
Las preguntas circulares y reflexivas piden respuestas emocionales e imaginativas de respuestas probables y no
probadas, incluyendo la imaginacin de las respuestas de otras partes interesadas.
26
Comunicacin
ACLARACIN
Lineal
(Perspectiva personal)
Qu sucedi?
Dnde y Cundo?
Qu hizo/hace usted?
Cmo es su mtodo de accin?
Qu hicieron los dems?
Activadora
Podra ser una opcin?
Qu debe suceder?
Quin va a hacer qu y para
cundo?
PERCEPCIN CLARA
PASADO/
PRESENTE
Circular
Si usted fuera/estuviera cul sera
su respuesta?
Desde otra perspectiva, entonces
qu?
ACCIN
FUTURO
Reflexiva
Por qu no?
Qu pasara si?
Qu podra apoyar/evitar?
Con el tiempo, qu ha sucedido?
RESUMEN GENERAL
DESEOS, SUEOS
DESARROLLO
5.2.1 El modelo CREW

El modelo CREW es un modelo de interrogatorio que utiliza los 4 tipos de preguntas mencionados anteriormente:
Aclarar
Aclarar de lo que trata la discusin y acordar cul debe ser el resultado deseado
Qu es lo que queremos discutir y qu es lo que queremos lograr?
Aumentar la conciencia sobre lo que est sucediendo ahora
Realidad

Explorar
Qu est sucediendo ahora?

Estimular las ideas y las opciones para hacer las cosas de manera diferente
Qu opciones tenemos?
Voluntad
Qu tan determinados estamos a acordar un curso de accin especfico?

En una escala del 1 10, Qu tan seguros estamos de que lo vamos a hacer?
27
Comunicacin
Discusin
UNA BUENA PREGUNTA
Utilizar el modelo CREW para entrevistarse mutuamente acerca de la mejor experiencia del Guidismo/
Escultismo femenino de este ao. Discutir la eficiencia del uso de preguntas especficamente relacionadas.
28
Comunicacin
6. DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin regular es una habilidad esencial para los lderes. Las personas necesitan saber cmo lo estn
haciendo; ellas prosperan a partir de que se les dice que el trabajo que estn haciendo es de alta calidad, y aprendern
cuando reciban comentarios sobre aspectos de su trabajo o comportamiento que no estn a la altura.
Retroalimentacin significa decir a otra persona cmo es percibida o experimentada desde la perspectiva de la persona
que da la retroalimentacin. Es una manera de aprender ms sobre nosotros mismos y el efecto que tiene nuestro
comportamiento en los dems. Cuanto ms conscientes de nosotros mismos seamos, ms efectivo ser nuestro liderazgo.
La buena retroalimentacin proporciona informacin valiosa sobre diversos aspectos de nuestro desempeo; en base
a esto podemos aprender sobre los aspectos de nuestro comportamiento que mejoran nuestro liderazgo, y los que lo
debilitan.
La retroalimentacin es una herramienta poderosa. Recuerde, debera usarse como un nutriente para ayudar a que
otros crezcan y se desarrollen; no es un herbicida que provoca que las personas se marchiten y se retiren. En este
sentido, toda la retroalimentacin, positiva o negativa, debe ser constructiva. Y tampoco debe un lder proporcionar
retroalimentacin simplemente para quitarse un peso de encima.
6.1 El modelo de Exposicin / Retroalimentacin de la Ventana de Johari

Dos psiclogos norteamericanos, Joseph Luft y Harry Ingham desarrollaron el modelo de una ventana para ilustrar las
relaciones en trminos de conciencia. El modelo tambin se describe en la seccin 3: Mi pleno potencial, del Mdulo de
Desarrollo Personal del PDLA.
El modelo es ampliamente utilizado para demostrar cuatro aspectos de nuestro comportamiento y motivacin lo que
conocemos de nosotros mismos y/o lo que perciben los dems.
Conocido por
uno mismo
Conocido
por otros
Desconocido
por otros
Desconocido por
uno mismo
Abierto / Pblico
Ciego /
inconsciente
Oculto / Privado
Desconocido
Los cuatro cuadrantes representan lo siguiente:

Abierto / pblico:
Se refiere al comportamiento y motivacin conocidos por uno mismo y conocidos por los dems
Oculto /privado:
Representa cosas que nosotros sabemos pero que no revelamos a los dems
Ciego / inconsciente: Lo que los dems ven de uno de uno mismo

Desconocido:

sta es el rea de la actividad desconocida; se puede relacionar con nuestra creatividad o

potencial no explotado o con un resultado inesperado de una experiencia planificada.
29
Comunicacin
6. DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIN (Cont)
Cuando damos retroalimentacin a otros, a menudo trabajamos desde el cuadrante Ciego; la informacin que
proporcionamos a otros acerca de los aspectos de su comportamiento, algunas veces tiene el efecto de tener una luz
brillando en un rincn obscuro.
Abierto
Ciego
Oculto
Desconocido
Al principio de cualquier relacin, probablemente los cuadrantes Oculto y Ciego sern ms grandes que el cuadrante
Abierto. A medida que madura y se desarrolla la relacin, y aumenta la confianza entre las personas, el cuadrante
Oculto se har ms pequeo a travs de la voluntad de revelacin, y el cuadrante Ciego disminuir al dar y recibir
retroalimentacin.
Ciego
Abierto
Oculto
Desconocido
Obviamente, para que prospere cualquier relacin, todos los involucrados deben trabajar para garantizar que el cuadrante
Abierto sea lo ms grande posible; esto slo ocurre con la revelacin de s mismo en el cuadrante Oculto y solicitando y
recibiendo retroalimentacin.
A partir de su propia experiencia, probablemente usted estar de acuerdo en que la retroalimentacin puede ser
constructiva o destructiva; el lder eficaz siempre dar retroalimentacin constructiva.
30
Comunicacin
6.2 Consejos para una retroalimentacin constructiva

Dar puntos positivos antes que cualquier punto negativo
Animar
Ser especfico
Concentrarse en lo que se puede cambiar
Dar detalles
Permitir que el receptor acepte o rechace la retroalimentacin
Ofrecer alternativas
Describir; no juzgar
Asumir la responsabilidad de la retroalimentacin
Dejar algunas opciones al alumno
Respetar los sentimientos, opiniones y creencias del recept
Ser consciente de que las cosas pueden no cambiar como resultado de su retroalimentacin
Ser consciente de que las cosas pueden cambiar como resultado de su retroalimentacin
Comprobar que se ha escuchado y entendido correctamente
Preguntarles si estn de acuerdo con su retroalimentacin
Preguntarles si alguna vez les haban dicho algo parecido
Pedirles que sugieran alternativas
Pedirles que especifiquen lo que se proponen hacer de manera diferente
IR A
Grupo
CON Y SIN RETROALIMENTACIN
6.3 Recibir y percibir retroalimentacin

Adems de ofrecer retroalimentacin a los dems, el lder eficaz debe buscar la retroalimentacin de quienes le rodean.
stas son algunas de las cuestiones que usted debe considerar para garantizar que se obtenga el valor mximo de la
retroalimentacin que se le ofrece.
Trate de controlar cualquier actitud defensiva que usted pueda sentir.
El temor de ofenderla o tener que enfrentar cualquier justificacin o comportamiento defensivo, algunas
veces hace que las personas estn renuentes a dar retroalimentacin a otra persona.
Escuche para entender.
Practique todas las habilidades de una oyente eficaz incluyendo el lenguaje corporal y las expresiones
faciales que animen a hablar a la persona que le est dando retroalimentacin.
Trate de suspender los juicios.
Despus de todo, al conocer los puntos de vista del proveedor de la retroalimentacin, usted aprender
sobre s misma y la forma en que sus acciones se interpretan en el mundo.
31
Comunicacin
Resuma y refleje lo que escucha.

