Cultura de Calidad

Explicacin del tema 1
II09001 Cultura de calidad

Tema 1. Conceptos, definiciones y evolucin de los enfoques de calidad.
Conceptos, definiciones
enfoques de calidad
evolucin
de
los
Actualmente definir calidad es un tema de constante

discusin ya que es una definicin que se ha
mantenido en evolucin constante.
Conocer la evolucin del concepto de calidad, permite
comprender las diferentes definiciones de calidad que
conforma desde calidad total, hasta control estadstico de calidad, control de
calidad, etc.
Cundo sabemos que un producto o servicio es de calidad?
Sabemos que es de calidad cuando este cumple con los requerimientos tanto
tangibles como intangibles que solicita el cliente o el usuario.
Las caractersticas de los requerimientos pueden ser de diferente ndole por
ejemplo: funciones operativas (capacidad, velocidad, etc.), precio, seguridad,
durabilidad, ecolgico, simple de manufacturar, etc. Estas caractersticas le
otorgan al producto la calidad llamada calidad al consumidor
La calidad de conformancia son las caractersticas asignadas al producto
durante el proceso de elaboracin, las cuales deben de respetar lo especificado
durante el proceso de diseo.
La calidad de diseo es el conjunto de caractersticas que alcanza la satisfaccin
de las necesidades del consumidor potencial y que permite que el producto tenga
factibilidad tecnolgica de fabricacin.
La norma JISZ8101 define el control de calidad como un sistema que permite
que las caractersticas de un producto o servicio satisfagan en forma econmica
los requerimientos del consumidor.
La norma ANSIZI.7-1971 define el control de calidad como las tcnicas
operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio
para satisfacer ciertas necesidades.
Las normas ISO9000 definen calidad como la integracin de las caractersticas

que determinan en qu grado un producto satisface las necesidades del
consumidor.
Evolucin de los enfoques de calidad.
La calidad ha evolucionado principalmente en cuatro
etapas:
Inspeccin
Esta era destaca principalmente, por la deteccin y

solucin por problemas de uniformidad en el producto.
Esta etapa es el resultado de los primeros desarrollos de la teora de la
administracin, que se fundamenta principalmente por las contribuciones de
Frederick W., Taylor y Henri Fayol a finales del siglo XIX y principios del XX.
Taylor deca que cuando los operarios no eran lo suficientemente productivos, la
culpa la tena la administracin, por no desarrollar mtodos apropiados ni
proporcionar herramientas, ni entrenamiento, ni los incentivos apropiados
Fayol fue el primero en estudiar y analizar la administracin cientficamente, y
sugiri la adopcin de 3 principios:
Unidad de comando - cada empleado debe recibir rdenes solamente de

una sola fuente.
Unidad de direccin Solo debe de existir un plan de accin.
Centralizacin La autoridad debes ser nica.
Las teoras de Fayol y de Taylor separan tienen como similitud que separan la
ejecucin del trabajo con el control, la planeacin y el mejoramiento.
Es por esto que la primera etapa se caracteriza por la utilizacin de la inspeccin
como herramienta de control para la deteccin y solucin
de errores.
Control estadstico del proceso
Por los aos 30s se propusieron mtodos estadsticos de

muestreo con el fin de eliminar los altos costos que
surgan con la inspeccin, sin embargo el principio segua
siendo el mismo, detectar la falla del producto ya
manufacturado.
Walter Shewhart desarroll el control estadstico de procesos y con esto la

calidad avanzo a su segunda etapa.
Shewhart desarrolla un nuevo concepto de control, que propona un fenmeno
est controlado cuando, a travs del uso de experiencias previas podemos
predecir, cuando menos dentro de ciertos lmites
El control estadstico de Shewhart se fundamenta en 3 postulados que giran en la
idea que ningn sistema se comporta con un patrn exacto, ms bien probable, es
decir que tienen que ser explicados de forma estadstica.
Shewhart relacionaba la calidad como un problema de variacin, que poda ser
prevenido y controlado mediante la eliminacin a tiempo de las causas que
estaban provocando el problema, de tal manera que la produccin pudiera cumplir
con las especificaciones inciales del diseo.
Aseguramiento de calidad
A principios de los aos 50s Juran impuls el

concepto
de
aseguramiento
de
calidad.
En esta tercera etapa surge la necesidad de involucrar
a todos los departamentos de la organizacin en la
planeacin, el diseo y la ejecucin de polticas de
calidad.
Juran, tambin trata de dar una respuesta econmica para saber hasta dnde
conviene buscar y dar la calidad de un producto.
Juran conclua que los costos asociados a la calidad son de dos tipos:
Evitables estos son los errores que estn involucrados durante el proceso,
desde que el productos esta en el proceso de elaboracin, hasta que el producto
est en manos del cliente
A los costos que se derivaban desde el proceso de fabricacin hasta antes de ser
enviados los llamaba fallas internas (desperdicios, re-trabajos de tiempo y de
materiales, etc.)
Los costos relacionados desde que se enva el producto hasta que el cliente lo
tenga en sus manos lo llamaba fallas externas (costos de garanta, anlisis de
quejas de clientes, material devuelto, etc.)
Inevitables- son los que se realizan para mantener los evitables a un bajo costo y
se
dividen
en:
Costos de evaluacin que son todos los costos que se hacen para evitar errores
en el proceso, para evitar mandarlos al cliente con errores. (Inspeccin de
recepcin de materiales, inspeccin de procesos, etc.)
Costos de prevencin inversiones que se realizan para mejorar los niveles de
calidad (re-inversin de nuevos productos, control de procesos, auditorias del
sistema de calidad, etc.)
Administracin
total (TQM)
estratgica
por
calidad
En esta cuarta etapa se le presta especial atencin al

mercado y a las necesidades de los clientes.
En el proceso de consolidacin del TQM se han
desarrollado una gran cantidad de conceptos,
procedimientos y tcnicas, en dar enfoques estratgicos y de competitividad en la
calidad total (justo-a-tiempo, benchmarking, la cadena de valor, etc.)
En esta era de administracin por la calidad total, es importante que los
administradores conozcan todas las tendencias de calidad ya que en este tipo de
administracin la tendencia es utilizar cada una de ellas.

Tema 2. La calidad total como estrategia de competitividad para las
empresas mexicanas.
La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas
mexicanas
Caractersticas de la economa mexicana y la evolucin de su poltica

comercial e industrial.
Mxico empez su proceso de industrializacin a finales del siglo XIX, con la

produccin principalmente de cerveza, tabaco, textiles y alimentos, Pero no fue
hasta 1940 donde Mxico empez fuertemente su proceso de industrializacin
basado en su poltica de sustitucin de importaciones
Despus de que Mxico adopto la poltica de industrializacin en los aos

40s se generaron diferentes problemas:
o
Productos y servicios de baja calidad, y poco competitivos contra

el mercado internacional.
La mayora de la actividad econmica se concentra solo en

Guadalajara, ciudad de Mxico y Monterrey
Mxico tiene que importar tecnologa porque no es capaz de

desarrollarla
Las empresas mexicanas se vieron favorecidas durante mucho tiempo ya que

eran protegidas contra la competencia internacional, debido a esto obtenan
ganancias fciles y rpidas, sin embargo con esta situacin cmoda se volvieron
ms apticas y desinteresadas en invertir en nuevas tecnologas.
El problema est cuando la economa de Mxico crece y con esto la demanda de
bienes, situacin que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales
debido al rezago tecnolgico.
A final de la dcada de los 70s y principios de los 80s, el Producto Interno Bruto
creci de una manera acelerada principalmente en mbito manufacturero, sin
embargo esto fue un problema porque agravo el serio problema de la balanza de
pagos.
Esta etapa es identificada como la del endeudamiento externo, este fenmeno
se dio por un tipo de cambio poco realista que no se pudo sostener para 1982,
ante la presencia de los bajos precios del petrleo y del incremento en el
mundo de las tasas de inters.
A mediados de la dcada de los 80s con el objetivo de estimular las
exportaciones, se desarrollaron polticas que permitan la liberacin comercial.
Esto fue un parte aguas para la apertura exterior en la cual la economa de
Mxico, ha experimentado una amplia cadena de reformas polticas comerciales
con el objetivo de ser ms competitivos a nivel internacional.
Es importante saber que estos cambios de una economa abierta mencionados
anteriormente, son para mediano plazo es decir que el efecto que traer
probablemente requiere 20 30 aos para madurar.
El Tratado de Libre Comercio (TLC) firmado con E.U.A y con Canad,

definitivamente sent las bases para atraer competitividad y nuevas inversiones a
Mxico, sin duda alguna las empresas mexicanas se vern forzadas a mejorar su
competitividad contra empresas internacionales, aprendiendo as de estas
experiencias y mejorando para el futuro.
Una caracterstica importante de la economa mexicana es que el 95% de las
empresas en Mxico son micro y pequeas empresas, adems de que son
operadas de manera deficiente, con tecnologa obsoleta y muy difcilmente podrn
ser competitivas a nivel internacional.
La naturaleza de los cambios de paradigma y la introduccin de la calidad
total en las empresas mexicanas.
Definitivamente el principal cambio que ocurri despus de la poltica de comercio
fue encontrar un Mxico con una economa totalmente abierta
El cambio de paradigma ocurre en 3 etapas segn (Bounds)
Normalidad
Anormalidad
Reemplazo
En Mxico el cambio de paradigma ocurri de la siguiente manera:
Normalidad: en la dcada de los 80s la situacin que se consideraba

normal era el proteccionismo la cual fue totalmente aceptada.
Anormalidad: en esta etapa aparecen los primeros sntomas de

inconformidad de parte de los consumidores debido a los precios altos que
eran permitidos por una economa cerrada, aunado a esto la baja calidad
de los productos y empresas.
Reemplazo: la solucin que se encontr contra el proteccionismo fue el

libre flujo de servicios y productos hacia el pas. El gobierno mexicano no
encontr otra opcin que abrir el comercio, y obligar a los productores
nacionales a adoptar nuevas tecnologas, y as incrementar la productividad
y la calidad de sus bienes y de sus procesos para poder competir contra las
nuevas empresas.
Como resultado de este paradigma el gobierno de Mxico

