Anda di halaman 1dari 19

Sumber Daya Manusia

dan Rancangan Kerja

Oleh:
Kiki Sany Rosalina (135020301111057)
Yulia Anidhyta Eka Putri (135020301111061)
Febriana Tri Wulandari (135020301111068)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2014

Profil Perusahaan Global: Tim NASCAR RUSTY WALLACE


Pada tahun 1990-an, kepopuleran NASCAR (National Assosiation for
Stock Car Auto Racing) melesat, serta menghasilkan ratusan juta dollar bagi
industri televisi dan iklan sponsor dalam olahraga tersebut. Dengan lebih banyak
uang, persaingan meningkat, demikian pula hadiah untuk kemenangan.
Pengemudi balap boleh terkenal, tetapi para kru pit kerap menentukan
hasil sebuah balapan. Dua puluh tahun lalu, para kru adalah montir di hari kerja
yang melakukan tugas ganda pada hari Minggu di pit. Mereka melakukan
penggantian empat ban dalam waktu kurang dari 30 detik dengan cukup baik.
Perhentian pit yang rusak sama dengan membenturkan mobil anda ke dinding
(menghancurkan semua harapan di hari itu).
Pengganti ban (orang-orang yang melepaskan dan memasang mur) adalah
sumber daya manusia langka dan diupah $100.000 per tahun. Kru pit terdiri dari
tujuh orang: seorang pengganti ban depan, seorang pengganti ban belakang,
pembawa ban depan dan belakang, seorang yang mendongkrak mobil, serta dua
pengisi bahan bakar dengan tabung 11 galon.
Di NASCAR, seorang pengganti ban harus bisa melepaskan 5 mur dalam
1,2 detik. Pendongkrak harus mengangkat dongkrak aluminium seberat 25 pon
dari sisi kanan ke sisi kiri dalam 3,8 detik. Pembawa ban membutuhkan 0,7 detik
untuk membuat sebuah ban terpasang di mobil.
Ketujuh orang yang berada dibalik dinding ini dilatih dan disusun. Pelatih
menggunakan perangkat MO dan menyaksikan rekaman perlombaan dari
perhentian pit, serta membuat penyesuaian koreografi yang rumit.

Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing


Tujuan strategi sumber daya manusia adalah mengelola tenaga kerja dan
merancang pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif dan
efisien. Seiring kita memusatkan perhatian pada strategi sumber daya manusia,
kita juga harus pastikan bahwa orang-orang:
1. Diberdayakan secara efisien dalam batas-batas keputusan manajemen
operasi lainnya;
2. Memiliki kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam atmosfer yang
penuh dengan komitmen dan kepercayaan satu sama lain.

Batasan-batasan dalam Strategi Sumber Daya Manusia

Pada gambar diatas keputusan yang dibuat mengenai orang kerap dibatasi oleh
keputusan yang lain. Pertama bauran produk dapat menentukan apakah tenaga
kerja yang ada merupakan tenaga kerja musiman atau tetap. Kedua, teknologi,
peralatan, dan proses mungkin memilikiimplikasi pada keamanan dan kandungan
pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi mungkin berdampak pada lingkungan kerja
dimana para karyawan bekerja. Terakhir, keputusan tata letak, seperti lini
perakitan atau sel kerja, akan mempengaruhi muatan pekerjaan.

Pekerjaan-pekerjaan ini tidak akan dapat berubah tanpa mengubah


keputusan strategis lainnya. Jadi, perhitungan laba rugi yang diperlukan untuk
mencapai lingkungan kerja yang berkualitas memadai sangatlah sulit. Manajer
yang efektif mempertimbangkan beberapa keputusan ini secara bersamaan.
Hasilnya adalah sistem yang efektif dan efisien, dimana kinerja pribadi dan tim
ditingkatkan melalui rancangan kerja yang optimum. Setelah mengetahui kendala
yang menghalangi suatu strategi sumber daya manusia, perlu diketahui bahwa
terdapat tiga area keputusan strategi sumber daya manusia, yaitu perencanaan
tenaga kerja, rancangan kerja, dan standar tenaga kerja.