Su proveedor de retroalimentacin valorar que usted realmente est escuchando y entendiendo lo que le est
diciendo. Usted debe determinar que lo que est oyendo es lo que realmente le est diciendo su proveedor de r
retroalimentacin.
Haga preguntas para aclarar.
Concntrese en las preguntas para asegurarse de entender la retroalimentacin.
Pida ejemplos e historias.
Pida ejemplos que ilustren la retroalimentacin, para que usted sepa que comparte el significado y la comprensin
con su proveedor de retroalimentacin.
El hecho de que una persona le ofrezca retroalimentacin no significa que su retroalimentacin sea correcta. Ellas ven sus
acciones pero las interpretan a travs de su propia pantalla de percepcin y sus experiencias de vida.
Sea accesible.
Haga obvia su apertura a la retroalimentacin a travs de su lenguaje corporal, sus expresiones faciales y una
actitud segura.
Compruebe con otros para determinar la fiabilidad de la retroalimentacin. Si slo una persona lo cree de usted, puede
ser que sea slo ella, y no usted.
Recuerde, slo usted tiene el derecho y la capacidad para decidir qu hacer con la retroalimentacin.
32
Comunicacin
7. TCNICAS DE COMUNICACIN BASADAS EN LA INDAGACIN EFECTIVA Y
LA ESCUCHA ACTIVA
La combinacin de la indagacin efectiva y la escucha activa con un enfoque proactivo en el liderazgo y el desarrollo
personal nos hace crecer como una organizacin de aprendizaje. Por esta razn, tiene sentido usar algunas herramientas
diseadas especialmente para la comunicacin sistmica y la construccin social. Algunas de estas herramientas estn
hechas a la medida de la mujer voluntaria y basadas en el entorno de valores que ofrece la AMGS.
Las herramientas, Indagacin Apreciativa, Mentora, Coaching y Comunicacin No Violenta/Lenguaje de la Jirafa, consisten
en indagar y escuchar con respecto a otros seres humanos.
7.1 Indagacin Apreciativa

Una herramienta muy eficiente y bien conocida para la comunicacin positiva e integral es la Indagacin Apreciativa (en
el sentido de descubrir y explorar elementos valiosos en la forma de dilogo).
La Indagacin Apreciativa es el estudio y exploracin de lo que da vida a los sistemas humanos cuando
estos funcionan de la mejor manera. Este enfoque en el cambio personal y el cambio organizacional se
basa en la suposicin de que las preguntas y el dilogo sobre las fortalezas, xitos, valores, esperanzas, y
sueos son en s mismos transformacionales. En pocas palabras, la Indagacin Apreciativa sugiere que la
organizacin y el cambio humano ptimo, es un proceso relacional de indagacin, basado en la afirmacin
y el reconocimiento. Las siguientes creencias sobre la naturaleza y la organizacin humana son la base de la
Indagacin Apreciativa:
Las personas, individual y colectivamente tienen dones nicos, capacidades y contribuciones para
aportar a la vida.
Las organizaciones son sistemas sociales humanos, fuentes de la capacidad relacional ilimitada creada
y vivida en el lenguaje
Las imgenes que tenemos del futuro han sido creadas socialmente y, una vez articuladas, sirven para
guiar las acciones individuales y colectivas
A travs de la comunicacin humana (indagacin y dilogo) la gente puede alejar su atencin y su
accin del anlisis de los problemas, para enarbolar ideales valiosos y posibilidades productivas para el
futuro
El Poder de la Indagacin Apreciativa (2003)
Existen muchas versiones de la Indagacin Apreciativa, y algo comn entre todas ellas es que se centran en:
Preguntas para motivar a las personas a pensar de manera integral y sistmica, y hacia el futuro
Describen aprendizajes positivos de experiencias pasadas.
Cualquier problema es un sueo frustrado
y el sueo vino primero

(David Cooperrider)
33
Comunicacin
7. TCNICAS DE COMUNICACIN BASADAS EN LA INDAGACIN EFECTIVA
Y LA ESCUCHA ACTIVA (Cont)
La Indagacin Apreciativa funciona porque trata a las personas como personas y no como mquinas y:
Construye relaciones que permiten que se conozca a las personas en las relaciones, ms que en los roles
Crea oportunidades para que las personas sean escuchadas
Genera oportunidades para que las personas sueen, y compartan sus sueos
Crea un ambiente en el que las personas pueden elegir la forma de contribuir
Otorga a las personas tanto la discrecin como el apoyo para actuar
Alienta y permite que las personas sean positivas
La Indagacin Apreciativa ha introducido un cambio de paradigma en la propuesta de resolucin de problemas y
transformacin de conflicto:
Cambio en la Propuesta
Cambio Basado en el Dficit
Cambio Positivo
Enfoque de intervencin
Problema identificado
Temas afirmativos
Participacin
Inclusin selectiva de las personas
Sistema completo
Investigacin de las
acciones
Diagnstico del problema

Causas y consecuencias
Anlisis cuantitativo
Perfil de necesidades
Conducido por personas ajenas
Descubrimiento del ncleo positivo

La organizacin en su mejor momento
Anlisis narrativo
Mapa del ncleo positivo
Conducido por miembros
Diseminacin
Retroalimentacin para los tomadores de

decisiones
Intercambio generalizado y creativo

de las mejores prcticas
Potencial Creativo
Tormenta de ideas para la lista de

alternativas
Sueos para un mundo mejor y la

contribucin de la organizacin
Orientado a los resultados
Mejor solucin para resolver el problema
Diseo para hacer realidad los

sueos y las aspiraciones humanas
Capacidad adquirida
Capacidad para implementar y medir el plan
Capacidad para el cambio positivo

continuo
Propuesta de pensamiento
Lineal, pensamiento analtico
Circular, pensamiento sinttico
Por lo tanto, la Indagacin Apreciativa es tambin una herramienta utilizada frecuentemente para las sesiones de coaching.
Los 7 pasos de la Indagacin Apreciativa:
1.
2.
3.
4.
Definir el tema / objetivo

Descubrir los detalles y los hechos sobre el tema, utilizando preguntas informativas
Soar: explorar las expectativas y visiones del sueo y las relaciones
Disear soluciones alternativas para cumplir la mayor parte posible del sueo, incluyendo las consecuencias de
cada solucin
5. Elegir la(s) solucin(es) lo ms realista y comprometida que sea posible
6. Planes de accin: quin est haciendo qu y para cundo y como smbolos del cumplimiento
7. Acuerdos para el seguimiento
34
Comunicacin
Lgicas lineales
COACHING DE
INDAGACIN ACTIVA
1
Detective/arquelogo
Capitn
Preguntas informativas
Preguntas sobre el cambio

de comportamiento
Descubrimiento y lmite
Impactan el cambio
de pensamiento y
comportamiento
DESCUBRIR
2
Ahora
HACER
Futuro
Artista
Explorador/etnlogo
Preguntas concernientes
a las relaciones
Explora las relaciones y
las conexiones
Preguntas hipotticas
Nuevas suposiciones y
percepciones desafiantess
DISEAR
SOAR
Lgicas circulares
IR A
Grupo
UN DA PERFECTO
35
Comunicacin
7.2 La Mentora y el Coaching como tcnicas de comunicacin y facilitacin
Un elemento importante en el Programa de Desarrollo de Liderazgo de la AMGS es la adaptacin de una estructura de
mentora y coaching para ser usada en todos los niveles de la organizacin como herramienta para desarrollar el pleno
potencial de los miembros y las dirigentes.
Tanto la Mentora como el Coaching son mtodos de aprendizaje que permiten aprender con la ayuda de un mentor o un
coach capacitado. La diferencia entre coaching y mentora se basa principalmente en el equilibrio entre las preguntas y
las respuestas, y en la experiencia del facilitador.
Aprendizaje
Total
Fuente:
Peter Hansen-Skovmoes
De acuerdo a la relacin y la comunicacin

Pregunta
Coaching
Supervisin
Meditacin
Asesoramiento
Mentora
Consejo
Respuesta
Instruccin
Relacin
Poder en el emisor
Poder en el receptor
7.2.1 Mentora
La mentora es el apoyo (personal o de trabajo) que ofrece un colega experimentado para desarrollar una posicin en un
rol de liderazgo.
Un mentor es un colega que posee un mayor conocimiento y que da consejos y proporciona un modelo a seguir.
La mentora est menos enfocada en las metas que el coaching, y las discusiones sern de gran alcance.
Un mentor normalmente tiene mucha experiencia en el campo de los negocios del cliente..
7.2.2 Coaching
Coaching es desbloquear el potencial de la persona para maximizar
sus resultados. Es ayudar a las personas a que aprendan
ms que ensearlas.