ha firmado ms de 25 acuerdos internacionales para
apoyar a esta poltica de comercio.
Sin duda el cambio de poltica de comercio obligo a las
empresas mexicanas a buscar ms calidad en sus
productos y sus procesos, es por eso que si deseaban
seguir en el negocio, deban ser ms competitivos.
En 1989 para promover la calidad y competitividad dentro de las empresas
nacionales, se ofreci el Premio Nacional de Calidad, el cual es otorgado a
aquellas empresas que han sido sobresalientes en mbitos de calidad, y deben de
comparar en forma explcita su mejoramiento en la calidad en contra de las otras
compaas de su mismo giro.
La percepcin de que en Mxico se trabaja solamente con mano de obra barata,
ha ido cambiando a travs de los aos hasta llegar a ser considerada como una
fuerza laboral de calidad y no encontrada fcilmente en otros pases, incluyendo
las empresas:
American Express
Ford Motor Company
General Motors
Chrysler
Es importante sealar que el sector manufacturero en Mxico, ha crecido

aceleradamente en los ltimos 10 aos, las empresas que se dedican a este
rubro cada da estn ms convencidas que en lugar de encontrar mano de obrar
barata, es mejor apostarle a la capacidad de trabajar con calidad, la cual se pude
encontrar en el pas.
El atraso de las empresas mexicanas en cuanto a tecnologa se refiere, obliga que
tengan que competir mediante el mejoramiento de calidad principalmente en sus
procesos de manufactura y servicios.
Definitivamente todos los trabajadores cuentan con una gran responsabilidad en
las empresas, ya que tienen la obligacin de ser participes directos del cambio, del
desarrollo, y evolucin de los sistemas de calidad.

Tema 3. Datos caractersticos de los maestros de calidad.
Datos caractersticos de los maestros de calidad
Philip B. Crosby.
o
Nacido en West Virginia

en el ao de 1926
En los aos 70 propuso

una serie de 14 pasos a
los cuales llamo cero
defectos
Propone los conceptos

de salud corporativa y la
vacuna de calidad, en
los cuales expone la
necesidad
de
las
empresas
en
mantenerse vacunadas
a la ocurrencia de
errores.
Edwards W. Deming.
o
Nacido en Iowa en el
ao 1900
Vivo la evolucin de la
administracin
de
calidad en Japn y
desarrollo 14 puntos,
que llevaron a la gestin
de las empresas a una
posicin
de
competitividad
y
produccin.
Joseph M. Juran.
o
Nacido en Rumania en
el ao de 1904
En los aos 50 fue uno

de
los
principales
contribuyentes a que
Japn encontrara el
xito en el concepto de
calidad.
En el enfoque de la
gestin de calidad que
presenta Juran est
basado en: planear,
controlar y mejorar la
calidad, la cual tambin
es llamada triloga de
Juran
Armand V. Feigenbaum
o
Nacido en 1922
Fue el primero en
introducir
la
frase
control de calidad en
1956.
Su idea de calidad es
definida principalmente
como un modo de vida
corporativa.
Fue el primero que

propuso que la calidad
deba visualizarse en
todas las funciones de la
gestin
de
la
organizacin
y
no
solamente
en
los
procesos productivos.
Kaoru Ishikawa
o
Nacido en Japn en el
ao 1915.
Fue el primer autor que

trato de diferenciar el
estilo
japons
de
administracin con el
occidental.
Pionero de la calidad
total en Japn.
Tuvo gran influencia en

el resto del mundo ya
que fue el primero en
tomar en cuenta las
diferencias
culturales
para alcanzar el xito de
calidad total.
Shigeru Mizuno.
o
Nacido
Japn.
tambin
en
Gran similitud con los

pensamientos
de
Ishikawa en cuestin de
calidad total.
Propuso el enlace de
polticas de calidad entre
la
gestin
de
la
organizacin
y
la
estrategia de la misma.
Propone extender la
calidad total a todos los
departamentos de la
organizacin.
Shigeo Shingo.
o
De origen japons.
Se
centra
en
la
prevencin de errores
de calidad y en la
mejora.
Tena la idea de que la

calidad
slo
se
alcanzaba si el proceso
productivo
estaba
diseado y operado con
estndares ideales.
Genichi Taguchi
o
Nacido
1924.
en
Japn
en
Su principal aportacin a
la gestin de calidad
total fue el desarrollo de
mtodos
de
mejoramiento
de
la
productividad.
Aporta
ideas
importantes acerca de la
reduccin
de
la
variabilidad.
Principales aportaciones de los autores a la administracin de la calidad

total
Philip B. Crosby.
Propone basar la calidad en 4 principios:

o
Calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de realizacin es cero defectos.
La media de la calidad es el precio del incumplimiento.
Como resultado de estos principios Crosby deriv 14 pasos para la mejora de la

calidad, entre ellos estn:
o
Formar equipos de mejora de calidad por departamentos.
Tener indicadores de calidad en cada actividad de la organizacin.
Todos los empleados tengan conciencia de hacer las cosas con

calidad.
Establecer objetivos de mejora sobre una base de 30 a 90 das.
Crosby recomienda en su prescripcin para la salud corporativa que toda la

gente haga su trabajo de calidad en forma rutinaria sin excepcin, y llegar a un
ambiente laboral en donde los trabajadores se sientan orgullosos de formar parte
de la organizacin.
Adicionalmente Crosby propone una idea para prevenir la conformidad con las
especificaciones del producto la cual es llamada la vacuna de calidad de Crosby.
Edwards W. Deming
Aporta 14 puntos para la alta administracin, con el objetivo de lograr la mejora de

calidad, productividad y competitividad, entre los principales estn:
Nombrar a un responsable de la alta administracin, en crear

conciencia del propsito de mejora del producto y el servicio.
Eliminar el pensamiento de hacer negocios sobre la base

nicamente del precio.
Practicar mtodos modernos de capacitacin.
Eliminar cualquier tipo de temor de los empleados que les impida

trabajar efectivamente.
Tener un fuerte programa de educacin y reentrenamiento.
Tener una estructura en la alta administracin que se encargue de

verificar que los 14 puntos se realicen.
Joseph M. Juran.
Juran dividi el proceso de administracin de calidad, en la planeacin de calidad,

control de calidad y mejoramiento de calidad, a esto se le llam triloga de Juran
o
Planeacin de calidad: este proceso se generaliza en pasos

universales de entrada y salida llamado mapa de planeacin de
calidad, que van desde la identificacin de los clientes y determinar
sus necesidades, hasta desarrollar procesos de produccin y
transferir el proceso de operacin.
Control de calidad: La alta administracin debe tener un procesos para poder

controlar las operaciones las cual incluye las siguientes actividades:
o
Tener retroalimentacin en todos los niveles y procesos.
Establecer objetivos de calidad para los trabajadores.
Evaluar el proceso y la conformidad el producto mediante anlisis

estadsticos.
Mejoramiento de calidad: estd proceso est basado en los siguientes pasos

fundamentales:
Realizar mejoras proyecto por proyecto.
Establecer un concejo de calidad.
Tener un proceso de seleccin de proyectos.
Reconocimiento pblico para destacar el xito relacionado con

mejora de calidad.
Proporcionar entrenamiento al equipo de administracin sobre la

mejora de calidad.
Armand V. Feigenbaum.
Establece que para que el control de calidad sea efectivo, se inicia con el diseo
del producto, y se termina cuando el cliente satisfecho tiene el producto en sus
manos.
Afirmaba que para que el sistema funcionara, era necesario que la organizacin
desarrollara una matriz de responsabilidades para cada departamento en el
proceso.
Es por eso que surge la necesidad de crear equipos interdepartamentales, que

fueran capaces de realizar actividades tomando en cuenta los diferentes puntos de
vista de los otros departamentos.
Kaoru Ishikawa
Algunos de los principios bsicos de Ishikawa sobre la calidad son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de la calidad empieza y termina con la capacitacin.
El control de calidad revela lo mejor de cada trabajador.
El estado optimo de control de calidad es cuando se elimina la

inspeccin del proceso de control.
El control de calidad combina el conocimiento con la accin.
El control de calidad no pude progresar si no existe una poltica

clara.
En principio, las compras se deben aceptar sin inspeccin.
Shigeru Mizuno.
Mizuno propone un
recomendaciones:
programa
de
calidad
que
incluye
las
siguientes
Programas de capacitacin en control de calidad para cada tipo de

trabajo.
Formacin de ciclos de control de calidad para concientizar a los

trabajadores sobre su importancia.
Medicin de costos y perdidas relacionados con la falta de calidad.
Establecer una poltica de auditora de control de calidad junto con

los procedimientos para desempearla.
Shigeo Shingo
Su principal filosofa es que la principal problemtica para optimizar la produccin,

es
la
existencia
de
problemas
de
control
de
calidad.
Su mtodo SMED, funciona si se tiene un proceso de cero defectos, por lo cual
propone un sistemas poka-yoke (creacin de elementos que detecten los defectos
de produccin y lo informe de inmediato, para ir directo al problema y que no

vuelva a ocurrir)
Para la correccin de errores propone el concepto inspeccin en la fuente, con
este proceso se detecta y corrige el error de forma automtica.
Genichi Taguchi.
Taguchi se basa en dos conceptos:
Productos atractivos al cliente: los clientes quieren productos atractivos y

funcionales.
Ofrecer mejores productos que la competencia: los productos deben de ser

mejores en precio y diseo.
Estos conceptos se reflejan en los 7 puntos de Taguchi que son:
Funcin de perdida.
Mejora continua.
Mejora continua y variabilidad.
Variabilidad en trminos monetarios.
Diseo del producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso.

