Laporan

Laporan Perancangan Teknik Industri
Modul 1 Perancangan Organisasi dan Bisnis

Kelompok 24
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi merupakan wadah bagi beberapa yang bekerja secara sadar dan bersama
sama didasarkan pada keinginan untuk mencapai tujuan yang sama. Organisasi berisis
system dari aktivitas antar anggotanya yang saling berhubungan dan terkoordinasi
dengan baik untuk mencapai tujuan. Setiap organisasi memiliki ciri khas, lingkungan,
potensi, kekuatan dan kekurangannya masing masing. Aktivitas yang dilakukan oleh
organisasi dibagi kepada setiap anggotanya. Pembagian tugas dan tanggung jawab
personil disesuaikan dengan kemampuan individu anggotanya. Singkatnya, organisasi
adalah kumpulan orang yang bekerja bersama sama untuk mencapai tujuan yang sama
dimana kegiatan pekerjaannya dikoordinasi dengan baik antar personilnya.
Organisasi yang baik adalah organisasi yang dirancang secara matang terlebih
dahulu oleh pendirinya. Perancangan organisasi yang benar akan menjadi guide line
bagi perusahaan selama perusahaan tersebut. Jika perusahaan mampu menganalisa
kemampuan dan kelemahannya, membaca sasaran pemasaran, menempatkan sumber
daya manusia yang tepat di posisi yang tepat dan mengatur kebijakan perusahaan
dengan benar maka selanjutnya perusahaan akan menjadi lebih fokus untuk mencapai
tujuan.
PT Kanishta Garjita Indonesia diketahui sebagai anak Perusahaan Masaki
Corporation. PT Kanishta Garjita Indonesia memproduksi Tamiya 4WD dilatar
belakangi oleh permintaan yang tinggi terhadap produk Tamiya 4WD. PT Kanishta
Garjita Indonesia, yang notabenenya adalah sebuah perusahaan baru, belum memiliki
rancangan proses bisnis dan struktur organisasi, dimana seharusnya perancangan proses
bisnis dan struktur organisasi adalah unsur yang penting untuk menjadi landasan dan
membantu jalannya kegiatan di organisasi atau perusahaan tersebut. Hal hal lainnya
yang harus ditetapkan adalah mengenai arah organisasi, analisis pasar, analisis SWOT
IFAS-EFAS, strategi utama perusahaan dan akhirnya menghasilkan kebijakan
perusahaan.
PT Kanishta Garjita Indonesia mempercayakan perumusan proses bisnis dan
struktur organisasinya untuk dirancang oleh tim konsultan yang ahli pada bidangnya.
Tim konsultan akan bertanggung jawab pada proses pemetaan terhadap proses bisnis
Program Studi Teknik Industri
Universitas Diponegoro

Kelompok 24
mulai dari penentuan visi misi, merancang struktur organisasi perusahaan sampai
dengan hal yang berhubungan langsung dengan perekrutan karyawan dan penentuan
gaji karyawan. Perancangan organisasi dan bisnis akan didasarkan pada bagaimana
Perusahaan Masaki Corporation dengan mempertimbangkan nilai nilai apa saja yang
cocok untuk diterapkan. Perancangan proses bisnis bagi PT Kanishta Garjita Indonesia
akan disesuaikan oleh kebutuhan dan jenis kegiatan yang dilakukan oleh organisasi.
1.2 Perumusan Masalah
PT Kanishta Garjita Indonesia adalah anak Perusahaan Masaki Corporation yang
difokuskan hanya untuk memproduksi Tamiya 4WD. Jenis produk yang diproduksi oleh
PT Kanishta Garjita Indonesia adalah Amoldo, Bernardo dan Cartaya. Sumber daya
manusia yang dipercaya untuk menjalankan organisasi di perusahaan ini dipilih melalui
cara perekrutan untuk karyawan sedangkan posisi untuk manajemen puncak sudah disisi
oleh sumber daya dari perusahaan induk. PT Kanishta Garjita Indonesia memutuskan
untuk menggunakan jasa konsultan yang akan mengatur seluruh proses bisnis yang
diperlukan untuk mendirikan dan menjalankan perusahaannya. PT Kanishta Garjita
Indonesia juga menitikberatkan pada ketepatan penempatan sumber daya manusia agar
tujuan organisasi bisa dicapai secara efektif dan efisien.
Dengan mengidentifikasi permasalahan yang terdapat di PT Kanishta Garjita
Indonesia, output yang diharapkan adalah perumusan kebijakan perusahaan, penentuan
organisasi, perancangan proses bisnis, penentuan strategi perusahaan, pembuatan
struktur organisasi dan analisis jabaatan, keputusan jumlah karyawan beserta gaji dan
tunjangannya.
1.3 Tujuan Praktikum
Tujuan yang ingin dicapai setelah melaksanakan praktikum ini adalah:
1. Mampu memahami pentingnya blueprint sebagai rancangan awal dan landsan
pembuatan dan perancangan suatu organisasi
2. Mampu memahami pentingnya arah organisasi dalam perancangan organisasi
3. Mampu menganalisa strategi perusahaan dengan menggunakan Matriks IFASEFAS
4. Mampu memahami keterkaitan antara proses bisnis dengan pembuatan struktur
organisasi dan analisis jabatan
5. Mampu merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan kompleksitas,
sentralisasi dan formalisasi perusahaan

Kelompok 24
6. Mampu menganalisis jabaan dan aliran informasi dalam perusahaan
7. Mampu memahami macam macam desain organisasi
8. Mampu menentukan alur rekruitmen karyawan
9. Mampu menentukan besarnya gaji dan tunjangan karyawan
10. Mampu menentukan kebijakan perusahaan
1.4 Pembatasan Masalah
Analisa SWOT (strength, weakness, opportunity dan threat) untuk PT Kanishta
Garjita Indonesia dibatasi dengan menggunakan Matriks IFAS-EFAS. Proses
perancangan organisasi dan bisnis dilakukan dengan menentukan penentuan visi misi
perusahaan, menentukan tujuan dan sasaran penulisan, menentukan arah organisasi,
melakukan analisis pasar, melakukan analisis SWOT dan IFAS-EFAS, menentukan
strategi utama perusahaan, identifikasi proses bisnis, menghasilkan perancangan
organisasi, dan terakhir menentukan kebijakan perusahaan.
Praktikum modul Perancangan Organisasi dan Bisnis ini sumber informasinya
dibatasi dari data riset pasar, data perusahaan induk, data kapasistas produk.
1.5 Sistematika Penulisan
Adapun sistematika penulisan laporan ini adalah sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Berisi tentang latar belakang, tujuan penulisan, pembatasan masalah, prosedur
praktikum, serta sistematika penulisan yang digunakan.
BAB II DASAR TEORI
Berisi tentang teori-teori yang sesuai dan berhubungan dengan praktikum yang akan
dilaksanakan seperti manajemen strategi, perancangan organisasi, dan seterusnya.
BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM
Berisi tentang metodologi praktikum.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Berisikan analisis tentang kondisi perusahaan dan matriks IFAS-EFAS berupa analisis
SWOT, perhitungan bobot dan rating, dan penentuan posisi perusahaan.
BAB V PEMBAHASAN
Berisi tentang analisis situasi dan kondisi pasar, latar belakang perusahaan berupa profil
perusahaan dan deskripsi perusahaan, penjelasan logo dan arti logo perusahaan, visi dan
misi perusahaan, value dan belief perusahaan, tujuan dan sasaran perusahaan,
perumusan strategi perusahaan menurut analisis SWOT, proses bisnis, perancangan
struktur organisasi dengan memperhatikan kompleksitas, sentralisasi, dan formalisasi,
analisis human resources, dan kebijakan perusahaan.
BAB VI PENUTUP

Kelompok 24
Berisi tentang kesimpulan dan saran.
BAB II
DASAR TEORI
2.1
Perusahaan
Menurut Sumarni (1997), definisi perusahaan adalah suatu tindakan yang
dilakukan oleh sesorang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan yang akan dituju.
Dengan kata lain perusahaan merupakan suatu bentuk badan usaha yang lebih
menekankan pada profit atau keuntungan dari barang atau jasa yang di tawarkan kepada
seseorang oleh perusahaan tersebut.
Menurut (Swastha, 2002) definisi perusahaan adalah adalah suatu organisasi
produksi yang menggunakan dan mengkoordinir sumber-sumber ekonomi untuk
memuaskan kebutuhan dengan cara yang menguntungkan.
2.2
Blueprint Perusahaan
Menurut Dewi Rahma (2010), blueprint adalah suatu tulisan yang menjelaskan
tentang perkembangan teknis yang produktif dalam keberlangsungan sesuatu. Secara

umum blueprint didefinisasikan sebuah rancangan yang dirumuskan dengan tujuan
memberikan
arahan
terhadap

kegiatan
organisasi/lembaga/komunitas
secara
4

Kelompok 24
berkesinambungan sehingga setiap kegiatan memiliki kebersuaian dengan tuntutan,
tantangan dan kebutuhan lingkungan sekitar.
Beberapa hal yang biasa terdapat didalam blueprint adalah :
a.
b.
c.
d.
e.
Penetapan Visi dan Misi

Penetapan tujuan dan sasaran
Penyusunan strategi
Pelaksanaan pogram dan fokus kegiatan
Penetapan budaya perusahaan
Landasan
dari
adanya
penyusunan
blueprint
di
dalam
suatu
organisasi/lembaga/komunitas dalah sebagai berikut :

a. Sebagai landasan hukum untuk pendayagunaan, pemanfaatan, dan pengalokasian
sumber daya komunikasi secar efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan
b. Memberikan koridir dalam proses sinkronisasi dan penjabaran kebijakan dan pogram
didalam sebuah organisasi.
c. Memberikan gambaran yang jelas bagi kepengurusan organisasi dalam jangka waktu
kepengurusan.
2.3
Logo dan Slogan Perusahaan

Pengertian logo menurut Jefkins, (1995:367) logo ialah Logo adalah presentasi,
sosok atau penampilan visual yang senantiasa dikaitkan dengan organisasi tertentu
sebagai bentuk identitas dan bagian identitas perusahaan. Sebagai bagian identitas
perusahaan, logo ibarat bagian tubuh yang mampu mengutarakan isi hati produk atau
perusahaan.
Sedangkan menurut Arnold (2005), mengemukakan bahwa slogan merupakan
ungkapan (frase) pendek yang menyampaikan ide penting kepada pelanggan tentang
produk atau jasa dari suatu perusahaan. Slogan adalah frase pendek yang
mengkomunikasikan penggambaran atau informasi yang menyakinkan tentang merek.
2.4
Visi Misi Perusahaan

Menurut Saujana (2012), visi merupakan suatu pandangan jauh kedepan mengenai
perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan
tersebut untuk mencapai tujuannya. Sedangkan menurut Wibisono (2006), visi


Kelompok 24
merupakan kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi yang ingin
dicapai dimasa depan.
Beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan visi:
Berorientasi ke depan
Tidak dibuat berdasarkan kondisi saat ini
Mengekspresikan kreatifitas
Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi masyarakat
Sedangkan menurut Drucker (1974), misi adalah faktor-faktor ataua alasan-alasan
yang menjadi landasan berdiri suatu organisasi dan untuk mencapai tujuan dari
organisasi tersebut.
2.5
Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Menurut Yulistiawati (1999), definisi tujuan merupakan hasil akhir aktivitas
perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan
diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan
merupakan hasil dari penyelesaian misi. Sasaran merupakan penjabaran dari tujuan
organisasi, dalam bentuk terakhir dan akan dapat dicapai dalam jangka tahunan,
semesteran ataupun bulanan. Sasaran juga menggambarkan tindakan-tindakan yang
akan dilakukan untuk mencapai tujuan, oleh karena itu sasaran ditetapkan diharapkan
dapat memberikan fokus pada penyusunan program dan kegiatan yang bersifat spesifik,
terinci, dapat diukur dan dicapai.
2.6
Value & Belief Perusahaan

Menurut Robbins (200), definisi value adalah suatu nilai yang dijadikan landasan
terhadap karyawan dalam berperilaku dan memotivasi mereka, serta memperngaruhi

persepsi karyawan terhadap perubahan. Sedangkan belief adalah perasaan terhadap
benar tidaknya suatu perusahaan dan seluruh anggotanya dalam mencapai tujuan
perusahaan.
2.7
Strategi Manajemen


Kelompok 24
Menurut Michael A. Hitt (1997), yang dimaksud strategi manajemen adalah suatu
proses penentuan rencana yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi dan
adanya tindakan yang harus dilakukan untuk mendapatkan tujuan yang diinginkan.
2.7.1 Analisis SWOT
Menurut Robert SImbolon (1999), analisis SWOT adalah analisis kondisi internal
maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk
merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi penilaian terhadap
faktor kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Sementara, analisis eksternal
mencakup faktor peluang (Opportunity) dan tantangan (Treat) atau suatu alat yang
efektif dalam membantu menstrukturkan masalah, terutama dengan melakukan analisis
atas lingkungan strategis, yang lazim disebut sebagai lingkungan internal dan
lingkungan eksternal.
2.7.2 Matriks IFAS-EFAS
Menurut Widhiyangi (2012), IFAS (Internal Factors Analysis Summary) adalah
suatu matriks yang menggambarkan susunan daftar faktor faktor internal yang
mempengaruhi kinerja suatu organisasi atau perusahaan. Yang termasuk faktor internal
adalah kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Sementara, EFAS (Eksternal
Factors Analysis Summary) adalah suatu matriks yang menggambarkan susunan daftar
faktor faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja suatu organisasi atau perusahaan.
Yang termasuk faktor eksternal peluang (Opportunity) dan tantangan (Treat). Langkah
dalam menyusun strategi matrik IFAS-EFAS adalah sebagai berikut.
1. Menyusun Tabel IFAS dan EFAS. Tabel tersebut memuat kolom bobot, rating dan
skor yang harus dihitung. Tabel EFAS IFAS dapat dilihat tabel berikut :
Tahapan yang diperlukan dalam penyusunan Tabel IFAS-EFAS terdiri dari:
a. Menentukan bobot pada masing-masing faktor internal dan faktor eksternal
Menentukan bobot masing-masing faktor internal dan eksternal CV. Duta Java Tea
Industri sesuai dengan kontribusi dari manajer perusahaan berdasarkan tingkat
kepentingan faktor-faktor tersebut bagi perusahaan dan sesuai dengan pendapat
manajer atau responden. Dengan ketentuan jumlah bobot adalah 1,00. Langkah
perhitungan bobot adalah:

Kelompok 24
i.
Menyusun urutan kepentingan

Variabel faktor internal dan eksternal yang sudah ada diurutkan berdasarkan
tingkat kepentingan. Urutan 1 bila variabel tersebut paling penting bagi
perusahaan dan urutan 10 bila variabel tersebut tidak penting.
ii.
Memberi nilai urutan kepentingan

Berdasarkan urutan kepentingan, variabel faktor internal dan eksternal
diberikan nilai 10 untuk variabel yang paling penting dan nilai 1 untuk variabel
yang tidak penting. Sehingga dapat menentukan angka pembagi untuk masingmasing variabel, yang diperoleh dari 1+2+3+4+5+6+7+8+9+10 = 55. Angka 55
iii.
digunakan sebagai angka pembagi untuk menentukan bobot

Menyusun bobot variabel
Masing-masing variabel dapat ditentukan bobotnya, cara penyusunan bobot
masingmasing variabel adalah :
Nilai urut kepentingan masingmasing
Bobot = jumlah nilai urut kepentingan tiap variabel
Hasil perhitungan bobot untuk masing-masing variabel faktor internal dan
eksternal adalah sama.
Tabel 2.1 Cara Membuat Tabel EFAS-IFAS
Faktor
Internal/Eksternal
Jumlah
BOBOT
RATING
SKOR
(BOBOT x RATING)
1,00
b. Menentukan Rating
Menentukan rating pada masing-masing variabel, berdasarkan jawaban responden
atas pertanyaan strategis variabel faktor internal dan eksternal, yaitu: Sangat
setuju = 5, Setuju = 4, Ragu-ragu = 3, Tidak setuju = 2, Sangat tidak setuju = 1.
c. Menghitung Skor
Setelah variabel-variabel internal diidentifikasi, langkah selanjutnya yang
diperlukan adalah menghitung skor pada faktor internal dan eksternal CV. Duta
Java Tea Industri. Skor adalah hasil perkalian antara bobot dengan rating.
2. Menyusun Matriks Internal Eksternal perusahaan


Kelompok 24
Cara menyusun Matriks Internal Eksternal adalah dengan pemetaan, Langkahlangkah pemetaan untuk membuat tabel internal eksternal adalah jumlah skor faktor
internal dipetakan pada sumbu horizontal dan jumlah skor faktor eksternal dipetakan
pada sumbu vertikal.
Sumbu horizontal merupakan sumbu yang menggambarkan kekuatan pengaruh
faktor eksternal bisnis yang terdiri dari beberapa indikator yang ada dalam
lingkungan bisnis. Sedangkan sumbu vertikal menggambarkan besarnya kepentingan
faktor internal perusahaan yang sebelumnya telah diukur dan dihitung berdasarkan
pendapat manajer. Kekuatan pengaruh faktor eksternal maupun besarnya kepentingan
faktor internal diukur dengan skala Tinggi, Sedang, Rendah. Baik sumbu vertikal
maupun sumbu horizontal yang menggambarkan skala kekuatan pengaruh faktor
eksternal dan besarnya kepentingan faktor internal, diperoleh berdasarkan pada
jawaban: Sangat Setuju = 5, Setuju = 4, Ragu-ragu = 3, Tidak Setuju = 2, dan Sangat
Tidak Setuju = 1.
Angka 0,00 sebagai angka terendah dalam Matriks Internal Eksternal, angka
5,00 pada Matriks Internal Eksternal diperoleh dari nilai rating tertinggi yaitu 5.
Untuk memperoleh jumlah kriteria pemilihan strategi (sel I sampai dengan IX), maka
masing-masing sumbu dibagi menjadi 3 blok secara vertikal dan horizontal.
Penentuan nilai-nilai pada sumbu vertikal dan sumbu horizontal adalah 0,00 ; 1,66 ;
3,33 ; 5,00. Nilai 1,66 diperoleh dari 5,00 dibagi 3 blok (1/3 x 5,00). Nilai pada
sumbu ketiga vertikal dan horizontal yaitu 3,33 diperoleh dari (2/3 x 5,00). Tabel
Matriks Internal Eksternal dapat dilihat dibawah ini:
III
VI
IX
Rendah 1,66
II
V
VII
Sedang 3.33
I
IV
VII
Tinggi 5,00
3. Pemetaan Data Internal Eksternal

Pemetaan faktor internal dan eksternal dapat ditemukan suatu titik antara skor
faktor internal dan skor faktor eksternal yang menunjukkan pilihan strategi yang
dapat dilakukan perusahaan, yang ditunjukan pada Tabel Matriks Internal Eksternal
tersebut diatas. Matriks Internal Eksternal memiliki sembilan sel yang terbentuk

Kelompok 24
setelah masing-masing sumbu dibagi ke dalam tiga bagian titik pembagi yang telah
ditentukan. Masing-masing bagian itu adalah ditunjukkan dengan skala Tinggi,
Sedang, dan Rendah. Skala tersebut menunjukkan kekuatan pengaruh faktor
eksternal dan besarnya kepentingan faktor internal bagi perusahaan.
Dalam Matriks Internal Eksternal terdapat sembilan sel yang terdapat pilihan
strategi yang berbeda pada setiap selnya. Pilihan strategi pada sel I IX Matrik
Internal Eksternal (Fred R. David, 1999:58;Suwarsono, 1994:186) terdiri dari:
Sel I : Strategi Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal
Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi
vertikal dengan cara menjalin kerjasama dengan supplier atau dengan cara
menambah jaringan distribusi. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan
yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat dalam industri yang berdaya tarik
tinggi.
Sel II : Strategi Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk/jasa. Tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan
dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan skala ekonomi baik di produksi
maupun pemasaran.
Sel III : Strategi Penciutan (Turnaround)
Strategi turnaround adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Sel IV : Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah ditetapkan.
Sel V : Strategi Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal atau Stabilitas
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun dilokasi yang lain dan
meningkatkan jenis produk/jasa. Tujuannya adalah menghindari kehilangan
penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada dalam sel ini dapat
10

Kelompok 24
memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui akuisisi atau joint
ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
Sel VI : Strategi Divestasi
Strategi divestasi dilaksanakan apabila manajer tidak mampu untuk
memperbaiki kinerja perusahaan dan gagal memutar arah kecenderungan perusahaan
menuju perusahaan yang siap kembali berkembang.
Sel VII : Strategi Diversifikasi Konsentrik
Strategi diversifikasi konsentrik terjadi apabila perusahaan memutuskan
melakukan ekspansi usaha dengan menambah unit usaha baru, baik dengan cara
pertumbuhan internal maupun akuisisi, pada bidang usaha yang masih memiliki
keterkaitan langsung maupun tidak langsung, dalam bidang usaha yang sebelumnya
telah dimiliki.
Sel VIII : Strategi Diversifikasi Konglomerasi
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi posisi kompetitif yang tidak begitu kuat
dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut menuntut
perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
Sel IX : Strategi Likuidasi
Strategi ini dilaksanakan dengan menjual harta kekayaan perusahaan, baik
yang berwujud maupun tidak berwujud secara individual.
2.8
Proses Bisnis
Proses bisnis adalah suatu kumpulan aktivitas atau pekerjaan terstruktur yang
saling terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu atau yang menghasilkan
produk atau layanan demi meraih tujuan tertentu, suatu proses bisnis dapat dipecah
menjadi beberapa subproses yang memiliki atribut sendiri tapi juga berkontribusi untuk
mencapai tujuan dari superprosesnya. Analisis proses bisnis umumnya melibatkan
pemetaan proses dan subproses didalamnya hingga tingkatan aktivitas kegiatan.
Terdapat tiga jenis proses bisnis, yaitu:
1.
Proses manajemen, yaitu proses yang mengendalikan operasional dari sebuah sistem.

11

Kelompok 24
2.
Proses operasional, yaitu proses yang meliputi bisnis inti dan menciptakan aliran nilai
3.
utama.
Proses pendukung, yaitu proses yang mendukung proses ini.
Beberapa aktivitas yang dilakukan dalam proses bisnis adalah:
1.
Operating Events, adalah suatu aktivitas operasi yang dilaksanakan di dalam proses
2.
bisnis untuk menyediakan barang dan jasa konsumen.

Information Events, termasuk tiga aktivitas: merekam data tentang kejadian operasi,
pemeliharaan data referensi yang penting untuk organisasi, dan melaporkan
3.
informasi yang dibutuhkan untuk manajemen dan pengambilan keputusan yang lain.
Decision/Management Events, adalah aktivitas dimana manajemen dan orang lain
membuat keputusan tentang perencanaan, pengawasan, dan evaluasi proses bisnis.
(Rangkuti, 2001)
2.9
STO
2.9.1 Pengertian
Organisasi adalah suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia yang
berinteraksi dengan pola tertentu sehingga setiap anggotanya memiliki fungsi dan
tugasnya masing masing, yang sebagai kesatuan memiliki tujuan tertentu dengan batas
yang jelas. Sedangkan struktur organisasi adalah susunann komponen komponen dalam
organisasi.
Struktur
organisasi
mennunjukkan
adanya
pembagian
kerja
dan
menunjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yan berbeda tersebut di

integrasikan.
(Hendri Tanjung, 2003)
2.9.2 Elemen Dasar Organisasi

Elemen dasar sebuah organisasi dapat dibagi menjadi lima yaitu sebagai berikut.
1) The Operating Core
Adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan
produksi dari produk dan jasa.
2) The Strategic Appex
12

Kelompok 24
Adalah manajer tingkat puncak yang diberi tanggungjawab organisasi keseluruhan.
3) The Middle Line
Adalah para manajer yang menjadi penghubung antara the operating core dengan the
strategic apes.
4) The Technostructure
Adalah para analis yang mempunyai tanggungjawab untuk melaksanakan bentuk
standarisasi tertentu dalam organisasi.
5) The Support Staff
Adalah orang-orang yang mengisi unit staf yang memberi jasa pendukung tidak
langsung kepada organisasi.
(Aida Wida, 2012)
2.9.3 Elemen Struktur Organisasi
Sebuah organisasi memiliki tiga elemen atau komponen dasar yaitu sebagai
berikut.
1) Formalisasi
Formalization refres to the extent to which rules, policies, procedures, formal
training, norms, and traditions standardize behavior in an organization. (Bedelan &
Zammuto, 1991,129) yang berarti formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang
terhadapnya pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat
diformalkan, maka pelaksana pekerjaan tersebut mempunyai tingkat keleluasaan yang
minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana
ia harus mengerjakan.
2) Sentralisasi
Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan
dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Konsep itu hanya mencakup
wewenang formal, aitu hak-hak inheren dalam posisi seseorang. Dikatakan bahwa
ketika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci dalam organisasi
dengan masukan yang terbatas dari karyawan yang berada di bawahnya, maka
organisasi tersebut memiliki tingkat sentralisasi tinggi. Sebaliknya, semakin banyak
karyawan yang berada di bawah manajemen puncak memberikan masukan bagi
pengambilan keputusan, maka dikatakan bahwa organisasi lebih terdesentralisasi. Pada
perusahaan yang memiliki karakter sentralisasi tinggi akan mempunyai struktur yang
13

Kelompok 24
berbeda
dengan
perusahaan
yang
terdesentralisasi.
Pada
perusahaan
yang
terdesentralisasi, tindakan dapat lebih cepat dilakukan ketika hendak memecahkan suatu
permasalahan, lebih banyak orang yang memberikan masukan pada suatu keputusan,
dan karyawan tidak akan terlalu merasa berbeda dengan orang-orang yang membuat
keputusan yang mempengaruhi kehidupan kerja mereka.
3) Kompleksitas
Kompleksitas menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem pada organisasi.
Kompleksitas dapat diukur melalui 3 diferensiasi yaitu sebagai berikut.
a) Diferensiasi vertical
Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen puncak dengan bagian
operasional, organisasi tersebut semakin kompleks. Hal ini dikarenakan ada potensi
yang lebih besar untuk komunikasi terputus dan semakin sulit untuk mengkoordinasikan
keputusan antar manajer. Selain itu juga lebih sulit bagi manajemen puncak untuk
mengamati dari dekat kegiatan yang dilakukan oleh pihak operasional.
b) Diferensiasi horizontal
Yaitu jumlah jenis pekerjaan satu departemen yang ada pada organisasi. Semakin
banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu organisasi yang membutuhkan
pengetahuan dan keahlian khusus, semakin tinggi komplesitas horizontal pada
organisasi tersebut. Orientasi yang berbeda-beda ini menyebabkan adanya kesulitan
yang lebih besar bagi para anggota organisasi untuk berkomunikasi dan lebih
menyulitkan bagi manajemen untuk mengkoordinasikan aktivitas mereka.
c) Diferensiasi spatial
Yaitu jumlah daerah dari keberadaan organisasi secara fisik. Dengan meningkatnya
diferensiasi spatial ini maka semakin tinggi pula kompleksitasnya.
(Robbins, 2003)
2.10 Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman
bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan
SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk
memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan
memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.
Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan,
mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan
14

Kelompok 24
melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan
data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.
(Siswanto, 2003)
2.10.1 Job Description
Menurut Hasibuan (2002:33) job describtion adalah informasi tertulis yang
menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan
aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Pentingnya
mengetahui job description agar seseorang yang memegang jabatan dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik,
(Hasibuan, 2002)
2.10.2 Job Specification
Menurut Hasibuan (2002:34) job specification adalah uraian persyaratan kualitas
minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik
dan kompeten. Dengan adanya analisa job specification akan memberikan manfaat dan
pedoman bagi perusahaan dalam memilih karyawan yang tepat bagi perusahaan dan
sesuai dengan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan oleh
perusahaan.
(Hasibuan, 2002)
2.11 Desain Organisasi
Desain Organisasi adalah proses memilih dan mengimplementasikan struktur
terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai tujuan. Secara umum terdapat
lima jenis desain organisasi yaitu sebagai berikut.
1) Desain Organisasi Sederhana

15

Kelompok 24
Gambar 2.1 Desain Organisasi Sederhana
Karakteristik
- Struktur sederhana tidak rumit.
- Kompleksitasnya rendah
- Mempunyai sedikit formalisasi
- Mempunyai wewenang yang disentralisasi pada seseorang
- Operative core dan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic apex
-
di mana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi

Eksekutif senior pada struktur sederhana secara khas mempunyai rentan
kendali yang lebar

Kelebihan
- Struktur ini cepat, fleksibel, dan membutuhkan sedikit biaya untuk
-
pemeliharaannya
Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit
Penanggungjawabannya jelas
Ketidakpastian tujuan minimum karena semua anggota dengan mudah dapat
mengidentifikasikan dengan dengan cepta dengan misi organisasi, dan cukup
mudah untuk melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan
terhadap tujuan organisasi.
Kelemahan
- Penggunaannya yang terbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang
-
bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi kebutuhan.

Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Jarang sekali strurktur
tersebut memiliki kekuatan tandingan untuk mengimbangi kekuasaan eksekutif
tertinggi.
Struktur sederhana sebenarnya, telah diuraikan sebagai yang paling berisiko
karena bergantung pada kesehatan dan tingkah laku dari seorang individu. Satu
serangan jantung dalam arti sebenarnya dapat menghancurkan pengambilan
keputusan organisasi.
2) Desain Organisasi Birokrasi Mesin
Gambar 2.2 Desain Organisasi Birokrasi Mesin

16

Kelompok 24
Karakteristik
- Standarisasi yang tinggi
- Birokrasi mesin mempunyai tugas oprasi rutin yang sangat tinggi
- Peraturan yang sangat diformalisas, tugas yang dikelompokkan kedalam
-
departemen-departemen fungsional
Wewenang yang disentralisasi
Pengmbilan keputusan yang mengikuti rantai komando
Sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara
aktivitas lini dan staf

- Peraturan meresap diseluruh struktur
Kelebihan
- Kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara
-
sangat efisien
Mengmpulkan para spesialis bersama-sama menghasilkan economies of scale
Meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan
Penyerapan dari peraturan menggantikan kebijaksanaan dari manajer. Kegiatan
yang distandarisasi, bersama-sama dengan formalisasi yang tinggi

- Pengambilan keputusan disentraliasi
Kelemahan
- Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan, tidak ada
tempat untuk melakukan modifikasi. Birokrasi mesin hanya akan efisien
selama para pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai
sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan.
3) Desain Organisasi Birokrasi Profesional
Gambar 2.3 Desain Organisasi Birokrasi Profesional
Karakteristik
- Organisasi menyandarkan diri pada spesialisasi sosial daripada spesialisasi
fungsional. Artinya, spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan
-
individual bukan atas dasar pembagian kerja.

Kekuatan birokrasi professional ini terletak pada operating core karena desain
ini mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi

17

Kelompok 24
-
Mempunyai otonomi yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan
keahlian mereka.
Satu-satunya bagian birokrasi professional yang telah dirinci secara penuh
adalah staf pendukung, namun aktivitas mereka difokuskan untuk melayani
operating core.
Kelebihan
- Dapat mengerjakan tugas yang terspesialis yaitu yang membutuhkan
keterampilan professional yang sangat terlatih dengan efesiensi yang relative
sama seperti yang dapat dilakukan oleh birokrasi mesin.

Kelemahan
- Ada kecenderungan berkembangnya konflik antara sub-unit. Berbagai fungsi
professional tersebut mencoba untuk mengejar tujuan sempit mereka, sering
membuat kepentingan fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan tampak
-
menjadi tidak penting.

Para spesialis pada birokrasi professional bersifat kompulasif dalam tekadnya
untuk mengikuti peraturan.
4) Desain Organisasi Divisional
Gambar 2.4 Desain Organisasi Divisional
Karakteristik
- Kekuasaan dalam struktur divisional digambarkan terletak pada manajemen
-
menengah.
Setiap rantai utamanya kelompok yang dikepalai seorang president atau vice
president mewakili sebuah divisi terpisah.

Divisi divisi tersebut cenderung untuk berorganisasi ke dalam kelompok
fungsional, dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan
wewenang yang disentralisasi pada manajer divisi.

Kelebihan

18

Kelompok 24
-
Cara menempatkan tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa di
tangan seorang manajer divisi.

Salah satu keuntungan dari struktur divisional adalah bahwa ia member lebih
banyak pertanggungjawaban dan memfokuskan diri pada hasil ketimbang
hanya pada birokrasi mesin.

Kelemahan
- Adanya duplikasi kegiatan dan sumber daya
- Konflik diciptakan pada saat bagian dari kantor pusat berargumentasi tentang
dimana jasa pendukung harus ditempatkan
5) Desain Organisasi Adhocracy
Gambar 2.5 Desain Organisasi Adhocracy
Karakteristik
- Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi
-
vertical yang rendah

Fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi
Peraturan hanya sedikit. Yang ada cenderung untuk tidak mengikat dan tidak
tertulis.
Pengambilan keputusan pada adhocracy didesentrallisasi karena adhocracy
mempunyai sedikit standarisasi atau formalisasi, technostructurenya hampir
tidak ada.
Kelebihan
- Peran yang dilaksanakan dalam tim dapat ditukar menukar dan bergantung
pada sifat dan kompleksibilitas dari tugas tersebut, kelompok tersebut dapat
-
dibagi ke dalam sub unit.

Kemampuannya untuk dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan
memungkinkan untuk dengan dinasi dari berbagai spesialis.

Kelemahan
- Pada sisi negatifnya, konflik merupakan bagian yang biasa dari adhocracy.
Tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas. Terdapat ketidakjelasan
pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab.
19

Kelompok 24
-
Adhocracy dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologi bagi

para anggotanya. Beberapa pegawai merasa sukar untuk menanggapi
perubahan yang cepat, hidup dalam kehidupan sistem yang sementara, dan
harus membagi tanggung jawab dengan anggota lainnya.
(Abdi Praja, 2011)
2.12 Alur Perekrutan Karyawan

Karyawan sebagai sumber daya manusia merupakan asset yang paling penting
bagi perusahaan. Dalam merekrut karyawan diperlukan kriteria-kriteria yang harus
dipenuhi oleh pelamar. Dari kriteria-kriteria tersebut akan didapatkan rincian yang jelas
tentang kualitas dari calon-calon sumber daya perusahaan sebagai kunci utama bagi
kesuksesan perusahaan. Sebagai contoh adalah PT PLN yang menerapkan sistem gugur
dalam alur perekrutan karyawan.
Ada beberapa tahap perekrutan yaitu sebagai berikut.
1)
2)
3)
4)
Pendaftaran melalui registrasi online

Verifikasi dokumen
Seleksi
Diklat prajabatan
Seleksi meliputi beberapa test yaitu sebagai berikut.

1)
2)
3)
4)
5)
General Aptitude Test (GAT)

Tes Akademis dan Bahasa Inggris
Tes Psikologi dan Diskusi Kelompok
Tes Kesehatan
Wawancara
www.pln.co.id/disjateng

20

Kelompok 24
BAB III
METODOLOGI PRAKTIKUM

21

Kelompok 24
Gamber 3.1 Metodologi Praktikum
Berdasarkan gambar 3.1, metodologi penelitian yang digunakan untuk melakukan

praktikum ini dimulai dari identifikasi permasalahan skenario dan pemahaman yang
ingin dicapai setelah melakukan praktikum ini. Selanjutnya adalah menentukan arah
22

Kelompok 24
organisasi berdasarkan visi misi perusahaan dan tujuan dan sasaran yang ditetapkan
oleh perusahaan. Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis pasar untuk
menentukan target konsumen yang dituju. Analisis pasar dilakukan berdasarkan kondisi
demografis, geografis dan psikologis.
Rangkaian selanjutnya adalah melakukan analisis SWOT dengan IFAS-EFAS.
Analisis SWOT dilakukan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan serta
lingkungan luar perusahaan, agar dapat menentukan strategi yang cocok untuk
diterapkan. Untuk menginisiasi proses bisnis harus ditetapkan strategi awal perusahaan.
Kemudian mengidentifikasi proses bisnis yaitu langkah langkah yang saling terkait
untuk mencapai tujuan tertentu.
Langkah selanjutnya adalah menentukan perancangan organisasi bisnis dengan
merancang system kerja, pembagian wewenang dan tanggung jawab, penempatan
sumber daya manusia, jalur koordinasi dan lainnya. Pembentukan struktur organisasi
melingkupi penentuan alur rekrutmen, jumlah dan kesejahteraan karyawan. Kemudian
ditentukan keputusan apakah rancangan organisasi yang dibuat sudah sesuai dan bisa
diaplikasikan untuk perusahaan tersebut. Jika tidak maka kembali ke proses
perancangan struktur organisasi, namun jika iya maka langsung dirancanga kebijakan
perusahaan.
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Kondisi Perusahaan
Perusahaan Masaki Corporation merupakan perusahaan multinasional yang
bergerak di bidang manufaktur yakni proses produksi mobil mainan. Perusahaan yang
berpusat di Guangdong, China ini memiliki struktur organisasi produk, dengan ketiga
23

Kelompok 24
produknya, yaitu mobil remote control, Tamiya 4WD dan hot wheels. Perusahaan ini
memiliki beberapa anak cabang di beberapa Negara Asia yakni Korea Selatan,
Singapura, dan India. Dalam perjalanan perusahaan selama kurun 10 tahun terakhir,
permintaan konsumen terhadap produk mengalami peningkatan. Pada tahun 2005
hingga 2014 demand selalu meningkat dari tahun ke tahun. Untuk lebih menguasai
pasar Asia, Masaki Corporation mencoba melakukan pemasaran produk ke Negara
berkembang seperti Thailand, Filipina, Turki, dan Indonesia. Setelah 1 tahun pemasaran
berlangsung di Indonesia, respon masyarakat Indonesia terhadap produk Masaki
Corporation sangat besar, sehingga Masaki Corporation berencana membuka cabang di
Indonesia yang bernama PT Kanishta Garjita Indonesia, dengan menggunakan supplier
lokal.
PT Kanishta Garjita Indonesia difokuskan hanya untuk memproduksi tamiya
dengan 3 jenis produk yakni Amoldo, Bernardo, dan Cartaya. Dengan pangsa pasar
yang luas, produksi Tamiya 4WD ini ditargetkan untuk memenuhi demand lokal dan
nasional. Melihat peluang ini, Masaki Corporation mencari investor untuk menambah
modal kerja mendirikan pabrik perakitan. Modal berasal dari perusahaan induk sebesar
70% dan sisanya akan diisi oleh sumber daya yang didatangkan dari perusahaan induk
dan untuk karyawan perusahaan diperoleh dari proses rekrutmen. Maka dari itu,
manajemen Masaki Corporation menyewa tim konsultan yang ahli pada bidangnya
untuk melakukan perancangan proses bisnis dan struktur organisasi. Semua aktivitas
konsultan tersebut akan diawasi penuh oleh manajemen Masaki Corporation.
Sumber Daya Manusia dan Proses Bisnis merupakan 2 komponen penting yang
akan mengiringi keberhasilan PT Kanishta Garjita Indonesia. Untuk itu Masaki
Corporation berpedoman bahwa memahami visi, misi, serta nilai-nilai yang dianut oleh
perusahaan sehingga visi dan strategi perusahaan tercapai dengan baik. Perancangan
proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai dasar pelaksanaan bisnis yang
dijalankan masing-masing fungsi bisnis perusahaan. PT Kanishta Garjita Indonesia
harus melakukan pemetaan terhadap proses bisnis secara terperinci dengan kali pertama
berpedoman pada proses bisnis perusahaan induknya. Proses bisnis Masaki Corporation
secara umum dijelaskan pada poin berikut:

24

Kelompok 24
Mengadakan rapat penentuan visi misi, kebijakan-kebijakan, strategi, tata tertib,

SOP, menyusun anggaran perusahaan, bersama seluruh komite eksklusif dan
pemegang saham.
Merancang struktur organisasi perusahaan
Merancang proses bisnis perusahaan
Melakukan perekrutan karyawan dengan penempatan posisi sesuai dengan
kemampuan calon karyawan

Memberikan pengembangan ketrampilan, motivasi dan training kepada karyawan
secara berkala guna membentuk team work yang efektif

Memberikan reward and punishment terhadap kinerja karyawan
Mencari supplier untuk pembelian material dan pengadaan peralatan guna inventaris
perusahaan
Melakukan perawatan secara berkala dan memperbaiki apabila ada inventaris yang
rusak
Melakukan riset pasar berupa kuisioner, discuss group dan wawancara untuk
mengetahui kebutuhan pasar

Mendesain tamiya sesuai dengan data kebutuhan pasar
Melakukan peramalan terhadap permintaan pasar (forecasting)
Melakukan perencanaan agregat
Menghitung kebutuhan bersih (netting), ukuran lot (lotting), waktu pemesanan
(offsetting) dan kebutuhan kotor (exploding)

Menentukan supplier pembelian part
Melakukan pemesanan dan pembelian part
Melakukan perakitan tamiya 4WD
Melakukan proses inspeksi raw material, in process, dan finish product
Mendistribusikan package tamiya 4WD kepada distributor
Melakukan penjualan langsung kepada konsumen melalui sales dan web
Membuat laporan penjualan produk
Mencatat administrasi pengeluaran dan pemasukan tiap departemen
Membuat laporan laba-rugi
Membuat neraca
Mengurusi gaji karyawan
Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventori, data
distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaan

Membangun sistem informasi internal perusahaan
Membangun sistem informasi eksternal perusahaan

25

Kelompok 24
Melakukan maintenance terhadap media sistem informasi eksternal dan internal

perusahaan
Kebijakan Masaki Corporation untuk mendirikan perusahaan cabang yakni pisisi
manajemen puncak diisi oleh 5 orang dari Masaki Corporation. Untuk penentuan
jumlah karyawan menggunakan metode ratio analysis dengan ketentuan jumlah
karyawan di bagian support sebanyak 15% dari total keseluruhan karyawan. Tim
konsultan diberikan tugas untuk merancang struktur organisasi sehingga sumber daya
manusia dapat dimanfaatkan secara optimal dan proses bisnsis dapat berjalan dengan
lancar.
4.2 Matriks IFAS-EFAS
4.2.1 Analisis SWOT
Strength
Harga yang ditetapkan oleh PT Kanishta Garjita Indonesia berada di posisi
bersaing
Manajemen puncak didatangkan langsung dari perusahaan induk yang tentunya
berkompeten di bidangnya
SDM yang terdapat di PT Kanishta Garjita mengikuti training yang
terstandarisasi dan disamakan dengan perusahaan induknya

Model dan spesifikasi dari tamiya yang diproduksi mengikuti model terkini
Weakness
PT Kanishta Garjita Indonesia mengambil supplier lokal dimana kualitasnya
belum terpercaya
PT Kanishta Garjita Indonesia tidak memiliki otoritas untuk memproduksi
model tamiya lain

PT Kanishta Garjita Indonesia belum mendapatkan sertifikasi ISO 9000
PT Kanishta Garjita adalah perusahan baru sehingga belum mengetahui kondisi
strategis di Indonesia.
Opportunity
Adanya moderenisasi mainan anak-anak
PT Kanishta Garjita Indonesia memiliki banyak permintaan terhadap produk
Tamiya 4WD
26

Kelompok 24
Masaki Corporation sebagai perusahaan induk telah berdiri cukup lama dan
telah menjadi leading company di pasar

Terdapat banyak wadah untuk kompetisi tamiya bagi anak anak
Threat
Belum banyak investor yang ingin menanamkan sahamnya di PT Kanishta
Garjita Indonesia
Tren permainan di kalangan anak anak sifatnya musiman
Tidak terdapat banyak toko mainan anak sebagai tempat untuk menjual tamiya
4WD
Adanya pesaing yang memproduksi tamiya serupa dengan harga yang lebih
rendah
4.2.2 Perhitungan Bobot dan Rating

Tabel 4.1 IFAS (Internal Factors Analysis Summary)
No
1.
2.
Faktor
Bobot
Strength (Kekuatan)
Harga yang ditetapkan oleh PT Kanishta
0,15
Garjita Indonesia berada di posisi bersaing.
Manajemen puncak didatangkan langsung dari
Rating
Skor
0,3
0,2
0,6
0,17
0,51
0,12
diproduksi mengikuti model terkini.
Jumlah Skor Kekuatan
0,64
Weakness (Kelemahan)
PT Kanishta Garjita Indonesia mengambil
0,12
supplier lokal dimana kualitasnya belum
0,1
0,2
terpercaya.
PT Kanishta Garjita Indonesia tidak memiliki
0,08
0,16
perusahaan induk yang tentunya berkompeten

3.
di bidangnya.
SDM yang terdapat di PT Kanishta Garjita
mengikuti training yang terstandarisasi dan
4.
1.
2.
disamakan dengan perusahaan induknya.