John Whitmore
36
Comunicacin
El Coaching es ayudar a otra persona a trabajar activamente para alcanzar sus propias metas y sueos, definidos
personalmente.
La Indagacin Apreciativa es una de las herramientas utilizadas en el Coaching.
SER
Un coach
Coaching
Es neutral a la tarea y la meta

Hace preguntas
Es responsable del proceso de coaching
Preguntas
Un coach NO
Juzga
Da consejos o soluciones
Responde a las preguntas
Es un terapeuta
Busca las causas del problema
HACER
SABER
Un coachee (la persona que recibe el coaching)
Est involucrado personalmente en la tarea y la meta

Responde preguntas
Busca y prioriza las acciones para alcanzar la meta
Es responsable de alcanzar la meta
Principios bsicos para la Indagacin Apreciativa y el Coaching:
Tesis: Cualquier accin se lleva a cabo con una intencin ptima desde la lgica inmediata y las suposiciones de la
persona que acta
La mayora de lo que hacemos, es trabajar

Las contradicciones son las causas del desarrollo y la vida
Un mtodo simple de coaching
Tema:
Tarea y objetivo?
AHORA
Dnde est
ahora?
SITUACIN SOADA
CAMINOS HACIA LAS METAS
Qu podra hacer?
Qu hara usted?
Dnde y cmo
quiere ser?
Obstculos
37
Comunicacin
7.2.3 Auto coaching
AUTO COACHING
Confianza, curiosidad,
auto observacin
SER
Pasin, visin, tica
UNO
MISMO
Curiosidad, compromiso,
confianza
Buena relacin,
estndares, confiabilidad
OTROS
Entendimiento,
creatividad, foco
Construir modelos,
caractersticas tcnicas,
rigor intelectual
HECHOS Y EVENTOS
HACER
IR A
SABER
Individual
AUTOCOACHING
7.3 Lenguaje no violento (Lenguaje de la Jirafa)

Marshall Rosenberg ha desarrollado una tcnica para la transformacin de conflictos y la retroalimentacin constructiva
con el nombre de Lenguaje de la Jirafa..
Cuando las palabras vienen del corazn, se rompen las barreras y se obtiene compasin

Marshall B. Rosenberg
Tener un contacto proactivo y de corazn

Resolver conflictos
Crear oportunidades de dilogo
La jirafa es el mamfero terrestre con el corazn ms grande, un cuello largo y una gran visin general.
Cuando usted se comunica como jirafa, usted usa las mismas fortalezas.
38
Comunicacin
Lo contrario al Lenguaje de la Jirafa es el Lenguaje del Chacal.
El Chacal
Alla
Juzga
Est luchando o huyendo y
Abusa de la debilidad de otros
Cuando usted se est comunicando como un lobo, est utilizando juicios (no vlidos) que colocan la responsabilidad en su
vctima (es decir, me siento abandonado = T me abandonaste).
Las palabras son ventanas

o son paredes!

Marshall Rosenberg
7.3.1 Las tcnicas del Lenguaje de la Jirafa

Describir la situacin objetivamente
Como se encuentra usted ahora
Lo que a usted le gustara
Lo que usted sugiere

IR A
Ejercicio de grupo 7B
HECHOS
EMOCIONES
NECESIDADES
ACCIN
Grupo
LENGUAJE DE LA JIRAFA
39
Comunicacin
8. HABILIDADES DE INFLUENCIA POSITIVA
La capacidad de un lder para ejercer una influencia positiva en los dems es la clave para garantizar que se lo crean;
esto es especialmente importante durante los perodos de cambio o incertidumbre. Al intentar influir en los dems para
lograr un resultado especfico, el lder necesita tener en cuenta:
el nivel de poder e influencia de la(s) parte(s) interesada(s)

el grado de inters de la parte interesada en lo que se est proponiendo
los lmites del poder o autoridad personal del lder
Por lo tanto, es esencial identificar quines son las partes interesadas antes de decidir la forma de ejercer una influencia
positiva en su actitud hacia lo que se est proponiendo.
La influencia efectiva requiere un alto nivel de habilidades personales, basadas en:
Sensibilidad hacia las exigencias generales de la situacin

Empata con las necesidades, temores y expectativas especficas de las personas que se est tratando de persuadir
Influir implica trabajar para lograr la aceptacin de una nueva situacin sobre la base de que sea aceptable para ambas partes.
Los estilos para ejercer influencia varan, reflejando tanto la situacin general como las preferencias y caractersticas, y el
lugar donde estn posicionados en la jerarqua de la parte interesada. Los estilos se pueden resumir como:
Estilos Empujar
Estilos Construir
Los estilos de influencia Empujar tienen que ver con la afirmacin y se centran en su propia agenda de comunicacin.
Esto incluye:
Establecer claramente nuestras opiniones y puntos de vista

Dejar en claro nuestros sentimientos y emociones
Confirmar nuestras expectativas o requerimientos de otras personas
Aplicar incentivos y destacar los beneficios
Los estilos de influencia Construir tienen que ver ms con la respuesta y la preparacin para centrarse en las agendas
de otras personas. Esto incluye:
Escucha activa
Exploracin de sentimientos y opiniones
Identificacin y construccin de un terrero comn
Expresin abierta de nuestros sentimientos para alentar a otros a expresar los suyos
Disposicin para mantener una actitud flexible cuando otros proponen nuevas soluciones potencialmente factibles
La eleccin del estilo de influencia a utilizar depender de usted:
Su propio rol, caractersticas y preferencias como lder

La cultura y los valores de la organizacin
Las circunstancias particulares de la situacin
El nivel de confianza y competencia de los involucrados en el proceso
El nivel de resistencia explcita o implcita de los involucrados
El poder personal de las partes interesadas
40
Comunicacin
8. HABILIDADES DE INFLUENCIA POSITIVA (Cont)
IR A
Individual
QU TAN INFLUYENTE SOY YO?
1. La actitud de una audiencia se modificar a lo largo de un continuo, desde abiertamente hostil, a poco amistosa,
neutral, indecisa, desinformada, de apoyo tcito y de apoyo activo. Cada uno de estos comportamientos requerir
que el lder utilice una estrategia diferente de influencia.
Abiertamente hostil
Debate

Educado
Discusin

Poco amistoso
Neutral
Dilogo
2. El mtodo de comunicacin tendr que modificarse de acuerdo al tipo de la audiencia involucrada. Modificar el
mensaje para satisfacer las necesidades del oyente. Identifique la actitud de su audiencia a lo largo del continuo
de actitud y planifique una estrategia empujar, construir o una combinacin de empujar/construir.
3. Si bien la audiencia de apoyo puede ser ms fcil de persuadir, ellos pueden necesitar su capacidad de influencia
para motivarlos y actuar como influyentes en quienes estn brindando un menor apoyo a lo que usted propone.
4. La actitud de la audiencia involucrada puede moverse a lo largo de un continuo (ver punto 1 abajo). Esto requiere
tiempo y paciencia a medida que las personas se mueven hacia adelante y hacia atrs a lo largo del continuo de
actitud.
5. Su objetivo como lder es ejercer una influencia positiva proporcionndoles el acceso a informacin relevante,
precisa y actualizada. Esto aumenta la credibilidad en el proceso y convence a las personas sin la necesidad de
presionarlas con mano dura.
6. El uso de estadsticas para influir en una audiencia siempre debe combinarse con otra informacin. Cuando se
utilizan estadsticas, stas siempre deben ser simples, relevantes, equilibradas, y sin tecnicismos. Se deben usar
para aclarar y no para desconcertar a la audiencia.
7. La lgica formal, con todas su reglas y principios, no puede ganarse a las personas si ellas estn ansiosas, enojadas
o se sienten fuera de control. La lgica no toma en cuenta los sentimientos y las emociones de las personas, sus
actitudes, valores o lealtades.
8. Los hechos por s solos no son suficientes para influir en las personas para que respondan positivamente.Ellas
necesitan tener un alto grado de confianza personal en su credibilidad como lder a fin de avanzar en el continuo
de actitud. Los hechos podran moverlos de poco amistoso a neutral, pero requerirn un nivel ms alto del estilo
de influencia construir para moverlos a una actitud de apoyo activo.
9. Los hechos son slo hechos cuando todos las partes estn de acuerdo en que lo son!
IR A
Individual
SOY EMPUJAR O CONSTRUIR?
41
Comunicacin
8. HABILIDADES DE INFLUENCIA POSITIVA (Cont)
Formulario de observacin y retroalimentacin
Comportamientos empujar
Expresar opiniones y puntos de vista
Expresar sentimientos
Decir lo que desean
Usar incentivos y presiones
Ejemplos proporcionados
Total de comportamientos empujar
Comportamientos construir
Ejemplos proporcionados
Escuchar activamente
Alentar y cuestionar
Estar abierto a los puntos de vista de la otra persona
Construir y apoyar un terreno comn
Total de comportamientos construir
42
Comunicacin
9. INFLUENCIA POLTICA: EL ARTE DEL CABILDEO Y LA PROPUGNACIN
El cabildeo es una forma particular de influencia. Tiene que ver con influir en el proceso poltico de todo tipo de
instituciones, a nivel local, regional, nacional e internacional. Es una habilidad esencial para cualquier persona involucrada
en el desarrollo comunitario de cualquier tipo, como promover los intereses de grupos subrepresentados, etc. El proceso
de cabildeo se lleva a cabo en tres etapas:
Preparacin de polticas
Formulacin de polticas/toma de decisiones
Implementacin de polticas
Para poder cabildear eficazmente, es necesario que usted:
Establezca y mantenga buenos contactos con polticos, lderes de la comunidad y personas clave dentro de las
comunidades que ejerzan influencia derivada de su poder personal
Sepa cmo colocar su inters personal dentro del marco de las agendas de otros
Lo haga en el momento justo
Sea capaz de negociar, e incluir informacin, argumentos o estadsticas que sean de inters para las personas en
quienes est tratando de influir
Tenga conocimientos, y sea capaz de comunicarlos, en relacin a los antecedentes y el contenido de la poltica
en la que pretende influir
Sea capaz de ponerse en el lugar de su interlocutor, y trate de tomar en cuenta sus problemas y prioridades;
lo que le permitir buscar y encontrar un terreno y un compromiso comn
Observe la implementacin de todas las decisiones