Tema 4. El Concepto de la cadena de valor.
En esta nueva era de calidad, los consumidores tienen la libertad de escoger a sus
proveedores de tal manera de que sea el ms conveniente, es decir el que le
agregue ms valor al producto final, con el objetivo de que la organizacin tenga
clientes con satisfaccin absoluta de sus productos y por consecuencia sean fieles
a la empresa.
Los clientes sern consumidores permanentes, siempre y cuando estn
satisfechos con los productos y servicios que brinde la empresa, por obvias
razones, en el momento en que alguien ms les ofrezca, mayor valor en sus
productos y servicios, no dudaran en cambiar de proveedor. Es por eso que en las
organizaciones, es fundamental crear conciencia de la importancia de tener al
cliente satisfecho y de tratarlo con calidad que merece.
Las empresas deben de tener un entrenamiento apropiado para saber tratar al
cliente, ya que sin ellos la organizacin no existira, adems es de suma
importancia que la organizacin cuente con una cultura de servicio al cliente, ya
que una organizacin comprometida, a servir al cliente con calidad, producir una
mayor rentabilidad en la misma.
La organizacin con el afn de lograr tener clientes satisfechos, trata de identificar
las necesidades que tienen, con el objetivo de desarrollar estrategias y procesos
que permitan incrementar el valor de sus productos y servicios.
La cadena de valor es llamada cadena porque representa los diferentes
procesos (eslabones), que lleva a cargo una organizacin con el objetivo de
brindar productos y servicios de calidad al consumidor. Sin duda alguna el
consumidor es de suma importancia en esta cadena de valor ya que es el que
finalmente jala los procesos y los obliga a crear productos y servicios para su
propia satisfaccin.
Se dice que el valor creado por medio de este proceso de cadena es mayor a la
suma de todos sus procesos en forma individual. En forma general los principales
procesos que componen la cadena de valor son:
El abastecimiento de los insumos.
La fabricacin.
Comercializacin (canales de distribucin).
El mercado de consumo.
Grficamente la cadena de valor para la industria automotriz se podra apreciar de

la siguiente manera.
Segn Michael Porter la cadena de valor es el proceso que sigue una organizacin
que consiste de diferentes actividades:
Las actividades primarias que estn asociadas en los procesos generales de la

cadena de valor son:
Estas actividades primarias son soportadas por las siguientes actividades:
Procedimiento de ejecucin.
Desarrollo tecnolgico.
Administracin del recurso humano.
Infraestructura de servicios.

Tema 5. Conceptos de valor al cliente.
IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES
Podemos definir cliente como el consumidor de algn
producto o servicio, pero es importante aclarar que el
cliente es aquel que se ve beneficiado directa o
indirectamente con los servicios del proveedor.
El resultado de que los consumidores, reciban
productos y servicios de calidad, son los distintos
procesos por los que pasa el producto, que juntos son
conocidos como la cadena de valor, sin embargo cada
uno de estos procesos tiene la obligacin de hacer su
trabajo con calidad, para lograr que el cliente reciba el producto que necesita y
desea.
La decisin de adquirir un producto y servicio, no es totalmente de la persona que
lo va utilizar finalmente, es decir, que la adquisicin de un producto y servicio es
decisin de diferentes agentes, por ejemplo:
Para la compra de paales para bebe, el usuario final del producto es el bebe, sin
embargo los padres (agentes) toman la decisin final, tomando en cuenta
diferentes aspectos como lo son: precio, marca, calidad, etc.
Los roles que toman los agentes, son en base a las necesidades tanto
psicolgicas como fisiolgicas del consumidor. Al analizar el proceso completo,
para la adquisicin de un producto y servicio se da generalmente mediante
las siguientes etapas:
Identificacin de la necesidad - El consumidor o el agente externo, crea o

identifica una necesidad, la cual puede ser psicolgica o fisiolgica.
Bsqueda de opciones - En esta etapa los consumidores buscan el

producto que piden para satisfacer sus necesidades, en esta etapa el
proveedor aprovecha para ofrecer su producto,
sin embargo el
vendedor tiene que tener mucho cuidado en cumplir lo que ofrece para
poder mantener al consumidor.
Anlisis y evaluacin de las opciones Aqu se combinan factores

racionales como emocionales, adems se utiliza como informacin el
consejo y experiencias del comprador y del consumidor del producto en el

pasado.
Decisin de la adquisicin - En esta etapa se toma la decisin mediante

la seleccin de la mejor alternativa, esta decisin puede ser muy rpida
siempre y cuando se tome de manera emocional y no racional, en el caso
racional esta decisin toma ms anlisis y la participacin de personas
externas.
Adquisicin, entrega y recepcin del producto Aqu se fortalece la

relacin consumidor-vendedor ya que se confirma la compra de manera
formal o informal, aqu es donde se hace un anlisis de las expectativas
esperadas.
Uso del producto o recepcin del servicio En esta etapa, el

consumidor calificara su grado de satisfaccin, mediante el resultado de sus
expectativas del producto, si las expectativas fueron las esperados o
superadas el cliente seguir usando el producto, de no ser as buscara uno
nuevo.
Despus de la identificacin del cliente se hace la segmentacin del cliente,

que bsicamente consiste en agrupar a los consumidores mediante sus
necesidades. La segmentacin del cliente permite identificar cules son las
caractersticas y necesidades especficas de cada consumidor.
PROCESOS DEL VALOR AL CLIENTE
Una organizacin debe de identificar quin es su cliente interno, y cmo es la
estructura de la cadena de valor hasta llegar al cliente externo, adems una
organizacin de calidad debe de tener conciencia de cmo su trabajo agrega valor
al producto.
Algunos clientes tienen la capacidad de cuantificar el valor del producto desde una
perspectiva econmica, desde este punto de vista cuantitativo, el valor econmico
se define mediante el beneficio econmico, menos, el costo del ciclo de vida del
producto.
Beneficio econmico se identifica fcilmente siempre y cuando el producto

se utilice con fines comerciales, por ejemplo un hotel compra cobertores
para todas sus habitaciones, lo cual provocara un alza del 5% en sus
ingresos, en el caso contrario que se comprar un cobertor para uso
personal, el cual no agregara ningn beneficio econmico.
El costo del ciclo de vida se refiere al efecto econmico que tiene el

producto durante el ciclo de vida, incluyendo:
Se considera valor apreciado cuando el valor que se le da al producto o servicio

es no cuantificable y se define con los beneficios percibidos, menos, los sacrificios
realizados para la obtencin de los beneficios percibidos, por el factor de relacin
o imagen que el consumidor tiene hacia el proveedor.
En la percepcin de valor se influyen diferentes caractersticas:
Aqu es donde entra la importancia de tener al cliente identificado y

segmentado, ya que si estos dos pasos anteriores estn bien realizados, las
percepciones anteriores no harn que el juicio que se tiene sobre la calidad del
producto o servicio cambie.
Finalmente el cliente siempre tiene la razn, y la percepcin de calidad para un
cliente, puede ser muy diferente a lo que un proveedor cree que es. El objetivo
primordial de cualquier organizacin, debe ser, lograr que el cliente perciba un
valor agregado que no encuentra en otros productos.
ESTRATEGIAS DE VALOR AL CLIENTE
El cliente se convence de comprar cierto producto o servicio, ya que espera recibir
un valor que lo ayude a satisfacer sus necesidades, aunado a esto lo sigue un
intercambio econmico cliente-proveedor, que al final de cuentas se convertir en
un recurso para el proveedor, para poder seguir y cumplir con la misin que su
gerencia se haya trazado.
Segn Mitzberg, estrategia es un trmino que sigue un patrn de decisiones

entrelazada, adems de que diferentes estrategias pueden ser arrojas mediante
un proceso de planeacin estratgica.
Las organizaciones deben de hacen nfasis en agregar valor a sus productos y
servicios, como parte fundamental de su estrategia competitiva. La creacin de
valor al cliente y sus estrategias debe ser el resultado de un proceso
debidamente planeado, donde se identificaron las necesidades de los
consumidores.
Las estrategias se deben de definir desde el que somos, donde estamos y a
donde queremos llegar, el proceso de planeacin estratgica est enfocado en
4 preguntas bsicas:
La misin debe de definirse desde la perspectiva de la satisfaccin del

consumidor, la redaccin de la misin debe de estar definida explcitamente en 3
aspectos:
Las necesidades que satisfacen los productos o servicios elaborados en los

diferentes segmentos de mercado a los que se atienden.
Le descripcin de la tecnologa utilizada para la realizacin de los

productos.
La forma global en que se enfoca a satisfacer las necesidades de los

grupos de influencia
Es importante que la administracin vigile y le de seguimiento peridico a las

misin que se traz, para saber en donde se encuentra la empresas conforme a lo
planeado, si se identifica que no se est cumpliendo con la misin de la
organizacin, o los mercados han cambiado de tal manera que se deba seguir otro
rumbo, la organizacin puede y debe de replantearla.
El estatuto de visin plantea hacia donde debe de ir la organizacin en el futuro,
desde una visin global, respecto a los conceptos presentados anteriormente en la
visin. Adems del rumbo que se desea que la empresa tome, tambin se debe de
definir los valores con los que la organizacin planea llegar a cumplir sus
objetivos, estos valores corporativos deben de ser moralmente aceptados y
socialmente compatibles.
La definicin de estrategias, tradicionalmente se han arrojado mediante anlisis de
debilidades y fortalezas en relacin con sus competidores, y las amenazas del
medio. Michael Porter propone en anlisis estratgico tomando 5 factores en el
medio comercial e industrial, con el propsito de saber en dnde nos
encontramos en la industria en la que competimos, y poder disear y evaluar
estrategias que nos permitan competir en la industria.
Esto se refleja con el diagrama de Porter.
Porter asegura tambin que solamente existen, 3 estrategias que encajan en

cualquier industria, estas son:
El cumplimiento de polticas de calidad y de las metas que se traza la

organizacin, harn que todos los esfuerzos estratgicos se conviertan en valor al
cliente.