Perencanaan Tenaga Kerja


Perencanaan tenaga kerja adalah cara menentukan kebijakan karyawan
yang berkaitan dengan stabilitas tenaga kerja, jadwal kerja, dan aturan kerja.
1. Kebijakan stabilitas tenaga kerja
Stabilitas tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipelihara
oleh sebuah organisasi pada suatu waktu tertentu. Dua kebijakan dasar
yang berkaitan dengan stabilitas antara lain:
a. Ikuti permintaan dengan tepat
Kebijakan ini menjaga biaya tenaga kerja langsung yang terkait
dengan produksi, tetapi menimbulkan biaya lain seperti biaya
perekrutan

dan

biaya

pemberhentian

karyawan,

asuransi

pengangguran, dan upah yang lebih tinggi untuk menarik karyawan.


Kebijakan ini memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.
b. Menjaga jumlah karyawan konstan
Kebijakan ini berarti perusahaan mempertahankan karyawan yang
terlatih, dan tidak menimbulkan biaya lain. Tetapi dengan kebijakan ini
karyawan mungkin tidak dimanfaatkan sepenuhnya saat permintaan
rendah, dan mungkin perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia
yang dibutuhkan saat permintaan tinggi. Kebijakan ini memperlakukan
biaya tenaga kerja sebagai biaya tetap.
Dengan mempertahankan tenaga kerja yang stabil, perusahaan dapat
membayar upah yang lebih rendah daripada perusahaan yang mengikuti
pola permintaan. Perusahaan dengan pekerjaan yang sangat tergantung

pada musim dan memiliki sedikit kendali pada pola permintaanya


mungkin paling baik mengambil kebijakan tenaga kerja yang berfluktuasi.
Perusahaan harus menentukan kebijakan stabilitas tenaga kerjanya.
Sebagian kebijakan tenaga kerja ditentukan oleh pandangan manajemen
akan biaya tenaga kerja, apakah sebagai biaya variabel atau biaya tetap.
2. Jadwal kerja
a. Jadwal kerja standar di Amerika Serikat
Jadwal kerja ini 8 jam per hari untuk 5 hari kerja per minggu
b. Flextime
Mengizinkan karyawan untuk menentukan jadwal mereka masingmasing. Kebijakan ini memberikan otonomi dan kebebasan yang lebih
banyak pada sisi karyawan. Beberapa perusahaan mendapati flextime
yang berbiaya rendah ini memberikan keuntungan yang meningkatkan
kepuasan kerja.
c. Minggu kerja fleksibel
Jumlah hari kerjanya lebih sedikit, tetapi jam kerjanya lebih panjang.
Seperti 4 hari kerja dengan 10 jam kerja per hari.
d. Paruh waktu
Pilihan seperti ini biasanya menarik dalam industri jasa, di mana
keperluan karyawan saat beban yang tinggi sangat diperlukan. Selain
itu, banyak perusahaan mengurangi biaya tenaga kerja dengan
mengurangi keuntungan sampingan bagi karyawan paruh waktu.
3. Penggolongan dan peraturan kerja
Banyak organisasi yang memiliki penggolongan dan peraturan kerja ketat
yang menyatakan siapa yang dapat mengerjakan apa, kapan mereka dapat
mengerjakannya,

dan

dalam

kondisi

seperti

apa

mereka

dapat

mengerjakannya. Hal seperti ini sering merupakan hasil dari adanya


tekanan serikat kerja. Hal ini membatasi fleksibilitas karyawan yang akan
mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Semakin besar fleksibilitas
perusahaan untuk mempekerjakan dan menetapkan jadwal kerja, maka
perusahaan akan semakin efisien dan cepat tanggap. Dengan membangun
moral dan memenuhi persyaratan karyawan sebagai hasil dari operasi yang
efisien dan cepat tanggap, operasi akan lebih mudah jika manajer memiliki
penggolongan kerja dan halangan peraturan kerja yang lebih sedikit.

