Anda di halaman 1dari 67

MANAJEMEN STRATEGIK

Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit


Bahan Perkuliahan

Oleh: Prof. Dr. H. Suryana, M.Si

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS GALUH CIAMIS
TAHUN 2010

DAFTAR ISI
BAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Ruang Lingkup Manajemen Strategi


Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi
Pendekatan Manajemen Strategi
Tugas Manajemen Strategi.
Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi
Macam-macam Strategi dan Peruntukannya
Model-Model Manajemen Strategi
Manajemen Strategi dan Persaingan

BAB II PROSES DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI


2.1 Visi, Misi dan Tujuan Organisasi
2.2 Peluang dan Ancaman Eksternal (Lingkungan Eksternal)
2.3 Kekuatan dan Kelemahan Internal (Lingkungan Internal)
2.4 Analisis Industri dan Pesaing
2.5 Pengembangan Kompetensi dan Kapabilitas
2.6 Formulasi Strategi dan Pemilihan Alternatif Strategi
BAB III FORMULASI STRATEGI
4.1 Misi
4.2 Asessment Internal
4.3 Assesment Eksternal
4.4 Analisis dan Alternatif Pemilihan Strategi
BAB IV IMPLEMENTASI STRATEGI
5.1 Isu-isu Manajemen Dalam Mengimplementasikan Strategi
5.2 Isu-isu Finansial, R& D
BAB V EVALUASI STRATEGI
6.1 Proses Evaluasi Strategis
6.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
6.3 Sumber-sumber Evaluasi Strategi
BAB VI STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)
3.1 Macam-macam Strategi : Startegi Integrasi, Strategi Intensive,
Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter.
3.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit
3.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan
3.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil
BAB VII ISU-ISU GLOBAL DALAM MANAJEMEN STRATEJIK
7.1 Ciri-ciri Persaingan Global
7.2 Tantangan Global
7.3 Petunjuk Menuju Sukses Sebagai Pesaing Global
BAB I
RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN
MANAJEMEN STRATEGI

1.1 Ruang Lingkup Manajemen Strategi

Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu


suatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan
musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun
60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam
manajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis,
sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan
untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia
bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari
tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya
konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan
daerah
kekuasaan (territory) dan pangsa pasar (market share).
Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer,
tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba
maup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah.
Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik
yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat
diartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah
keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga
dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu:
a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.
b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development.
c. Efektivitas jangka panjang : survival
Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives).
Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya
digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang
lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.
Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki
sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi
lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap
peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan
tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak
untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap
peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan
internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.

1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi


Kata strategi berasal dari bahasa Yunani: Strategos (Stratos = militer dan
ag = memimpin) yang berarti generalship atau sesautu yang dikerjakan oleh

para jenderal dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.


Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P yang
sama artinya dengan strategi, yaitu: perencanaan ( plan), pola (patern), posisi
(position), perspektif (perspective), dan permainan atau taktik (play).
Strategi adalah Perencanaan (Plan)
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan
gerak langkah organisasi untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Strategi
tidak selamanya merupakan perencanaan ke masa depan yang belum
dilaksanakan, akan tetapi strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah
dilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku bisnis yang telah dilakukan
dimasa lampau. Contoh: McDonals yang memegang teguh dan melaksanakan
secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan, dan itulah strategi
perusahaan McDonalds. Contoh lain yang sejak awal secara konsisten menjual
mobil mahal atau disebut dengan High-end strategy, seperti Mercedes Benz
dan BMW.
1.

Strategi adalah Pola (Patern)


Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is patern) yang selanjutnya
disebut sebagai intended strategy , karena belum terlaksana dan beroorientasi
ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telah
dilakukan oleh organisasi.
2.

Strategi adalah Posisi (Position)


Strategy is position, yaitu menempatkan produk tertentu ke pasar tertentu
yang dituju. Contoh, Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum Filter
merupakan perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan produknya di
Indonesia. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat ke
bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan
pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan
eksternal.
3.

Strategi adalah Perspektif (perspective)


Jika dalam P ke dua dan ke tiga cenderung melihat ke bawah dan ke luar,
maka sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke
dalam organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan atau
organisasi.
4.

(5) Strategi adalah Permainan (Play)


Ke empat definisi strategi di atas nampak saling berlawanan. Definisi yang
kelima adalah lebih independen, yaitu strategy is play. Strategi adalah manuver
tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk , misalnya
meluncurkan merk kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena
merk-merk pesaing akan sibuk berperang melawan merk kedua tadi.

Dalam dunia bisnis, konsep strategi dikemukakan Thomson Strickland


(1996),: Strategy is a commitment to undertake one set of actions rather than
other (Sharon M. Oster). Strategi adalah suatu komitmen untuk melakukan
seperangkat tindakan yang melebihi yang lain. Strategi adalah rencana tindakan
manajemen untuk memperkuat posisi organisasi, memuaskan pelanggan dan
mencapai target-target kinerja organisasi (A strategy, in effect, is managements

game plan for strenghtening the organizations position, pleasing customers and
achieving performance targets). Menurutnya, strategi adalahmanagements
game plan yang berfungsi untuk :
Memperkuat posisi organisasi (strengthening organization posision).
Menyenangkan Pelanggan (pleasing customer) stakeholder satisfaction.
Mencapai target-target kinerja (achieving performance targets).

Ketiga game plan di atas dalam stuktur organisasi dilakukan oleh semua
fungsi dan bagian atau departemen, misalnya bagian pucrhasing, production,
marketing, human resources, research and development , dan lain-lain.
Dalam struktur organisasi dunia militer misalnya kita mengenal fungsifungsi dan bagian-bagian:
a.
Divisi personil, yang berfungsi mengalokasikan dan menempatkan
tentara dalam suatu operasi,
b.
Divisi intelejen, berfungsi memberi informasi mengenai kekuatan
lawan dan keadaan medan pertempuran,
c.
Divisi operasi dan perencanaan, bertugas membuat dan
mengembangkan pencana strategik,
d.
Divisi logistik dan transfortasi, berfungsi memasok semua kebutuhan
militer (makanan, persenjataan, dan peralatan) dan angkutan.
Demikian juga dalam struktur organisasi bisnis kita mengenal:
(a) Divisi andministrasi dan Sumberdaya Manusia,
(b) Divisi Riset dan Pengembangan,
(c) Divisi operasi, produksi dan pemasaran,
(d) Divisi keuangan, pembelian dan pengangkutan.
Menurut David (1999) Strategic management can be defined as the art and
science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions
that enable organization to achieve its objective. Manajemen strategi
didefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang formulasi, implementasi, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan secara fungsional yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi memfokuskan pada
manajemen terintegrasi (integrating management), karena mencakup semua
aspek, seperti aspek pemasaran (marketing), keuangan/ akunting,
produksi/operasi, penelitian-pengembangan, dan sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Dari definisi di atas, tampak bahwa kunci manajemen strategi adalah seni

dan
tindakan bagaimana memenangkan persaingan. Untuk mencapai tujuan
keberhasilan tersebut, suatu organisasi harus mengembangkan kompetensi
tertentu berupa kapabilitas inti, yang meliputi sumberdaya kongkrit ( tangible)
seperti sumberdaya fisik dan keuangan, dan seumberdaya non-fisik (intangible)
seperti reputasi, keunggulan teknologi, inovasi produk, dan lain sebagainya.
Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas inti (core capability)
yang unik agar memiliki daya cipta kompetensi untuk menjawab tantangan dan
memiliki kemampuan bersaing.

Pendekatan dalam Manajemen Strategi

1.

Berpikir Strategi
Salah satu kapabilitas yang unik dalam strategi adalah kemampuan berfikir
strategik (strategic thingking). Berfikir strategik adalah kemampuan organisasi
untuk menjawab permasalahan yang berkenaan dengan pertanyaan:
1. Sebaik apa yang telah kita lakukan bagi organisasi?
2. Mengapa dan bagaimana organisasi mampu mengembangkannya?
1.

Untuk menjawab pertanyaan pokok tersebut perlu daya nalar sebagi berikut:
1. Identifikasi faktor-faktor kunci yang menyebabkan keberhasilan.
2. Kemampuan analisis output organisasi dan menginformasikannya kepada
stakeholder/masyarakat.
3. Pengukuran dan analisis keunggulan dibanding yang lain.
4. Antisipasi terhadap respon yang lain dan perubahan lingkungan sepanjang
masa.
5. Mengekspoitasi sesuatu yang baru dan berbeda ketimbang pesaing.
6. Mengutamakan atau memprioritaskan investasi dalam usaha yang
meningkatkan keunggulan .
Pada dasarnya berpikir strategik adalah berpikir nalar tentang perkembangan
organisasi berdasarkan keunggulan-keunggulan kapabilitas organisasi untuk
menghadapi tantangan, ancaman, dan misi organisasi (Thomson, J.L, 1985. Hax
dan Majluf, 1986).
(2) Keterampilan Strategik
Seorang Top Manajer (manajer Senior) memerlukan keterampilan strategik
(strastegic skill):
a.
Analisis Strategi (strategic analysis), yang terdiri atas:
1. Organization healt audit, yaitu mengadakan penelitian/ pemeriksaan
(analisis) secara cermat terhadap kesehatan organisassi sendiri, baik
terhadap
kelemahan-kelemahan/kekurangan-kekurangan
maupun
terhadap kekuatan-kekuatan atau kelebihan-kelebihannya.
2.

Environmental scanning, yaitu meneliti, memeriksa, menganlisis secara


mendalam situasi dan kondisi lingkungan yang dapat mempengaruhi
organisasi.

P erencanaan Strategik (strategic planning), yang terdiri atas:

b.

Scenario profiling, yaitu membuat suatu jalan cerita atau menggambarkan


peristita atau hal-hal yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang
(waktu tertentu) yang dihadapi dengan berfokus kepada faktor-faktor
perubahan yang pokok.

1.