Mantenga sus contactos
Utilizando la frmula conocida Qu?, Por qu?, Cmo? y Cundo?, siga estos pasos para un cabildeo eficaz::
1.
QU?
Sepa lo que quiere hacer.
Sea clara en cuanto a lo que est cabildeando

Sepa cul es el resultado especfico que desea
2.
POR QU?
Sepa por qu quiere lograrlo.
Sea clara acerca de las razones para cabildear

Sea comprometida con, y crea en las razones detrs de su campaa
3.
CMO?
Decida lo que quiere hacer al respecto.
Decida la estrategia que va a utilizar

Decida los mtodos que va a utilizar
4.
QUIN?
Sepa a quin necesita para cabildear
Identifique las organizaciones y las personas clave que necesita para influir (haga una matriz de las partes
interesadas)
Identifique a su oposicin (y trate de entender sus puntos de vista)

Encuentre los contactos de los medios de comunicacin que la apoyarn
43
Comunicacin
9. POLITICAL INFLUENCING: THE ART OF LOBBYING
AND ADVOCACY (Contd)
5.
CUNDO?
Sepa cundo cabildear
Encuentre el momento ms adecuado para llevar a cabo su campaa

Descubra si existe un apoyo general para su causa, o ignorancia y oposicin
IR A
Individual
Ejercicio individual 9.1
ASIGNACIN DE CABILDEO
44
Comunicacin
10. HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIN
De vez en cuando, su rol de liderazgo puede requerir que usted acte como mediadora entre los diferentes intereses
a fin de lograr resultados exitosos. Esto significa que usted debe ser capaz de negociar a travs de un posible campo
minado de diversas perspectivas.
La negociacin es el proceso por medio del cual buscamos los trminos para obtener lo que queremos de
alguien que quiere algo de nosotros

(Kennedy)
La negociacin es un proceso interactivo, a travs del cual las diferentes partes deciden lo que cada una
de ellas va a dar, hacer y recibir

(Delbeke)
En otras palabras, la negociacin es un intercambio negociado, voluntario y explcito entre las personas que quieren algo
de la otra.
Gavin Kennedy (Una Nueva Forma de Negociar) habla acerca de tres comportamientos de negociacin:

Rojo:
Se demuestra con agresin, intimidacin y manipulacin en el proceso de negociacin
Azul:
Se asocia con cooperacin, confianza y conciliacin en el proceso de negociacin

Prpura:

Comportamiento que trata a las personas como son y no como suponemos o queremos que
sean en el proceso de negociacin.
Si el rojo es un comportamiento que toma y el azul es un comportamiento que da, el prpura es un comportamiento que
negocia, toma mientras da.
El lder necesitar negociar siempre que:
Se requiera el consentimiento de otros

El tiempo y el esfuerzo de negociacin estn justificados por el posible resultado
El resultado sea incierto
IR A
Individual
CUL ES MI COMPORTAMIENTO DE
NEGOCIACIN?
Hasta cierto punto, su comportamiento de lder como negociador rojo/azul/prpura se relacionar directamente con el
Factor PAC en el que
P

A
C

Poder personal, influencia y credibilidad y su impacto en otras personas
La autoridad que le ha otorgado su organizacin
El conocimiento y experiencia del lder
45
Comunicacin
10. EFFECTIVE NEGOTIATION SKILLS (Contd)
En cualquier negociacin existen cuatro etapas claras:

1.
2.
3.
4.
Preparar
Debatir
Proponer
Regatear
Qu es lo que queremos?
Qu es lo que ellos quieren?
Qu necesidades podramos negociar?
Qu necesidades vamos a negociar?
Lista de verificacin - Completar la lista de verificacin para ayudar a garantizar que sus preparativos para la
negociacin estn debidamente cubiertos.
Con quin estoy negociando?
Cules son los temas clave?
Quines son las partes interesadas?
Todas las partes interesadas entienden claramente

los temas?
Cules son sus necesidades?
Qu tenemos en comn?
Cules son sus personalidades/estilos?
Qu es lo que quiero yo? Mis necesidades?
Cules son sus diferencias?
Qu es lo que quiero yo? Mis necesidades?
Qu es lo que quieren?
Cul es el ambiente de la negociacin?
Cul es el proceso de negociacin?

Quin solicit la reunin?
Qu tipo de espacio: pblico/privado?
Quin iniciar el proceso?
Qu tipo de presin para las decisiones?
Quin establecer las reglas de juego?
A quin pertenece el espacio en el que estamos?
Es necesario un acuerdo total?
Qu compromiso y confianza existen?
Cmo se toman las decisiones?
Cules son los costos implicados?
Puede promover las negociaciones en base a los

intereses?
Qu informacin necesito para negociar?
Cul es mi estrategia de negociacin?
Cmo voy yo, o los dems, a reunir la informacin?
Conozco mis alternativas?
Ser aceptable la informacin?
Entiendo el problema?
Debo discutirlo antes de la negociacin?
Conozco mis intereses?
Necesito ms tiempo para reunir informacin?
Tengo una conclusin?
Cmo se alcanzar el acuerdo?
Cules son mis metas en la relacin?
Acuerdo escrito?
Qu PAC (poder, autoridad, conocimiento) aporto a

la mesa?
Acuerdo oral?
Conozco una buena solucin y opciones?
Formal o informal?
Tengo informacin sobre otra parte interesada?
Necesito la retroalimentacin de los dems?

Cmo se implementar el acuerdo?
Quin es responsable?
Cul es el cronograma?
Se necesitarn reuniones adicionales?
Es necesario que la solucin sea monitoreada por alguien ms?
Existe la necesidad de renegociar?
46
Comunicacin
10. EFFECTIVE NEGOTIATION SKILLS (Contd)
El lder se beneficiar del desarrollo y el uso de habilidades efectivas de negociacin, por ejemplo cuando:
Inicia el cambio
Trata con las partes interesadas
Lidera al equipo
Implementa el cambio
47
Comunicacin
11. COMUNICACIN ELECTRNICA Y VIRTUAL
La mayora de las dirigentes y las Guas Scouts se comunican de muchas otras maneras diferentes a la comunicacin
verbal y en persona.
El uso de los sistemas electrnicos de comunicacin e Internet es fcil, rpido y eficiente, y cada vez se est integrando
ms a nuestra vida. Adems, los medios electrnicos de comunicacin a menudo son menos costosos que las reuniones y
los sistemas de correo tradicionales.
Muchas personas an consideran que los correos electrnicos son ms informales que una carta o una reunin y por
lo tanto son ms descuidados con su redaccin, el mensaje y la ortografa los cuales posteriormente pueden ser
considerados como informacin documentada y legal. La informacin descuidada puede malinterpretarse, traducirse
incorrectamente, y causar conflictos debido a su formulacin ambigua. Al escribir un correo electrnico, responder a un
blog en Internet, o tener una charla va Skype esto podra hacernos acelerar nuestra comunicacin y pensar/reflexionar
menos en lo que expresamos y comunicamos.