Tema 6. Tcnicas para medir el valor al cliente.
TCNICAS PARA MEDIR EL VALOR AL CLIENTE
Las empresas que tiene imagen de tener a sus clientes
satisfechos, no solo se concentran en los parmetros
operativos de la organizacin, tambin se preocupan por
tener mtodos que midan si se estn alcanzando las
expectativas del cliente.
Los mtodos para saber el grado de satisfaccin del
cliente deben de tener 3 objetivos principales:
Comnmente la medicin de la calidad en los productos se hace a travs de

cuestionarios, los cuales son aplicados al consumidor, generalmente incluyen
aspectos cuantitativos y cualitativos, se recomienda que las preguntas hechas en
el cuestionario sean concretas, de tal manera que sea ms fcil cuantificarlas para
poder realizar un anlisis efectivo.
Los resultados, entre otras cosas, sirven principalmente para tomar acciones
correctivas o preventivas, segn sea al caso, para mejorar la calidad en los
productos y servicios y alcanzar un grado mayor de satisfaccin con el cliente.
Generalmente existe un patrn para los cuestionarios que cubre algunas reas,
como lo son:
Para que los parmetros que se desean medir en el cuestionario, sean tangibles, y
sean tiles para ser comparados con la competencia, se recomienda utilizar
diferentes tipos de escala, por ejemplo:
Si se desea detectar variaciones pequeas, se recomienda utilizar escalas

que sean del 0 al 100, donde el 0 signifique el menor grado de satisfaccin
y 100 el mximo.
Se puede utilizar tambin escalas de 5 puntos, que van desde muy

satisfecho, satisfecho, neutral, insatisfecho, muy insatisfecho.
Se pueden manejar tambin 3 grados de respuesta por ejemplo, si, no, no

s.
El SERVQUAL es una tcnica muy popular entre las organizaciones, ya que se

puede adaptar a cualquier tipo de organizacin, esta se usa para medir la
percepcin que tiene el cliente en relacin con la calidad en el servicio. (Propuesta
por Parasuraman), esta tcnica bsicamente se basa en 7 grados, siendo el 1 muy
de acuerdo y el 7 nada de acuerdo. El SERVQUAL se divide en 5 aspectos
principales en cada uno de estos se le pide al cliente que responda segn su
grado de acuerdo o desacuerdo con las frases que se le presentan en pares para
juzgar al mismo tiempo la percepcin y la expectativa de cada situacin:
La calificacin SERVQUAL es la diferencia entre las calificaciones obtenidas en

percepcin y las de expectativas
USO DE LOS VALORES DE MEDICIN DEL VALOR DEL CLIENTE
Los mtodos de mediciones de satisfaccin al cliente mostrados anteriormente, no
sirven de nada si las organizaciones no hacen nada para el mejoramiento de la
calidad en el servicio, buscando ofrecer al consumidor mayor calidad valor en los
productos o servicios.
Los resultados pueden tener un enfoque operativo, como para toda la
organizacin, como por ejemplo, existen empresas que utilizan 3 indicadores para
comprende el significado de satisfaccin al cliente:
Estos tipos de cuestionarios como el SERVQUAL, son importantes ya que

permiten tambin, tener una visin del porqu no se puede alcanzar un nivel
competitivo en el mercado, los principales aspectos que se ponen en evidencia
son:
Este mtodo ubica los problemas de calidad en el servicio, con el fin de mejorar
los procedimientos, para que estos sean eficaces y bien dirigidos. La percepcin
de valor al cliente y la medicin del grado de satisfaccin, son las principales
fuentes de informacin para que la empresa realice una buena planeacin
estratgica con el objetivo de incrementar su competitividad en el mercado.
MEDIDAS DE SATISFACCIN E INSATISFACCIN DEL CLIENTE Y SU
EFECTO EN LA ECONOMA DE UNA ORGANIZACIN.
A travs de los indicadores adversos que se obtiene con encuestas a los clientes
(quejas, reclamos, retrasos, etc.) permite ver en la organizacin que tan fuerte es
el efecto econmico de un servicio sin calidad.
Los problemas de calidad en el servicio de una organizacin, se traducen como
mala reputacin para la misma, por otra parte, los beneficios que se asocian con la
buena reputacin son favorables a largo plazo.
La buena reputacin de la empresa, es muy importante, ya que permite mantener
a un cliente aun y cuando se cometan algunos errores espordicamente, ya que
cuando estos ocurren y el consumidor tiene una buena imagen de la organizacin,
este puede llegar a perdonar ciertos errores o fallas en el servicio, caso contrario
con las empresas que tiene mal servicio, estas difcilmente tienen credibilidad en
el mercado que trabajan.
Las empresas deben de dedicarle presupuesto y tiempo a tener una buena

imagen, ya que tomas ms tiempo transformar una mala imagen en una excelente
imagen. Por lo tanto, las empresas, deben de ser conscientes del impacto
econmico que puede tener el contar con una buena o mala imagen hacia los
consumidores.

Tema 7. La naturaleza del servicio y la calidad.
DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE SERVICIOS
Para tener calidad en el servicio, se necesita principalmente identificar qu es un
servicio, el cual es una actividad o conjunto de las mismas prcticamente
intangible, que se obtiene mediante la interaccin, entre el consumidor y el
trabajador, con el objeto de satisfacer una necesidad.
Debido a que prcticamente el servicio es intangible, el consumidor juzga de lo
que percibe y cmo lo percibe, el resultado de la mezcla de estas dos
percepciones, trazarn un camino importante para los posteriores juicios que el
consumidor har.
Definitivamente, la clasificacin y juicio del cliente sobre un servicio de alguna
empresa, est basada en experiencias anteriores que se hayan vivido.
La calidad de un servicio, constantemente es juzgada por el cliente en un instante,
ya que la calidad de un servicio, no se puede almacenar, inspeccionar, medir, etc.
De aqu sale el concepto de los momentos de la verdad, estos momentos ocurren
durante la interaccin que tiene, el cliente con el empleado, es decir la relacin de
aquel que proporciona el servicio y de aquel que lo recibe, por ejemplo:
Cuando un mdico atiende a un paciente.
Cuando un maestro asesora a un alumno.
Cuando un recepcionista recibe a una visita.
Existen diferentes tipos de servicios, el servicio no es exclusivo entre dos

personas:
Los principales factores que determinan la calidad en el servicio son:
Se espera que el servidor tenga una actitud de servicio, es decir, que sea amable,
amistoso, educado, responsable, atento, etc.
Los servicios no son 100% intangibles, algunas caractersticas de los servicios son
totalmente medibles, por ejemplo:
Errores cometidos
Tiempo de retraso
Clientes perdidos
Tiempo de espera en el servicio
Alguna de las caractersticas del servicio que s son intangibles y por tanto no se
pueden medir, por lo que solamente pueden ser observadas son:
La clave para poder tener calidad en el servicio, es saber qu es lo que el

cliente est buscando en la organizacin, por ejemplo, algunas organizaciones
para evitar filas para hacer tramites y tratando de hacer sentir al cliente ms
cmodo, eliminaron las tradicionales filas de pie, y ahora ponen salas de espera
con turnos para ser atendido, sin embargo el tiempo del servicio se hizo ms lento,
ya que el servidor no tena idea de cuanta gente estaba esperando el servicio, lo
que el cliente busca generalmente es un servicio rpido.
Se debe de tener conciencia en las organizaciones de la importancia de tener un
buen servicio al cliente, ya que despus de todo es ms fcil y ms econmico
retener a un cliente brindndole un buen servicio, que tratar de recuperarlo
despus de un mal servicio y de ganar clientes con costosas campaas de
mercadotecnia.
MODELO CONCEPTUAL DE CALIDAD EN EL SERVICIO

El modelo de calidad en el servicio, toma en cuenta los elementos que son
capaces de explicar el nivel de calidad alcanzado por una organizacin desde el
punto de vista de los clientes. Uno de los mejores modelos es el de Parasuraman,
donde se pueden ver dos partes claramente diferentes pero que al mismo tiempo,
estn relacionadas entre s:
La primera etapa es donde los clientes hacen un juicio, sobre la calidad en los
servicios que estn recibiendo.
En la segunda etapa, se aprecian las deficiencias que se pueden llegar a producir
dentro de las organizaciones, lo que provoca un mal servicio al cliente.
EL FACTOR HUMANO Y LA ACTITUD DE SERVICIO
La diferencia principal entre las empresas manufactureras y las de servicio, es que
en las de servicio el consumidor est fsicamente en el proceso, sin duda alguna,
la calidad en los servicios esta principalmente en la interaccin entre las personas.
Desde el punto de vista de las empresas de servicio, las administracin en los
recursos humanos tiene una funcin de suma importancia, ya que no solamente
se enfoca en los empleados, sino tambin en los clientes, ya que los dos son los
principales actores en la compaa ya que sin ninguno de los dos las empresas
existiran, es por eso que las organizaciones se preocupan por satisfacer las
necesidades de los dos.
Desde un punto de vista humano la administracin de los clientes se enfoca desde
3 diferentes perspectivas:
Involucramiento del cliente en el proceso y diseo.
Involucramiento del cliente en la operacin y administracin.
La conveniencia de tener fsicamente al cliente.
Cuando la produccin del producto y entrega del servicio son inseparables, es

fundamental tener una relacin estrecha con el cliente, es decir, que se negocie
frente a frente con el cliente y que est presente en la hora de la retroalimentacin
para mejorar el servicio.
Se debe de tener cuidado que el involucramiento del cliente en la operacin y en
la administracin, no desbalance las relaciones que se tienen con otros grupos de
inters.
LOS SISTEMAS OPERAIVOS Y EL SERVICIO
Los sistemas de servicio no siempre estn distanciados con los procesos de
operacin, detrs de cada servicio existe un sistema tecnolgico que lo respalda.
La respuesta rpida y efectiva hacia las solicitudes de los clientes se ha convertido
en una de las estrategias que mas agregan valor para poder tener competitividad
en el mercado, esta estrategia no tiene porque representar algn costo adicional a
las organizaciones, si se enfocan a eliminar todas las actividades innecesarias en
el proceso, es decir aquellas actividades que no aportan valor alguno y que
finalmente consumen tiempo, por ejemplo,
re-procesos, etc.
En 1950 en Japn se cre un concepto llamado produccin esbelta, este tena
principalmente un enfoque para la reduccin de desperdicios. El recurso de mayor
importancia en el servicio al cliente es el tiempo, este se pierde por tener que re
trabajar productos defectuosos, mala planeacin en los procesos operativos, etc.
Si se evitan todos estos contratiempos el cliente recibir el producto con mayor
tiempo, el cual es asociado por este como valor.
El concepto de produccin esbelta tiene 3 principios:

Tema 8. Calidad Total en las empresas de servicios.
CALIDAD TOTAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Todas las empresas, sin importar si son empresas dedicadas a la manufactura o el
servicio, es fundamental que cuenten con programas en todas sus reas de
calidad total.
En trminos generales, los sistemas de calidad total que tienen las empresas, que
su giro es el servicio, tienen bsicamente la misma estructura que tienen las
empresas dedicadas a la manufactura.
Tschol en 1991 propone que las organizaciones si desean tener un sistema de
calidad total efectivo, deben de incluir los siguientes componentes:
El mejoramiento de la calidad en el servicio puede ser media con diferentes

mtodos, el objetivo de mejorar la calidad en el servicio, es principalmente exceder
las expectativas que tenga el cliente acerca del servicio mediante un enfoque en la
calidad, que haga reducirse las quejas por mal servicio reducirse hasta cero.
Para esto es importante aprovechar el conocimiento de los encargados del

servicio, ya que ellos perciben directamente las inquietudes que presenta el cliente
acerca del servicio recibido.
La mayora de los problemas que son presentados en las empresas, que tienen
relacin con la calidad en el servicio, son problemas meramente de relaciones
humanas y no de la organizacin. En estos casos la administracin tiene la
obligacin de tener programas de educacin continua y de capacitacin, adems
del uso de la psicologa, con el objetivo de crear un ambiente de trabajo humano
indicado para la calidad en el servicio.
Es de prioridad principal si las empresas de servicio quieren tener calidad, que
sean capaces de tener una operacin que sea flexible, es decir que la
organizacin sea capaz de ajustarse rpidamente a las demandas y necesidades
que tiene el cliente, para as exceder las expectativas que este tiene, y dndole el
valor que espera en el servicio.
Para que la organizacin logre los objetivos que se plantean acerca de la calidad
en el servicio, es importante que inviertan sus recursos en el capital humano, ya
que esto les proporcionar capital humano de valor, es decir, personal preparado,
educado, con vocacin y deseos de servir y trabajar, ya que esto sin duda traer
como resultado, mayor valor al cliente en todos los procesos de la cadena de
valor.
Es imposible que una empresa de servicio trabaje mediante la supervisin de sus
empleados, ya que ellos pasarn ms tiempo con los clientes que con sus
supervisores. La mejor opcin que tienen los supervisores de tratar de supervisar
a sus empleados, es desarrollar en ellos una cultura y valores de servicio que a su
vez sea comunicada al cliente.
Cabe sealar que para obtener una lealtad de los clientes hacia la empresa, las
organizaciones han empezado a cambiar la cultura de servicio empezando por su
organizacin y trabajando mutuamente con los clientes internos y externos.
Es importante que el cambio de cultura empiece desde el interior de la empresa,

es decir, con los mismos empleados, para que ellos se den cuenta lo que pueden
dar y obtener al cambiar su comportamiento y actitud hacia el cliente.
De acuerdo con Crosby para poder entender la calidad que se tiene en la empresa
de cualquier tipo es necesario realizar una analoga de bienestar, que
bsicamente consiste en una tabla que hace reflexionar la situacin que se vive en
la organizacin , y con esto poder realizar planes estratgico para redirigir el
camino hacia donde se quiere llegar.

Tema 9. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
Cuando alguien, llmese cliente u organizacin tiene una necesidad especifica,
busca en diferentes opciones un producto para satisfacerla, escogiendo aquel
decidindose por aquel que tiene las mejores cualidades para satisfacer su
necesidad.
Durante el proceso que el consumidor realiza para escoger el producto ms
atractivo, el consumidor desarrolla un conjunto de expectativas acerca de lo que el
producto podr hacer por l una vez despus de adquirido. Algunas veces cuando
se hace el pedido de un producto, en el inter en el que el consumidor espera el
producto, empieza a juzgar la calidad del mismo, y lo seguir haciendo una vez lo
tenga en sus manos, a continuacin se presenta un esquema de cmo el cliente
obtiene su grado de satisfaccin.
El consumidor hace un juicio sobre el producto que adquiri, lo que cual

posteriormente lo llevar a saber el grado de satisfaccin que le produjo el mismo,
lo cual es directamente proporcional al cumplimiento de las expectativas
esperadas, esto convierte a la calidad en algo intangible y cualitativo, lo que hace
que se tenga que transformar a algo cuantitativo y tangible para poderse analizar
de mejor manera, esta transformacin no es anda sencilla ya que se requieren
conocimientos de mercadotecnia, ingeniera y administracin.
Los japoneses han creado una tcnica para decidir lo importante que es conocida
como el despliegue de la funcin de calidad (QFD), por sus siglas en ingles, y que
ayuda principalmente a la elaboracin de esta transformacin.
El enfoque japons para la manufactura del producto se orienta principalmente en
3 aspectos:
EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)

El QFD tiene como objetivo asegura que se cumplan las expectativas del clientes,
en los diferentes procesos, que van desde el diseo del producto, hasta que es
utilizado por el consumidor, esta tcnica tiene muchas ventajas, hacia otras
tcnicas con objetivos similares, el QFD ayuda que los directivos de la alta
administracin pasen de dirigir de un enfoque hacia los resultados, hacia un
enfoque de los procesos que llevan a esos resultados.
La tcnica QFD promueve tambin una mejor interaccin, entre los departamentos
de una organizacin, es decir que mejora mucho la comunicacin desde el
departamento encargado de disear el producto, hasta el departamento que es
encargado de poner el producto en manos del consumidor.
El procedimiento del QFD abarca 4 fases:
Fase de diseo general del producto - aqu se relacionan los atributos que
cliente requiere, lo cual da como resultado las especificaciones en el
diseo.
Fase de diseo a detalle se realiza la evaluacin de las especificaciones

de diseo y las caractersticas principales de los componentes del producto.
Fase de proceso aqu las especificaciones del componente se

correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin,
obteniendo las especificaciones de este.
Fase de produccin aqu se toman en cuenta las especificaciones en la

produccin.
Los objetivos del anlisis se inclinan a definir que se pretende lograr una vez que
se hayan cubierto las 4 fases. El objetivo debe de ser lo ms especifico posible
como por ejemplo, si el objetivo fuera determinar las cualidades ms importantes
que debe tener una silla, aqu el anlisis podra quedar incompleto, ya que no se
podra hacer a fondo por que el objetivo abarca una gama muy amplia de sillas; en
cambio si el objetivo fuera determinar las cualidades ms importantes que debe
de tener una silla de lujo para un comedor familiar, el departamento encargado
del anlisis podra tener mejores resultados porque tienen algo mas especifico.
El anlisis QFD tambin sirve para analizar bien los atributos, y saber si se puede
realiza el mismo producto para diferentes segmentos es una buena opcin, o se
necesitan fabricar diferentes productos para los diferentes sectores.
Para el anlisis QFD bsicamente se utilizan 3 smbolos:
Un crculo con un punto en el centro, que representa un valor relativo de
9.
Crculo con valor relativo de 3.
Tringulo importancia relativa con valor a 1.
Para el caso de la silla de lujo la pregunta de partida para un anlisis QFD podra
ser Qu caractersticas consideran importantes en una silla de lujo para que sea
de calidad?, las repuestas podran ser, que este fabricado con madera de caoba,
que sea hecha a mano, etc. (tangibles), tambin podra ser, que este bonita,
cmoda, acabada, etc. (intangibles). La relacin que se busca en el anlisis QFD
es la de las caractersticas tcnicas del producto y la de los atributos requeridos
por el cliente.

Tema 10. Aseguramiento de la calidad en los insumos.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LOS INSUMOS
Definitivamente la fabricacin de productos de calidad, depende entre otras cosas
de la calidad de la materia prima con la que se fabriquen los productos. Son de
mucha importancia los procedimientos para incorporar los proveedores de las
materias primas a la administracin de la calidad total, ya que se tiene el objetivo
de asegurar la calidad de los insumos.
Segn Juran los procedimientos se orientan a 5 actividades para asegurar

insumos de calidad:
Definir el programa de calidad que los proveedores necesitan poner en

marcha, para satisfacer los requerimientos del cliente.
Seleccionar proveedores que sean capaces de asegurar insumos de

calidad.
Cooperar con los proveedores, es decir trabajar en conjunto hacia el

mejoramiento de la calidad, para asegurar mejores insumos.
Certificar a los proveedores que cumplan con los requisitos del programa de
calidad de las empresas.
Los proveedores adems de que tienen que cumplir con las especificacin de los
insumos ordenados, deben de asegurar tambin la calidad en todos sus procesos,
es decir, ya no es suficiente cumplir con las especificaciones que se requiere, se
debe de considerar la variabilidad de un producto y otro, ya que si los insumos
tienen variabilidad, por obvias razones, el producto al final de los procesos de
operacin, va a salir con variabilidad y que a su vez afectara la calidad de salida
del proceso, los tiempos y los costos de fabricacin, as que se busca que los
proveedores entreguen los insumos no solamente dentro de la tolerancia de la
especificacin, sino lo ms cercano a la especificacin misma.
EL DISEO DEL PRODUCTO O EL SERVICIO
Las decisiones que se tomen en esta fase afectan no solamente a lo relacionado
con las expectativas y necesidades del consumidor, sino tambin a los aspectos
relacionados con la administracin de la operacin, por ejemplo: planeacin,
procesos de manufactura y control de produccin e inventarios, etc.
El diseo de un producto es realizado a travs de 6 fases, estas fases son
aplicadas en la mayora de los casos, estas fases son:
Fase 1 aqu se conceptualiza la idea, un diseador crea un producto

despus de que tiene informacin de los consumidores a travs de un
anlisis QFD.
Fase 2 se realiza el diseo a detalle y se evala la factibilidad, se anlisis

las posibilidades de tener acceso a insumos de calidad.
Fase 3 se construye el prototipo, el prototipo no se realizado

forzosamente como podr ser el proceso de produccin en caso de ser
aprobado el proyecto.
Fase 4 el prototipo se somete a diversos tipos de prueba, como lo son la

de operacin del producto, para saber si cumplir con las expectativas
esperadas, adems se llevan pruebas de resistencia, esfuerzo, etc.
Fase 5 - un comit vuelve analizar el anlisis QFD que se realizo en la fase