Perencanaan program (program planning) yaitu membuat suatu


perencanaan strategik dengan melalui langkah-langkah secara berurutan
dengan melihat perubahan yang terjadi, dimulai dari menetapkan
tujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan cara bertindak, sampai pda
langkah pengecekan (monitoring) sejauhmana keberhasilan dari
pelaksanaan perencanaan tersebut.

2.

c.

Manajemen Stratejik (Strategic Managemenent), yang terdiri dari:


1.

2.

2.

Translation Process, yaitu proses penjabaran yang dimulai dari adanya


keinginan dari pimpinan yang lebih tinggi dijabarkan menjadi kebijaksanan
dan aplikasi di lapangan, yaitu pembuatan rencana kepala dan urutan
kegiatan, sampai kepada bagaimana melayani masayarakat dilapangan.
Management audit, yaitu mengecek atau memeriksa bagaimana
manajemen suatu organisasi denga melihat hasil ( result) dan prosesnya
bagaimana manajemen itu berjalan.

Tugas Manajemen Strategi


Menurut Michael A. Hitt ( 1997) ada lima tugas manajemen strategi:
1. Memutuskan
kegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan oleh
badan/oraganisasi dan menentukan suatu visi strategi.
2. Mengkonversi visi dan misi strategi kedalam bentuk kinerja yang telah
ditargetkan dengan sasaran yang terukur.
3. Menentapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan (crafting).
4. Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secara
efisien dan efektif.
5. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru, memulai
melakukan penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi atau
implementasi dalam bentuk pengalaman yang betul-betul nyata, kondisi
yang berubah, ide baru dan peluang baru.
Kelima tugas tersebut oleh Hitt (1997), secara berurutan digambarkan
sebagai berikut:

TUGAS 5
Evaluasi kinerja & mereview pe-ngembangan baru serta koreksi awal
TUGAS 2

Menentu-kan tujuan
TUGAS 1
Mengem-bangkan visi strategi dan misi organisasi
TUGAS 4
Implemen-tasi dan menjalan-kan strategi
TUGAS 3
Menciptakan strategi untuk mencapai tujuan

Revisi sebagai kebutuhan


Revisi sebagai kebutuhan
Siklus ke tugas 1,2,3 atau 4 kebutuhan
Perubahan perbaaikan sebagai kebutuhan
Perubahan perbaikan sebagai kebutuhan

------------------Sumber: Hit. Hal

GAMBAR 1.1 TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

Pada bagan di atas, ada lima tugas manajemen strategi. Kelima tugas tersebut
secara rinci dapat dijelaskan sebegai berikut:

1). Mengembangkan Visi Strategi dan Misi Organisi


* Apa yang menjadi visi oragnisasi anda ?
* Apa yang dapat dilakukan dan untuk dibuat apa?
Visi
Visi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah untuk menjawab
pertanyaan tentang apa harapan ke depan. Contoh suatu visi diantaranya:
Untuk menjadi organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas pelayanan
sepanjang masa. Contoh visi yang lebih pendek, misalnya RCTI OK.
Misi

Sedangkan pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan menyangkut misi yang
diemban untuk mencapai visi, misalnya: mengutamakan kepuasan stakeholder.
Jadi misi merupakan penjabaran dan tindakan untuk mencapai visi.

2). Menetapkan Tujuan

Agar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu dubuat target-target
tertentu. Oleh sebab itu, tentukan target-target atau sasaran-saran organisasi
tersebut secara terukur. Tetapkan perkembangan atau kemajuan organisasi (baik
kinerja maupun kemajuannya) secara terukur. Misalnya, Target penjualan tahun
ini 15000 unit terjual pada segmen golongan konsumen pendapatan menengah.

3). Menentukan Strategi Yang Tepat

Tujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi merupakan alat untuk


mencapai tujuan tersebut. Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapai
tujuan tersebut dan prospek apa yang mungkin timbul. Manajer dan karyawan
harus proaktif, reaktif dan adaptif. Strategi adalah tindakan dan pendekatan
usaha manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang telah ditargetkan.

4. Implementasi dan Pelaksanaan

Setelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah berikutnya adalah
mengimplementasikan strategi dengan langkah-langkah sebagai berikut:
Membangun kemampuan organisasi untuk keberhasilan strategi.
Mengembangkan anggaran untuk mengendalikan sumber-sumber.
Memantapkan kebijakan strategi yang suporif.
Memotivasi para karyawan.
Ciptakan budaya dan iklim organisasi yang kondusif.
Ciptakan motivasi internal.
Lembagakan praktek-praktek dan program-program terbaik untuk perbaikan
yang berkelanjutan.

Membangun organisasi adalah membuat strutruk organisasi dengan


menempatkan orang dan tugas serta tanggungjawabnya masing-masing secara
tepat dalam rangka mencapai tujuan tadi. Organisasi yang dibangun harus dalam
kerangka pelaksanaan misi yang tegas. Artinya struktur organisasi dan penempatan
tugas harus sesuai dengan kebutuhan misi yang harus dilakukannya. Organisasi
yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja) dan
TUFOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi) yang jelas.
Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas, maka langkah
selanjutnya adalah menentukan anggaran. Anggaran disusun sesuai dengan
kemampuan sumberdaya yang dimiliki organisasi/ institusi dn dalam rangka
pengendalian sumberdaya.

Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan kebijakan


(policy). Kebijakan adalah pedoman-pedoman atau aturan-aturan untuk melakukan
seperangkat tindakan. Kebijakan sangat penting sebagai pegangan para pelaksana
tindakan dalam melakukan tindakannya. Untuk memperoleh sertifikasi ISO
(International Standard Organization), organisasi yang baik selalu membuat SOP
(Standar Operational Procedur), untuk mengendalikan dan mengarahkan tugastugas.
Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan tindakan
memotivasi. Tindakan memotivasi sangat penting agar strategi yang telah disusun
tercapai dengan baik. Seperti dikemukakan Maslow abhwa tindakan memotivasi
harus dalam kerangka untuk memenuhi lima kebutuhan, yaitu kebutuhan psiologis,
psikologis, sosiologis, self actualization, dan jaminan keamanan.
Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta, maka
budayakan dan kembangan semua sistem tersebut sehingga menjadi brand
image perusahaan atau organisasi tercipta. Jadi, brand image oraganisasi
tercipta dari iklim dan buaya yang berkembang dalam organisasi tersebut.

1.

Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi

Prinsip manajemen strategi adalah Building a stronger long-term


competitvie position benefits shareholders more lastingly than improving short
term profitability. (Hitt (1997) . Membangun suatu kekuatan posisi bersaing
jangka panjang yang lebih bermanfaat ketimbang memperbaiki profit jangka
pendek. Dengan manajemen strategi harus membangun kekuatan bersaing
yang lebih kuat untuk jangka panjang sehingga menghasilkan manfaat yang
lebih besar dibandingkan laba jangka pendek.
Untuk membangun prinsip manajemen strategi tersebut diperlukan dua
strategi, yaitu :
1.
2.

Tujuan Strategi (straegic objective),


Tujuan finansial (financial objective).

strategi tersebut dikenal dengan Strategic objective versus financial


objective, serpti tampak pada table 1.1 berikut di bawah ini.
Kedua

Tabel 1.1 Strategic Objective versus Financial objective

Financial Objective

Versus

Strategic Objective

* Pertumbuhan penjualan yang lebih


cepat
* Perolehan yang lebih cepat

* Pangsa pasar yang lebih besar.

* Dividen yang lebih tinggi


* Margin keuntungan yang lebih luas
* Return on invesment yang lebih
besar
* Penilaian kredit dan nilai obligasi
yang lebih besar.
* Cah flow yang lebih besar.

*Kualitas produk yang lebih tinggi


*Biaya rendah sebagai kunci bersaing
*Produk yang lebih menarik dan lebih luas

* Stock price yang lebih meningkat


* Mengenalkan sebagai blue chip
perusahaan
* Berbasis revenue yang lebih diversifikasi.
* Perolehan (earning) yg. lebih stabil
selama krisis.

-------------

*Ranking struktur industri yang lebih tinggi

*Reputasi yang lebih kuat dengan para pelanggan.


*Pelayanan pada konsmen yang lebih istimewa
(superior).
* Memperkenalkan sebagai a leader dalam
teknologi dan inovasi produk.
* Meningkatkan kemampuan bersaingdi pasar
internasional.
* Memperluas peluang pertumbuhan
* Kepuasan pelanggan secara total.

Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA.

1.6 Macam-macam Strategi Dilihat Dari Peruntukannya


(1) Usaha Diversifikasi (Diversified Enterprises)
CORPORATE STRATEGY
Ialah suatu strategi bagi semua
bisnis sebagai keseluruhan.

UNIT/ BUSINESS STRATEGY

Ialah strategi bagi setiap unit bisnis


(secara terpisah) yang telah didiversifikasi dalam perusahaan.

FUNCTIONAL STRATEGY.
Ialah suatu strategi untuk setiap unit
fungsional yang spesifik dalam bisnis,
misalnya strategi produksi, strategi
pemasaran, strategi keuangan dan
sebagainya.
OPERATING STRATEGY
Ialah strategi yang lebih sempit untuk
unit-unit operasi dasar, misalnya strategi
perencanaan untuk daerah dan wilayah
penjualan dan strategi bagi departemen
dalam wilayah fungsional .
Gambar 1.3 The Strategy-Making Pyramid Perusahaan yang Diversifikasi
Responsibility of

Cor

Corporate-level
Managers

porate
Strategy
Two-way Influence

Responsibility of
Business-level
General Managers
Responsibility of heads
of major Fuctional
areas within
a Business unit
or division
Responsibility of plan
Managers, geografhic
Unit manages, and
Lower-level
supervisors

Business Strategies
Two-way Influence
Functional Strategies (R&D
manufacturing, marketing
finane, human resoure, etc.)
Two-way Influence
Operating Strategies
(Regions and districts, plans
departements with funcional areas)

------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(2) Usaha Bisnis Tunggal (Single Business Enterprises)


BUSINESS STRATEGY

FUNCTIONAL STRATEGY

OPERATING STRATEGY

Gambar 1.4 The Strategy-Making Pyramid


Perusahaan dengan Bisnis Tunggal

Responsibility of

Executive level
Managers

Business
Starategy
Two-way Influence

Responsibility of heads
of major Fuctional
Functional Strategies
areas within
R&D, manufacturing, mara Business
keting,finane, human resoure, etc.)
Two-way Influence
Responsibility of plant
managers, geografhic
unit manages, and
lower-level
supervisors

Operating Strategies
(Regions and districts, plans
departements with funcional areas)

--------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(1) STRATEGI PERUSAHAAN (COMPANY STRATEGIES)


Company Strategies bersangkut-paut dengan HOW, yaitu:

Bagaimana menumbuhkan organisasi/ bisnis,


Bagaimana memuaskan pelanggan,
Bagaimana bersaing dengan lawan (rival) luar,
Bagaimana merespon perubahan kondisi pasar,
Bagaimana meminij setiap fungsi-fungsi unit bisnis,
Bagaimana mencapai strategi dan tujuan finansial.