Piense en sus correos electrnicos:
Cuando usted escribe con MAYSCULAS est GRITANDO!

Cuando usted utiliza ms de un signo de exclamacin - est GRITANDO!!!!
Cuando usted utiliza ms de un signo de interrogacin est escribiendo entre lneas que duda si el
lector es estpido?????
Mediante el uso de los medios electrnicos podemos llegar rpidamente a una gran cantidad de personas y algunas
personas podran estar observando nuestra comunicacin sin nuestro conocimiento.
Algunos sistemas de Internet reclaman sus derechos como dueos de lo que se carga fotografas, textos, ideas as que
tenga en cuenta lo que desea compartir con todo el mundo, y lo que preferira compartir con un grupo ms pequeo.
La opcin de copiar personas en sus correos electrnicos (CC visible: CCO invisible) es una forma fcil de compartir con
muchos y mantener actualizados e informados a otros, pero puede ser una fuente de chismes.
Al escribir contribuciones en blogs o en una discusin pblica con una persona particular o como representante de su
asociacin, tenga en cuenta y diga cul es su opinin particular y cul es una opinin acordada por su organizacin. Los
lectores podran no ser capaces de distinguir.
Tambin debe ser consciente de la redaccin en los sitios web que podran ser visitados por mucha gente que no sabe lo
que usted sabe ( www.useit.com/papers/webwriting).
48
Comunicacin
11. COMUNICACIN ELECTRNICA Y VIRTUAL (cont)
Reglas para la comunicacin electrnica correo electrnico, chateo en Internet y blogs:
Piense en lo que quiere lograr con su correo electrnico, y cmo le gustara que reaccionara el receptor
de su mensaje. Piense en: Qu? Quin? Cundo? Cmo? Dnde?
De al correo electrnico un ttulo informativo.

Diga primero lo ms importante.
Escriba correos electrnicos cortos un correo electrnico por asunto. El correo electrnico completo debe
ser visible en la pantalla.
Tenga cuidado con responder a todos. Tenga en cuenta la lista de direcciones y s todos necesitan su
respuesta.
Piense a quin le enviar copia algunas veces es mejor reenviar despus.

Tenga cuidado con los archivos adjuntos que pueden ser editados antes de reenviarse. Utilice versiones
pdf para los archivos adjuntos que no desea que sean modificados despus.
Elimine ms de lo que guarda.

Cree sistemas de archivo de correo electrnico y marque los correos electrnicos entrantes de acuerdo a
la importancia y la tarea.
Es mejor manejar en persona los mensajes importantes y delicados, ya que sus emociones y su lenguaje
corporal subrayan el mensaje y evitan malentendidos.
Tenga cuidado con el humor, el sarcasmo y la irona si no conoce bien a todos los receptores.
Cuente hasta 10! Los correos electrnicos no estn hechos para expresar emociones profundas. El enojo
escrito se quedar ah hasta que el mensaje sea eliminado o incluso ms tiempo!
Lea nuevamente su mensaje antes de enviarlo y lalo como si usted fuera el receptor.
49
Comunicacin
12. LA TICA EN LA COMUNICACIN
Cuide sus pensamientos; se convierten en palabras
Cuide sus palabras; se convierten en acciones
Cuide sus acciones; se convierten en hbitos
Cuide sus hbitos, se convierten en carcter
Cuide su carcter, se convierte en su destino

(Desconocido)
Esta cita nos dice que para desarrollarnos e impactar nuestro propio destino, debemos empezar por cuidar nuestros
pensamientos y nuestras palabras, pero sobretodo, debemos ser conscientes de nuestras expresiones, ya que pueden ser
entendidas de muchas maneras por quienes nos rodean.
Piense en su estilo de comunicacin y su manera de comunicarse como lder, y sea consciente de que otros estn
observando cmo lo hace, algunas veces incluso copiando inconscientemente sus mtodos de comunicacin,
simplemente por el hecho de que usted es la lder.
Al comunicarse en persona o por escrito, tenga en cuenta sus principios personales o las normas ticas de comunicacin:
Qu necesitan saber?
Qu es suficiente en su mensaje?
Quin debe tener el mensaje? Para accin o para informacin?
Si usted desea mantener informadas a algunas personas, qu es suficiente y qu es irrelevante?
Cmo le dice al receptor(es) de su mensaje que usted quiere que l/ella
- Sepa
- Tome accin
- Enve/difunda a otros
- De retroalimentacin?
Cmo puede saber cuando la persona recibe el mensaje o no lo entiende?

Dice algo que usted slo escuch y no puede probarlo a una tercera persona?
En otras palabras, piense si su mensaje
Es agradable saberlo
Es necesario saberlo
Deben saberlo
Irrelevante o incluso prejudicial saberlo
para quienes tiene la intencin de informar.
IR A
Grupo

AQUELLAS HISTORIAS!
50
Comunicacin
LA TICA EN LA COMUNICACIN (cont)
Otra perspectiva de comunicacin con la que hemos estado tratando en este mdulo es la escucha y la percepcin, las
cuales estn estrechamente relacionadas con su autopoiesis, sus experiencias de la vida, y sus actitudes hacia el mensaje
y el mensajero(s)
Aqu es importante considerar sus principios personales o normas de comunicacin acerca de:
Cmo y qu reenva a otras personas

El antecedente(s) sistmico y el contexto del mensaje que recibe
El enfoque positivo hacia cualquier tipo de mensaje
Las consecuencias de reenviar informacin a otros
Lo que usted escucha de dos ms personas no necesariamente lo hace doblemente o ms verdadero
Quin ms recibe el mensaje que usted reenva y quines deben ser informados sobre esto?
Asegrese de que haya conexin entre sus palabras, sus actitudes, su percepcin, y las ilustraciones que usted agrega a
su mensaje tambin su lenguaje corporal.
51
Comunicacin
ANEXO 1
Individual
EJERCICIOS INDIVIDUALES
Individual
52
Comunicacin
ANEXO 1 - EJERCICIOS INDIVIDUALES (Cont)
MDULO DE COMUNICACIN
Ejercicio 4.1
AUDITORA DE LA ESCUCHA ACTIVA

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Entrenar y evaluar las habilidades de escucha activa e identificar las barreras para escuchar
MTODO
Despus de leer cada pregunta debe darle una puntuacin de uno a cinco. Cuando termine de tomar el inventario,
sume su puntuacin y comprela con la escala del inventario. Las letras despus de las preguntas estn
relacionadas con las reas en las que tal vez usted quiera trabajar ms adelante
Preguntas
Nunca Algunas veces Siempre
1. Se da cuenta de que est entendiendo lo que se dice pero no lo que quiere decir? (A)
2. Le resulta difcil concentrarse en lo que dice el orador debido a distracciones

externas, como ruido o movimiento? (B)
3. Le resulta difcil concentrarse en lo que dice el orador debido a distracciones
internas, como preocupacin, temor, falta de preparacin o soar despierta? (A)
4. Se da cuenta de que usted responde ms a lo que da a entender el orador que a
lo que dice? (A)
5. Se da cuenta de que usted responde con enojo a las palabras, afirmadas o
implcitas, que por razones lgicas no deberan hacerla enojar? (A)
6. Tiene dificultades para leer el lenguaje corporal de una persona? (D)
7. Le resulta difcil responder sin prejuicios cuando no est de acuerdo con un
orador? (F)
8. Le resulta difcil responder sin prejuicios cuando un orador no le gusta? (E)
9. Se da cuenta de que usted prepara la respuesta antes de que el orador haya
terminado? (F)
10. Se da cuenta de que usted escucha selectivamente, oye slo las palabras y las
ideas que quiere or? (A)
11. Hay determinadas palabras, frases, o acciones que sistemticamente disparan
ciertas respuestas positivas o negativas en usted? (F)
12. Se da cuenta de que usted pregunta, Qu dijo? a pesar de que haya escuchado
al orador? (B y C)
13.Confa usted en los dems para interpretar lo que sucedi en una reunin? (A)
Ahora compare sus totales
con la Escala del Inventario de
Escucha:
13-20: muy buen oyente
21-32: bastante buen oyente
33-45: oyente promedio
46-58: bastante mal oyente
59-65: mal oyente
Estas preguntas deben ayudarla a identificar algunas

de sus fortalezas y debilidades al escuchar.
Claves del Inventario de

Escucha
A Filtros emocionales
Eche un vistazo a sus respuestas en el Inventario

de Escucha. Siguen un patrn en particular? Las
respuestas estn relacionadas para que usted pueda
identificar fcilmente las reas en las que necesita
trabajar.
B Distracciones fsicas
C Distracciones internas
D Lenguaje corporal
E Respuestas no crticas
F Filtros/Prejuzgar
53
Comunicacin
Ejercicio 7.1
AUTOCOACHING
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Evaluar y practicar el autocoaching
MTODO
Practique el autocoaching, utilizando el Tringulo de Autocoaching, un bloc de notas y un bolgrafo para
decidir la accin que tomar para su prxima meta en el Guidismo/Escultismo Femenino.
Recapitule despus.
O bien, usted puede practicar junto con su mentora o coach.
54
Comunicacin
Ejercicio 8.1
QU TAN INFLUYENTE SOY?