Model dan spesifikasi dari tamiya yang

1,53
27

Kelompok 24
3.
otoritas untuk memproduksi model tamiya lain.

PT Kanishta Garjita Indonesia belum
4.
mendapatkan sertifikasi ISO 9000.

PT Kanishta Garjita adalah perusahan baru
sehingga belum mengetahui kondisi strategis di
0,11
0,33
0,07
0,07
Indonesia.
Jumlah Skor Kelemahan
Total Kekuatan dan Kelemahan
0,36
1
0,76
2,29
Tabel 4.2 EFAS (External Factors Analysis Summary)
No
1.
2.
3.
Faktor
Bobot
Opportunity (Peluang)
Adanya moderenisasi mainan anak-anak
0,16
PT Kanishta Garjita Indonesia memiliki banyak
0,2
permintaan terhadap produk Tamiya 4WD
PT Kanishta Garjita adalah anak dari
perusahaan induk telah berdiri cukup lama dan
4.
telah menjadi leading company di pasar

Terdapat banyak wadah untuk kompetisi
tamiya bagi anak anak
1.
Rating
Skor
0,32
0,6
0,17
0,34
0,08
0,08
Jumlah Skor Kekuatan

Threat (Ancaman)
investor
yang
ingin
0,61
menanamkan sahamnya di PT Kanishta Garjita
0,09
0,09
0,11
0,22
0,04
0,04
0,15
0,45
Belum
banyak
2.
Indonesia
Tren permainan di kalangan anak anak sifatnya
3.
musiman
Tidak terdapat banyak toko mainan anak
4.
sebagai tempat untuk menjual tamiya 4WD

Adanya pesaing yang memproduksi tamiya
serupa dengan harga yang lebih rendah
Jumlah Skor Kelemahan
Total Kekuatan dan Kelemahan

0,39
1
1,34
0,8
2,14
28

Kelompok 24
4.2.3 Penentuan Posisi Perusahaan

EFAS
IFAS
Gambar 4.1 Posisi Perusahaan
Dari hasil perhitungan total skor IFAS dan EFAS didapatkan nilai x dan y. Nilai x
didapatkan dari penjumlahan skor Strength (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan)
sedangkan nilai y didapatkan dari penjumlahan skor Opportunity (Peluang) dan Threat
(Ancaman). Didapatkan titik koodinat (x,y) yaitu (2,29 ; 2,14). Titik koordinat ini
menunjukkan bahwa perusahaan berada di daerah lima (V). Daerah ini menunjukkan
bahwa strategi yang digunakan oleh perusahaan adalah konsentrasi melalui integrasi
horizontal atau stabilitas. Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah
dengan kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun cabang-cabang
perusahaan di lokasi lain untuk meningkatkan produk/jasa, meningkatkan fasilitas
produksi, dan teknologi melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain
dalam industri yang sama.
BAB V
PEMBAHASAN

29

Kelompok 24
5.1
Analisis Situasi dan Kondisi Pasar

Situasi dan kondisi pasar saat ini menjadi latar belakang perusahaan untuk
menentukan wilayah wilayah yang menjadi tujuan distribusi produk dari PT. Kanishta
Garjita Indonesia.
Pemilihan wilayah pemasaran dilakukan pada 3 kota dengan pertimbangan
kondisi geografi, demografi dan psikografi yang dijelaskan sebagai berikut :
Kondisi Geografi
Kondisi yang berhubungan dengan letak suatu wilayah bumi.
Kondisi Demografi
Kondisi yang berhubungan dengan dinamika kependudukan manusia, seperti jumlah
penduduk suatu wilayah, jumlah penduduk jenis kelamin laki laki atau perempuan
dan lain lain.

Kondisi Psikografi
Kondisi yang berhubungan dengan kelas sosial, personalitas, dan gaya hidup dari
suatu penduduk dalam suatu wilayah.
Kota yang dipilih untuk tujuan distribusi dan pemasaran produk adalah Kota Solo,
Jakarta, dan Bandung dengan analisis kondisi sebagai berikut :

1. Solo
Kondisi Geografi
Secara geografis Kota Surakarta berada antara 110045'15'' - 110045'35''
Bujur Timur dan antara 7036'00''- 7056'00' 'Lintang Selatan, dengan luas wilayah
kurang lebih 4.404,06 Ha. Kota Surakarta juga berada pada cekungan di antara
dua gunung, yaitu Gunung Lawu dan Gunung Merapi dan di bagian timur dan
selatan dibatasi oleh Sungai Bengawan Solo.

30

Kelompok 24
Gambar 5.1 Kondisi Geografis Kota Solo
Dilihat dari aspek lalu lintas perhubungan di Pulau Jawa, posisi Kota
Surakarta tersebut berada pada jalur strategis yaitu pertemuan atau simpul yang
menghubungkan Semarang dengan Yogyakarta (JOGLOSEMAR), dan jalur
Surabaya dengan Yogyakarta. Dengan posisi yang strategis ini maka tidak heran
kota Surakarta menjadi pusat bisnis yang penting bagi daerah kabupaten di
sekitarnya.
Kondisi Demografi
Gambar 5.2 Kondisi Demografi Kota Solo
Jumlah Penduduk Kota Surakarta dengan luas wilayah 44,04 km 2 didiami

penduduk sebanyak 545.653 jiwa, terdiri dari 266.724 laki-laki dan 278.929 jiwa
perempuan. Penduduk ini tersebar di 5 (lima) kecamatan yaitu Kecamatan

31

Kelompok 24
Laweyan, Kecamatan Serengan, Kecamatan Pasar Kliwon, Kecamatan Jebres, dan
Kecamatan Banjasari.
Persebaran usia penduduk Kota Solo pada tahun 2012 didominasi oleh
penduduk usia 30-34 tahun. Hal ini menunjukkan penduduk yang produktif
cenderung besar.
Kondisi Psikografi
Kecenderungan penduduk kota seperti di Solo misalnya, bahwa berbelanja
di gerai modern seperti department store masih dinilai memiliki nilai sosial atau
gengsi tersendiri, yang mampu mengangkat kesan akan status dirinya. Kemudian
sering pula ditemui dalam promosi atau iklan dalam berbagai media massa baik
media cetak maupun media elektronik yang menampilkan kesan mewah, elegan
dan glamour yang melekat pada produk-produk yang tersedia di department store.
Keadaan ini ditambah dengan kemampuan manajemen yang baik mengenai
pelayanan yang cepat, ramah, dan memuaskan. Sehingga keadaan perekonomian
penduduk yang ada di Solo masih bias dibilang stabil.
2. Jakarta
Kondisi Geografi
Gambar 5.3 Kondisi Geografis Kota Jakarta
Provinsi DKI Jakarta terletak di 6 LS 7 LS dan 106 BT 108 BT dan

pada sebelah Utara dibatasi oleh Laut Jawa, Selatan dan Timur dibatasi oleh
Provinsi Jawa Barat, dan sebelah barat berbatasan dengan Provinsi Banten.

32

Kelompok 24
Kondisi Demografi
Berdasarkan data BPS pada tahun 2010, jumlah penduduk Jakarta adalah
10.187.595 jiwa. Grafik persebaran usia dari penduduknya adalah sebagai berikut.
Gambar 5.4 Kondisi Demografi Kota Jakarta
Persebaran usia penduduk DKI Jakarta pada tahun 2010 didominasi oleh
penduduk usia 25-29 tahun. Hal ini menunjukkan penduduk yang produktif
cenderung besar.
Kondisi Psikografi
Pada tahun 2012, pendapatan per kapita masyarakat Jakarta sebesar Rp
110,46 juta per tahun (USD 12,270). Sedangkan untuk kalangan menengah atas
dengan penghasilan Rp 240,62 juta per tahun (USD 26,735), mencapai 20% dari
jumlah penduduk. Di sini juga bermukim lebih dari separuh orang-orang kaya di
Indonesia dengan penghasilan minimal USD 100,000 per tahun.
Saat ini Jakarta merupakan kota dengan tingkat pertumbuhan harga properti
mewah yang tertinggi di dunia, yakni mencapai 38,1%. Selain hunian mewah,
pertumbuhan properti Jakarta juga ditopang oleh penjualan dan penyewaan ruang
kantor. Pada periode 2009-2012, pembangunan gedung-gedung pencakar langit
(di atas 150 meter) di Jakarta mencapai 87,5%.

33

Kelompok 24
Gambar 5.5 Kondisi Psikografi Kota Jakarta
Dari data diatas terlihat bahwa harga properti di daerah Jakarta Utara
cenderung meningkat dari tahun ke tahun. Peningkatan tidak berlangsung secara
signifikan tetapi berlangsung sangat stabil. Hal ini menunjukkan kestabilan
pertumbuhan ekonomi di Jakarta.
3. Bandung
Kondisi Geografi
Bandung terletak pada koordinat 107 BT and 6 55 LS. Luas Kota
Bandung adalah 16.767 hektare. Kota ini secara geografis terletak di tengahtengah provinsi Jawa Barat, dengan demikian, sebagai ibu kota provinsi Jawa
Barat. Kota Bandung terletak pada ketinggian 768 m di atas permukaan laut ratarata (mean sea level), dengan di daerah utara pada umumnya lebih tinggi daripada
di bagian selatan. Ketinggian di sebelah utara adalah 1050 msl, sedangkan di
bagian selatan adalah 675 msl. Bandung dikelilingi oleh pegunungan.
Gambar 5.6 Kondisi Geografis Kota Bandung

34

Kelompok 24
Kondisi Demografi
Berdasarkan data BPS tahun 2010 jumlah penduduk di Kota Bandung
adalah 3.215.548 jiwa. Terdiri dari laki-laki sebanyak 1.638.623 jiwa (50,96 %)
dan perempuan sebanyak 1.576.925 jiwa (49,04 %).
Gambar 5.7 Kondisi Demografi Kota Bandung
Persebaran usia penduduk Bandung pada tahun 2011 didominasi oleh

penduduk usia 5-29 tahun. Hal ini menunjukkan pertumbuhan penduduk
cenderung besar.
Kondisi Psikografi
Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Kota Bandung yang dapat
menunjukkan tingkat pembangunan manusia melalui pengukuran keadaan
penduduk menurut usia hidup, pengetahuan, dan hidup layak menunjukkan trend
peningkatan setiap tahunnya. Jika pada tahun 2008 IPM Kota Bandung sebesar
78,33, pada tahun 2012 mengalami peningkatan menjadi 79,32. Peningkatan ini
tidak terlepas dari hasil kerja keras unsur pemerintah, swasta, akademisi, serta
masyarakat. Kinerja pembangunan manusia dalam dimensi ekonomi, pendidikan,
dan sosial yang diukur melalui Indeks Pembangunan Manusia (IPM) ini dapat

35

Kelompok 24
menjadi indikasi bahwa kesejahteraan masyarakat Kota Bandung dari waktu ke
waktu mengalami peningkatan.
5.2 Latar Belakang Perusahaan
5.2.1 Profil Perusahaan
Nama Perusahaan : PT Kanishta Garjita Indonesia
Alamat Perusahaan: Jalan Gadjah Mada 46, Semarang, Jawa Tengah
Bidang Usaha
: Industri Manufaktur
Jenis Produk
: Tamiya 4WD (Amoldo, Bernardo, Cartaya)
Bisnis Utama
: Perakitan Tamiya
Email
: kanishtagarjitaindo@gmail.com
Telp. Perusahaan
: (024) 4351474
Fax. Perusahaan
: (024) 4351474
5.2.2 Deskripsi Perusahaan

PT Kanishta Garjita Indonesia adalah anak perusahaan dari perusahaan Masaki
Corporation yang berpusat di Guangdong, China. PT Kanishta Garjita Indonesia
didirikan pada tanggal 16 September 2015 dan bergerak pada bidang manufatur dimana
jenis produk yang dihasilkan adalah Tamiya 4WD dengan jenis Amoldo, Bernardo,
Cartaya. Aktivitas utama yang dilakukan oleh perusahaan adalah perakitan. Perusahaan
ini berada di Jalan Gadjah Mada 46, Semarang, Jawa Tengah . Latar belakang didirikannya
perusahaan ini keinginan induk perusahaan untuk menguasai wilayah Asia dan adanya
respon yang sangat besar setelah 1 tahun melakukan ekspansi ke Indonesia.
5.3 Logo dan Slogan Perusahaan
5.3.1 Logo Perusahaan

36

Kelompok 24
Gambar 5.7 Logo Perusahaan
Filosofi logo:
-
Mobil Balap
: Melambangkan bahwa perusahaan PT
Kanishta Garjita Indonesia menawarkan desain produk-
produk menarik seperti mobil-mobil sport.