Menurut Arthur Thomson (1996: 10) ,Company Strategies are partly visible
and partly hidden to outside view. Strategi Perusahaan adalah sebagian nyata dan
sebagian tersembunyi diluar pandangan.
Perusahaan dapat memperluas dan mempersmpit strategi (baik yang
berhubungan langsung atau tidak langsung dengan industri) melalui: akuisi
(acquisition), kerjasama permodalan (joint venure), aliansi strategi (strategic
alliance), atau internal start-up .
Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada usaha bisnis tunggal, pada
kondisi pasar yang berlaku, biasanya menyediakan strategi yang luas yang dekat
pada para pesaing sehingga mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi, bahkan
banyak yang mengejar low-cost leadership, dan lebih menekankan pada kombinasi
atribut-atribut produk barang dan jasa.

GAMBAR 1.5 UNDERSTANDING COMPANY STRATEGY: WHAT TO LOOK FOR


Move to diversify the companys revenue base and enter altogether new industries or businesess.
Action to respon the changing industry conditions (shifting demand paterns, new government
regulations, the globalization of competition, exchange rate instability entry or exit of new competitor.

Action to improve short-term profitability


Fresh offensive moves to strenghten the companys long-term competitive position aand scure a
competitive advantage

THE PATERN OF ACTION AND APPROACHES THAT DEFINE A COMPANIES STRATEGY


Move and approaches the define how key fuction and actions of competitors and defend againts

Effort to broaden/ narrow the product line alter product quality, or modify customer service

Defensive move to counter the actions of competitors and defens againts external threats

Effort to alter geografic coverage purchase arival company


Action tocapitalize on new opportunities (new technology product innovation) a chance to new trade
agreement that open new trade agreements.
Effort to integrate backward or forward

Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 10

(2) STRATEGI BADAN USAHA (CORPORATE STRATEGY)

Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara menyeluruh yang


dijadikan sebagai suatu payung bagi keseluruhan badan usaha (Is overall
managerial game plan for a diversified company atau an umbrella over all

adiversified copany, business ( Arthur Thomson,1996).


Ada empat macam inisiatif yang harus dilakukan, yaitu:
a.
b.
c.
d.

Making the moves for accomplish diversification


Initiating actions to boast the combined performance of the business the firm
has diversification into.
Finding ways to capture the synergy among related business unit and turn into
cooperative advantages.
Establishing invesment priorities and steering corporate resources into the most
actractive business units.
GAMBAR 1.6 UNDERSTANDING CORPORATE STRATEGY
FOR DIVERSIFIED COMPANY (BADAN USAHA)
What kind of
diversification
(related or
unrelated or both)
How much diversification
(based narrowly in a few
industries or broadly in
many industries)
Effort to tie diversification
To at theme that creates a
Strong corporate identity
Via related diversification

CORPORATE STRATEGY
(The Action Plan for Managing Diversified Company)
Effort to build a corporate level competitive advantage via related diversification
Approach to allocating
invesment capita acros
business units ( how thecompany is investing its
capitals resurces)

Recent moves to strenghten the competetive positions


and profitability of existing business

Move to civest weak


or unattractives business units

Moves to added new


business to the portofolio and to built new positions in attractive industries

---------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 40

(3) STRATEGI UNIT BISNIS (BUSINESS STRATEGY)

Business strategy adalah managerial game plan untuk bisnis tunggal.


Konsep dasar strategi bisnis ini berkenaan dengan tindakan dan pendekatan yang
digunakan oleh manajemen untuk menghasilkan keberhasilan kinerja pada suatu
bisnis khusus; isu sentral strategy bisnis adalah bagaimana membangun posisi
kekuatan bersaing dalam jangka panjang. Jadi salah satu daya dorong (thrust)
strategi bisnis adalah bagaimana membangun dan memperkuat posisi persaingan
perusahaan dalam jangka panjang di arena pasar.

GAMBAR 1.7 UNDERSTANDING STRATEGY


FOR SINGLE BUSINESS COMPANY

Moves made to deal


with changing industry conditions and other emerging developments in the external environment

Approach to vertical integration (full partial, none) and other moves to establish the compa-nys competitives scope
within the industry
BASIC COMPETITIVE
APPROACH
1. Low cost/low price?
2. Differentiation

(What kind?)
3. Focus on specific market niche.

BUSINESS STRATEGY
(The action plan for managing a single line of businesses)
Move to scure a compettitive advantage
Manufacturing
and operation

Marketing promotion and distribution


Recent moves to strengten competition position and improve performance

KEY
FUNCR&D
Technolocy

TIONAL
Financial approaches

STRATEGIES-

Human resources labor relatiosn

------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 41

1.7 Model-Model Strategi Perusahaan Berdasrkan Tujuannya


1) Model Organisasi Industri (I/O) Di atas Laba Rata-rata
Merupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input
utama perusahaan dan penentuan strategi untuk memperoleh laba di atas ratarata. Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980-an , lingkungan eksternal telah

dipertimbangkan sebagai penentu utama strategi perusahaan yang dipilih untuk


mencapai keberhasilan. Model I/O menjelaskan tentang pengaruh lingkungan
eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan ( Hitt 19-21).
Strategi Perusahaan dengan model Organisasi Industri untuk profitabilitas
tinggi dapat dikemukakan sebagai berikut:
Gambar1.8 The I/O Model of Superior Returns
Lingkungan Eksternal :
1. Lingkungan Umum
2. Lingkungan industri
3. Lingkungan persaingan
Mempelajari Lingkungan Eksternal

(Lingkungan industri)

Lingkungan yang Menarik:


Industri yang karakteritik struk-turnya mensyaratkan keuntungan
Mengidentifikasi industri dengan potensi

profitabilitas tinggi.

Pemilihan Strategi:
Serangkaian tindakan yang ber-hubungan dg. profitabilitas tinggi
Mengidentifikasi strategi yang cocok

dengan industri untuk memperoleh


laba diatas rata-rata.

Aktiva dan Keahlian:


Aktiva dan keahlian untuk menerapkan strategi yang dipilih.
Mengembangkan aktiva dan keahlian

untuk menerapkan strategi.

Penerapan Strategi:
Tindakan yang diambil untuk me
Nerapkan strategi

Menggunakan kekuatan perusahaan

(aktiva dan keahlian) untuk menerapkan


strategi.

Profitabilitas Tinggi:
Memperoleh laba di atas rata-rata

------------------------Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and


Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 20.

Globalization,

2) Model Profitabilitas Tinggi Berbasis Sumber Daya (The ResourceBased Model of Superir Returns)
Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan dasar bagi
pengembangan strategi untuk penciptaan nilai. Sumberdaya merupakan input
yang masuk ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal,
keterampilan individu para karyawan, hak paten, keuangan, dan kecakapan
manajer. Pada umumnya sumberdaya perusahaan diklasifikasikan ke dalam tiga
kategori, yaitu phisik (physical resource), manusia (human resource), dan modal
organisasi (organizational capital resource).
Sedangkan kapabilitas (Capability) adalah kapasitas dari seperangkat
sumberdaya yang secara integratif mampu melaksanakan tugas atau kegiatan (a

capability is the capacity for a set of resources to integratively a task or an


activity) (Michael Hitt, 1999: 22). Melalui penggunaan yang terus menerus, maka
kapilitas akan semakin kuat dan semakin sulit bagi pesaing untuk memahami dan
meniru.
Gambar1.9 Model Pengembalian Berbasis Sumberdaya

Model of Superior Returs)

(The Resource-Based

Sumberdaya:
* Input-input untuk proses produksi
1.Mengidentifikasi sumber-sumber
perusahaan. Mempelajari kekuatan
dan kelemahan untuk dibandingkan
dengan pesaing.

Kapabilitas:
* Kapasitas dari seperangkat sumber daya yang secara integral memben tuk tugas atau kegiatan.
2.Menentukan kapabilitas perusahaan.
Apa yang dilakukan melaluii kapabilitas agar perusahaan bekerja lebih
baik dari pada pesaing?
Keunggulan Bersaing:
* Kemampuan perusahaan untuk outprrform its rivals.
3.Menentukan sumberdaya dan kapabilitas potensial perusahaan dalam

bentuk keunggulan bersaing.


Formulasi &Implementasi Strategi
Strategi tindakan yang diambil untuk memperoleh pengembalian di tas
rata-rata.
4.Memeilih suaatu strategi terbaik
yang membawa perusahaan mengeksploitasi sumberdaya dan kapabilitas relatif terhadap peluang-peluang dalam lingkungan eksternal.
Pengembalian Superior:
* Pendapatan di atas pengembalian rata-rata.

---------------------Sumber: Hitt (1996) hal 23

Tidak semua sumber daya dan kapabiltas memiliki potensi


basis
keunggulan bersaing. Sumberdaya bernilai apabila sumberdaya tersebut
menyediakan perusahaan untuk menggali peluang dan atau menawarkan atau
menetralisir tantangan dari lingkungan eksternal. Apabila keempat kriteria
(physical, human, organization capital and capability) bertemu, maka menjadi
kompetensi inti (core competencies).