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Evaluar la influencia personal.
MTODO
Lea cada una de las siguientes afirmaciones y evale cada afirmacin en una escala del 1 al 6 conforme
mejor describa su acuerdo o desacuerdo.
Totalmente de acuerdo
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6
totalmente en desacuerdo
1. Todo lo que usted necesita saber de alguien es si est con usted o en su contra.
2. Para comunicarse exitosamente slo necesita un mensaje claro. Una explicacin clara y precisa debe ser
convincente.
3. Una audiencia amistosa no necesita ser persuadida.
4. La nica manera de tener xito en la persuasin es llevando a alguien del desacuerdo total al acuerdo total.
5. Normalmente es mejor no tratar de influir en las personas; es mejor informarlas.
6. La mejor manera de influir en alguien es ser totalmente lgico, utilizando estadsticas y hechos.
7. Si usted ha explicado su posicin a alguien de una manera clara, lgica y precisa, ellos estarn
convencidos.
8. Si usted est convencido de algo, probablemente tambin convencer a los dems.
9. Si todo el mundo tuviera acceso a la misma informacin, no sera necesaria la persuasin.
RECAPITULACIN Y REFLEXIN
Todas las afirmaciones estn basadas en mitos sobre la influencia. Estos mitos se amplan en la seccin 8
Habilidades de Influencia Positiva, pgina 41.
Sume su puntuacin total de las afirmaciones. Su puntuacin le permitir evaluar el nivel de su
competencia para influir en y persuadir a otros:
35 45
Altamente logrado
28 34
Competente
22 28
Aceptable
Menos de 22
Ineficaz
Discutir las afirmaciones y la forma de reaccionar ante este resultado.
55
Comunicacin
Ejercicio 8.2
SOY EMPUJAR O CONSTRUIR?

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Permitir que usted pueda recibir retroalimentacin sobre su propio estilo de influencia.
MTODO
1. Identifique un tema sobre el cual usted desee influir en otros para que apoyen lo que usted est
proponiendo.
El tema puede ser cualquier cosa, tal vez decidir sobre sus ideas para un da festivo en el que le gustara ir
de vacaciones cualquier cosa en la que usted necesite obtener la aceptacin de los dems.
2. Decida cmo va a presentar su caso y pdale a su audiencia que complete el formulario de
retroalimentacin. Ver la ltima pgina de la seccin 8. .
Recuerde explicarles el significado de los estilos empujar y construir con respecto a las tcnicas de
influencia.
3. Presente su caso y pida retroalimentacin.
4. Observe la forma en que reaccion usted ante la retroalimentacin.
Ejercicio 9.1
ASIGNACIN DE CABILDEO
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Evaluar y practicar la plantilla para su estrategia de cabildeo.

MTODO
1. Identifique un tema en el que usted desee cabildear, y las personas u organizaciones en las que tenga
que influir para poder lograr su objetivo
2. Para determinar su estrategia, utilice la frmula de 5 pasos en la seccin 9, pgina 47
3. Ponga en marcha y monitoree su estrategia
4. Evale los resultados de su estrategia
56
Comunicacin
Ejercicio 10.1
CUL ES MI ESTILO DE NEGOCIACIN?

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Examinar y evaluar el comportamiento personal natural y positivo en el momento de negociar.

MTODO
Complete esta breve autoevaluacin para descubrir dnde se encuentra usted en el continuo de
negociacin si es usted una negociadora roja o azul.
Actitudes para la negociacin:
Leas las siguientes afirmaciones y marque si usted est de acuerdo o en
desacuerdo con cada una de ellas.
ACUERDO
DESACUERDO
1. Los negociadores no deben revelar sus verdaderos sentimientos en caso de

que sus adversarios tomen ventaja.
2. Un acuerdo marginalmente aceptable es mejor que ningn acuerdo.
3. Si un opositor me da la oportunidad de tomar ventaja discretamente, ese es
su problema.
4. Voy a negociar acuerdos provechosos si los otros negociadores dicen que
estn en problemas
5. Yo cuido mis propios intereses y dejo que los adversarios cuiden los suyos.
6. En general es mejor ser abierto sobre las circunstancias reales de uno mismo.
7. Me preocupa el rechazo en el momento de la negociacin.
8. Si los adversarios son muy suaves y no pueden cuidar de s mismos, ese es
asunto suyo.
9. Una buena causa es ms respetable que el poder.
10. Cuando los adversarios ceden ante la presin, yo tengo que presionar ms.
Las respuestas que usted ha dado no estn bien o mal! Se limitan a servir como disparadores para
indicar algunas de sus actitudes, creencias y conductas como negociadora.
Afirmacin
10
Acuerdo
Rojo
Azul
Rojo
Azul
Rojo
Azul
Azul
Rojo
Azul
Rojo
Desacuerdo
Azul
Rojo
Azul
Rojo
Azul
Rojo
Rojo
Azul
Rojo
Azul
Al revisar el nmero de respuestas en color rojo o azul, usted podr descubrir en qu medida tiene una
predisposicin en una direccin u otra, o si usted tiene un equilibrio razonable entre las respuestas en color
rojo y azul, en cuyo caso usted ya es una negociadora prpura.
57
Comunicacin
ANEXO 2
EJERCICIOS DE GRUPO
Grupo
Grupo
58
Comunicacin
ANEXO 2 - EJERCICIOS DE GRUPO (Cont)
Ejercicio 2A
MODELOS DE COMUNICACIN
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Visualizar la forma en que se construye la comunicacin con elementos que pueden mezclarse de
manera diferente
MTODO
Tamao del grupo: mnimo 3 personas, mximo 7. Los grupos ms grandes se pueden dividir, pero se
necesitarn ms sets de bloques de construccin.
Materiales y Preparacin: 2 sets de bloques de construccin para nios (por ejemplo, Lego), con 10
bloques y 1 tablero de base para cada set. Utilicen un set de bloques para construir un objeto al azar con
10 bloques en el tablero de base. Opcional 2 bolsas para meter cada set de bloques de construccin.
En este juego de habilidades de comunicacin hay 4 roles diferentes:
Persona A - director
Persona B - corredor
Persona C - constructor
Persona(s) D - observador(es)
El director recibe los bloques construidos y es el nico que puede ver el objeto. Su trabajo es dar
instrucciones claras a la persona B, corredor, para que la persona C pueda construir una rplica exacta del
modelo.
La persona B escucha las instrucciones del director y corre a un lugar diferente del saln donde est
sentada la persona C, el constructor. Sin haber visto la construccin hecha con bloques, el corredor pasa las
instrucciones para la construccin al constructor. El corredor puede hacer tantos viajes como sea necesario,
dentro del tiempo permitido para el ejercicio.
La Persona C escucha las instrucciones del corredor y construye el objeto con el set de bloques de
construccin. El constructor es la nica persona que puede ver el objeto durante la construccin, as como
los materiales de construccin.
La persona(s) D observa el juego de comunicacin, y toma notas de lo que funciona y lo que no funciona,
y cmo se comportaban las personas bajo presin, etc. y posteriormente se las pasa al grupo.
Establecer un tiempo lmite de 10 minutos para el ejercicio.
Cuando se termine el tiempo, permita que el grupo compare el modelo y la rplica, y vean qu tanto
coinciden. Por lo general, la rplica se parecer muy poco al original, lo que normalmente provoca una
acalorada discusin!
Permita que el grupo reflexione sobre el desarrollo del ejercicio, y se pongan de acuerdo sobre una cosa
que hayan hecho bien, y una cosa que haran mejor la prxima vez.
Hagan nuevamente el ejercicio, ya sea cambiando o manteniendo los roles originales, y vean si se han
hecho mejoras. Asegrese de deshacer el modelo original y crear un nuevo diseo!
Este simple juego de habilidades de comunicacin se puede hacer muchas veces sin que se pierda el
potencial de aprendizaje. Los equipos pueden agregar elementos de complejidad en su comunicacin,
utilizando ayudas como diagramas, cdigos, procedimientos estndar y utilizando tcnicas de escucha activa.
TIEMPO - 45 mInutos
59
Comunicacin
ANEXO 2 - ACTIVIDADES GRUPALES (Cont)
BLOQUES DE COMUNICACIN
Ejercicio 2B
Un juego de diversin, habilidad y comunicacin!
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Los jugadores construyen la autoestima mientras tratan de evitar que se caiga la pila!
MTODO
PREPARACIN
Colocar tres bloques en cada nivel, construir la pila inicial con los 48 bloques. Revolver las tarjetas de
preguntas y colocarlas en un mazo de tarjetas.
JUEGO
Elijan a un jugador para iniciar la primera ronda del juego. El turno de un jugador consiste de los siguientes
pasos:
Antes de su turno, el jugador mira el color de la tarjeta que est arriba del mazo...
1. El jugador retira un bloque del mismo color de la tarjeta de la pregunta. Si lo retira exitosamente, el
jugador toma la tarjeta de arriba del mazo de tarjetas.
2. El bloque debe provenir de cualquier nivel por debajo del nivel ms alto de los tres bloques.
3. El jugador lee en voz alta la pregunta.
4. Si la tarjeta indica, Inventar una pregunta, el jugador hace cualquier pregunta y elige a otro
jugador para responder en voz alta.
5. Despus de que se responde la pregunta, el jugador sustituye suavemente el bloque en la parte
superior de la pila.
6. El nivel superior debe tener tres bloques antes de iniciar otro nivel.
7. El turno de cada jugador termina cuando el siguiente jugador hace cualquier contacto con la pila o
cuando se cae la pila antes de que el siguiente jugador haga contacto con ella.
8. El juego contina hasta que se cae la pila. El jugador que est en turno cuando se derrumba la
pila perder la ronda del juego. El jugador que pierde tiene que rearmar la pila para empezar la
siguiente ronda
MATERIAL
48 bloques de colores (el mismo nmero de cada en tres colores, bloques,
ladrillos o tarjetas pequeas y tres tarjetas de preguntas de colores).
Las tarjetas se dividen en tres categoras:
Roja: Pregunta de comunicacin (Ejemplo: Cules son las barreras de
la comunicacin efectiva?)
Verde: Comunicacin no verbal (mmica, dibujo, actuacin)
Azul: Comunicacin verbal (Ejemplo: convencer a los jugadores de que el azul es el color ms importante!)
TIEMPO - 1 hora
60
Comunicacin
Ejercicio 3A
EL SIGNIFICADO DE LOS CAMBIOS DE TRMINO