1, para verificar que no hubo mal interpretaciones, el comit puede ser
integrado por: consumidores, proveedores, compradores, etc.
Fase 6 en esta fase se revisa el producto, en esta fase pueden resultar

ideas para simplificar los procesos de produccin, ahorro de materiales,
costos de fabricacin, etc. Despus de esto se da el visto bueno para
producir a gran escala.
Existe otro procedimiento para evaluar el diseo del producto para asegurar que
las funciones esenciales de este se lleven a cabo en el menor costo posible, a
este procedimiento se le conoce como ingeniera de valor o anlisis de valor.
EL DISEO DE LAS OPERACIONES DE
MANUFACTURA Y/O SERVICIOS
Despus de que se tiene bien definido el diseo
del producto, y se sabe quienes son los
proveedores que tienen los insumos de calidad,
se planea el proceso operativo para realizar los
productos de calidad a partir de la materia
prima.
En esta etapa se define el proceso de produccin, este proceso es la secuencia de
operaciones y movimientos, en el cual se transforma la materia prima en producto
terminado, una herramienta para detallar este proceso de produccin es el
diagrama de flujo del proceso, el cual mediante una simbologa representa el
orden de las operaciones que deber seguir el procesos.
Operacin de transformacin, la cual resulta un cambio fsico o qumico, las
actividades de ensamble tambin estn incluidas, dentro de este smbolo.
Inspeccin o verificacin de una caracterstica mediante un estndar de
calidad
Movimiento fsico del producto o de algn componente
Periodo de inactividad, en espera de alguna actividad de operacin,
transporte o inspeccin
Producto en almacenamiento, esperando contine su procesamiento o sea
vendido
Anexar un diagrama de flujo de proceso en donde se vea aplicado estos smbolos
ya en diagrama
Los procesos se clasifican en cuatro categoras, cada una de ellas con
caractersticas propias, para la elaboracin de estructuras de producto y
volmenes de produccin:
Produccin unitaria tambin llamada de taller, y se produce un producto

nico por ocasin.
Flujo en lnea desconectado (lotes) se producen los tos pequeos de un

mismo producto o familias de productos.
Flujo en lnea conectado (lneas de ensamble) el producto es diferenciado

en unidades y recibe valor agregado a medida de que va avanzando en las
estaciones de trabajo.
Flujo econmico el producto no es diferenciado en unidades, pero

tambin recibe valor agregado a medida de que va avanzando en las
estaciones de trabajo.
Anexar una imagen de una lnea de Ensamble de cualquier producto.
Actualmente las empresas buscan que sus procesos sean automatizados, de tal
manera que se podran evitar errores humanos en la produccin, esta
automatizacin puede estar orientada en dos aspectos:
La maquina sea capaz de seguir por si sola un conjunto de instrucciones,

para realizar cierta operacin.
Algunas actividades de control sean realizadas por las misma mquina, es

decir, que detecte errores y los corrija en el instante.
EL REDISEO DEL PROCESO MEDIANTE LA COMPARACIN REFERENCIAL

(BENCHMARKING)
Adems de las caractersticas del producto de la competencia, es importante
conocer las practicas y procedimientos que utilizan los mejores para serlo, sin
importar que no sean competidores directos, bsicamente de esto se trata el
benchmarking.
Un estudio de benchmarking puede tener bsicamente 3 objetivos:
Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la competencia

que afectan favorablemente al consumidor.
Detectar los procesos productivos y administrativos que pueden ayudar a la

organizacin a ser ms competitiva.
Implementar medidas de desempeo para incorporarlas a las metas.
Segn Camp el benchmarking se realiza mediante 10 pasos:

1. Decidir que procesos se desea mejorar.
2. Identificar qu organizacin cuenta con los procesos ms competitivos.
3. Planear la investigacin.
4. Determinar las diferencias con respecto al mejor.
5. Proyectar niveles de desempeo futuro.
6. Comunicar los resultados de investigacin y buscar las aceptacin de los
cambios propuestos.
7. Revisar las metas de desempeo.
8. Desarrollar el plan de implementacin.
9. Poner en prctica las acciones y monitorear su avance.
10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas.

Tema 11. El mejoramiento continuo.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO
El mejoramiento continuo a jugado un papel fundamental, en el concepto de
administracin de calidad total, principalmente este concepto de mejoramiento
continuo era para reducir la variabilidad de los procesos, ya que los principales
problemas de calidad eran asociados con la variabilidad.
Cuando se habla de mejoramiento continuo, es fundamental saber qu es lo que
se quiere mejorar, todas las empresas son creadas con propsitos y objetivos, y
para saber que se estn alcanzando estos, es necesario utilizar indicadores de
desempeo.
Un programa de mejoramiento con una buena planeacin, permitir a la empresa

obtener ventaja de las inversiones inciales realizadas en costos de prevencin,
para seguir mejorando la calidad, aun y cuando ya no se invierta en prevencin.
Lo ideal para una organizacin seria tener un sistema de calidad, que permita a
una empresa tener un costo de calidad cero.
METODOLOGA DE SOLUCIN DE PROBLEMAS PARA EL MEJORAMIENTO
Segn Kepner un problema es una desviacin entre lo que se espera est

sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que
alguien piense que se debera corregir la desviacin.
Deben de existir alternativas de solucin para los diferentes problemas que se
puedan presentar en cualquier mbito, el objetivo de estas alternativas es que se
resuelva realmente el problema y que la solucin sea aceptada por la autoridad en
el momento.
Existen diversos procedimientos para la solucin de problemas, uno de los ms
populares es el conocido ciclo de Deming, este ciclo consta de 4 pasos:
LAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS
Estas 7 herramientas bsicas fueron propuestas por Ishikawa como respuesta a la

necesidad de contar con ciclos de respuesta a la solucin de problemas de
mejoramiento continuo.
Las 7 herramientas bsicas para el control de la calidad son:
Histograma cuenta principalmente con 3 pasos:

o
Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un

histograma.
Calcular el dato ms grande y el ms pequeo y calcular 7 rangos

entre estos dos valores.
Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas

frecuencias mediante una barra.
Diagrama de Pareto esta herramienta es utilizada para identificar y

separar los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas
de calidad.
Hoja de verificacin conocidas tambin como hojas de chequeo, son un

auxiliar para la recopilacin y anlisis de la informacin, con esta hoja de
verificacin, permite levantar datos de forma ordenada y de acuerdo a lo
requerido.
Diagramas causa-efecto conocidas tambin como diagramas Ishikawa o

espina de pescado, es una forma grfica de representar el conjunto causas
que podran estar originando un problema.
Diagramas de dispersin bsicamente es una tcnica que se utiliza para

estudiar la relacin entre dos variables, estos diagramas ayudar a tener
unas comprensin profunda del problema.
Graficas de control Es uno de los mtodos ms efectivos para la

deteccin de problemas, esta herramienta ayuda a detectar la variabilidad
mediante procesos estadsticos, es una forma de detectar y prevenir el
comportamiento del proceso.
Estratificacin Esta herramienta ayuda a encontrar las causas del

problema, estudiando por separado sus componentes (divide y vencers),
aqu se clasifican los datos como causas, fenmenos, tipo de defectos, etc.;
en grupos de caractersticas similares.
LAS NUEVAS 7 HERRAMIENTAS

Las 7 nuevas herramientas, conocidas tambin como las 7 herramientas
administrativas, ayudan a resolver problemas con la calidad de tipo estratgico
principalmente. A de diferencia de las 7 herramientas vistas anteriormente, las
cuales ayudan a resolver problemas operativos, las nuevas 7 herramientas apoyan
la funcin de liderazgo de calidad.
Estas herramientas se crearon con el objetivo de enfrentar los nuevos retos de la

calidad, y de la planeacin estratgica. La nueva era de calidad tiene 2 requisitos
principales, los cuales complementan a las 7 nuevas herramientas:
La creacin de valor agregado para la satisfaccin del cliente
Prevenir antes de corregir en las operaciones de la organizacin
Las nuevas 7 herramientas son:
Diagrama de afinidad o mtodo KJ ayuda a clarificar problemas

importantes que no han podido ser resueltos, mediante la recoleccin de
datos verbales de situaciones desordenadas, los problemas se resuelven
con la creacin de grupos que recolectan ideas y experiencias.
Diagrama de relaciones esta herramienta ayuda a encontrar la relacin

lgica entre una serie de problemas, actividades, etc., encadenados como
causas y efectos, las relaciones son simbolizadas por medio de flechas
dirigidas de la causa al efecto.
Diagrama de rbol elige los mtodos para llegar a los objetivos

establecidos, la principal ventaja es que permite visualizar de mejor manera
las metas que se plantearon, adems los medios que se requieren para
lograrlos.
Diagramas matriciales se utiliza para aclarar problemticas por medio del

pensamiento multidimensional, se utiliza para mostrar la relacin entre los
resultados y sus causas, adems de los objetivos y los mtodos para
lograrlos.
Matriz de anlisis de datos sirve para hacer recomendaciones a la

administracin, ya que facilita el proceso para identificar las problemticas,
las causas y las soluciones, esta herramienta se utiliza para investigaciones
de mercado, procesos productivos, etc.
Grfica de programacin de decisin de procesos (PDPC) se utiliza

principalmente para la solucin de problemas inesperados en la empresa,
analizando las posibles soluciones para cuando se presenten estos tipos de
contingencias.
Diagrama de flechas programa las actividades necesarias para el

cumplimiento de una tarea compleja, controlando el progreso de cada
actividad, determina el tiempo ptimo para la ejecucin de un proyecto.

Tema 12. La visin sistemtica de una organizacin: los sistemas
organizacionales basados en principios de calidad total.
La administracin por la calidad total (TQM)
se define como: un sistema administrativo
basado en el enfoque total de sistemas, que
permite a una organizacin el desarrollo de
una cultura de mejoramiento continuo para
el cumplimiento de su misin. El TQM es
una parte integral del plan estratgico, y
opera a travs de todos los procesos
organizacionales, proporcionando autoridad
a los empleados para buscar los cambios que el mejoramiento demande,
aprendiendo de experiencias pasadas, transfiriendo este conocimiento a
situaciones nuevas (Lessem, 1991).
EL TQM trabaja para incrementar la productividad de la operacin de la
organizacin y orientarla hacia la calidad, mediante el despliegue de polticas de
calidad que resultan en el proceso de planeacin estratgica, sin embargo este
proceso es un instrumento de control que necesita de la retroalimentacin de la
operacin y factores externos a la organizacin como lo son:
Por otro lado, despus de haber estudiado las ideas de los principales maestros
de la administracin de calidad total, podemos decir que estas se pueden agrupar
en 8 reas, las cuales son:
Liderazgo: La administracin debe de estar comprometida a ejercer un

liderazgo mediante un programa de calidad, el cual debe de estar basado
en una buena planeacin para poder lograr una competitividad en el
mercado.
Planeacin estratgica: Tener un proceso de planeacin estratgica que

est basado en un enfoque de sistemas, y que ese informacin obtenida en
el uso de tcnicas tales como la reingeniera y el benchmarking, con el
objetivo de definir polticas de calidad apropiadas y la forma en la que
deben de extenderse en la organizacin.
Posicionamiento de mercado: Orientar la empresa hacia la satisfaccin

total del cliente, adems de conocer las estrategias que utilizan los
competidores, con el objetivo de poder competir contra ellos y posicionarse
en el mercado.
Administracin de la operacin: Aqu es necesario planear los procesos

productivos en relacin con las polticas de calidad establecidas
anteriormente, adems de redisear en caso de que sea necesario, la
forma en que opera la empresa, para as asegurar que todos los
departamentos estn relacionados con el objetivo de lograr mejoramientos
de calidad.
Administracin del recurso humano: Para lograr que la organizacin

tenga una operacin efectiva, es necesario un ambiente de cultura de
calidad, adems de reforzar los procedimientos de entrenamiento y
educacin continua, como los reconocimientos por los logros en la calidad.
Administracin de proveedores: Es de suma importancia asegurar la

calidad en los insumos de la operacin del negocio, para esto se deben de
incluir en el sistema administrativo procedimientos para el control de
proveedores.
Mejoramiento de la calidad: En este punto es importante sealar la

importancia de forma un comit de calidad, el cual este informado acerca
de los indicadores de calidad que se siguen en la empresa, adems que
este encargado de administrar los equipos de mejora de calidad para
corregir los posibles problemas.
Control del proceso: se deben de de implantar algunos procedimientos

para el control de la produccin y para la prevencin de defectos.
Con la interrelacin de las ocho reas anteriormente definidas, es posible

desarrollar un sistema de negocios basado en la calidad total, los grupos de
influencia determinan sus expectativas respecto a la empresa.
La administracin debe de definir un plan estratgico, los lineamentos
estratgicos, debern ser el marco de referencia en el que interacten el
subsistema humano y el operacional para la operacin del negocio, los cuales
debern apoyarse en los procedimientos de control y mejoramiento de la calidad y
de los insumos para posicionar la empresa en el mercado.
La interrelacin que se ha descrito anteriormente podr apreciarse grficamente
de la siguiente forma:

Tema 13. La administracin del cambio.
LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Es
comn
encontrar
en
las
organizaciones que sus miembros
conozcan acerca del TQM, y la
administracin es la que obstruye su
implementacin (no intencionalmente)
debido a:
Argumentan que el TQM no es

necesario
Apata en la implementacin del sistema
La administracin no conoce el TQM, etc
La administracin debe de realizar algunas actividades para promover la

administracin de calidad (TQM), por ejemplo:
Participar en las actividades de aseguramiento de calidad del producto
Identificar y verificar que se cumplan los requerimientos de los clientes
Hacer rutinaria la prctica del TQM
Establecer polticas corporativas hacia la calidad total
Poner el ejemplo respetando las polticas de calidad total
Administrar la implementacin de un sistema TQM involucra principalmente la

definicin de metas, las cuales posteriormente nos ayudaran a elaborar un plan
bajo el enfoque de mejoramiento continuo que permita alcanzarlas. A continuacin
se debe de identificar que actividades de calidad total se deben de implementar en
cada rea de la organizacin, para resolver los problemas ms importantes. Por
otro lado es importante trazar un plan en el cual se definan claramente las
obligaciones de cada rea respecto a la calidad total. Estos planes deben de
contar con una coordinacin global, la cual solamente la alta administracin puede
proporcionar.
La administracin de un sistema de administracin de calidad total en cualquier
organizacin, no requiere solamente de un cambio de mentalidad, requiere
tambin de cierta infraestructura dentro de la organizacin que soporte el

desarrollo del sistema puesto en marcha.
EL DIAGNSTICO OPERATIVO
El diagnstico operativo bsicamente es un
cuestionario en el que se evala la situacin
operativa y administrativa relativa de la calidad en,
el grado de utilizacin de los procedimientos del
modelo y otros aspectos relacionados con el
proceso de implementacin.
El cuestionario para el diagnostico, pretende
describir las condiciones que deberan ser ideales
para la implementacin de un sistema de
administracin de calidad total, en ste se describen frases de diferentes aspectos
de la organizacin, los cuales debern ser evaluados del 1 al 5 donde el 1 sea
total de acuerdo y el 5 total desacuerdo
El cuestionario para el diagnstico, tiene como objetivo levantar informacin para
que el responsable de implementar el sistema de administracin de calidad total
tome en cuenta al momento de la implementacin. El cuestionario arroja
informacin sobre los siguientes rubros:
1. Situacin operativa y administrativa con relacin a los aspectos
generales de calidad: aqu se pretende hacer una lista de afirmaciones
que pretender describir cuales serian las condiciones ideales que se
requieren para la implementacin de un sistema de administracin por
calidad total.
o
Historia, reputacin y futuro de la compaa
Compromiso y liderazgo de la administracin
Influencia de los grupos de inters
Fuerzas y debilidades de los competidores
Planeacin estratgica
Procedimientos administrativos, etc
2. Grado de utilizacin de tcnicas y procedimientos de calidad.

o
Liderazgo.
Planeacin estratgica
Integracin de los sistemas humanos y operativos
Posicionamiento del mercado
Operacin del negocio
3. Subsistemas crticos para que un programa de calidad total requiere

para lograr una implantacin exitosa.
4. Dificultades para la implantacin del programa de calidad total.
5. Secuencia de implantacin del programa de calidad total.
o
Auditorias al sistema de calidad
Benchmarking
Misin y visin
Polticas de calidad
Satisfaccin de los clientes
6. Tiempo requerido para poner en prctica un programa de calidad total.

7. Efectividad del TQM.
8. Efectos del programa de calidad total.
SELECCIN DE PROCEDIMIENTOS
TCNICAS A IMPLANTAR
Estos son los procedimientos y tcnicas que

deben ser puestas en operacin para el
sistema de administracin de calidad total:
Auditorias al sistema de calidad

o
El sistema de calidad debe ser

dirigido por el director general,
sin embargo debe de ser
apoyado por la administracin, este grupo debe de verificar que el
procedimiento planeado para la implementacin y ejecucin, este
siendo ejecutado efectivamente.
Benchmarking
Cadenas cliente-proveedor interna

o
A base de este concepto, se deben de disear y planear el proceso

administrativo, conforme a las metas trazadas en las polticas de
calidad.
Esta relacin cliente-proveedor permite identificar los clientes

internos y definir los requisitos de estos, para realizar mejor sus
funciones.
Comit directivo de calidad

o
Este comit debe tener como responsabilidad la administracin de

los proyectos de mejoramiento a travs del trabajo en equipo.
Poner en operacin las acciones y procedimientos que influyan en el

desarrollo de una cultura de calidad entre todos los empleados
Administracin de proveedores
o
Se deben de fijar polticas que marquen la pauta del trato a los

proveedores, con el objetivo de tener una relacin de cooperacin
entre las compaas y los proveedores.
Algunos de los principios para desarrollar estas polticas son:
La calidad hacia el cliente final tiene mayor prioridad
No hacer compras especulativas
Respeto por las iniciativas del proveedor
Tener proveedores que cumplan con las expectativas
Definir misin y visin en funcin de las expectativas de los grupos de

influencia
o
Esta tcnica se debe utilizar con el objeto de proporcionar

informacin para el proceso de planeacin estratgica, ya que con
esta tcnica se pueden evaluar estndares y procedimientos
utilizados por otros competidores e industrias en el mercado.
Revisar anualmente si se estn cumpliendo las expectativas con los

grupos de influencia tienen sobre la empresa.
Operacin del negocio
manera
formal
Aseguramiento de la calidad de los insumos
Revisin y diseo de productos nuevos
Acciones de control de procesos, etc.
los
siguientes
Se debe conocer la participacin de mercado de cada segmento en

la cual la empresa participa.
Realizar estudios para conocer la calidad de los productos y/o

servicios de los competidores.
Planeacin y control del proceso productivo y Planeacin del

producto y/o servicio
El proceso de produccin debe ser planeado en base a las metas y
objetivos que se ha planteado la organizacin en las polticas de
calidad.
Polticas de calidad
o
de
Participacin de mercado y calidad en los competidores
Se deben documentar
procedimientos:
Se deben de desarrollar y desplegar en toda la organizacin polticas

de calidad que sirvan de base para que cada departamento defina
peridicamente metas y objetivos.
Proceso de planeacin estratgica

o
La administracin debe de desarrollar una planeacin estratgica

para definir los lineamientos a largo plazo de la organizacin.
La planeacin estratgica debe complementarse con un anlisis

interno que evalu el desempeo de la organizacin en cada una de
sus funciones, actividades y procesos.
Programas de educacin y la promocin de una cultura de calidad

o
El comit de calidad debe de verificar el efecto del desempeo y

satisfaccin de los empleados sobre los resultados de la operacin
de la empresa, y deben definir proyectos de educacin y
capacitacin apropiados para el desarrollo y promocin de una
cultura de calidad.

Tema 14. Diseo del protocolo para la implantacin y operacin de un
programa TQM.
DISEO DEL PROTOCLO PARA IMPLANTACIN Y OPERACIN DE UN
PROGRMA TQM
El modelo que se recomienda, es un modelo administrativo basado en principios
de calidad total, aqu se presentar un protocolo para la implantacin y operacin
del programa TQM
Para la implantacin de este programa se pueden llevar las siguientes
actividades:
Apertura del programa por la direccin general.
Inicio del programa de educacin y entrenamiento en administracin por

calidad, control estadstico del proceso, 7 herramientas bsicas, trabajo en
grupo de proyectos de mejora, para diferentes niveles en la organizacin,
como lo son:
o
Direccin general y gerentes de primer nivel.
Gerentes de segundo nivel.
Supervisores, inspectores y jefes de departamentos.
Entrenamiento en conceptos de motivacin y liderazgo a los gerentes de

segundo nivel y jefes de departamento, como a los supervisores e
inspectores.
Seleccin de un experto de estadstica.
Formacin del comit de calidad.
Definicin de polticas de calidad.
Disear el sistema cliente-proveedor.
Monitoreo de resultados en diferentes reas y definir acciones correctivas,

etc.
Este diagrama muestra el flujo de procesos de implantacin y operacin del

programa
RESPONSABILIDADES DEL COMIT DIRECTIVO DE CALIDAD Y SU

COORDINACION
FUNCIONES DEL CONSEJO DIRECTIVO DE

CALIDAD (CDC)
o
El CDC lo conforman el director general, los

gerentes que dependen de l y el
coordinador del mismo.
El CDC es responsable de dirigir, supervisar

y controlar las acciones necesarias para
asegurar el xito del CTC en la compaa.
Todos los miembros del CDC pueden

participar en el programa de capacitacin del
mismo.
Para que el CDC opere con eficacia, se deben de realizar reuniones

peridicas, cuyas actividades prioritarias son:
Revisar las actividades del programa de implementacin y

asignar responsables para el programa
Revisar el avance de la infraestructura necesaria para la

operacin del CTC
Mostrar los logros de cada rea mediante la implantacin del

CTC
El coordinador de CDC necesita del apoyo de los miembros

del CDC para asesorar la implantacin del programa en todas
las reas.
FUNCIONES DEL COORDINADOR DEL CDC
Debe ubicarse como staff del director general de la

organizacin reportando al mismo, su apoyo
directo ser con el comit de calidad. El
coordinador deber contar con algunas funciones
operativas como:
Su principal responsabilidad es que el

proyecto de calidad se difunda en la
organizacin y crezca.
Controlar el avance y los logros de cada rea en la operacin de los grupos

de trabajo.
Controlar el desempeo de la estructura organizacional de los grupos de

trabajo.
Asesorar a los departamentos en el uso de estadstica y de las 7

herramientas bsicas.
Definir los departamentos para implementar el control estadstico de

proceso (CEP)
Monitorear el avance y los logros de cada departamento en el uso de CEP
Vigilar las acciones del comit de calidad y de los sistemas de CEP, as

como los grupos de trabajo, reportando los logros obtenidos al director
general.
Es recomendable que el coordinador del CDC sea una persona que se dedique
solamente a esta funcin, y no combinarla con alguna otra responsabilidad dentro
de la organizacin. Sera ideal que tuviera ya, algn tiempo dentro de la

organizacin y que reciba el respeto y reconocimiento de los dems, y lo ms
importante que tenga antecedentes de haber participado anteriormente en la toma
de decisiones, y que lo haya hecho con un total compromiso hacia la calidad.

Tema 15. El mejoramiento radical: la re-ingeniera de procesos.
EL MEJORAMIENTO RADICAL:
INGENIERIA DE PROCESOS
LA
RE-
La re-ingeniera de procesos es un
replanteamiento fundamental de los procesos
operacionales y la estructura organizacional,
enfocados a mejorar la competitividad de la
empresa por medio de mejoras dramticas de si
desempeo (Lowenthal). En pocas palabras la re-ingeniera de procesos es un
proceso mediante el cual se redisea la operacin de un negocio para maximizar
su competitividad.
El trmino de re-ingeniera de procesos se ha vuelto muy popular en las
organizaciones, ya que ha ayudado a mejorar rpidamente los procesos que
deterioran su competitividad en el mercado, ya que el mejoramiento continuo
resultaba una forma muy lenta de avanzar.
Esta tcnica no es nada simple, ya que un anlisis de este tipo arroja como
resultado un conjunto de acciones a ejecutar en un largo plazo, incluyendo
algunas acciones que involucran un cambio sumamente drstico para la
organizacin.
Champy propone 4 aspectos que se deben considerar en un estudio de reingeniera de procesos.
1. El cuestionamiento constante sobre el propsito y la razn de ser de todo lo
que se realiza en la organizacin.
2. El cambio cultural que se necesita en todos los niveles para crear el
ambiente que permita que los cambios operen en una atmosfera ms
profunda.
3. La creacin de nuevos procedimientos, normas y estndares que permitirn
que la empresa obtenga mayores niveles de desempeo.
4. La definicin del tipo de personal que se requiere para que el cambio
cultural y la puesta en prctica de los nuevos procedimientos sea lo ms
suave posible.
El modelo de re-ingeniera de Lowenthal se compone de 4 fases, que a su vez se

incluyen 13 pasos:
Fase-1
PREPARACIN PARA EL CAMBIO
1. Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniera por parte de la alta administracin.
En este paso la alta administracin se somete a un
proceso educacional para identificar los aspectos
del proceso de re-ingeniera, y de la necesidad del
cambio continuo.
2. Preparacin de la fuerza de trabajo para su
involucramiento en el proceso de re-ingeniera.El objetivo principal de
este paso es prepara el ambiente laboral para reducir la resistencia al
cambio, entre ms informada est la fuerza laboral, menos ser la
resistencia al cambio.
3. Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin. Con el objetivo
de desarrollar los estatutos de misin y visin de la organizacin, que a su
vez ser el marco de referencia para los lineamientos estratgicos de la
empresa.
Fase-2
PLANEACIN DEL CAMBIO
4. Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo.
Esta etapa empieza con la validacin de los
estatutos de visin respecto a la realidad
econmica, de mercado, tecnolgica, laboral, social,
en la que se desenvuelve la empresa.
5. Ciclo anual de planeacin operacional del
cambio el plan estratgico de largo plazo ser el marco de referencia en el
que se desenvolver cada ao un ciclo de planeacin operacional de
cambios que comienza con la definicin de objetivos para los prximos 12
meses, y definir los recursos humanos y econmicos que requerirn para el
cambio.
Fase-3
DISEO DEL CAMBIO
6. Identificacin de los procesos actuales

del negocio-esta etapa se inicia con la
deteccin de los procesos crticos o vitales
para cumplir y satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, y la definicin
de indicadores que ayuden a medir el
desempeo de los procesos.
7. Creacin de la estructura y definicin del
plan para realizar la re-ingeniera de procesos-aqu se debe seleccionar
el personal para trabajar en el proyecto, los cuales definirn la misin y los
objetivos del mismo.
8. Anlisis de proyecto actual- en este paso se debe de empezar con la
descripcin del proceso.
9. Creacin del proceso ideal- este paso es crtico en la, ya que ese paso
tiene como objetivo eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier
paradigma que le impida disear un proceso realmente competitivo.
10. Diseo y prueba del nuevo proceso- las diferencias entre el proceso
actual y el ideal proporcionan la informacin necesaria para disear el
nuevo proceso y los indicadores que midan el proceso del cambio.
11. Puesta en prctica general del proceso nuevo-aqu se define la
estrategia de implantacin de todas las acciones de cambio que se deben
de realizar en todo el proceso, para finalmente
ponerlas en marcha.
Fase-4
EVALUACIN DEL CAMBIO
12. Evaluacin de los resultados del cambio- el comit
directivo evala los resultados del cambio utilizando
los mismos indicadores que se emplearon en la etapa
de seleccin de procesos.
13. Repetir el ciclo anual de planeacin operacional
del cambio- la idea es que la re-ingeniera sea parte de los procedimientos
estndar de la alta administracin, para que la organizacin llegue a niveles
competitivos aceptables y logre mantenerse en ellos.

Cultura de Calidad

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Explicacin del tema 1

II09001 Cultura de calidad

Actualmente definir calidad es un tema de constante

Las normas ISO9000 definen calidad como la integracin de las caractersticas

Esta era destaca principalmente, por la deteccin y

Unidad de comando - cada empleado debe recibir rdenes solamente de

Unidad de direccin Solo debe de existir un plan de accin.

Centralizacin La autoridad debes ser nica.

Control estadstico del proceso

Por los aos 30s se propusieron mtodos estadsticos de

Walter Shewhart desarroll el control estadstico de procesos y con esto la

A principios de los aos 50s Juran impuls el

En esta cuarta etapa se le presta especial atencin al

Explicacin del tema 2

Caractersticas de la economa mexicana y la evolucin de su poltica

Mxico empez su proceso de industrializacin a finales del siglo XIX, con la

Despus de que Mxico adopto la poltica de industrializacin en los aos

Productos y servicios de baja calidad, y poco competitivos contra

La mayora de la actividad econmica se concentra solo en

Mxico tiene que importar tecnologa porque no es capaz de

Las empresas mexicanas se vieron favorecidas durante mucho tiempo ya que

El Tratado de Libre Comercio (TLC) firmado con E.U.A y con Canad,

El cambio de paradigma ocurre en 3 etapas segn (Bounds)

En Mxico el cambio de paradigma ocurri de la siguiente manera:

Normalidad: en la dcada de los 80s la situacin que se consideraba

Anormalidad: en esta etapa aparecen los primeros sntomas de

Reemplazo: la solucin que se encontr contra el proteccionismo fue el

Como resultado de este paradigma el gobierno de Mxico

Ford Motor Company

Es importante sealar que el sector manufacturero en Mxico, ha crecido

Explicacin del tema 3

Nacido en West Virginia

En los aos 70 propuso

Propone los conceptos

En los aos 50 fue uno

Fue el primero que

Fue el primer autor que

Tuvo gran influencia en

Gran similitud con los

Tena la idea de que la

Principales aportaciones de los autores a la administracin de la calidad

Propone basar la calidad en 4 principios:

Calidad es cumplir los requisitos.

El sistema de calidad es la prevencin.

El estndar de realizacin es cero defectos.

La media de la calidad es el precio del incumplimiento.

Como resultado de estos principios Crosby deriv 14 pasos para la mejora de la

Formar equipos de mejora de calidad por departamentos.

Tener indicadores de calidad en cada actividad de la organizacin.

Todos los empleados tengan conciencia de hacer las cosas con

Establecer objetivos de mejora sobre una base de 30 a 90 das.

Crosby recomienda en su prescripcin para la salud corporativa que toda la

Aporta 14 puntos para la alta administracin, con el objetivo de lograr la mejora de

Nombrar a un responsable de la alta administracin, en crear

Eliminar el pensamiento de hacer negocios sobre la base

Practicar mtodos modernos de capacitacin.

Eliminar cualquier tipo de temor de los empleados que les impida

Tener un fuerte programa de educacin y reentrenamiento.

Tener una estructura en la alta administracin que se encargue de

Juran dividi el proceso de administracin de calidad, en la planeacin de calidad,

Planeacin de calidad: este proceso se generaliza en pasos

Control de calidad: La alta administracin debe tener un procesos para poder

Tener retroalimentacin en todos los niveles y procesos.

Establecer objetivos de calidad para los trabajadores.