Core competencies adalah sumber daya dan kabilitas yang tersedia sebagai

sumber keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melebihi pesaingnya.


Biasanya sering berhubungan dengan keterampilan fungsional perusahaan
(seperti fungsi marketing adalah core competensinya pada Philip Morris),
pengembangan, pemeliharaan, dan penerapan seluruh kompetensi inti
perusahaan yang berhubungan lebih tinggi dengan keunggulan bersaing.

Kompetensi manajerial sangat penting dalam perusahaan untuk memasuki

pasar luar negeri. Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untuk


mengefektifkan
organisasi
dan
kapabilitas
untuk
menciptakan
dan
mengkomunikasikan suatu visi strategi. Kompetensi lain yang tidak kalah
pentingnya adalah berhubungan dengan produk. Yang termasuk kedalam

kompetensi produk diantaranya adalah kapabilitas untuk mengembangkan

inovasi produk baru dan merekayasa produk yang sudah ada untuk memuaskan
selera konsumen yang selalu berubah. Kompetensi ini harus selalu dikembangkan
dan memeliharanya secara up-to-date. Hal terseebut memerlukan suatu program
yang sistematis bagi pembaharuan skill yang sudah lama ( old skils) dan belajar

sesuatu yang baru. Kompetensi inti dinamis (dynamic core-competencies) adalah


sangat penting dalam menghadapi perubahan lingkungan seperti yang muncul
pada industri bereteknologi tinggi.
Oleh sebab itu, model berbasis-sumberdaya menjelaskan bahwa kompetensi inti
merupakan:
1. Basis bagi keunggulan bersaing perusahaan,
2. Strategi bersaing perusahaan, dan
3. Kemampuan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata.
3.

Model Perusahaan Dengan Strategic Intent dan Strategic Mission

Strategi intent dan strategi misi kedua-duanya terkait dengan strategi


bersaing. Strategi intent merupakan daya pengungkit sumber daya internal
perusahaan, kapabilitas dan komtensi inti untuk mencapai tujuan perusahaan
dalam lingkungan persaingan. Strategi inten
ada ( eksis) apabila semua
pengusaha dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen untuk mengejar suatu
kriteria kinerja secara siginfikan (khusus). Strategi ini efektif apabila semua orang
meyakini dengan seyakin-yakinnya terhadap produk dan indsutri, serta apabila
meka secara total memfokuskan terhadap kemampuan perusahaan mereka untuk
memperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten berkenaan dengan kemenangan
perjuangan bersaing dan perolehan kepemimpinan global dalam persaingan.
Sepeti diuraiakan di atas, strategi intent difokuskan kedalam, dan secara khusus
berhubungan dengan identifikasi sumber-sumber, kapabilitas dan kompetmsi inti.
Strategi inten menggambarkan apakah suatu perusahaan kapable untuk
melakukan persaingan melalui core competencynya dan cara-cara yang unik yang
dapat digunakan untuk menggali keunggulan bersaaing.
Strategic mision mengalir dari stragi intent dan memfokuskan pada eksternal.

Stratei mission adalah suatu pernyataan yang unik terntang tujuan dan skup
operasional perusahaan dalam bentuk produk dan lingkungan pasar. Misi strategi
menyajikan tentang gambaran
produk-produk perusahaan berdasarkan
kompetensi inti.
Gambar 1.10 Keterkaitan Antara Misi Strategi dan
Intent Strategy
Strategic intent:
Winning competitive battles through deciding how to leverage resources, capabilities
and core competencies

Strategic Mission:
An application of strategic intent in terms of the products to be offered and markets to
be served

------------------------Sumber: Michael A Hitt . Strategic management, Competitiveness and Globalization, Th.1999. hal 25.

1.8 Manajemen Strategi dan Persaingan Strategi


Persaingan

strategi

dicapai
apabila
perusahaan
berhasil
memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan
nilai (a valuecreating strategy). Apabila perusahaan dapat mengimplementasikan
suatu strategi penciptaan nilai, sedangkan perusahaan lain tidak dapat
menduplikasi manfaat atau menemukan pembiayaan yang dapat ditiru, maka
perusahan berada dalam sustained or sustainable competetive advantage. Jadi,
menurut Michael A Hiit (1999: 5), A sustained or sustainable competitive

advantage occurs when a firm implements a value-creating strategy of which


other companies are unable to duplicate the benefits or find it too costly to
imitate. Perhatikanlah alam persaingan baru dalam bagan berikut ini.
Gambar 1.11 The New Competetive Landscape
Technology and Technological
Changes
a. Rapid technological changes
b. Rapid tenchnological diffusions
c. Dramatic change in information
technologies
d. Increasing importance of knowledge

THE COMPETITIVE
LANDSCAPE

The Global Economy


a. People, goods, services, and ideas freely accros geographic borders.
b.Significant apportunities emerge in multiple global markets.
c.Markets an industries become
more internaationaalize.

Ekonomi Global ialah salah satu bentuk dimana barang, sumberdaya manusia,
ketermapilan, jasa-jasa dan ide-ide bebas bergerak melewati batas negara (A Global

Economy is one in which goods, people, skills, services, and ideas more freely across
geograhic borders).
Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and
Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 11

Globalization,

BAB II
PROSES, MODEL DAN TAHAPAN
MANAJEMEN STRATEGI
2.1 Proses Strategi
Untuk melaksanakan keterampilan strategi, seorang manajer pelu terlebih
dahulu memahami Proses manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan bagaimana ia
mengendalikan organisasinya (proses manajemen).

Ada dua dunia proses manajemen strategik, yaitu:


1.

Dunia strategik, yaitu seorang senior manajer harus


strategy dan policy.

2.

Dunia Operasional, yaitu berbicara bagaimana jalannya atau operasionalnya


pencajabaran dari policy dan strategy tersebut sampai dengan action plan.

berbicara tentang

Dalam proses manajemen yang bersifat strategik, kita mengenal penjabaran


mulai dari vission, policy, strategy, objective, action plan sampai dengan delivery
of service. Disamping itu, dikenal juga manajemen audit (memeriksa atau
mengamati suatu manajemen).
Dalam proses tersebut, seorang senior manajer, perlu mengamati hal-hal sebagai
berikut:
1.
2.
3.

Bagaimana membuat atau merumuskan suatu policy strategy dan


seterusnya sampai dengan action plan.
Bagaimana menjabarkan policy dan strategik tersebut.
Bagaimana accountability pada setiap tahap penjabarannya ( a whole
series of eccountability).

Menurut Michael A Hitt (1999:5), proses menejemen strategi adalah


seperangkat komitment, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu
organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan stratejik dan pendapatan
(perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi ( earn above-average
returns).

Earn above-average returns adalah kelebihan pengembalian (returns) dari

pada perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki jumlah
risiko yang sama.
Dalam suatu bagan, proses manajemen stratejik oleh Hitt (1999: 6)
diggambarkannya sebagai berikut.

BAGAN 2.1. PROSES MANAJEMEN STRATEJIK


(Menurut Michael A. Hitt, 1999)
EXTERNAL
ENVIRONMENT
STRATEGIC INPUTS
STRATEGIC INTENT
STRATEGIC MISSION

INTERNAL ENVIRONMENT

STRATEGIC
ACTION
STRATEGY FORMULATION
Business-level
Strategy

Competetive Corporate
dynamics
level strategy

Acquisition and International Cooperative


restructuring
strategy
strategy
strategies

STRAT. IMPLEMENTATION
Corporate
Governance

Strategic
leadership

Organizational
structure and
controls

Corporate Entrepreneurship
and innovation

Feddback
STRATEGIC
OUTCOMES

STRATEGIC
Competitiveness
Above-Average
Returns

--------------Sumber: Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and


Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal 6

Globalization, Third

BAGAN 2.2 PROSES STRATEGI


(Menurut Whollen & Hunger)

Formulasi

Implementasi

Evaluasi dan
pengawasan

Lingk
Ekster
Ling Tugas
Ling Sosial

Misi
Tujuan

Anggaran

Strategi
Lingk Intern

Kebijakan

Jadwal
Prosedur
Implementsi

Struktur. Budaya,
Pola pikir
Fasiliast
Manajemen
SDM
Finansial

Umpan Balik
2.2 Tahapan Manajemen Strstejik

Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan
ilmu tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(valuating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan
suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang.
Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap,
yakni:

(1) Formulasi Strategi ,


(2) Implementasi Strategi , dan
(3) Evaluasi Strategi

(1) Tahap formulasi


Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang
dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi
peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif
dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan
tentang:

Usaha apa yang akan dilakukan?


Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?
Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?
Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?
Bagaimana menghindari pengambilalihan ?

Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau


produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi
untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing
jangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi
memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer puncak ( top manager)
harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya
keputusan-keputusan formulasi.

(2)Tahap Implementasi Strategi

Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi


operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki
tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber
sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk
tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi
budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurusjurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan
sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja
organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan
pelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti
memobolisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada

pelaksanaan (action). Karena merupakan tahap yang paling sulit,


maka
diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya
implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk
memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan
seni ketimbang ilmu.

(3) Tahapan Evaluasi strategi


Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin
mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik.
Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang,
sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.

Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:


1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk
strategi saat ini.
2. Ukuran Kinerja (performance).
3. Adanya tindakan korektif
Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin
sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga
aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas
evaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti
tingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional.
Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemen
stratejik meliputi kegiatan sebagai berikut:
1. Pembuatan srategi ((strategy Formulation), yang meliputi kegiatan:
a. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan
kelemahan dari dalam organisasi,
c. Mengembangkan alternatif strategi,
d. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
2.

Perenarapan Stratagi (Strategy implementation), meliputi kegiatan:


a. Penentuan sasaran operasional tahunan
b.
c.
d.

Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,


Memotivasi karyawan , dan
Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-pat
diimplementasikan.

(3) Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:


a. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan
penerapan strategi, termasuk
b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta

c.

Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

2.3 Model-Model Manajemen Stratejik


GAMBAR 2.3 MODEL MANAJEMEN STRATEGI (SECARA KOMPREHENSIP)

Developed Mission Statement


S

T
R
A
F
O
R
M
U
L

Perform External Audit


Perform Internal Audit

Establish Long-term Objectives

Generate, Evaluate, and Select Strategies

A
T
I
O
N

F
E
E
D
B
A
C

S
T
R
A

Establish Policies and Annual Objective

I
M
P
Allocate resources

L
E
M
E
N
STRA.
EVALUATION

Measure and

Evaluate Performance

---------Sumber:David R Fred.1999. Strategic Management : Conc epts & Cases. Sevent Edit. New Jersey: prentice
Hall. Hal 217

GAMBAR 2.4 MODEL-MODEL MANAJEMEN STRATEJIK

VISI DAN MISI

ANALISIS INTERNAL
ANALISIS EKSTERNAL
ANALISIS
SWOT

TUJUAN DAN SASARAN

STRATEGI VARIASI
STRATEGI GENERIK

PEMBUATAN STRATEGI

APLIKASI RENCANA ORGANISASI/BISNIS

EVALUASI DAN KONTROL RENCANA ORGANISASI/BISNIS

-------------------Sumber: A. Sri Wahyudi. 1996. Manajemen Stratejik hal 32.


GAMBAR 3.5 POLA PENGEMBANGAN STRATEGI
JATI DIRI/MANDAT
VISI-MISI/TUJUAN

POD
Sumberdaya

Struktur dan Iklim Oerganisasi

POA

Kepemimpina dan Pola Manajemen


KECENDERUNGAN:
IPTEK
SOSBUD
GLOBALISASI
STAKEHOLDER

PENYERAPAN HASIL:
PASAR KERJA
PASAR INFORMASI
PASAR JASA
PENGABDIAN

EVALUASI DIRI
ANALISIS INTERPRESTASI

STAKEHOLDER

L
I
N
G
K
U
N
G
A
N
E
K
S
T
E

Definisi Situasi

S
W
O
T

A
L
Y
S
I
S

L
I
N
G
K
U
N
G
A
N
I
N
T
E
R

ALTERNATIF PENYELESAIAN
PENINGKATAN KINERJA PROGRAM

R
N
A
L

N
A
L

RENEWAL PROCESS:

SYNTHESIS

---------Sumber:
Idochi Anwar. 2001 . Lokakarya Pembentukan Program Studi Manajemen. Bandung: Pend. Ekonomi-UPI.

2.4 Formulasi Strategi (Stragey Formulation)

Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation),


ada beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan
kelemahan dari dalam organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
2..4.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang
menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan
oleh seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar
memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai
bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat
loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan),
dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:

Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan
program.
Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program

(yang kita miliki) bagi masyarakat luar.


Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan
apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu,
dengan visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan.

* Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:


Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk
menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilainilai organisasi.
Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
Memperjelas arah dan tujuan.
Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi
diperjuangkan.
Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembanga visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1.

Audit Visi

Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar


organisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2.

Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani
untuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan
pengamalan visi.

3.

Konteks Visi

Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai


kemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi,
teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi
arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi.

4) Pemilihan Visi

Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan
satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi
yang baru disetujui bersama.

5) Dari Visi ke Misi

Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.

1.

Perubahan adalah suatu proses: Change is a journey, yang dalam suatu


perjalanan ada:
a.
b.
c.

2.

3.

Point of departure (POD)


Point of arrival (POA)

Dari POD ke POA diperlukan suatu strategic approach yang:


Sistematik, dispassionate, dan terstruktur.

Itulah prinsip menterjemahkan visi ke misi, dimana visi menjadi action.


Selanjuitnya, yang diperlukan adalah:
a. Interprestasi visi yang tepat, kemudian
b. Diterjemahkan ke dalam program yang menjamin pencapaian visi.
Untuk menjamin pencapaian visi diperlukan tujuan (POA), yang akan
meng-guide executive actions dimasa yang akan datang dan ini adalah
Mission.

2.4.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan
sebagai berikut:
1.
Siapa kita sebagai organisasi
2.
Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang
perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3.
Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan
menanggapi kebutuhan/permasalahan.
4.
Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5.
Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6.
Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Mission and Goal
Menurut Drucker, Mission statetement merupakan pernyataan
(declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat
penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.
(1) Misi disebut juga pern yataan keyakinan, pernyataan suatu maksud,
pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau
pernyataan kepercayaan;
(2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
(3) Misi yang baik menggambarkan:

a.
b.
c.
d.
e.

Maksud organisasi,
Pelanggan,
Produk atau jasa,
Pasar,
Philosofi dan
e. Basis teknologi.
3.

Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:


a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi
ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini
maupu yang akan datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah
dipahami.

(5) Pentingnya Misi


a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan
kesempatan
bagi
individu
untuk
mengidentifikasi
maksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama
yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam
organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam
bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin
dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.
(6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan
misi ( Hitt: 1999:88):
a. Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
b. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
c. Offer me security, comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan
dan kegembiraan.
d. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
e. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
f. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala

g.

sesuatunya indah.
Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional,
memberikan daya tarik, dan manfaat.

(7) Komponen-Komponen Misi:


a. Pelanggan/Masyarakat:

Siapa pelangan kita?

b. Produk atau jasa:

Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?

c. Pasar:

Secara geografis siapa pesaing kita?

d. Technologi:

Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar


apa yang dignakan?

e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan:

Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan
jangka panjang?

f. Philosofi:

Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas
organisasi kita?
g. Self-concept:
Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik:

Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan


lingkungan?

i. Perhatian terhadap karyawan:


Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?

2.4.3 Analisis Linjgkungan Corporate


(1) Analisis Eksternal (The external asessment)
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang
berpengaruh terhadap perusahaan.
Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu:
a. Lingkungan Umum (General Environment):
1) Naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis,
inflasi,kebijakan moneter, neraca pembayaran.
2. Perubahan iklim sosial politik.
3. Perubahan teknologi.
4. Perubahan kebijakan pemerintah.
b.

Lingkungan industri (industry environment):

1.
2.
3.
4.
5.
c.

Hambatan Masuk
Kekuatan pemasok
Kekuatan Pembeli/Pelanggan
Ketersediaan substitusi
Persaingan antar perusahaan

Lingkungan Global (Global environment):


Yang termasuk lingungan global contohnya bahasa, kultur, politik,
ekonomi, campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar,
periklanan, transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak dan
sebagainya.

Beberapa gambaran kondisi lingkungan Global :

1) Lingkungan Strategis Abad 21


Globalisasi, Era Informas dan keterbukaan mengakibatkan Kompetesi
Global dan Akses Global.
Perkembangan Teknologi
Information Base-Economiy
Liberalisasi Perdaganga Bebas, AFTA, APEC, WTO.
Peningkatan Peran Swasta
Restrukturisasi Kegiatan Ekonomi
Jumlah penduduk yang besar dengan pencari kerja yang meningkat.
Perkembangan
Teknologi
mengakibatkan
perubahan-perubahan
mendasar.
2)Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia
Gambar 2.6Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia
World Economy

Industrial
Economy
Agricultural
Economy

Service
Economiy

Global
Economi

Digital
Economy

year

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1995

-------------

Sumber: AT Kearney

Beberapa ciri digital economy, adalah:


Digitalisasi content (informasi)
Penggunaan digital cash atau cyber wallet
Kegiatan ekonomi berimigrasi keinternet, yaitu e-commerce.

Gambar 2.7 Tekanan-Tekanan Dunia Usaha


Perubahan Regulasi Global
Kopetisi Desakan Pemain Global
PERBAIKAN KINERJA KEUANGAN

Permintaan Pelanggan Cenderung Berlebihan

DUNIA USAHA

Tuntutan untuk menurunkan biaya inventory dan produksi

Perubahan Teknologi Komunikasi dan informasi


PERUBAHAN STRUKTUR INTERNAL DAN PRAKTEK BISNIS
PenurunanN
PRODUCT LIFE CYCLE

Dalam anailisis faktor eksternal ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu:
1.
2.

Economic forces
Social, cultural,demographic and environmental forces.

3.
4.
5.

Political, Govermental, and legal forces.


Technological forces
Competitive forces

Dari linglkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan


ancaman/tantangan muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi
mencapai persaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi
yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat merintangi usahausaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.
Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat
dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdeaagangan, publikasi
perusahaan/bisnis, surat kabar, hassil penelitian secara akademis dan hail
poling), menghadiri dan mengunjungi pameran,
hasil wawancara dengan
supplier, customer, karyawan sektor publik, dan realasi bisnis lainnya.
Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48): dapat
dilakukan sebagai berikut:
a. Scanning: Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan
lingkungan sebelumnya.
b.

Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan


kecenderungan lingkungan secara terus menerus.

c.

Forecasting:

d.

Assessing:

mengembangkan proyeksi tentang antisipasi


berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang telah dimonitor.

outcomes

menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan


kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi perusahaan dan
manajemennya.

(2) Analisis Internal (The Internal Assessment )


Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Relationships among the functional areas of business


Management
Marketing
Finance/Acounting
Production/operation
Research and development
Computer information system
Human Resources

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi,


yang meliputi:
1.
2.
3.

4.
5.

Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan


profesi.
Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan
pendidikan maupun amsyarakat.
Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta
menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang
berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia
tanpa membedakan agama dan suku bangsa.
Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

2.4.2 Analisis SWOT


Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisis
SWOT. Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktorfaktor dan strategi yang paling cocok.
adalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang dan
meminimalkan kelemahan dan ancaman .
Tujuannya

Peluang (Opportunities)
Adalah
situasi
penting
yang
menguntungkan
dalam
lingkungan
organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan
peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk
menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat
pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi,
adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu
kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan
atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan
pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi
atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi
besar-besaran. dll.

Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif
tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin
meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki
cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan
lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh
karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan
kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya
keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum
adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan
citra merupakan sumber kelemahan.
Gambar 2.8 Diagram Analisis SWOT
Peluang
Ekternal
Sel : 1 Strategi Agresif
Sel : 3 Strategi
Bebenah Diri

Kelemahan

Kekuatan

Sel: 4 Strategi Defensif


Sel 2: Strategi Diversifikasi

Internal

Internal

Ancaman
Eksternal
Sumber: Pearce & Robinson.1977:234. Manajemen Stratejik.

Ada tiga langkah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan interna:

Langkah Pertama:

Manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, dan membidik


bidang-biodang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang-bidang yang dipandang
penting bagi arah stratejik (strategic intern factor).

Langkah Kedua:

Manajer mengevaluasi keadaan faktor-faktor intern perusahaan


membandingkan kondisi sekarang dengan kondisi yang lalu.

dengan

Langkah ketiga:

Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor
strategis merupakan kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau
kelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1.
Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2.
Kapabilitas kunci para pesaing
3.
Persyaratan sukses

Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:


1.
Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing
bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang
menjadi landasan strategis bagi perusahaan .
2.
Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu
faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan
pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan
strategik.
3.
Kerentanan Utama,
yaitu faktor yang menjadi kelemahan
organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau
sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu
menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan
memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
Bentuk-Bentuk Analisis:
1.

Analisis Produk
Dalam buku Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses yang dikemukakan oleh
penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong

Tenaga Kerja
Layout
Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
Analisis Pelanggan, yaitu pelanggan potensial dan pelanggan riil
Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
e.
f.

2.

3.
4.

5.

Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)


Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya
adalah mencoba menggali suatu Keunggulan Bersaing
(Competitive
Advantages) dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki
dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
a.
b.
c.
d.
e.

GAMBAR 2.9 KERANGKA KERJA UNTUK MENGANALISIS


SUMBERDAYA DAN KEMAMPUAN
1. Identifikasi sumber Daya Organisasi dan tempatkan kekuatan dan kelemahan relatif tanpa pesaing
SUMBER DAYA

KEMAMPUAN

2. Mengidentifikasi kemampuan organisaisi (apa yang dapat organisasi kerjakan).

5.Identifikasi kesen-jangan sumber daya yang memerlukan tambahan investasi pada penggantian dan
penambahan sumber dasar organisasi
Potensi tuk keunggulan besaing yang tahan lama
3. Menilai sumberdaya/ kemampuan-kemampuan yang potensial, mencipta-kan, mempertahankan, dan
mengggali keunggulan bersaing.

4.Pilih sebuah stategi yang dapat menggali kemampuan organisasi realatif terhadap peluang-peluang
eksternal
STRATEGI

-------------Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.

GAMBAR 2.10 HUBUNGAN SUMBERDAYA KEMAMPUAN DAN KEUNGGULAN


BERSAING

FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN


STRATEGI
KEUNGGULAN BERSAING

KEMAMPUAN ORGANISASI

SUMBER-SUMBER DAYA

MANUSIA
NYATA
TIDAK NYATA

-FISIK
-KEUANGAN
-KETERAMPILAN & PENGET. KHUSUS.
-KEMAMPUAN BERKOMUNI-KASI DAN BERINTERAKSI
-MOTIVASI
-TEKNOLOGI
- REPUTASI
- BUDAYA

----------------------------

Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.

Kemampuan mengelola sumber-sumber daya di atas oleh Hamel dan pr ahalad


disebut Kemampuan Inti ( Core Competence). Untuk mendapatkan kemampuan
tersebut, lorganisasi/perusahaan harus dibagi menjadi beberapa kelompok
aktivitas, dan setiap kelompoknya mencari dan mengembangkan kompetensi inti.
Pengembangan infrastruktur, manajemen sumberdaya manusia, pengembanga
teknologi, dan fungsi-fungsi dalam organisasi merupakan aktiviats utama dalam
mengembangkan kemampuan inti.

Gambar 2.11 Langkah-Langkah Analisis Intern


Dalam Pengembangan Organisasi

Identifikasi faktor-faktor intern dan kegiatan yang penting


Langkah 1:

Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan
standar keunggulan intern
Langkah 2

Baik

Tidak baik

Kekuatan
Yang mungkin

kelemahan
yang mungkin

Bagaimana kekeuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan masalah-maslah pokok ditahaptahap evolusi produk yang relevan
Langkah 3

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan kapabilitas dan sumberdaya para
pesaing

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci dalam
bidang yang digarap

Memiliki

Keahlian yang

keahlian yang

Keunggulan

dibutuhkan

dibutuhkan tdk ada

Keunggulan
Peryaratan
Kerentanan
Bersaing
bisnis pokok
utama
Profil Organisasi menjadi masukan dalam proses formulasi strategi
Langkah 4

Sumber: Pearce & Robinson (Karya Leslie Rue & Phyllis Holland) Strategic Management 1989.,

Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern


Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang
perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan
sebagai landasan bagi strategi y.a.d.

Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson


(1997:238-230), mencakup:
g. Pemasaran
h. Keuangan dan Akunting
i. Produksi, Operasi dan Teknik
j. Personalia
k. Manajemen Mutu
l. Sistem Informasi
m. Organisasi dan Manajemen Umum
n. Layanan
o. Pengembangan Teknologi
p. Manajemen Sumberdaya Manusia
q. Logistik kedalam

Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern


1.
2.
3.
4.

Membandingkan kinerja dengan masa lalu


Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
Perbandingan dengan pesaing
Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri

Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)


(lihat David, 174-200).

MATRIK THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES STRENGHTS


(TOWS) (Hitt, 182)
SO Strategi yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang
eksternal (dari kejadian-kejadian dan kecenderungan-kecenderungan).

WO strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkan


peluang eksternal.
ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.
WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untuk
mengurangi kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan.

Tabel 2.1 Matrik TOWS


Perhatikan Matrik TOWS berikut:

STRENGHTS-S

OPPORTUNITIES-O

1.
2.
3.
4.
5. list Opportunities
6.
7.
8.
9.
10.

THREATS-T

1.
2.
3.
4.
5. list threats
6.
7.

1. Fasilitas Kurang
2.
3.
4.
5. list Strenghts (tentukan
kekuatan internal)
7.
8.
9.
10.
SO STRATEGIES
1.
2.
3. Use strengths to take

advantage of
opportunities (strategi

yang menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan peluang

WEAKNESSES-W

1.
2.
3.
4.
5. list Weaknesses (tentu
6.kan kelemahan internal)
7.
8.
9.
10.

WO STRATEGIES
1.
2.
3.Overcome

weaknesses
to take advantage of
opportunities
(Strategi

6.
10.

meminimalkan kelemahan
untuk
memanfaatkan
peluang)
9.
10.

ST STRATEGIES

WT STRATEGIES

1.
2.
3. Use strengths to avoid
threats
(Strategi
yang
menggunakan
kekuatan
untuk
mengatasi
tantangan)

1.
2.
3.Minimize

and

avoid

weaknesses
threats

(Strategi meminimalkan
kelemahan
untuk
menghindari ancaman.

8.
9.
10.

8.
9.
10.
Sumber: David Hitt, 182.

8.
9.
10.

Untuk menentukan dan memilih setrategi yang paling tepat perlu dilakukan
analisis situasi sebagai beriktu:

1.

GAMBAR 2.2 SITUATION ANALYSIS


Eksternal Situation Analisys

External
Strategic
Factors
OPPORTUNITY
1.Partisipasi
tinggi
2.
3.
4.
Dst.

Weighted

Rating

Weighted
Score

Comments

10

10

Karena yang
palinbvg
mudah
dilakukan

Rating

Weighted
Score

Comments

THEREATS
1.
2.
3.
4.
Dst.

2.

Internal Situation Analisys

Internal
Strategic
Factors
STRENGHT
1.
2.
3.
4.
Dst.

Weighted

WEAKNESS
1.
2.
3.
4.
Dst.

3.

Externa-Internal Situation Analisys

External Situation
I 9
I

II

4
III

IV

VI

VII

VIII

IX

n
t 8
e
r 7
n
a 6
l
5
S
i 4
t

u 3
a
t 2
i
o 1
n
Selain analisis SWOT perlu dibuat matrik evaluasi strategic position dan evaluasi
terhadap aksi (action evaluation) sebagai berikut:

Gambar 2.12
Evaluation)

The SPACE Matrix (The Strategic Position and Action

FS (Financial Strenght)
+6
Conservative
+5
+4
+3
+2
CA
+1
(Competitive -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
advantages)
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ES
(Environmental Stability)

IS (industry
Strenght)

Tabel 2.3 Faktor-Faktor Yang Membangun The SPACE Matrix Axes


Contoh:

INTERNAL STRATEGIC POSITION

EXTERNAL STRATEGIC POSITION

Financial Strenght (FS):


Return on investment
Leverage
Liquidity
Working capital
Cash flow
Ease of exit from market
Risk involved in business

Enviromental Stability (ES):


Technological changes
Rate of inflation
Demand variability
Price range of competing products
Barriers to entry into market
Compettitive pressure
Price Elasticyty of demand

Competitive Advantages (CA)


Market share
Product Quality
Product life cycle
Customer loyalty
Competitives capacity utilization
Technological know-how
Control over suppliers and distributors

Industry Strenght (IS):


Growth potential
Profit potential
Financial stability
Technological know-how
Resorurce utilization
Capital intensity
Ease of entry into market
Productivity, capacity utilization

Langkah selanjutnya adalah:


1.
Pilih salah seperangkat variable yang merupakan kekuatan fianancial (FS)
Competitive Advantages (CA) , environmental stability (ES) dan Industry
strength (IS).
2.
Berikan tanda rangking dari +1 (Worst/buruk) sampai dengan +6 (best/baik)
pada setiap dimensi dari variabel FS dan IS. Dan berikan rangking -1 (best)
sampai dengan -6 (worst) pada setiap dimensi pada variable ES dan CA.
3.
Hitung rata-rata score FS,CA, IS dan ES.
4.
Plot rata-rata score FS, CA, IS, dan ES pada sumbu pada SPACE matrix.
5.
Gambar di halaman 186.