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVOS
Considerar cmo cambia su opinin a lo largo de la vida sobre los valores fundamentales y las ideas
comunes.
Intercambiar diferentes opiniones sobre las ideas comunes.
MTODO
Se pide al grupo que discuta algunos trminos ordinarios y su significado en las diferentes generaciones o
situaciones de la vida.
Discutir la percepcin de las siguientes palabras a la edad de:
7 15 22 35 50 75:
Hogar
Familia
Economa
Tiempo libre
Aprendizaje
Cambian los significados y de ser as, por qu?
61
Comunicacin
Ejercicio 4A
HABILIDADES PARA ESCUCHAR

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVOS
Considerar las formas y las habilidades para escuchar

Reflexionar sobre qu impacta su escucha, y qu es perturbador.
MTODO
Diga al grupo que va a contarles una historia y al final les har una pregunta al respecto.
Lea lentamente la historia del autobs
Despus de leer la historia, pdales que escriban el nombre del conductor en un pedazo de papel frente a
ellas.
MATERIAL
Historia del Autobs
Estn conduciendo un autobs que lleva 50 alitas a bordo.
El autobs hace una parada, se bajan 10 alitas, y suben 3. En la siguiente parada se bajan 8 alitas, y suben
2.
Hay 2 paradas ms, en cada una se bajan 4 alitas y se suben dos Guas Scouts.
El autobs va directamente a la ltima parada, y ah se baja el resto de la gente.
Cul era el nombre del conductor?
62
Comunicacin
Ejercicio 4B
NANSE
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVOS
Practicar la comunicacin clara y desarrollar la confianza en los momentos desafiantes y confusos

Recordar a las personas en cada posicin lo que siente la persona en otro rol y dar ideas para mejorar la
relacin entre ambas
MTODO
Trabajen en parejas.
Una persona entra al crculo grande con los ojos vendados para recuperar algunos artculos, teniendo como
nica gua las instrucciones de su compaera.
El punto aqu es que la compaera debe permanecer fuera del crculo. Sigue pareciendo sencillo hasta que
todas las parejas estn en el centro al mismo tiempo.
La actividad es un paso adelante en nuestro ejercicio de formacin de equipos Paseo de la Confianza, y
ayuda a que las participantes experimenten la necesidad de la confianza, la necesidad de planificar y las
dificultades de comunicacin cuando se es tanto el entrenador como el entrenado.
TIEMPO
20 minutos + recapitulacin
63
Comunicacin
Ejercicio 4C
FRASE LOCA
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Utilizar buenas habilidades de escucha para poder ganar el juego

Escuchar los detalles puede ser algo muy importante cuando se trata de resolver un problema o cuando
se intenta seguir indicaciones complicadas. Algunas veces los detalles no son esenciales pero en otros
momentos los detalles son la parte ms importante de la informacin que se transmite.
Ser capaz de escuchar con atencin lo que se dice y todas las palabras que una persona est diciendo no
es una tarea fcil. Algunas veces tenemos que escuchar con nuestros ojos y observar el lenguaje corporal,
las expresiones faciales, y el movimiento de los ojos para poder captar toda la informacin necesaria. Entre
mejor se escuchen los detalles, se escuchar mejor y se entender mejor lo que se est diciendo
PARA QUIN ES ESTA ACTIVIDAD

Las personas que necesitan trabajar en su capacidad para escuchar con atencin lo que se dice a fin de
aumentar su comprensin de la informacin proporcionada.
MTODO
Antes de iniciar esta actividad, haga alrededor de una docena de frases que estn completas y correctas,
pero hgalas locas y al azar; despus escriba cada frase en un pequeo pedazo de papel. Estos son algunos
ejemplos de frases locas:
Mi cita del baile de graduacin tena un gran tatuaje.
Micky Mouse es mi dolo.
La vaca azul nadaba en la luna.
Es bueno comer araas y orugas en el desayuno.
Las bandas de goma se pegan al techo el da de Navidad.
Sea creativa e invente otras ms. Antes del juego, coloque dos sillas al frente del saln.
Para esta actividad seleccione a dos personas del grupo y pdales que se sienten en las sillas que usted
coloc al frente del saln. Entregue a cada persona un pedazo de papel con una de las frases locas. Las dos
participantes deben leer la frase para s mismas y despus entablar conversacin. Cada una trata de decir
su frase en el curso de la conversacin. El propsito es introducir la frase sin que la otra persona adivine lo
que es. Tal vez usted quiera darles un tema para empezar, como la pesca, msica country, bolos, comprar
zapatos, o cualquier otra cosa que no tenga nada que ver con las frases. Dles un mximo de uno o dos
minutos para introducir sus frases en la conversacin. Despus de este tiempo, permita que las personas
de la audiencia adivinen cul es la frase loca y quien la adivine correctamente tendr oportunidad de jugar
el juego en la siguiente ronda.
MATERIAL
Papel, Bolgrafos o lpices, 2 sillas
TAMAO DEL GRUPO