Tulisan Kanishta GO
:
Mengisyaratkan
bahwa
perusahaan PT Kanishta Garjita Indonesia akan terus melaju

dan maju untuk menjadi perusahaan mainan terbesar di
Indonesia dan mampu bersaing serta memenuhi tuntutan
-
pasar di Indonesia.
Bendera Hitam Putih
Melambangkan
impian
perusahaan PT Kanishta Garjita Indonesia untuk selalu jaya

dalam bisnisnya.
5.3.2 Slogan Perusahaan
Slogan Perusahaan Quality is number one yang memiliki arti PT Kanishta
Garjita Indonesia menjunjung tinggi kualitas untuk kepuasan pelanggan. PT Kanishta
Garjita Indonesia akan selalu memberikan kualitas spesifikasi yang terbaik dalam setiap
produknya untuk membuat pelanggan puas.

5.4 Blueprint Perusahaan
5.4.1 Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan mainan terbesar di Indonesia dan mampu bersaing serta
memenuhi tuntutan pasar di Indonesia pada tahun 2018.

37

Kelompok 24
1.
5.4.2 Misi Perusahaan

Meningkatkan produk Tamiya yang kreatif, berkualitas tinggi, serta memenuhi
2.
3.
4.
kebutuhan pelanggan.
Mengembangkan inovasi produk dengan melakukan riset.
Memperkuat dan meningkatkan kerjasama antara perusahaan dengan para investor.
Mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan mencipatakan lingkungan
5.
6.
7.
kerja yang baik.

Meningkatkan proses bisnis menggunakan teknologi tinggi.
Menyelenggarakan manajemen dan proses produksi yang efisien dan efektif.
Melakukan promosi dan program pemasaran yang terbaik.
5.4.3 Value Perusahaan

Disiplin
Kedisiplinan adalah hal paling dasar dan penting di dalam perusahaan.
Teamwork
Kerja sama tim yang baik untuk meningkatkan produktifitas.
Bekerja keras.
Untuk memajukan perusahaan, seluruh elemen perusahaan dituntut memiliki
sifat kerja keras.

Optimis
Optimis agar tujuan yang di cita citakan terlaksana dengan baik.
Komitmen
Tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan
5.4.4 Belief Perusahaan

Mentaati segala bentuk peraturan yang mendasari berjalannya perusahaan.
Motivator utama adalah menjaga hubungan antar anggota perusahaan. Dalam
kegiatan proses produksi suatu barang atau proses bisnis hubungan antar anggota
perusahaan sangat penting dalam kelancaran suatu proses bisnis suatu perusahaan.
Semua aktifitas di perusahaan didorong oleh semangat dan ambisi untuk
mencapai keunggulan dan komitmen untuk mengembangkan produk dan
layanan terbaik di pasar.

Kepuasan pelanggan merupakan poin yang paling penting dalam suatu
perusahaan dalam menjual suatu barang.
5.4.5 Tujuan Perusahaan

1. Membuat produk-produk yang inovatif.
2. Menjadikan produk Tamiya sebagai produk yang bisa di terima di semua kalangan
masyarakat

38

Kelompok 24
3. Menjaga kualitas produk agar tetap menarik minat konsumen.
4. Melakukan pelatihan pada karyawan untuk standarisasi kinerja perusahaan.
5.4.6 Sasaran Perusahaan
1. Melakukan evaluasi desain produk berdasarkan keinginan pasar setiap 6 bulan.
2. Mengeluarkan kebijakan berupa peningkatan insentif bagi karyawan yang
memiliki performansi kerja yang baik.
3. Mendapatkan sertifikasi ISO 9000.
4. Mengupayakan usaha bisnis yang sehat, jujur, dan bermartabat.
5.5 Perumusan Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT

5.5.1 Analisis SWOT
Tabel 5.1 Analisis SWOT
STRENGTHS
WEAKNESS
Harga yang ditetapkan oleh

PT Kanishta Garjita
Indonesia mengambil
Indonesia berada di posisi
supplier lokal dimana
bersaing
SDM yang terdapat di PT
kualitasnya belum
Kanishta Garjita mengikuti
PT Kanishta Garjita
terpercaya
PT Kanishta Garjita
training yang terstandarisasi
Indonesia tidak memiliki
dan disamakan dengan
otoritas untuk
perusahaan induknya
Model dan spesifikasi yang
memproduksi model
terdapat di Tamiya
mengikuti model terkini
Tamiya lain
PT Kanishta Garjita
Indonesia belum
mendapatkan sertifikasi
ISO 9000
OPPORTUNITIES
SO
PT Kanishta Garjita
Indonesia memiliki banyak

WO
PT Kanishta Garjita
Indonesia dapat melebarkan
PT Kanishta Garjita dapat

menaikan kualitas bahan
39

Kelompok 24
permintaan terhadap
segmentasi pasarnya dengan
yang digunakan untuk
produk Tamiya 4WD

Masaki Corporation
strategi low cost

Dengan SDM yang sudah
produksi
PT Kanishta Garjita harus
sebagai perusahaan induk
terstandarisasi dan koneksi
menentukan strategi pasar
telah berdiri cukup lama
dengan Perusahaan induk,
yang cocok dengan
men dan telah menjadi
PT Kanishta Garjita
mempertimbangkan kondisi
leading company di pasar

Terdapat banyak wadah
Indonesia lebih mudah
geografis, psikologis dan
untuk memenuhi demand
demografis
Melaksanakan kompetisi
untuk kompetisi Tamiya
lokal dan berlanjut sampai
bagi anak anak
nasional
PT Kanishta Garjita
tamiya dalam jangkauan
Indonesia dapat dengan
pembeli
lokal untuk menarik minat
mudah membaca selera

pasar
THREATS
ST
Belum banyak investor
WT
yang ingin menanamkan
gencar melakukan
meramalkan kemungkinan
sahamnya di PT Kanishta
pemasaran agar produknya
banyaknya konsumen yang
Garjita
Tren permainan di
cepat dikenal masyarakat

Menganalisis tren pasar dan
beralih dari permainan
kalangan anak anak
jika daya beli mulai
sifatnya musiman
Tidak terdapat banyak toko
melemah bisa diatasi
berkala dan mengevaluasi
dengan membuat promo
mainan anak sebagai

tempat untuk menjual
Tamiya 4WD
menarik
Untuk menjaga
Tamiya
Melaksanakan training
hasil training
Memfokuskan penjualan di
3 kota yang dijadikan
sustanibilitas perusahaan,
pilihan untuk distribusi
PT Kanishta Garjita
penjualan
dianjurkan untuk
bergabung dengan
perkumpulan perusahaan
produksi se Jawa Tengah
5.5.2 Strategi Perusahaan
40

Kelompok 24
Berdasarkan analisa SWOT secara kualitatif yang terdapat pada Tabel 5.1
Disimpulkan bahwa langkah yang harus diambil setelah mengevaluasi SWOT adalah
PT Kanishta Garjita Indonesia, sebagai perusahaan anak dari Masaki Corporation yang
sudah bergerak di bidang multinasional, yang merupakan perusahaan produksi
permainan Tamiya yang baru beroperasi harus dapat memunculkan image yang baik
dengan sebelumnya mengidentifikasi selera pasar. Dengan supplier lokal untuk bahan
baku Tamiya, PT Kanishta Garjita Indonesia mengedepankan strategi keunggunal biaya.
PT Kanishta Garjita Indonesia menyadari bahwa sumber daya manusia yang
ditempatkan di perusahaan harus memenuhi standarisasi agar setiap SDM dapat bekerja
dengan seragam untuk menghasilkan keluaran yang sama. Strateg perusahaan yang
dipilih adalah strategi dari kuadran SO. Strategi strength-opportunity dipilih karena PT
Kanishta Garjita Indonesia adalah perusahaan baru yang sedang berada di tahap
pertumbuhan. Tabel perhitungan IFAS-EFAS juga menunjukan bahwa PT Kanishta
Garjita Indonesia berada di sel 5 dengan score untuk faktor strength lebih tinggi dari
weakness dan faktor opportunity lebih tinggi dari threat.
5.6
Proses Bisnis
Proses bisnis PT Kanishta Garjita Indonesia dijelaskan pada poin berikut:

SOP, menyusun anggaran perusahaan, bersama seluruh komite eksklusif dan
pemegang saham
Merancang Struktur Organisasi Perusahaan
Merancang Proses Bisnis Perusahaan
Memberikan pengembangan keterampilan, motivasi dan training kepada karyawan
secara berkala guna membentuk team work yang efektif
Memberikan reward and punishment terhadap kinerja karyawan
Mencari supplier untuk pembelian material dan pengadaan peralatan guna inventaris
perusahaan
Melakukan pengadaan inventaris perusahaan melalui proses pegadaan yang telah
diatur dalam SOP perusahaan

41

Kelompok 24
Melakukan perawatan secara berkala dan memperbaiki apabila ada inventaris yang
rusak
Melakukan riset pasar berupa kuisioner, discuss group dan wawancrara untuk

Mendesain Tamiya sesuai dengan data kebutuhan pasar

Melakukan perakitan Tamiya 4WD
Melakukan proses inspeksi raw material, in process, dan finish product
Mendistribusikan packaged Tamiya 4WD kepada distributor
Melakukan penualan langsung kepada konsumen melalui sales dan web
Membuat neraca
Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventori, data
distributor dan data data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaan

Membangun system informasi internal perusahaan
Membangun system informasi eksternal perusahaan
Melakukan maintenance terhadap media system informasi eksternal dan internal
perusahaan
5.7 Perancangan Struktur Organisasi
5.7.1 Komplektisitas
5.7.1.1 Pengelompokkan Proses Bisnis
Berdasarkan proses bisnis yang sudah dijabarkan di 5.6, proses bisnis tersebut
dikelompokan ke dalam departemen yang ada di PT Kanishta Garjita Indonesasi sebagai
berikut:
1) Manajerial

42

Kelompok 24

SOP, menyusun anggaran perusahaan bersama seluruh komite eksklusif dan
pemegang saham
Merancang struktur organisasi perusahaan
Merancang proses bisnis perusahaan

Memberikan pengembangan ketrampilan, motivasi dan training kepada
karyawan secara berkala guna membentuk team work yang efektif

Memberikan reward dan punishment terhadap kinerja karyawan
2) Departemen Produksi
Melakukan perakitan Tamiya 4WD
3) Departemen Research and Development
Mencari supplier untuk pembelian material dan pengadaan peralatan guna
inventaris perusahaan
Melakukan riset pasar berupa kuisioner, discuss group dan wawancara untuk

Mendesain Tamiya sesuai dengan data kebutuhan pasar
Melakukan proses inspeksi raw material, in process dan finish product
4) Departemen Sales and Marketing
Melakukan penjualan langsung kepada konsumen melalui sales dan web
5) Departemen Logistik
Melakukan pengadaan inventaris perusahaan melalui proses pengadaan yang
telah diatur dalam SOP perusahaan

Melakukan perawatan secara berkala dan memperbaiki apabila ada inventaris
yang rusak
Mendistribusikan packaged Tamiya 4WD kepada distributor
6) Departemen Finance
Membuat neraca
43

Kelompok 24
7) Departemen Information and Technology
Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventori,
data distributor, dan data data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaan
Membangun system informasi internal perusahaan
Membangun system informasi eksternal perusahaan
Melakukan maintenance terhadap media system informasi eksternal dan internal
perusahaan
5.7.1.2 Departementalisasi dan Rentang Kendali

PT Kanishta Garjita Indonesai perlu menerapkan system departementalisasi
untuk memudahkan pembagian kerja dan tanggung jawab pada PT Kanishta Garjita
Indonesia. Departementalisasi yang tinggi menjadi indikator bahwa PT Kanishta Garjita
Indonesia memiliki tingkat formalitas yang tinggi. Pembagian departementalisasi di PT
Kanishta Garjita Indonesia adalah sebagai berikut:
1. Departemen Produksi
Departemen produksi bertanggung jawab terhadap proses bisnis yang berkaitan di
lantai produksi. Departemen produksi melakukan peramalan terhadap permintaan,
perencanaan sampai pada perakitan produk. Departemen produksi dibagi ke dalam 3
bagian:
Assembly
Divisi assembly bertanggung jawab kepada departemen produksi. Tugas dari
divisi ini adalah merakit part part tamiya yang telah disediakan oleh departemen
logistic sebelumnya.
PPIC
Divisi ini bertugas untuk melakukan perencanaan agregat. Perencanaan agregat
adalah penjadwalan dilakukan secara keseluruhan dari semua produk yang
menggunakan sumberdaya terbatas yang sama. Divisi ini juga bertugas untuk
merencanakan dan mengendalikan material yang masuk dan keluar.

Quality Control
Divisi ini memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa produksi Tamiya
yang dihasilkan sudah memenuhi standard kelayakan dan bisa dipasarkan. Quality
control akan memutuskan apakah hasil produksi yang cacat akan dikerjakan
kembali.
2. Departemen Research and Development

44

Kelompok 24
Departemen Research and Development bertanggung jawab untuk melakukan
penelitian dan pengembangan. Objek dari research and development bisa bervariasi,
mulai dari selera pasar, preferensi masyarakat, inovasi dari barang hasil produksi dan
lainnya.
Research
Divisi riset melakukan penelitian yang berorientasi pada masa yang akan datang.
Divisi ini melakukan penelitian dengan metode tertentu untuk meningkatkan
kualitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan

Human Resources Development
Divisi Human Resources Development atau biasa disingkat HRD bertanggung
jawab atas kebijakan dan segala hal yang berhubungan dengan para pekerjanya.
HRD berada dibawah departemen Riset dan Pengembangan. Pada praktiknya
HRD bertugas untuk mengatur serta mengembangkan sumber daya atau
kemampuan seluruh pekerja yang ada dalam suatu perusahaan.
General Affair
Divisi ini pada dasarnya memiliki tanggung jawab untuk mewakili perusahaan
untuk menjalin hubungan baik dengan pihak luar yang memiliki relasi dengan
perusahaan. General Affair bertanggung jawab atas pekerjaan dan urusan yang
melibatkan pihak di luar perusahaan seperti kerjasama, perizinan, dan lainnya.
3. Departemen Sales and Marketing

Departemen Sales and Marketing merupakan departemen yang bertugas untuk
memasarkan penjualan, melakukan penjualan, mencatat hasil penjualan perusahaan.
Departemen ini dibagi ke dalam 2 divisi yaitu sebagai berikut:
Sales
Divisi ini berfokus kepada penjualan hasil produksi. Divisi Sales bertanggung
jawab atas pemenuhan keinginan konsumen. Divisi ini juga mencatat rekor
penjualan dalam jangka waktu tertentu, jika penjualan menurun maka perlu
dilakukan pengkajian ulang dalam perusahaan untuk masalah tersebut.