1.

Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Pelaksanaan atau perenarapan Stratagi (Strategy implementation), seperti telah

dikemukakan meliputi kegiatan:


a. Penentuan sasaran operasional tahunan
b. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,
c. Memotivasi karyawan , dan
d. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-pat
diimplementasikan.
1.
Menentukan Tujuan (Goal)
Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil yang
ingin dicapai di masa yang akan datang.
Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Menentukan Tujuan:
1.
Sumber dana yang tersedia (Pendapatan) ,(2) Kebutuhan Masyarakat
stakeholder (Pangsa Pasar),(3) Biaya Terendah, (4) Pelayanan terhadap
pelanggan, (5) Benefit (manfaat) atau Keuntungan, (6) Innovasi yang
tinggi, (7) Tanggung jawab sosial dan amsyarakatr, (8) Efisiensi

2.

Prinsip-Prinsip dalam penentuan Tujuan


1. Sesuai/cocok , yaitu sesuai dengan misi
2. Layak/dapat dicapai, harus dapat dicapai dengan sumberdaya.
3. Fleksibel, harus dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
4. Memotivasi, harus memotivasi karyawan untuk mencapainya.
5. Mudah dimengerti, supaya dalam mengimplementasikannya mudah tidak
bingung.
6. Terkait, tujuan harus konsisten dan mendukung misi oraganisasi.
7. Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur jelas dan kongkret apa yang
akan dicapai, kapan harus dicapai, sehingga mudah diterjemahkan
dalam sasaran operasional.
Menentukan Sasaran Tahunan (Annual Objective)
Membuat sasaran tahunan merupakan suatu pendelegasian kegiatan kepada
semua manajer dalam organisasi.
Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan menjadi
ukuran kinerja pada suatu unit/dinas/departemen, group, tim, individu
dalam organisasi.
Sasaran tahunan penting bagi organisasi sebab:
a.
Menggambarkan dasar untuk pengalokasian sumberdaya.
b.
Merupakan mekanisme utama untuk evaluasi bagi manajer.
c.
Merupakan instrumen untuk memonitor perkembangan kearah
pencapaian tujuan jangka panjang.
d.
Menentukan prioritas setiap dinas dan departemen.
Sasaran sebaiknya bersifat:
1. Lebih spesifik daripada tujuan,
2. Dibatasi waktu,
3. Dapat diukur,
4. Dapat dikuantifikasi.

Contoh : Gambar 2.13 Implementasi Strategy:


TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:

Meningkatkan pendapatan melalui pengembangan dan penetrasi pasar

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C

Meningkatkan pendaapatan 50% tahun ini dan 50 % tahun berikutnya.


TUJUAN TAHUNAN DIVISI B:

Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.


TUJUAN TAHUNAN DIVISI A

Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SDM:

Mengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %


TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PEMSAARAN:

Meningkatkan jjumlah penjualan sekitar 40% tahun ini.


TUJUAN TAHUNANN BAGIAN KEUANGAN:

Memperoleh keuangan $..dalam waktu 6 bulan.


TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PRODUKSI:

Meningkatkan efisiensi sekitar 30 % tahun ini


TUJUAN TAHUNAN
BAGIAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN:
Mengembangkan dua jenisproduk tahun ini yang sukses dipasarkan

Motivating
Insentives

Auditing
Accounting
Invesments
Collection
Advertising
Promotion
Riset
Public relation
Penjualan
Pengapalan
Kontrol kualitas
-Disain produk
-Riset produk

-----------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)

Dalam dunia pendidikan implementasi stataejik tsb dapat digambarkan sebagai


berikut:
Contoh : Gamabar 2.14 Implementasi Strategy:
TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:

Meningkatkan prestasi sekolah melalui pengembangan sumberdaya yang ada

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C (Kesiswaan)

Meningkatkan jumlah kegiatan ekstra kuriluler 10 macam kegiatan pertahun


TUJUAN TAHUNAN DIVISI B(Keuangan dan kesejahteraan:

Meningkatkan RAPBS sekolah 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.
TUJUAN TAHUNAN DIVIS A (Akademik)

Meningkatkan pprestasi siswa mniml 6.5tahun ini dan 7. tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KEUANGAN:

Meningkatkan jjumlah dana yang bersumber dari orang tua siswa dan masyarakat lainnya 10%
TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KESISWAAN
Meningkatkan jumlah kegiatan ekstrakurikuler 10 kegiatan tahun ini dan 10 kegiatan tahun
depanaanengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %
TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SUMBERDAYA SEKOLAH:

Menikatkan kualifikasi guru menjadi S1 80% tahun ini.


TUJUAN TAHUNAN
BAGIAN ACADEMIK DAN CURRICULUM:
Meningkatkan nilai uan dan nilai belajar siswa tahun ini yang sukses dipasarkan
TUJUAN TAHUNANN BAGIAN Kesejahteraan:

Memberikan tunjangan liburan minimal 1 kali satu tahun..

Motivating
Insentives
- Mencari sumber pendanaanon
Rapat orang tua siswa
-menye kolahkan guru.
-Disain PBM
-Perbaikan materi ajar

-------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)

Kebijakan (Policies)
Kebijakan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan,
format, dan praktek administratif yang ditentukan untuk membantu dan
mendorong karayawan kearah pencapaian tujuan. Jadi kebijakan
merupakan instrument untuk pelaksanaan strategy.

3.

Alokasi Sumberdaya (Resources Allocation)


Dalam organisasi paling sedikit ada empat macam sumberdaya , yaitu:

4.

a.
b.
c.
d.

Financial resources
Physical resources
Human resources
Technological Resources

Pengelolan Konflik (Managing conflict)


Konflik diartikan sebagai ketidak sepakatan antara dua atau lebih
kelompok/karyawan dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan tujuan
tahunan biasanya sering menimbulkan konflik, sebab setiap individu
memiliki harapan dan persepsi yang berbeda.
Ada tiga pendekatan pengelolan konflik dalam organisasi, yaitu:

5.

1.
2.
3.

Avoidance
Defusion
Confrontation

Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

2.

Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:

Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan


penerapan strategi, termasuk
b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta
c. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
a.

1.

Kerangka

Framework)

Kerja

Evaluasi

Strategi

(Strategy

Evaluation

Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu:


1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan.
2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya.
3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai dengan
rencana.
Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat,
pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomian

meningkat, kesejahteraan meningkat, pendidikan meningkat, transfortassi


meningkat, kesehatan meningkat dll.
Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi Hitt hal 286.sbb:
Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internal
perubahannya harus dievaluasi dan dimonitoring secara kontinyu:
1.
Apakah kekuatan internal masih kuat?
2.
Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa?
3.
Apakah kelemahan internal masih lemah?
4.
Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?
5.
Apakah peluang eksternal masih ada peluang?
6.
Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?
7.
Apakah ancaman eksternal masih mengancam?
8.
Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?
9.
Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih?
(2) Kemungkinan-Kemungkinan Implementasi Strategi
Tabel 2.4 Kemungkinan-Kemunkinan Implementasi Strategi
IM
PLE
MEN
TASI

FORMULASI
STRATEGI

BAIK
BURUK

BAIK
Success
Trouble

BURUK
Roulete
Failure

Sukses : Bila formulasi dan implementasi keduaduanya baik.


Roulete : bila formulsi jelek, implementasi tidak terlalu mengecewakan, karena
berdasarkan pengalaman.
Trouble : Bila formulasi baik, implementasi kacau
Failure : Bila formulasi dan implementasi sama-sama jelek.

Gambar 2.15 Model sederhana Implementasi Stratejik:


Menganalisis Perubahan

Analisis Kepemimpinan
Mengenalisis Budaya Organisasi
Menganalisis Struktur

Implementasi dan Evaluasi Strategi

Analisisi Perubahan :
1. Tidak ada perubahan
2. Ada perubahan rutin
3. Perubahan terbatas
4. Perubahan radikal
1) Analisis Struktur Organisasi:
Apakah struktur meningkatkan/merintangi keberhasilan organisasi.
Apakah personala akan bertangung jawab dalam implementsi strategi.
Struktur organisasi biasanya menjelaskan dua hal:
1. Bagaimana kebijakan akn disusun?
2. Bagaimana sumberdaya akan dialokasikan?
3.

Analisis Budaya Organisasi:


Budaya organisasi adalah :
- Seperanglkat kebiasaan
Pola pikir (mindset)
Sikap dan nilai-nilai
Gaya manajemen
Kebiasaan mengambil keputusan
Perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan.
Posisi dan Peran budaya organisasi Mckinsey menggambarkannya dalam The
Seven-S Model, yaitu:
1. Superordinate golas, yaitu arah konsep, nilai dan aspirsi untuk mencapai

2.
3.
4.
5.
6.
7.

tujuan.
Shot saying (Tujuan)
Sistem
Style
Staff
Skill
Strategy

Beda budaya organisasi dan iklim organisasi:


Iklim organisasi mengukur apakah harapan dari orang-orang sudah sesuai atau
belum terpenuhi, sedangkan budaya organisasi merupakan pembentukan
harapan itu sendiri.
Iklim organiasi bersifat taktik dan dapat dikendalikan dalam jangka waktu
pendek, sedangkan budaya organisasi bersifat strategis dan dapat dikendalikan
dalam jangka waktu yang relatif panjang.
Agar risiko duaya organiasai di tolak, maka beberapa pilihan:
1. Tidak menghiraukan bdaya
2. Mengubah budaya organisasi agar sesuai dengan strategi
3. Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya organisasi.
4.