4 ms
64
Comunicacin
Ejercicio 5A
UN CUADRADO PERFECTO
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVOS
Mejorar la comunicacin
Descubrir las mejoras no planificadas
MTODO
Diga al grupo que despus de que se hayan vendado los ojos, se colocar frente a ellas una bolsa con un
trozo de cuerda
Su tarea consiste en sacar la cuerda de la bolsa y formar un cuadrado sujetndolo entre todas, de tal
manera que haya el mismo espacio entre una y otra alrededor del cuadrado.
Una vez hecho esto; dles algn tiempo para planificarlo e intentarlo de nuevo.
Variacin 1
Forme un crculo en lugar de un cuadrado / puede hacerse de forma no verbal
Variacin 2
Coloque un sombrero en el suelo. La persona que encuentre el sombrero durante el juego, no podr hablar.
Ella tiene que usar el sombrero.
Un vistazo al Cuadrado Perfecto:
Al colocar al grupo en un crculo, todas se acercan para tomar la cuerda que se coloc frente a ellas.
Despus de vendarse los ojos, el grupo debe formar un cuadrado perfecto. Cuando el grupo sienta que
han formado un cuadrado perfecto, se quitan las vendas de los ojos para ver qu tan cerca se encuentran.
Aparentemente es fcil, pero es una actividad desafiante.
MATERIALES
Pauelos o gafas pintadas de negro para vendar los ojos a cada participante
Una cuerda larga en una bolsa
Un sombrero
TIEMPO
Aproximadamente 45 minutos
65
Comunicacin
Ejercicio 6A
CON Y SIN RETROALIMENTACIN

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Experimentar el efecto de dar y recibir retroalimentacin mientras se colabora.
Para el lder del ejercicio:

Haga copias separadas de los tres dibujos de abajo un juego para cada pareja de participantes. No
muestre los dibujos a las participantes antes de usarlos.
MTODO
Trabajar en parejas, sentadas de espaldas una con otra. Cada participante tiene papel y bolgrafo.
El ejercicio se hace en 2 pasos. En cada paso, una de las participantes recibe un dibujo simple y tiene que
explicarlo a la otra participante, para que ella pueda dibujar lo mismo.
La persona que explica slo debe utilizar trminos geomtricos: lnea, crculo, rectngulo, tringulo, punto,
etc. y no debe decir cmo es el dibujo.
Paso 1 (dibujo 1): La persona que explica dice, y el oyente dibuja. No se le permite que haga preguntas a
la persona que explica.
Paso 2 (dibujo 2): El oyente debe hacer todo tipo de preguntas que deben ser respondidas por la persona
que explica con S o No.
Paso 3 (dibujo 3): El oyente debe hacer todo tipo de preguntas a la persona que explica y obtener cualquier
tipo de respuesta.
RECAPITULACIN
Discutir en qu medida est influyendo la oportunidad de retroalimentacin en el resultado.
66
Comunicacin
Ejercicio 7A
UN DA PERFECTO
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVO
Practicar el coaching y la Indagacin Apreciativa
MTODO
Trabajar en grupos de 3 4:
una entrevistadora/coach
una coachee (entrenada)
1-2 observadoras (pueden observar al mismo integrante o a cada uno de los integrantes de la pareja de
coaching)
La coach pregunta a la coachee acerca de un da perfecto, una reunin perfecta de Guas Scouts o una
cuestin relacionada, utilizando los 7 pasos de la Indagacin Apreciativa
Recapitular despus de cada sesin, intercambiar hasta que todos hayan sido entrenados.
TIEMPO
hora por sesin. Puede dividirse con un receso.
67
Comunicacin
Ejercicio 7B
LENGUAJE DE LA JIRAFA REPRESENTACIN DE ROLES

TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVOS
Practicar personalmente el Lenguaje de la Jirafa

Experimentar el uso de un mtodo estructurado para la transformacin de conflictos
MTODO
Trabajar en parejas o grupos de 3-4.
Cada miembro del grupo piensa en una situacin donde haya necesitado que alguien ms la comprendiera;
o bien una situacin donde haya tenido que escuchar activamente a alguien ms; ella explica la situacin a
los dems.
Otro miembro del grupo asume el rol de la otra parte de la historia contada.
Esta pareja describe la situacin actundola frente a los observadores (otros miembros del grupo).
Despus de la representacin, el grupo discute qu podra haberse dicho o hecho, y repiten la
representacin utilizando el mtodo del Lenguaje de la Jirafa.
Se intercambian los papeles, hasta que todas hayan practicado.
Recapitular todas las representaciones y hacer una lista de las oportunidades de aprendizaje.
TIEMPO
Aproximadamente 1 hora
68
Comunicacin
Ejercicio 12A
AQUELLAS HISTORIAS
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN GRUPO
OBJETIVOS
Considerar la tica en la comunicacin

Ser consciente de la forma en que funcionan los canales de la comunicacin, y cambiar
MTODO
Contar o leer una historia o fbula sobre la comunicacin con los dems (Ah viene el lobo o Esta vez si
es cierto (Hans Christian Andersen).
Discutir la forma en que deben comunicarse decir, escuchar, considerar el mensaje y a quin.
69
Comunicacin
ANEXO 3
BIBLIOGRAFA
70
Comunicacin
ANEXO 3 - BIBLIOGRAFA (Cont)
Libros
Clutterbuck, David & David Megginson: Tcnicas de
Coaching y Mentora (2004)
Qu necesita para convertirse en un buen coach o
mentor: una vida, una posicin, un ttulo; una manera
de pasarla; tcnicas?
Dar Presentaciones. Soluciones de Expertos para los
Desafos Cotidianos (2007). Harvard Business School
Press.
Luft, J. and Ingham, H. (1955): La ventana de Johari,
un modelo grfico de la conciencia interpersonal.
Procesos del laboratorio occidental de capacitacin en
el desarrollo de grupos. Los Angeles, UCLA.
OConnor, Joseph & Andrea Lages (2004): Coaching con
la NLP: una gua prctica para obtener lo mejor de s
mismo y de otros. Cmo ser un coach de alto nivel.
Londres, Element.
W. Barnett Pearce (2007): La Comunicacin
interpersonal. La formacin de los mundos sociales.
Whitney, Diana & Amanda Trosten-Bloom (2003): El
Poder de la Indagacin Apreciativa. Una Gua Prctica
para el Cambio Positivo. Berret-Koehler Publications.
Enlaces
http://www.useit.com/papers/webwriting/
71

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4. HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA

4.1 La escucha activa y reflexiva son las seales de un oyente eficaz

5.1 Preguntas abiertas o cerradas

6. DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIN

6.1 Ventana de Johari de Divulgacin/Retroalimentacin

7. TCNICAS DE COMUNICACIN BASADAS EN LA INDAGACIN

7.1 Indagacin Apreciativa

8. HABILIDADES DE INFLUENCIA POSITIVA

10. HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIN

11. COMUNICACIN ELECTRNICA Y VIRTUAL

ANEXO 1 EJERCICIOS INDIVIDUALES

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Entienda y aplique los principios de la comunicacin efectiva

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Demuestre aptitudes de propugnacin efectivas

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El contenido del mensaje

El estilo del mensaje

Comunicar viene del latn y significa crear una percepcin mutua.

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

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Gobernamos el mundo con nuestras palabras.

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

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Barrera Generalizacin, represin, distorsin

S que usted cree que piensa que sabe lo que dije

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

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2.1 Barreras de la comunicacin efectiva

Cmo se comunic la informacin?

Qu impacto tuvieron las barreras de comunicacin en su capacidad para responder?

Ejercicio de grupo 2B Grupo

Puede ser que usted no haya podido escuchar la comunicacin

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Posiblemente usted se senta ansiosa o preocupada

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

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Lenguaje corporal 58%

Qu tuvo el mayor impacto en usted el contenido o la intencin?

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

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2.1.1 El continuo de la comunicacin

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

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Hacer preguntas para aclarar el significado

EL SIGNIFICADO DE LOS CAMBIOS DE TRMINO

3.1 Directrices para la Comunicacin Intercultural

3.1.1 Pensando en la Comunicacin Intercultural

Adopte el enfoque de la Regla de Oro.

Asuma que las personas tienen buenas intenciones.

Asociacin Mundial de las Guas Scouts

AMGS Liderazgo Recursos

3.1.2 Lo que debe saber sobre la Comunicacin Intercultural

Orientacin individual contra orientacin en grupo.

Autoridad, poder y respeto.

Estilos de comunicacin directos e indirectos.

Significado de la comunicacin no verbal.

El ritmo de la comunicacin se refiere al tiempo y la cadencia de la participacin en la conversacin. En algunas