Marketing
Divisi marketing bertanggung jawab untuk mengenalkan produk dari perusahaan.
Secara umum divisi ini bertugas untuk menciptakan permintaan. Divisi Marketing
adalah bagian dari perusahaan yang berkomunikasi dengan konsumen. Strategi

45

Kelompok 24
pemasaran yang baik akan menciptakan permintaan yang besar dan demikian
sales juga mengalami kenaikan.
4. Departemen Logistik
Departemen logistic berhubungan dengan pengadaan barang baku, penyimpanan
barang hasil produksi dan distribusi hasil produksi. Departemen logistic dibagi ke
dalam 3 divisi yaitu:
Warehouse
Divisi ini biasa disebut dengan pergudangan. Warehouse bertanggung jawab atas
segala penyimpanan barang baik raw material sampai finished goods sebelum
dipasarkan. Warehouse membantu proses supply barang baku untuk proses
produksi agar terlaksana sesuai jadwal

Purchasing
Purchasing atau dalam Bahasa Indonesia berarti pembelian memiliki kewajiban
untuk melakukan survei terhadap pemenuhan bahan baku produksi dengan
kualitas terbaik dan pada range harga yang sudah disepakati. Divisi purchasing
harus melakukan pre order dengan waktu yang telah diperkirakan agar perusahaan
tidak mengalami stock out ketika hendak memproduksi barang.

Distribusi
Divisi distribusi melakukan survey terhadap jalur terpendek dan biaya transportasi
termurah untuk membawa hasil produksi sampai di kota yang sudah ditetapkan
sebagai 3 distributor PT Kanishta Garjita Indonesia.
5. Departemen Finance
Departemen finance atau keuangan mengatur aliran keluar masuknya uang yang ada
di perusahaan. Departemen ini dibagi ke dalam 2 divisi yaitu:
Finance
Divisi keuangan bertugas mengatur dan mencatat uang yang diterima maupun
yang dikeluarkan oleh perusahaan. Divisi ini juga bertanggung jawab untuk
melakukan transaksi kepada supplier bahan baku atau keperluan perusahaan
lainnya.
Administrasi
Tanggung jawab
dari
divisi
administrasi
adalah
mengagendakan
dan
mengarsipkan surat yang masuk dan keluar dari perusahaan. Divisi ini juga
bertanggung jawab atas pengadaan alat tulis kantor dan hal hal yang berhubungan
dengan kebutuhan perusahaan di luar bidang produksi.
46

Kelompok 24
6. Information and Technology

Departemen ini bertanggung jawab atas kegiatan perusahaan, melingkupi kegiatan
produksi, pemasaran, penyimpanan data dan lainnya. Kemajuan teknologi dapat
dimanfaatkan untuk memberikan kemudahan bagi banyak pihak. Dengan demikian
pelanggan juga dapat merasakan manfaatnya yang juga membantu proses pemasaran.
5.7.2 Sentralisasi
Jenis sentralisasi yang diterapkan oleh PT Kanishta Garjita Indonesia bisa dilihat
dari dua perspektif. PT Kanishta Garjita Indonesia termasuk desentralisasi jika
dibandingkan dengan perusahaan induk Masaki Corporation. PT Kanishta Garjita
Indonesia sudah memiliki wewenang untuk membuat keputusan dan kebijakan untuk
perusahaannya sendiri dan tidak bergantung pada Masaki Corp. Sedangkan untuk jenis
sentralisasi di dalam PT Kanishta Garjita Indonesia sendiri adalah sentralisasi.
Walaupun sudah dibagi ke dalam beberapa departemen seperti logistic, produksi,
finance, IT, research and developmentdan sales and marketing namun keputusan
mengenai masalah masalah yang berkaitan dengan keseluruhan kegiatan di PT Kanishta
Garjita Indonesia diambil oleh pimpinan yang lebih tinggi namun tetap dengan
mempertimbangkan saran dan informasi dari pekerjanya.
5.7.3 Formalisasi
Formalisasi yang diterapkan oleh PT Kanishta Garjita Indonesia sudah tergolong
formalisasi yang tinggi, dikarenakan kompleksitas kegiatan di perusahaannya yang juga
tinggi. Kompleksitas suatu perusahaan terlihat dari banyaknya pembagian tugas pada
perusahaan tersebut dan tingkatan antara manajemen puncak dan bagian operasional.
Hal hal yang mempengaruhi tingkat kompleksitas terlihat dari aspek rentang
organisasi secara vertikal dimana PT Kanishta Garjita memiliki 80 karyawan yang
mengisi jabatan mulai dari direktur utama, manajerial, kepala departemen, staff
departemen, pekerja produksi sampai supporting staff, dan secara horizontal dimana
departemen PT Kanishta Garjita Indonesia dibagi ke dalam 6 departemen. PT Kanishta
Garjita sudah memenuhi 2 aspek tersebut maka formalisasinya adalah tinggi, dimana

47

Kelompok 24
kegiatan dalam perusahaan sudah dibakukan dan harus dijalankan sesuai dengan yang
telah ditetapkan.
5.7.3.1 Job Description
Setiap posisi pada bidang manajerial dan masing masing departemen pada PT
Kanishta Garjia Indonesia memiliki job description yang berbeda. Penjabaran dari job
description yang dibebankan kepada masing masing departemen adalah sebagai berikut:
1. Direktur Utama
Tujuan
Tujuan dari direktur utama adalah sebagai pimpinan tertinggi dan pusat
pengambilan keputusan. Direktur utama mengatur segala kegiatan dan
menetapkan arahan untuk perusahaan di masa mendatang.

Tugas dan tanggung jawab
a) Bertanggung jawab dalam memimpin dan menjalankan perusahaan
b) Bertanggung jawab atas kerugian yang dihadapi perusahaan termasuk juga
keuntungan perusahaan
c) Merencanakan
serta
mengembangkan
sumber-sumber
pendapatan
dan
pembelanjaan kekayaan perusahaan

d) Bertindak sebagai perwakilan perusahaan dalam hubungannya dengan dunia
luar perusahaan
e) Menetapkan strategi-strategi stategis untuk mencapakai visi dan misi
perusahaan
f) Mengkoordinasikan dan mengawasi semua kegiatan di perusahaan, mulai
bidang administrasi, kepegawaian hingga pengadaan barang.
Wewenang
a) Memutuskan dan menentukan peraturan dan kebijakan tertinggi perusahaan
b) Mengangkat dan memberhentikan karyawan
c) Memberikan promosi terhadap karyawan yang dinilai layak dan berpotensi
Tujuan
Tujuan dari departemen produksi adalah untuk melaksanakan kegiatan produksi
dengan baik agar penjualan bisa dilakukan dengan tepat waktu
48

Kelompok 24

a) Mengatur waktu pekerjaan agar sesuai dengan waktu pengiriman
b) Mengatur posisi pengawas kualitas di masing masing titik pekerjaan
c) Memberikan harga produksi untuk kepentingan marketing dalam membuat
harga jual
Wewenang
a) Menempatkan staff di lantai produksi dan mengatur penjadwalan pekerjaan
b) Memberhentikan kegiatan produksi dan mengatur jadwal lembur bagi pekerja
dalam kasus kasus tertentu

Tujuan
Melaksanakan segala aktivitas riset dan pengembangan di perusahaan. Bagian
R&D juga bertanggung jawab untuk memastikan kualitas performansi dalam
perusahaan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan
a) Bertanggung jawab untuk segala aktivitas riset dan pengembangan
di perusahaan
b) Bertanggung jawab untuk memastikan kualitas performansi dalam perusahaan
sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan.

c) Melaksanakan pengembangan dan kegiatan sesuai dengan hasil riset yang telah
dilakukan
Wewenang
a) Mengalokasikan dana yang diberikan perusahaan untuk mengembangkan
metode riset tertentu
b) Menjalin hubungan dengan pihak luar yang berkaitan dengan pengembangan
bagi perusahaan
Tujuan
Tujuan dari departemen ini adalah melakukan pemasaran dan penjualan agar
masyarakat mengenal Tamiya 4WD hasil produksi PT Kanishta Garjita Indonesia
sehingga penjualan bisa meningkat.
a) Menentukan harga jual, produk yang akan dilaunching, jadwal kunjungan serta
system promosi untuk memastikan tercapainya target penjualan
b) Memonitor jumlah stock seluruh Dept. Sales & Marketing untuk memastikan
umur stock perusahaan tidak melebihi target yang telah ditentukan.

49

Kelompok 24
c) Menganalisa dan mengembangkan strategi marketing untuk meningkatkan
jumlah pelanggan dan area sesuai dg target yang ditentukan
d) Menganalisa dan memberikan arah pengembangan design & warna, untuk
memastikan pengembangan produk sesuai dengan kebutuhan pasar
Wewenang
a) Meluncurkan inovasi baru dari segi pemasaran untuk menarik minat pembeli
b) Menentukan strategi pemasaran yang sesuai untuk tempat penjualan yang
berbeda
c) Bekerja sama dengan pihak lain untuk memenangkan pasar
Tujuan
Departemen logstik bertujuan untuk memudahkan proses supply raw material ke
lantai produksi maupun finished goods kepada distributor agar barang tiba sesuai
dengan rencana.
a) Melaksanakan tata administrasi penerimaan dan pengeluaran barang dari dan
ke gudang sesuai dengan ketentuan dan prosedur yang ditetapkan.
b) Memberikan pengarahan kepada kepala bagian gudang, seperti melaksanakan
tata penyimpanan barang di gudang, menjaga keamanan, kebersihan dan
ketertiban gudang serta melakukan stock opname secara berkala sesuai yang
telah ditetapkan.
c) Memeriksa dan memonitor terus menerus hasil pelaksanaan tugas bawahannya
dan memberikan pengarahan kepada bawahannya.
d) Mencocokkan tingkat stock yang tertera dalam kartu meja dengan yang ada
pada kartu gudang.
e) Mengajukan permintaan penambahan stock kepada direktur utama. Menjamin
kerjasama yang konstruktif dengan bawahan, atasan, rekan kerja dan pihak luar
yang relevan.
6. Departemen Finance
Tujuan
Tujuan dari departemen keuangan adalah agar aliran uang baik yang masuk dan
keluar bisa terekam dengan jelas dan semua pembiayaan bisa dilakukan dengan
tepat waktu. Departemen ini juga bertujuan untuk menjaga agar tidak ada biaya
keluar yang dibayarkan untuk pembelian barang yang tidak dibutuhkan.
50

Kelompok 24

a) Bertanggung jawab atas pencapaian target pembiayaan
b) Mempunyai kemampuan menganalisis pembiayaan
c) Memproses dan merealisasikan pembiayaan
Wewenang
a) Menolak permintaan dana keluar untuk hal hal yang tidak terjadwal
b) Menolak permintaan dana keluar untuk hal hal yang tidak berhubungan dengan
kegiatan perusahaan
7. Departemen Information and Technology

Tujuan
Departemen ini bertujuan agar system informasi eksternal dan internal perusahaan
bisa tersusun dengan baik dan juga up to date sehingga menghindari kesalahan
komunikasi antar departemen

a) Memberikan layanan teknologi informasi dan komputer
b) Mengelola halaman pemasaran melaui web perusahaan
c)
Meningkatkan kualitas layanan untuk pelanggan secara terus menerus
d) Membuat database perusahaan berbasis teknologi
Wewenang
a) Menyimpan database perusahaan dengan baik
b) Memiliki kekuasaan penuh terhadap laman web pemasaran Tamiya 4WD oleh
PT Kanishta Garjita Indonesia
5.7.3.2 Job Spesification

Adapun syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk menduduki suatu jabatan di PT
Kanishta Garjita Indonesia yaitu sebagai berikut.
1) Direktur Utama
Pendidikan (Education)
Minimal S2 Teknik Industri atau Manajemen
Pengalaman (Experience)
Minimal pengalaman kerja 6 tahun sebagai manajer
Usia
51

Kelompok 24
Minimal 45 tahun
2) Kepala Departemen Produksi
Minimal S2 Teknik Mesin
Minimal pengalaman kerja 5 tahun di bidang produksi
Usia
Diutamakan pria, minimal 40 tahun
3) Departemen Research and Development
Minimal S2 Psikologi/Manajemen
Minimal pengalaman kerja 3 tahun dibidang perekrutan ketenagakerjaan
Usia
Pria/wanita, 35 - 42 tahun
4) Departemen Sales and Marketing
Minimal S1 Ilmu Komunikasi/Manajemen
Minimal pengalaman kerja 3 tahun di bidang pemasaran
Usia
Pria/wanita, 35 40 tahun
5) Departemen Logistik
Minimal S1 Teknik Industri atau Manajemen
Minimal pengalaman kerja 4 tahun di bidang logistic
Usia
Pria/Wanita, minimal 30 tahun
6) Departemen Finance
Minimal S1 Akuntansi
Minimal pengalaman kerja 3 tahun di bidang keuangan
Usia
Diutamakan wanita, minimal 28 tahun
7) Departemen Information and Technology
Minimal S2 Sistem Komputer
Minimal pengalaman kerja 5 tahun di bidang IT
Usia
Pria/wanita, minimal 30 tahun
52

Kelompok 24
5.7.4 Pembentukan STO

5.7.4.1 Struktur Dasar Organisasi
The operating core, adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar
yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa. Pada oleh PT Kanishta
Ganjita Indonesia yang berada dalam operating core adalah karyawan biasa
yang bekerja pada tiap departemen yakni kepala bagian & staff PPIC, kepala
bagian & staff assembly, kepala bagian & staff quality control, kepala bagian &
staff warehouse, kepala bagian & staff distribusi, kepala bagian & staff
purchasing, , kepala bagian & staff sales, kepala agian & staff marketing, dan
operator.
The strategic apex, yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat
puncak (top management). Pada oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia yang
berada dalam strategic apex adalah Direktur Utama.
The middle line, adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas
dengan bagian operasional. Pada oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia yang
berada dalam middle line antara lain kepala divisi produksi, kepala divisi
research & development, kepala divisi logistik, kepala divisi sales & marketing,
kepala divisi finance, dan kepala information & technology.
The technostructure, yang termasuk di dalam bagian ini adalah mereka yang
diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk
standarisasi dalam organisasi.Pada oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia yang
berada dalam technostructure adalah analis perusahaan.
The support staff, adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak
langsung terhadap organisasi (orang-orang yang mengisi unit staf). Pada PT
Tamiya Racing Indonesia yang berada dalam support staff antara lain staff PPIC,
staff assembly, staff quality control, staff general affair, staff HRD, staff riset,
staff warehouse, staff distribusi, staff purchasing, staff sales, staff marketing,
staff accounting, staff administrasi, dan staff IT.
5.7.4.2 Desain Organisasi

53

Kelompok 24
Pada gambar struktur organisasi oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia di atas,
dapat diketahui
bahwa perusahaan tersebut mempunyai 6 departeman yaitu
Departemen Produksi, Logistik, Research & Development , Sales & Marketing,

Keuangan, dan IT yang memiliki tanggung jawab dan wewenang untuk melapor
langsung pada Direktur Utama, Sedangkan Unit-unit yang ada di bawah tiap-tiap
departemen yaitu kepala baigian dan staf-staffnya, memiliki tanggung jawab dan
wewenang untuk melapor pada kepala divisi dari departemen yang bersangkutan.
Ditinjau dari desain organisasinya oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia memiliki
desain organisasi birokrasi profesional yang di dalamnya terdapat birokrasi mesin
karena perusahaan ini selain mempekerjakan karyawan yang memiliki skill tinggi, juga
memiliki tugas operasi rutin yang sangat tinggi. Hal ini ditunjukkan dengan banyaknya
permintaan dari masyarakat Indonesia akan produk tamiya, sehingga untuk memenuhi
permintaan dari konsumen maka perusahaan membentuk beberapa departemen dimana
tiap departemen memiliki staf operasional masing-masing. Karena jenis pekerjaan yang
banyak maka kompleksitas horisontal juga semakin tinggi. Selain itu peraturan yang
diterapkan pada perusahaan ini sangat diformalisasi sehingga kinerja dari karyawan
akan dievaluasi oleh perusahaan, apabila karyawan bekerja dengan baik akan
mendapatkan reward dari perusahaan, sebaliknya apabila karyawan bekerja tidak sesuai
dengan aturan yang ada di perusahaan maka akan mendapat punishment.Kemudian
wewenang bersifat desentralisasi dimana pengambilan keputusan dilakukan dengan
meminta pendapat dari tiap kepala departemen lalu Direktur Utama yang memberikan
keputusan.Proses kerja pada perusahaan ini distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol.
5.8 Human Resources
5.8.1 Alur Rekrutmen Karyawan
Dalam mencari karyawan PT Kanishta Ganjita Indonesia untuk dipekerjakan
dalam perusahaan yakni dengan cara melakukan proses rekruitmen. Alur rekrutmen
pada PT Tamiya Racing Indonesia adalah sebagai berikut :
1. Melakukan analisis
jabatan setiap departemen perlukan penambahan jumlaha
karyawan.

54

Kelompok 24
2. Melakukan pemberitahuan kepada khalayak umum melalui media sosial
(internet,televisi, radio dan koran) bahwa perusahaan sedang membukan lowongan
pekerjaan.
3. Penerimaan surat lamaran calon karyawan yang sebelumnya telah dikirimkan
kepada HRD perusahaan
4. Setelah dinyatakan lolos dalam uji administrasi , selanjutnya dilakukan ujian
tertulis berupa tes TPA atau psikotes.
5. Melakukan wawancara seleksi kepada calon karyawan setelah dinyatakan lolos
dalam uji tertulis.
6. Setelah dinyatakan lulus ujian tertulis serta wawancara, maka dilakukan
pengecekan latarbekakang pelamar dan surat-surat refrensinya.
7. Kemudian dilakukan tes kesehatan kepada pelamar untuk menghindari hal-hal nya
tidak diinginkan oleh perusahaan seperti penggunaan narkoba, miras dll.
8. Wawancara manajer guna membuat keputusan pelamar diterima tidaknya menjadi
karyawan.
9. Membuat penawaran kerja dengan menjelaskan tugas dan lingkungan kerja
termasuk kontrak kerja, informasi gaji yang akan diterima oleh pelamar.
10. Setelah pelamar menyetujui kontrak-kontrak yang diberikan oleh perusahaan, maka
perusahaan akan memberikan training kepada karyawan dalam periode waktu
tertentu.
11. Karyawan memulai pekerjaan pada perusahaan tersebut.
5.8.2 Jumlah Karyawan Perusahaan
Jumlah karyawan pada oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia adalah 80 karyawan,
dengan prosentase 15% support function dan 85% core function. Jumlah karyawan pada
support function ada 12 orang, dengan rincian sebagai berikut :
Jabatan
Kepala Departemen Research & Development
Staff Research
Staff HRD
Staff General Affair
Kepala Departemen Finance
Staff Accounting
Staff Administrasi
Kepala Departmen Sales & Marketing
Staff Sales
Staff Marketing
Kepala Departmen Information and Technology
Jumlah orang
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
55

Kelompok 24
Staff IT
Karyawan pada core function berjumlah 58 orang yang meliputi Departemen

Produksi, Departemen Logistik, operator, dan karyawan pendukung. Penjelasan lebih
rincinya adalah sebagai berikut.
Jabatan
Kepala Departemen Produksi
Kepala Divisi PPIC
Staff PPIC
Kepala Divisi Assembly
Staff Assembly
Kepala Divisi Quality Control
Staff Quality Control
Kepala Departemen Logistik
Kepala Divisi Warehouse
Staff Warehouse
Kepala Divisi Ditribusi
Staff Distribusi
Kepala Divisi Purchasing
Staff Purchasing
Operator
Office boy
Satpam
Customer Service
Jumlah Orang
1
1
4
1
5
1
6
1
1
5
1
5
1
5
25
2
2
1
5.8.3 Kesejahteraan Karyawan

5.8.3.1 Gaji Pokok Karyawan
Tabel 5.2 Gaji Pokok Karyawan
Jabatan
Direktur Utama
Kepala Divisi
Kepala Bagian
Staff
Cleaning Sevice, Security, sopir (UMK
Semarang)
Gaji Pokok
Rp 10.500.000
Rp 7.500.000
Rp 5.750.000
Rp 3.500.000
Rp 1.685.000
5.8.3.2 Dana Tunjangan

Dana tunjangan yang diberikan oleh PT Kanishta Ganjita Indonesia kepada
karyawan sebagai berikut.
a. Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
56

Kelompok 24
Kecelakaan kerja ialah resiko yang harus dihadapi oleh karyawan/tenaga kerja dalam
menjalankan pekerjaan. Oleh karena itu, upaya perusahaan untuk meringankan pekerja
yang menglami kecelakaan dalam menanggulangi hilangggnya sebagian atau seluruh
upah untuk biaya pengobatan, maka perusahaan mempunyai kewajiban untuk
memberikan tunjangan kecalakaan berkisar antara 0,24%-1,74% baik yang mengalami
cacat mental atau fisik, atau sampai meninggal duinia.
Manfaat program JKK dalam meberikan kompensasi dan rehabilitasi bagi tenaga
kerja yang mengalami kecelakaan pada saat dimulai berangkat kerja sampai pualng ke
rumah atau menderita akibat hubungan kerja, antara lain :
Biaya Transport (Maksimum)

- Darat/sungai/danau Rp 650.000,- Laut Rp 1.000.000,- Udara Rp 1.250.000,Bagi yang tidak mampu bekerja, peserta Jamsostek akan tetap mendapat upah
- Empat (4) bulan pertama, 100% upah
- Empat (4) bulan kedua, 75% upah
- Selanjutnya 50% x upah
Biaya Pengobatan/Perawatan
Rp 20.000.000,- (maksimum)
dan penggantian gigi tiruan Rp.2.000.000,
(maksimum)
Santunan Cacat
- Sebagian-tetap: % tabel x 80 bulan upah
- Total-tetap
Sekaligus : 70 % x 80 bulan upah
Berkala (2 tahun) Rp 200.000,- per bulan
Kurang fungsi: % kurang fungsi x % tabel x 80 bulan upah
Santunan Kematian
- Sekaligus 60 % x 80 bulan upah
- Berkala (2 tahun) Rp. 200.000,- per bulan
- Biaya pemakaman Rp 2.000.000,Biaya Rehabilitasi: diberikan satu kali setiap kasus dengan patokan harga yang
sudah ditetapkan oleh Pusat Rehabilitas RS Umum Pemerintah ,ditambah 40 %
serta biaya maksimum sebesar Rp 2.000.000,-
Prothese anggota badan

Alat bantu (kursi roda)
Penyakit akibat kerja, tiga puluh satu jenis penyakit selama hubungan kerja dan 3
tahun setelah putus hubungan kerja.

57

Kelompok 24
Iuran untuk program JKK ini sepenuhnya dibayarkan oleh perusahaan. Perincian
besarnya iuran berdasarkan kelompok jenis usaha sebagaimana tercantum pada iuran.
Karyawan Pendukung = Premi sebesar 0,24% x upah kerja sebulan
Staff
= Premi sebesar 0,54% x upah kerja sebulan
Kepala Bidang
Kepala Divisi
Direktur Utama
= Premi sebesar 1,74% x upah kerja sebulan.
a. Jaminan Kematian (JK)

Jaminan
kematian
ini
diperuntukkan
untuk
ahli
waris
program
BPJS
Ketenagakerjaan yang meninggal bukan karena kecelakaan kerja sebelum umur 55

tahun. Perusahaan wajib menanggung iuran Program Jaminan Kematian sebesar 0,3%
dengan jaminan kematian yang diberikan Rp 21.000.000,- terdiri dari Rp 14.200.000,santunan kematian dan Rp 2.000.000,-untuk biaya pemakaman.
Manfaat Program JK Program ini memberikan manfaat kepada keluarga tenaga
kerja seperti:
Santunan Kematian: Rp 14.200.000,-
Biaya Pemakaman: Rp 2.000.000,-
Santunan Berkala: Rp 200.000,-/ bulan (selama 24 bulan)
b. Jaminan hari tua (JHT)

Program ini adalah berupa tabungan selama masa kerja yang dibayarkan kembali
pada umur 55 tahun atau atau telah memenuhi persyaratan tertentu atau sebagai
pengganti terputusnya penghasilan tenaga kerja karena meninggal, cacat atau hari tua
yang diselenggarakan dengan sistem tabungan hari tua.
Iuran Program Jaminan Hari Tua:
Ditanggung Perusahaan = 3,7%
Ditanggung Tenaga Kerja = 2%

Iuran hari tua akan dikembalikan apabila :
1. Mencapai umur 55 tahun atau meninggal dunia

58

Kelompok 24
2. Berhenti bekerja yang telah memenuhi masa kepersetaan 5 tahun dan masa tunggu 1
bulan.
3. Pergi keluar negri tidak kembali lagi atau menjadi PNS/POLRI/ABRI.
d. Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK)
Pemeliharaan kesehatan adalah hak tenaga kerja, untuk itu program ini memberikan
pelayanan berupa rawat jalan, rawat inap, pemeriksaan kehamilan dan pertolongan
persalinan, penunjang diagnostik, pelayanan khusus dan gawat darurat bagi tenaga kerja
dan keluarganya yang menderita sakit.
Adapun iuran yang harus dibayarkan adalah sebagai berikut :
3 % dari upah tenaga kerja (maks Rp. 1.000.000 ) untuk tenaga kerja lajang
6% dari upah tenaga kerja (maks Rp. 1.000.000 ) untuk tenaga kerja berkeluarga
Dasar perhitungan persentase iuran dari upah setinggi-tingginya Rp. 1.000.000,TASPEN atau Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri merupakan badan
penyelenggara Program Hari Tua dan Pensiun. Sasaran program jaminan sosial hari
tua/pensiun yang dilaksanakan oleh PT (Persero) Taspen adalah semua Pegawai Negeri
Sipil, kecuali PNS di lingkungan Departemen Pertahanan Keamanan.
Sumber dana program tabungan hari tua PNS diperoleh dari iuran peserta sebesar
3,25 % dari penghasilan peserta setiap bulan. Sedangkan sumber dana untuk program
dana pensiun PNS diperoleh dari iuran peserta sebesar 4,75 % dari penghasilan peserta
setiap bulan. Penghasilan yang dimaksud disini adalah gaji pokok + tunjangan istri +
tunjangan anak. Disamping itu, PNS juga dikenakan iuran sebesar 2 % dari penghasilan
peserta setiap bulan untuk membayar iuran program kesehatan/ASKES.
5.8.4 Pelatihan/Training pada Karyawan
Suatu perusahaan akan mengadakan pengembangan program yang berfungsi
untuk meningkatkan kemampuan dan membangun pribadi karyawan yang berkualitas.
Oleh karena itu, PT. Kanishta Ganjita Indonesia, sebagai perusahan yang
menggunakan jasa karyawan mengadakan program pelatihan atau training untuk para
karyawan. Training yang diberikan bisa dalam berbagai macam seperti:
a. Metode On the Job ( Ditempat kerja)

59

Kelompok 24
Metode ini karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung,
seorang pelatih yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa
digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut :
1. Rotasi jabatan
Dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian
organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial
2. Latihan Instruksi
Latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara
langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan
tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
3. Magang
Latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang
telah berpengalaman. Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan off
job trainning. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu
dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang
formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Pengarahan
Latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan
kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.
5. Penugasan Sementara
Latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau
sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.
b. Metode Simulasi
Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan
sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah
sebagai berikut
1. Metode study kasus

60

Kelompok 24
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek
organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe
latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa
situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode
kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan
2. Permainan Rotasi Jabatan
Suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk

memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu
tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi
para peserta lain yang berbeda perannya.
3. Permainan bisnis
Suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan
kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan
dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang
diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh
dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara
terperinci. Para peserta memainkan game dengan memutuskan harga produk
yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik
dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer)
dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
4. Ruang Pelatihan
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi

menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh
atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah
dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada
pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium
Suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan

ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium
61

Kelompok 24
yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih
sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan.
6. Program pengembangan eksekutif
Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembagalembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya
untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan atau bekerjasama dengan
suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk
penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
5.9
Kebijakan Perusahaan
1. Departemen IT
- Pengecekan database permintaan konsumen tiap minggunya.
- Mengolah semua data perusahaan baik data internal maupun eksternal.
- Memberi akses informasi sesuai jabatan yang dimiliki.
- Melakukan perawatan software yang digunakan untuk proses bisnis tiap
-
bulannya.
Memberikan Id dan password kepada seluruh karyawan PT.Kanishta
Ganjita Indonesia.
a. Bagian PPIC
- Melaporkan inventory apa saja yang tersisa di gudang dan yang kurang
di gudang kepada kepala departemen produksi untuk memesan ke
supplier.
-
Membatasi inventory yang disimpan di gudang maksimal 25% dari total

inventory yang dibutuhkan.
b. Bagian Assembly
-
Apabila dapat menghasilkan lebih dari yang ditentukan maka keuntungan

dari kelebihan Tamiya diberikan kepada tiap tiap karyawan sebanyak
5%.
Tiap karyawan dalam lantai produksi harus menguasai alat alat mesin
produksi yang digunakan.
c. Quality control

62

Kelompok 24
-
Dapat menarik semua produk Tamiya yang gagal dari pasaran.

Semua kegiatan yang berkaitan dengan perbaikan kualitas tamiya
diberikan sepenuhnya kepada bagian quality control.

Berkonsultasi dengan pihak R&D mengenai desain yang baik.

-
Menentukan Jam Kerja karyawan yaitu 8 jam per hari.
Memberikan inovasi inovasi terbaru untuk mengevaluasi Tamiya

minimal 1 bulan 2 kali pada saat rapat bulanan diselenggarakan
Melakukan maintenance riset perusahaan 3 bulan sekali.
Memiliki target produksi yang harus diselesaikan tiap harinya
Bekerja sama dengan departemen produksi dan marketing untuk

memastikan bahwa produk yang akan dirancang memiliki nilai baik
secara spesifikasi dan ekonomis .
a. Bagian Logistik
-
Mempunyai kuasa penuh akan distribusi Tamiya ke daerah daerah di

Pulau Jawa.
Melakukan penyimpanan ke gudang tiap akhir produksi
Memastikan bahwa pengiriman barang agar selalu tepat waktu untuk

menghendari keterlambatan pengiriman yang dapat menyebabkan delay
produksi.
- Menjaga hubungan baik dengan supplier dan distribution center.

b. Bagian Purchasing
- Pemesanan dilakukan secara berkala sesuai dengan perencanaan
produksi.
- Pengiriman komponen harus tepat dengan kebutuhan untuk menghindari
terjadinya waste
c. Warehouse

63

Kelompok 24
- Melaporkan data penyimpanan kepada Kepala departemen Logistik satu
bulan sekali.
- Membuat jadwal pengiriman barang agar tidak terjadi kekacauan jadwal
pada saat dikirim pada pemesan.
- Penjadwalan dalam gudang perlu diseimbangkan dengan produksi agar
tidak melebihi kapasitas dan mengurangi cost
- Memasarkan produk dengan media elektronik dan media masa
- Melakukan penjualan tiap minggu
- Menetapkan anggaran marketing
- Kebijakan perencanaan strategi pemasaran
- Memasarkan produk dengan sistem garasi untuk jangka waktu 1 tahun
6. Departemen Keuangan
- Mencatat dan membuat pembukuan yang bersifat eksternal.
- Mengatur pemasukan dari luar perusahaan tiap bulan.
- Kebijakan gaji operator kontrak selama bekerja di perusahaan
- Kebijakan gaji untuk tenaga kerja tambahan tiap bulannya
- Mengatur kondisi keuangan yang bersifat internal seperti gaji karyawan
-
tiap bulan.
Meberikan dana tunjangan kepada karyawan.
5.10 Analisis Keterkaitan Antar Modul

Pada Modul 1 yang berjudul Perancangan Organisasi dan Bisnis adalah tahap
perancangan awal PT Kanishta Garjita Indonesia. Input pada modul ini adalah data riset
pasar, data perusahaan induk, dan data kapasitas produksi. Inputan ini akan
-
menghasilkan output yaitu sebagai berikut.

Kebijakan perusahaan
Kebijakan perusahaan adalah output yang digunakan pada Modul 2 yaitu
Perancangan Sistem Kerja. Dalam perancangan sistem kerja, kebijakan perusahaan
dalam memproduksi tamiya dapat terlihat pada departemen produksi yang mana
menjelaskan bahwa perakitan dilakukan secara manual dengan assembly. Untuk
menentukan waktu standar dibutuhkan peta tangan kanan dan kiri untuk operasi kerja
yang dilakukan.
Selain itu, kebijakan perusahaan juga menjadi output yang digunakan pada
Modul 3 yaitu Forecasting. Pada peramalan ini, kebijakan perusahaan terlihat pada
departmen logistik dan sales and marketing. Kebijakan departemen pada perusahaan
64

Kelompok 24
ini menyediakan informasi data historis permintaan, pemesanan material, keluar
masuknya barang, kebijakan perencanaan strategi pemasaran, dan lain-lain.
Pada Modul 4 yaitu Perencanaan Keseimbangan Lintasan pada Lantai Produksi
juga menggunakan output dari Modul 1 yaitu kebijakan perusahaan misalnya pada
departemen produksi sehingga tercipta sistem lintasan yang efektif dan efisien.
Tidak hanya digunakan pada modul-modul diatas, namun kebijakan perusahaan
akan digunakan juga pada modul 6, modul 9 dan modul 10.
-
Arah organisasi
Pada modul 1, arah organsisasi berupa visi, misi, tujuan, dan sasaran. Dalam
kasus ini, arah organsisasi digunakan pada Modul 5 yang berjudul Perancangan
Proses Bisnis untuk mengetahui entitas-entitas apa yang digunakan dalam sistem
informasi perusahaan misalnya kegiatan pengiriman barang, pembelian barang, dan
lain-lain. Selain pada modul 5, arah organisasi juga digunakan pada modul 9 dan
modul 10.
Proses bisnis
Proses bisnis adalah output yang meliputi kegiatan-kegiatan yang saling terkait
dalam menyelesaikan masalah untuk mencapai tujuan. Kegiatan ini dapat
digambarkan sebagai departemen yang memiliki tugas dan fungsi masing-masing.
Output ini digunakan pada Modul 5 yang berjudul Perancangan Proses Bisnis
sebagai penentu entitas-entitas yang digunakan dalam sistem informasi pada
perusahaan. Dalam sistem informasi yang digunakan akan dibuat sebuah program
yang menyimpan database dari semua departemen (terintegrasi).
Strategi perusahaan
Output strategi perusahaan pada modul 1 akan digunakan pada modul 10.
Struktur organisasi dan analisis jabatan

Struktur organisasi dan analisis jabatan akan digunakan pada Modul 5 yang
berjudul Perancangan Proses Bisnis sebagai landasan dalam menentukan bagian atau
departemen mana sajakah yang terlibat dalam sistem. Tiap departemen tentunya
memiliki wewenang dan tugasnya masing-masing dan memiliki inputan untuk sistem
yang berbeda-beda.

65

Kelompok 24
Tidak hanya digunakan di modul 5, struktur organisasi dan analisis jabatan
digunakan pada modul 8, modul 9, dan modul 10.
-
Jumlah karyawan
Output jumlah karyawan pada modul 1 akan digunakan pada modul 8 dan modul 9.
Gaji dan Tunjangan karyawan

Output gaji dan tunjangan karyawan pada modul 1 akan digunakan pada modul 9.
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
Adapun kesimpulan dari praktikum yang telah dilaksanakan pada Modul 1 yang
berjudul Perancangan Organisasi dan Bisnis yaitu sebagai berikut.
1. Blueprint adalah rancangan awal dan landasan pembuatan perusahaan yang berisi
gambaran perusahaan secara detail baik dari kondisi geografis, luas bangunan, visi,
misi, tujuan, sasaran, program dan fokus kegiatan, dan lain-lain.
2. Arah organisasi memiliki nilai yang sangat penting bagi perusahaan karena
menjelaskan visi, misi, tujuan, dan sasaran yang harus dicapai oleh suatu perusahaan.
Perusahaan yang memiliki arah organisasi yang jelas akan memiliki aktivitasaktivitas yang berkualitas sebagai pedoman dalam mewujudkan cita-cita bersama.
3. Matriks EFAS-IFAS adalah salah satu metode dalam menganalisa strategi apa yang
seharusnya dilakukan perusahan berdasarkan kondisi internal dan eksternalnya.
Dengan matriks EFAS-IFAS akan diketahui ada di posisi manakah perusahaan
berada dan strategi apa yang paling tepat dilakukan. Dari hasil analisa, PT Kanishta
Garjita Indonesia berada di posisi lima yang artinya sedang dalam keadaan stabil dan
sedang tumbuh integrasi horizontal (memperbanyak cabang perusahaan di daerahdaerah lain).
4. Proses bisnis adalah kumpulan dari kegiatan-kegiatan yang saling terkait untuk
menyelesaikan masalah. Dengan mengidentifikasi proses bisnis, kita akan
mengetahui gambaran struktur organisasi yang dibutuhkan sehingga organisasi dapat
berjalan dengan efektif dan efisien. Proses bisnis pada PT Kanishta Garjita Indonesia
66

Kelompok 24
adalah Manajerial, Departemen Produksi, Departemen Research and Development,
Departemen Sales and Marketing, Departemen Logistik, Departemen Finance,
Departemen Information and Technology.
5. Dipandang dari segi kompleksitas, PT Kanishta Garjita Indonesia memiliki 6
departemen dimana beberapa dari departemen-departemen tersebut membawahi
beberapa divisi. Dari segi sentralisasi, PT Kanishta Garjita Indonesia dapat
dipandang dari 2 perspektif. PT Kanishta Garjita tidak boleh membuat kebijakan
pembuatan produk lain selain dari izin perusahaan induknya yaitu
PT Masaki
Coorporation. Namun jika dilihat dari internal PT Kanishta Garjita Indonesia, tiap
departemen tidak memiliki kewenangan untuk membuat keputusan sendiri sebelum
membicarakannya dengan pihak manajemen puncak dari PT Kanishta Garjita. Dari
segi formalitasnya, PT Kanishta Garjita Indonesia memiliki rentang kendali yang
besar sehingga segala aturan telah distandarisasi dan wajib dipatuhi oleh orang-orang
yang berada di dalamnya.
6. Jabatan tertinggi PT Kanishta Garjita Indonesia dipegang oleh Direktur Utama, yang
diikuti oleh Kepala Divisi, Kepala Bagian serta Staff. Setiap lini bertanggung jawab
kepada lini di atasnya.
7. Desain organisasi yang diterapkan PT Kanishta Garjita Indonesia adalah Desain
organisasi birokrasi profesional yang di dalamnya terdapat birokrasi mesin.
8. Alur rekruitmen karyawan pada PT Kanishta Garjita Indonesia adalah sebagai
berikut:
Melakukan analisis jabatan setiap departemen.
Melakukan pemberitahuan kepada khalayak umum melalui media sosial
(internet,televisi, radio dan koran) bahwa perusahaan sedang membukan
lowongan pekerjaan.
Penerimaan surat lamaran calon karyawan yang sebelumnya telah dikirimkan
kepada HRD perusahaan

Melakukan ujian tertulis berupa tes TPA atau psikotes.
Melakukan wawancara seleksi kepada calon karyawan setelah dinyatakan lolos
dalam uji tertulis.

Setelah dinyatakan lulus ujian tertulis serta wawancara, maka dilakukan
pengecekan latar bekakang pelamar dan surat-surat referensinya.

Kemudian dilakukan tes kesehatan kepada pelamar untuk menghindari hal-hal nya
tidak diinginkan oleh perusahaan seperti penggunaan narkoba, miras dll.

67

Kelompok 24
Melakukan wawancara dengan manager untuk membuat keputusan pelamar
diterima tidaknya menjadi karyawan.

Membuat penawaran kerja dengan menjelaskan tugas dan lingkungan kerja
termasuk kontrak kerja, informasi gaji yang akan diterima oleh pelamar.
Setelah pelamar menyetujui kontrak-kontrak yang diberikan oleh perusahaan,
maka perusahaan akan memberikan training kepada karyawan dalam periode
waktu tertentu.
Karyawan memulai pekerjaan pada perusahaan tersebut.
9. Penentuan gaji dan intensif untuk karyawan di PT Kanishta Garjita Indonesia
berdasarkan pada tingkat jabatan dan golongan karyawan tersebut.
10. PT Kanishta Garjita Indonesia membuat kebijakan-kebijakan untuk setiap divisi
untuk mendapatkan hasil yang optimal pada hasil kinerjanya.
6.2 Saran
1. Penentuan strategi perusahaan harus detail melihat kondisi yang ada di pasar
sehingga dapat menempatkan posisi perusahaan dengan baik.
2. Harus lebih memahami perhitungan dalam menentukan posisi perusahaan dan
menentukan strategi perusahaan melelui matriks IFAS-EFAS dan analisis
SWOT.
3. Sasaran dan tujuan persahaan harus dibuat secara jelas dan realistis.

68

Laporan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Perancangan Teknik Industri

Modul 1 Perancangan Organisasi dan Bisnis

Laporan Perancangan Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

tentang perkembangan teknis yang produktif dalam keberlangsungan sesuatu. Secara

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Penetapan Visi dan Misi

organisasi/lembaga/komunitas dalah sebagai berikut :

Logo dan Slogan Perusahaan

Visi Misi Perusahaan

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Value & Belief Perusahaan

terhadap karyawan dalam berperilaku dan memotivasi mereka, serta memperngaruhi

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Menyusun urutan kepentingan

Memberi nilai urutan kepentingan

digunakan sebagai angka pembagi untuk menentukan bobot

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

3. Pemetaan Data Internal Eksternal

Laporan Perancangan Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

bisnis untuk menyediakan barang dan jasa konsumen.

menunjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yan berbeda tersebut di

2.9.2 Elemen Dasar Organisasi

Laporan Perancangan Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

di mana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi

kendali yang lebar

bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi kebutuhan.

2) Desain Organisasi Birokrasi Mesin

Gambar 2.2 Desain Organisasi Birokrasi Mesin

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

aktivitas lini dan staf

yang distandarisasi, bersama-sama dengan formalisasi yang tinggi

Gambar 2.3 Desain Organisasi Birokrasi Profesional

individual bukan atas dasar pembagian kerja.

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

Mempunyai otonomi yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan

sama seperti yang dapat dilakukan oleh birokrasi mesin.

menjadi tidak penting.

4) Desain Organisasi Divisional

Gambar 2.4 Desain Organisasi Divisional

president mewakili sebuah divisi terpisah.

wewenang yang disentralisasi pada manajer divisi.

Program Studi Teknik Industri

Laporan Perancangan Teknik Industri

tangan seorang manajer divisi.

hanya pada birokrasi mesin.

5) Desain Organisasi Adhocracy

Gambar 2.5 Desain Organisasi Adhocracy