Rancangan Kerja

Rancangan kerja adalah suatu pendekatan yang menetapkan tugas-tugas


yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sebuah kelompok.
Lima komponen rancangan kerja antara lain:
1. Spesialisasi tenaga kerja
Spesialisasi tenaga kerja adalah pembagian tenaga kerja pada tugastugas yang unik (khusus). Komponen ini akan membantu
mengurangi biaya tenaga kerja yang memiliki banyak keahlian.
Menurut Adam Smith hal ini dapat dicapai dengan beberapa cara
berikut:
a. Pengembangan ketangkasan dan pembelajaran yang lebih cepat
oleh karyawan karena adanya pengulangan.
b. Lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu
mengubah pekerjaan atau perangkat kerja.
c. Pengembangan perangkat-perangkat khusus dan pengurangan
investasi karena setiap karyawan hanya memiliki sedikit perangkat
kerja yang dibutuhkan untuk tugas tertentu.
Charles Babbage menentukan pertimbangan yang ke empat yang juga
penting bagi efisiensi tenaga kerja, yaitu:
d. Membayar upah dengan tepat sesuai dengan keahlian tertentu yang
dibutuhkan.
Contoh klasik dari spesialisasi tenaga kerja adalah lini perakitan.
Sistem pada loni perakitan umumnya sangat efisien walaupun
karyawan

harus

mengerjakan

pekerjaan

yang

berulang

dan

menumpulkan pikiran. Walaupun demikian, tingkat upah untuk


pekerjaan seperti ini sangatlah baik.
Dari sudut pandang manajer, keterbatasan utama spesialisasi pekerjaan
ini adalah kegagalan sistem ini untuk memampukan seorang karyawan
melakukan pekerjaan secara keseluruhan. Spesialisasi pekerjaan
cenderung hanya membawa kemampuan manual karyawan untuk
bekerja.
2. Ekspansi pekerjaan
Pekerjaan dimodifikasi dengan berbagai cara. Pendekatan pertama
adalah pemekaran pekerjaan yang terjadi saat tugas yang ditambahkan
membutuhkan keahlian yang sama pada pekerjaan yang ada sekarang.
Rotasi pekerjaan adalah sebuah versi pemekaran pekerjaan yang terjadi

saat karyawan diperbolehkan berpindah dari satu pekerjaan khusus ke


pekerjaan khusus lain. Pendekatan lainnya adalah pengayaan pekerjaan
yang memberikan karyawan tanggung jawab lebih, menambahkan
perencanaan dan pengendalian pekerjaan yang diperlukan untuk
penyelesaian pekerjaan. Peningkatan (pengayaan) pekerjaan juga dapat
dibayangkan sebagai ekspansi vertikal, sebagai lawan dari pemekaran
pekerjaan yang berekspansi secara horizontal.

Figur di atas adalah contoh pemekaran pekerjaan (ekspansi horizontal)


dan pengayaan pekerjaan (ekspansi vertikal). Pekerjaan dapat
dimekarkan secara horizontal dengan rotasi pekerjaan ke tugas 2 dan 3,
atau tugas-tugas ini dapat dijadikan bagian dari pekerjaan saat ini.
Pengayaan pekerjaan, memperluas pekerjaan secara vertikal, dapat
terjadi dengan menambahkan jenis tugas lain, seperti keikutsertaan
dalam sebuah tim kualitas (perencanaan) dan tugas-tugas pengujian
(pengendalian).
3. Komponen psikologis dari rancangan kerja
Sebuah strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan
pertimbangan komponen psikologis dari rancangan kerja. Komponenkomponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana merancang
pekerjaan sehingga memenuhi beberapa persyaratan psikologis
minimum.
Penelitian hawthorne dilakukan pada akhir tahun 1920 dan
menunjukkan kesimpulan bahwa terdapat sistem sosial yang dinamis
di tempat kerja (pabrik Western Electric 1939). Pada awalnya,

penelitian ini dilakukan untuk menentukan dampak pencahayaan pada


produktivitas. Sebagai pengganti, mereka mendapati adanya sistem
sosial dan peran berbeda yang dimainkan oleh karyawan lebih penting
daripada intensitas cahaya.
Sifat-sifat pekerjaan inti Hackman dan Oldham telah memadukan
sebagian besar hasil karya tersebut dalam lima sifat rancangan kerja
yang diinginkan. Ringkasan ini menunjukkan pekerjaan haruslah
mencakup sifat-sifat berikut:
a. Keragaman keahlian, mensyaratkan karyawan untuk menggunakan
beragam keahlian dan bakat
b. Identitas pekerjaan, membolehkan karyawan untuk memandang
pekerjaan sebagai sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan
akhir pekerjaan tersebut.
c. Makna pekerjaan, memberikan pemahaman bahwa pekerjaan
tersebut berdampak pada organisasi dan masyarakat.
d. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian,

dan

hak

memutuskan.
e. Umpan balik, memberikan informasi yang jelas secara rutin
tentang kinerja.

4. Tim-tim yang mandiri


Tim yang mandiri adalah sekelompok orang yang diberdayakan dan
bekerja sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim-tim seperti
ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek.
Tim-tim ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan
pemberdayaan karyawan, memastikan adanya sifat-sifat pekerjaan inti,
dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara
individu. Sebuah rangkaian rancangan kerja ditunjukkan pada Figur di
bawah ini.

Untuk memaksimalkan keefektifan tim, para manajer melakukan lebih


daripada membentuk tim. Sebagai contoh, mereka (1) memastikan
bahwa mereka yang memiliki kontribusi yang sah adalah mereka yang
berada dalam tim, (2) menyediakan dukungan manajemen, (3)
memastikan pelatihan yang diperlukan, dan (4) mendukung adanya
tujuan dan sasaran yang jelas. Tim yang berhasil seharusnya menerima
penghargaan finansial maupun nonfinansial. Pada akhirnya, pengawas
harus melepaskan beberapa kendali dan belajar menerima tanggung
jawab pekerjaan yang berbeda.
Keterbatasan Perluasan Pekerjaan
Beberapa keterbatasan rancangan kerja yang diperluas antara lain:
a. Biaya modal yang lebih tinggi
Perluasan pekerjaan membutuhkan fasilitas yang mengeluarkan
biaya lebih besar daripada pekerjaan dengan tata letak biasa.
b. Perbedaan perorangan
Beberapa penelitian mengindikasikan banyak karyawan memilih
pekerjaan yang lebih sederhana dan tidak rumit.
c. Tingkat upah yang lebih tinggi
Pekerjaan yang diperluas membutuhkan upah yang lebih tinggi di
atas rata-rata daripada pekerjaan yang tidak diperluas.
d. Ketersediaan tenaga kerja yang lebih sedikit
Karena pekerjaan yang diperluas membutuhkan keahlian yang
lebih tinggi dan penerimaan tanggung jawab yang lebih berat,
maka persyaratan pekerjaan pun meningkat.
e. Biaya pelatihan yang lebih tinggi
Perluasan pekerjaan memerlukan pelatihan dan pelatihan silang.
Oleh karena itu anggaran pelatihan harus ditingkatkan.
5. Motivasi dan sistem insentif

Pembahasan
kerja

mengenai komponen psikologis dari suatu rancangan

memberikan

pandangan

bahwa

faktor

psikologis

yang

berkontribusi pada kepuasan kerja dan motivasi salah satunya adalah


faktor keuangan. Uang sering bertindak sebagai penggerak psikologis
sekaligus juga penggerak finansial. Penghargaan keuangan dapat
berbentuk bonus, bagi hasil dan keuntungan, dan sistem insentif.
Sebuah variasi dari bagi hasil adalah pembagian keuntungan yang
memberikan penghargaan

pada karyawan bagi perbaikan kinerja

organisasi yang telah dilakukan. Contoh pendekatan pembagian


keuntungan digunakan oleh Panhandle Eastern Corp. di Houston,
Texas, yang memberikan bonus dari 2% dari upah karyawan kepada
mereka sendiri pada akhir tahun, jika perusahaan mendapatkan
sedikitnya $2 untuk setiap lembar sahamnya. Jika Panhandle
mendapatkan $2,10 per saham, bonusnya meningkat menjadi 3%.
Karyawan menjadi lebih sensitif akan biaya sejak rencana ini dimulai.
Sistem insentif didasarkan pada produktivitas perorangan atau
kelompok yang digunakan di seluruh dunia dalam berbagai bentuk,
termasuk hampir separuh perusahaan manufaktur di Amerika. Insentif
produksi sering mensyaratkan karyawan atau kru untuk memproduksi
pada atau di atas standar yang telah ditentukan. Standar ini dapat
didasarkan didasarkan pada waktu standar per tugas atau jumlah
produk yang dibuat. Kedua sistem biasanya menjamin karyawan
setidaknya pada tingkat dasar. Tentu saja, insentif tidak harus berupa
uang. Penghargaan, pengakuan, dan bentuk pilihan lainnya seperti
jadwal kerja yang diinginkan juga bisa efektif.
Dengan meningkatnya penggunaan tim, beragam bentuk pembayaran
berdasarkan tim juga sedang dikembangkan. Banyak yang didasarkan
pada sistem pembayaran tradisional yang ditambah dengan beberapa
bentuk bonus atau sistem insentif. Namun, karena banyak tim
lingkungan hidup membutuhkan pelatihan bersilang dari pekerjaan
yang dimekarkan, juga dibangun sistem pembayaran sesuai dengan
pengetahuan yang dimiliki. Dengan sistem pembayaran berdasarkan
pengetahuan, sebagian pembayaran karyawan bergantung pada

pengetahuan yang diperlihatkan atau keterampilan yang dimiliki.


Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan dirancang untuk
memberikan penghargaan pada karyawan untuk meluaskan lingkup
pekerjaan mereka. Beberapa sistem pembayaran seperti ini memiliki
tiga dimensi: keahlian horizontal yang mencerminkan keragaman tugas
yang

dapat

dilaksanakan

karyawan;

keahlian

vertikal

yang

mencerminkan aspek perencanaan dan pengendalian pekerjaan; serta


kedalaman keahlian yang mencerminkan kualitas dan produktivitas.

Ergonomi Dan Lingkungan Kerja


Ergonomi. Manajer operasi ingin membangun satu alat penghubung
antara manusia dengan mesin. Penelitian akan alat penghubung ini dikenal sebagai
ergonomic (ergonomics). Ergonomi berarti ilmu tentang kerja. (Ergon adalah
kata dalam bahasa Yunani untuk bekerja). Di Amerika Serikat, istilah factor
manusia sering dijadikan pengganti untuk kata ergonomic. Pemahaman persoalan
ergonomic akan meningkatkan kinerja manusia.
Pria dan wanita dewasa diciptakan dalam konfigurasi terbatas. Oleh karena
itu, rancangan perangkat dan tempat kerja bergantung pada penelitian mengenai
manusia untuk menentukan apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan. Data
penting yang telah dikumpulkan yang memberikan kekuatan dasar dan data
pengukuran dibutuhkan untuk merancang perangkat dan tempat kerja. Rancangan
tempat kerja dapat membuat pekerjaan lebih mudah atau tidak mungkin.
Pemasukan Data oleh Operator ke Mesin. Respons operator terhadap
mesin perlu di evaluasi, apakah perangkat yang dioperasikan dengan tangan,
pedal, pengungkit atau tombol. Manajer operasi perlu yakin bahwa operator
memiliki kekuatan, reflex, persepsi, dan kemampuan mental untuk melakukan
kendali yang diperlukan. Masalah yang terjadi seperti sindrom pergelangan tangan
(carpal tunnel syndrome) mungkin terjadi jika sebuah alat sesederhana keyboard
dirancang buruk. Jadi harus ada inovasi baru yang dirancang untuk memperbaiki
alat yang digunakan secara umum itu.

Figur 10.4
Umpan Balik bagi Operator. Umpan balik bagi operator diberikan dengan
penglihatan, suara dan perasaan; tidak dapat dibiarkan begitu saja. Kecelakaan
yang terjadi di fasilitas nuklir Amerika di Three Mile Island, sebagian besar terjadi
karena umpan balik yang buruk akan kinerja reactor kepada operator. Tidak
berfungsinya sekelompok peralatan yang besar, dengan instrument yang tidak
jelas dan tidak dapat dikendalikan, dipadukan dengan ratusan lampu peringatan
yang membingungkan telah berkontribusi pada kegagalan nuklir tersebut.
Permasalahan yang cukup sederhana dapat membuat perubahan pada respons dan
kinerja operator.
Lingkungan

Kerja.

Lingkungan

fisik

dimana

karyawan

bekerja

memengaruhi kinerja keamanan, dan kualitas pekerjaan mereka.penerangan,


kebisingan dan getaran, suhu, kelembaban, serta kualitas udara merupakan factorfaktor lingkungan kerja yang berada dalam pengendalian organisasi dan manajer
operasi. Manajer harus memandang sejumlah factor ini sebagai sesuatu yang dapat
dikendalikan.

Analisis Metode
Analisis metode berfokus pada bagaimana sebuah tugas dikerjakan.
Dengan menggunakan pengetahuan dari ergonomic dan analisis metode, insinyur

metode diberi tanggung jawab untuk memastikan standar kualitas dan jumlah
yang sesuai telah tercapai secara efisien dan aman.
Teknik metode digunakan untuk menganalisis hal-hal berikut:
1. Pergerakan orang atau bahan. Analisis dilakukan dengan menggunakan
diagram alir dan diagram proses dengan tingkat perincian yang
bervariasi.
2. Aktivitas manusia dan mesin, juga aktivitas kru. Analisis ini dilakukan
dengan menggunakan diagram aktivitas (juga dikenal dengan diagram
manusia-mesin dan diagram kru).
3. Pergerakan anggota badan (terutama lengan dan tangan). Analisis ini
dilakukan dengan menggunakan diagram gerakan mikro.

Figur 10.5 (c)


Diagram alir adalah gambar yang digunakan untuk menyelidiki
pergerakan orang atau bahan. Sebagaimana yang digambarkan pada Paddy
Hopkirk Factory di Inggris pada figure 10.5 dan bagian penerapan MO
Penghematan Langkah pada Pesawat Pembom B2, diagram alir
memberikan sebuah prosedur sistematis untuk melihat tugas-tugas yang
berulang dalam siklus yang panjang. Metode lama ditunjukkan pada figure
10.5(a). dan metode yang baru dengan alirang kerja yang telah diperbaiki
yang membutuhkan tempat penyimpanan dan luas ruang kecil, ditunjukkan
pada figure 10.5(b).
Diagram proses menggunakan symbol-simbol, seperti figure 10.5(c),
untuk membantu memahami pergerakan orang dan bahan. Figure 10.5(c)
merupakan diagram proses yang digunakan untuk melengkapi diagram alir
yang ditunjukkan pada figure 10.5(b).
Diagram aktivitas digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan
utilisasi seorang operator dan sebuah mesin, atau gabungan dari beberapa
operator (satu kru) dan atau beberapa mesin. Pendekatan umum yang
dilakukan adalah analis mencatat metode sekarang melalui pengamatan
langsung, kemudian menyarankan perbaikan diagram kedua. Figure 10.6

merupakan sebuah diagram aktifitas yang menunjukkan sebuah perbaikan


yang diajukan untuk dua orang kru di Quick Car Lube.
Diagram operasi ini dirancang untuk menunjukkan keekonomisan dari
gerakan dengan menunjukkan gerakan yang tidak berguna dan waktu
kosong (keterlambatan). Diagram operasi juga dikenal sebagai diagram
tangan kiri / tangan kanan ditunjukkan pada figur 10.7.

Figur 10.7

Tempat Kerja Visual

Tempat kerja visual menggunakan berbagai peralatan visual yang berbiaya


rendah untuk membagikan informasi secara cepat dan akurat. Tampilan dan grafik
yang dirancang dengan baik akan menghilangkan kebingungan. Karena data di
tempat kerja berubah dengan cepat dan sering, manajemen operasi perlu membagi
informasi yang akurat dan terkini.
Semua system visual harus memusatkan perhatian pada peningkatan
karena setiap perbaikan harus selalu memberikan manfaat motivasional. Berbagai
tanda dan diagram visual dapat menjadi alat komunikasi yang sangat baik.
Tanda-tanda visual di tempat kerja dapat mewujud dalam berbagai bentuk,
seperti ditunjukkan pada figure 10.8 dan dicatat dibawah ini:

Berikan Gambaran Besarnya

Pada Baldor Electric Co. di Fort Smith, Arkansas, harga saham


Baldor hari sebelumnya dipajang untuk dilihat oleh semua
karyawan. Harga saham ditujukan untuk mengingatkan karyawan
bahwa sebagian upah mereka didasarkan pada pembagian
keuntungan dan saham, serta untuk memberikan semangat kepada

mereka agar senantiasa berupaya meningkatkan produktivitas.


Springfield Re Manufacturing Corp di Missouri telah
mengembangkan sebuah konsep yang disebut manajemen buku
terbuka, dimana setiap karyawan dilatih untuk memahami
pentingnya pengukuran keuangan dan hasil pengukuran ini
disajikan secara rutin.

Kinerja

Perincian

kualitas,

kecelakaan,

tingkat

pelayanan,

kinerja

pengiriman, biaya-biaya, dan variable tradisional lain seperti


kehadiran dan keterlambatan dapat disajikan dalam bentuk diagram

kendali proses statistic.


Kanban merupakan suatu jenis tanda visual yang mengindikasikan

kebutuhan produksi yang lebih banyak.


Beberapa organisasi mendapati peralatan visual sangat membantu
mencapai kinerja standar yang diindikasikan dengan waktu siklus
atau jumlah kuota per jam.

Rumah Tangga

Papan bayangan dan jejak kaki. Symbol-simbol yang dicat


mengindikasikan tempat peralatan, posisi mesin, dan perlengkapan

adalah standar visual untuk membantu membereskan rumah.


Label. Identifikasi bagian, wadah, dan alat-alat merupakan

pertolongan dasar untuk mengurangi sampah, tetapi penting.


Tanda dan lampu dengan sandiwara. Lampu andon merupakan
tanda bahwa terdapat suatu masalah. Andon dapat dinyalakan
secara otomatis saat kinerja mesin jatuh dibawah tempo atau saat
jumlah siklus menyatakan sudah tiba saat untuk melakukan
perawatan.

Tujuan tempat kerja visual ini adalah menghilangkan aktivitas yang tidak
member nilai tambah dengan memvisualisasikan semua masalah, abnormalitas,
dan standar yang ada. Tempat kerja visual membutuhkan pengawasan yang lebih
sedikit karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya, dan mengerti apa
yang harus dilakukan.

Etika dan Lingkungan Kerja


Etika di tempat kerja memberikan beberapa tantangan menarik. Banyak
sekali kendala yang mempengaruhi rancangan kerja. Masalah keadilan, kesamaan,
dan etika menyebar. Baik itu masalah kesempatan yang sama, bayaran yang sama,
semuanya merupakan tanggung jawab manajer operasi.
Para manajer memiliki beberapa panduan. Dengan memahami undangundang, bekerja dengan OSHA, MSDS, agen pemerintah, serikat kerja, asosiasi
perdagangan, lembaga asuransi, dan karyawan, para manajer dapat menentukan
parameter dari keputusan mereka. Departemen Sumber Daya Manusia dan Hukum
juga dapat membantu dan memandu melalui labirin Undang-undang dan
peraturan.
Suatu pekerjaan mungkin saja panas, sulit, dan berbahaya. Pada beberapa
kasus manajemen dan masyarakat tidak mengetahui bahayanya. Perusahaan
asuransi dapat memberikan perkiraan orang yang meninggal dalam pekerjaan
tertentu setiap tahunnya. Peran manajemen adalah mengurangi bahaya dan
mengambil tindakan segera setelah bahayanya diketahui.

Peran manajemen adalah mendidik karyawan, bahkan saat karyawan


merasa macho dengan tidak mengenakan perlengkapan keamanan. Peran
manajemen adalah menentukan perlengkapan, aturan kerja, dan lingkungan kerja
yang diperlukan serta menjalankan kebutuhan tersebut.

Standar Tenaga Kerja


Standar tenaga kerja merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk
melaksanakan sebuah pekerjaan atau sebagian pekerjaan. Setiap perusahaan
memiliki standar tenaga kerja, walaupun standar tersebut mungkin bervariasi
antara yang ditetapkan melalui metode informal dengan standar yang ditetapkan
secara professional. Hanya dengan standar tenaga kerja yang akurat, manajemen
dapat mengetahui apa kebutuhan tenaga kerja mereka, biaya yang harus
dikeluarkan, dan apa saja yang terkandung dalam satu hari kerja normal.