Analisis Gaya Kepemimpinan:


1. Gaya Kepemimpinan Administrator, cirinya:
a. Kaku pada aturan dan kurang inovatif.
b. Sikap konserpatif dan takut mengambil risiko dengan tujuan mencari
aman.
Gaya ini cocok pada situasi continuation, raoutine change, and limited
change.
2. Gaya Kepemimpinan Analitis, cirinya:
a. Keputusan didasarkan pada analisis logika dari informasi diperoleh.
b. Berorientasi pada hasil dan menekankan rencana-rencana yang rinci
berdimensi jangka panjang.
c. Menekankan logika dengan pendekatan yang masuk akal dan kuantitatif.
3.

4.

4.

Gaya kepemimpinan asertif, cirinya :


a. Lebih agresif dan memiliki perhatian yang sangat besar terhadap personil
b. Terbuka terhadap kritik dalam pengambilan keputusan.
Gaya Kepemimpinan entrepreneur, cirinya:
a. Menekankan pada hasil akhir
b. Menekankan pada perubahan-perubahan sebagai nilai tambah
c. Lebih terbuka dan tidak kaku terhadap aturan.
Untuk mencapai keberhasilan implementasi strategi menurut Thomas
V. Bonoma, seorang manajer perlu membisakan diri dengan empat

keahlian:
1.
Kemampuan berinteraksi (interacting skill), yaitu kemampuan berinteraksi
dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk
mencapai tujuan.
2.
Kemampuan mengalokasikan (allocating skills), yaitu kemampuan yang
diperlukan untuk menunjang manajemen dalam menjadwalkan tugastugas, anggaran, waktu dan sumberdaya lainnya secara efisien.
3.
Kemampuan memonitor (monitoring skills), yaitu kemampuan
menggunakan informasi secara efisien untuk menyelesaikan masalah yang
timbul dalam implementasi.
4.
Kemampuan mengorganisir (organizing skills) yaitu kemampuan
menciptakan jaringan atau organisai informal dalam rangka menyesuaikan
diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.
5.

6.

7.

8.

Apakah strategi yang diformulasikan itu sesuai dengan implementasi,


perlu evaluasi dan pengendalian strategi:
a. Mengukur kinerja organisasi
b. Membandingkan hasil pengukuran kinerja dengan standar yang ada.
c. Melakukan tindakan yang dianggap perlu.
Akhir dari Pengendalian:
a. Apakah implementasi konsisten dengan formulasi strategi?
b. Apakah hasil analisis lingkungan merefleksikan keadaan sebenarnya?
c. Apakah arah yang dinginkan organisasi tercapai?
d. Apakah startegi yang telah dilakukan diteruskan?
Pendekatan Dalam pengendalian strategi
a. Mengukur kinerja organisasi
b. Membandingkan kinerja standar dan tujuan
c. Mengambil tindakan korektif yang diperlukan
Kriteria Evaluasi Strategi
a. Konsisten
:
Sasaran dan kebijakan harus konsisten
b. Kesesuaikan : Harus adaptif terhadap lingkungan internal dan
eskternal.
c. Kelayakan
: Layak dengan sumberdaya fisik, keuangan dan
sumberdaya manusia.
d. Keunggulan
: Keunggulan sumberdaya, keterampilan dan posisi.

BAB IV
PEMEBELAJARAN STRATEGI
Lima Kunci Pelajaran Strategic Skill (Five Key Lesson)
1.

Resistance to change,

yaitu Kecenderungan Menolak Adanya Perubahan). Hal ini terjadi karena


organisasi diisi oleh banyak orang yang sudah lama terbiasa. Manajer dituntut
untuk menghasilkan penkerjaan baru yang lebih meningkatkan kinerjanya dan
untuk diterapkan sampai manajemer tingkat bawah.
2.

Accountability,

yaitu harus meperhatikan cara pertanggung awaban. Setiap bawahan atau


anggota harus mengetahui kepada siapa, dan untuk apa anggota/bagian
bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya. Haru ada suatu
pertanggungjawaban yang jelas. Caranya adalah dengan acountability
conversation, yaitu melaksanakan suatu dialog tentang pertanggungjawaban
terhadap anggota secara orang perorangan dalam penjabaran dan pelaksanaan
tugas.
3.

Lingking Pin,

yaitu menyadari bahwa dirinya sebagai jembatan anatara kecakapan


(kemampuan ) untuk bekerja secara efektif diantara dua tuga s yang sifatnya
berbeda, yaitu dunia strategik dan dunia operasional, serta mampu
menterjemahkan kebijaksan yang bersifat strategik kedalam objektif atau
sasaran yang dirasakan manfaatnya dan kepda program-program pekerjaan.
Jadi manajer senior harus mempunyai dua fungsi yaitu, ke atas mamapu
menyampaikan keadaan sebenarnya di bawah (lapangan), dan ke bawah dia
harus mampu menjabarkan kebijaksanaan dari atas dengan jelas.
4.

How to Makae Policy,

yaitu hal-hal yang harus diperhatikan dalam membuat atau Merumuskan Policy.
Manajer harus peka terhadap macam-macam sumber data;
a.

b.

Masyarakat:
Perubahan dan perkembangan masyarakat akan mengakibatkan pula
perubahan terhadap tuntutan dan harapan-harapannya.
Dalam Tubuh Organisasi:
Seorang manajer harus sensitif/ peka terhadap segala sesuatu yang ada dan
terjadai di dalam organisasi tersebut (pendapat, persepsi,keinginan dan
harapan-harapannya).

c.

Analisis di bidang Politik:


Manajemer senior tidak boleh berfikir sempit/ terbatas pada organisasi saja,
tetapi harus memperhatikan hal-hal yang lebih luas, yaitu semua kebijakan
pemerintah pusat, pendapat teknokrat, dan harus memperhatikan kei gan
dan harapan masyarakat.

5)Need to Learn to Think Differently to Ask A Different Level of


Question)
Yaitu mamapu untuk belajar untuk berpikir dan bertanya dalam dua dunia yang
berbeda. Seorang manajer senior harus mampu berfikir secara berbeda dalam
membuat suatu bentuk pertanyaan yang berbeda. Pertanyaan untuk organisasi
tingkat operasional berbeda dengan pertanyaan yang diberikan kepada tingkat
organisasi tingkat strategik. Contoh pertanyaan stategik:
a. Apa yang telah kita capai, didalam usaha kita untuk mencapai suatu tujuan
yang telah ditetapkan?
b. Bagaimanakan tuntutan masa sekarang dan kemungkinan di amsa yang
akan datang untuk pelaksanaan tugas organisasi?
c. Perubahan besar apa yang telah terjadi dalam masyarakat dan perlu serta
membutuhkan pelayanan dan perhatian pemerintah?
d. Dengan cara bagai mana kita harus mengorganisasi diri sendiri yang lebih
baik guna mengantisipasi perubahan lingkungan secara efektif?
e. Dari keseluruhan tuntutan masyarakat, mana yang lebih diprioritaskan dan
mengapa?
f. Dengan cara bagaimana kita menyusun kembali sumberdaya yang terbatas?
g. Sampai sejauhmana kesehatan organisasi kita dalam hal:
Menetapkan suatu pekerjaan yang berkualitas.
Menggunakan sumberdaya kita seefisien mungkin
Mengembangkan ras simpatik, berkomunikasi dan mengikutsertakan
amsyarakat.
4. Mengembangan dan meningkatkan kemampuan dan keterampilan staf
dalam melaksakan tugas dengan penampilan yang lebih baik.
5. Selalu selaras dan sejalan dengan kebutuhan masyarakat.
1.
2.
3.

BAB V
STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)
5.1 Macam-macam Strategi (Generik): Startegi Integrasi, Strategi Intensive,
Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter
1.

Strategi Integrasi
a. Strategi Intergasi ke depan, bertujuan untuk menjamin kelancaran
penjualan
b. Strategi Integrasi ke belakang, untuk menjamin kelancaran bahan mentah
dan supply.

Strategi Diversifikasi, yaitu diversifikasi kegiatan melalui segmentasi produk


Ada 3 macam strategi diversfikasi;
a. Strategi Diverssifikasi konsentrik: Perusahaan melakukan ekspansi usaha
dengan menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang
sama. Caranya: Menggabungkan perusahaan menjadi satu (merger) atau
membeli aset perusahaan lain kemudian menggabungkannya dengan
operasinya (akuisisi).
b. Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu perusahaan melakukan ekspansi
usaha dengan membentuk unit usaha baru pada berbagai bidang usaha
yang sama sekali tidak ada keterkaitan dengan usaha yang dimilikki.
c. Strategi Diversifikasi horizontal yaitu dengan menambah produk baru yang
tidak berkaitan, dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
3. Strategi Intesifikasi
4. Strategi Benchmarking, menurut Jauch dan Uvterhoven : Strategi benchmaking
adalah suatu stsrategi mengadaptasi perusahaan dengan perusahaanperusahaan lain ynag memikiki kinerja unggul dan produktivits tinggi. Adaptasi
disini tidak diartikan adopsi, karena unsur modifikasi tetap harus ada. (Watson
(1993:2) Westung House Productivity and Quality Center.
2.

Bechmarking is a continuous search for and application of significantly better


practies that leads to superior competitive performance.
Bedchmarking is systematic and continuous measurement process; a process of
continuously measuring and comparing an organization business proccesses
against business process leader anywhere in the world to gain information
which will help the organization take action to improve its performance.

Bechmarking saat ini meurut Watson (1993:6) telah berkembang sampai


generasi ke lima, yaitu rekayasa terbalik, bechmarking competitive,

bechmarking process, bencmarking strategi dan bechmarking global.

Sedangkan menurut Winardi (1996:15-16) benchmarking secara umum


dapat diklasifiksikan menjadi tiga macam tipe:
a.
Bechmarking internal, yaitu kegiatan benchmarking denga operasi-

b.

c.

orasi internal, misalnya pada perusahaan yang memiliki macammacam divis dan multinasional.
Bechmarking industry atau benchmarking competitive yaitu
melakukan benchmarking terhdap perusahan-perusahaan lain yang
ada dalam industri yang sama.
Benchmarking generik atau bechmarking process.

5.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit


5.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan
5.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil