2 Les thories des relations humaines

Les premiers auteurs avaient eu une vision limite en sintressant uniquement laspect quantitatif, lhomme conomique. Ingnieurs de formation, Taylor et Fayol analysent le processus de production et dorganisation.
Sociologue, Weber se penche sur le systme dautorit. Mais aucun deux ne
sintresse aux ressources humaines. Toutefois, ds les annes 30 apparat lcole des relations humaines et la notion dhomme social.

a Elton Mayo (1880-1949): lhomme social

Son analyse est une raction contre la conception rationnelle qui oublie la
dimension humaine du travailleur. Elle mane des recherches ralises dans
lusine de Hawthorne (prs de Chicago) de la Western Electric par le psychologue Elton Mayo et son groupe de chercheurs de luniversit de Harvard entre
1927 et 1934. Ceux-ci ont tudi les variations de rendement en fonction des
facteurs dambiance (clairage, niveau sonore) et de lorganisation du travail
(pauses, dure). Ces expriences ont dmontr que lhomme a des besoins et
des motivations et que le rendement augmente quand on les prend en compte.
Lhomme nest donc pas seulement un tre conomique mais a aussi des motivations lies lintrt du travail. Mayo va prconiser de prendre en compte
tous ces besoins et de laisser se nouer des relations personnelles et de groupe
dans lentreprise lors de la dfinition de lorganisation du travail.

b Le dveloppement des relations humaines

1. Abraham H. Maslow
Maslow dfinit une pyramide des besoins en partant des besoins physiologiques (primaires) vers des besoins moins objectifs comme le dveloppement
personnel. Il dfinit ainsi, sous forme dune pyramide, 5 catgories de besoins
hirarchiss montrant que ceux de la catgorie infrieure doivent dabord tre
satisfaits pour quapparaissent les suivants. Toutefois, dans la ralit, ces
besoins ne sont pas hirarchiss de la mme faon par les salaris et les dirigeants.
Il faut galement souligner que le taylorisme centr sur les aspects conomiques avait totalement cart les besoins du sommet de la pyramide. Cest ce
qui explique que lorsque le niveau de vie et dducation de la population sest
lev permettant aux salaris de chercher satisfaire les besoins dappartenance
sociale, destime, de considration, daccomplissement, le taylorisme a t
de plus en plus remis en cause.  Document 16
2. Fred Herzberg
Herzberg essaie dappliquer la thorie de Maslow lentreprise. Il distingue deux types de facteurs qui influencent lhomme au travail. Tout dabord,
les facteurs de conditionnement qui ne motivent pas le travailleur mais sont
des facteurs dinsatisfaction sils sont absents. Ils correspondent aux trois premiers niveaux de lchelle de Maslow. Ensuite, les facteurs de motivation qui
peuvent motiver condition que les besoins lmentaires, les facteurs de conditionnement soient satisfaits.
Herzberg prconise de les dvelopper et denrichir les tches.  Document 17
3. Les thories X et Y de Douglas McGregor (1906-1964)
McGregor distingue deux analyses de lhomme au travail, les thories X et
Y. En fonction de leurs caractristiques respectives, on peut dduire le meilleur
mode dorganisation du travail adopter et les moyens pour y parvenir.
McGregor considre que la thorie X dinspiration taylorienne est utilise
dans trop dentreprises. Il prconise une volution vers un mode dorganisation
du travail centr autour de la thorie Y.  Documents 18 et 19
30

 Document 16
1. Trouvez des exemples
personnels illustrant chacun
de ces besoins.
2. Pensez-vous quil soit utile
de tenir compte de tous ces
besoins pour grer
efficacement le personnel ?
Pourquoi ?
 Document 17
1. Pensez-vous que la
distinction dHerzberg soit
pertinente ?
2. Quelle application pourrait
en faire un chef dentreprise ?
 Document 18
1. Pensez-vous que cette
distinction entre deux types
dindividus X et Y
corresponde la ralit ?
2. Quels moyens utiliseriezvous pour impliquer et
motiver chacun de ces types
dindividus ?
 Document 19
1. Rsumez le document.
2. Daprs vous, quest-ce qui
est le plus efficace en
management, le stress ou le
consensus ?

 Document 16

 Document 17

LA PYRAMIDE DE MASLOW

SELON HERZBERG DEUX TYPES DE FACTEURS

INFLUENCENT LHOMME AU TRAVAIL

Besoin daccomplissement
(culture, idaux, art, cration, projets,
collections)

Les facteurs de conditionnement

Ceux dAdam qui doit satisfaire ses
besoins primaires pour ne pas
mourir de faim, de douleur et
lutter contre lenvironnement
hostile.
Hygine
Ambiance
Relations avec les suprieurs
et les collgues
Avantages sociaux
Dure du travail
Salaire

Besoin destime et de considration

(mdailles, diplmes, honneurs, titres)
Besoins dappartenance sociale
(clubs, associations, partis)
Besoins de scurit
(assurances)
Besoins physiologiques
(faim, soif, fatigue, froid)

Les facteurs de motivation

Ceux dAbraham, lhomme qui
guide sa tribu, privilgiant ses
besoins daccomplissement.
Intrt du travail
Possibilit davancement
Responsabilit
Reconnaissance

 Document 18
MCGREGOR : LES THORIES X ET Y
Thorie X : Lemploy moyen a une aversion pour le travail et mettra tout en uvre pour lviter.
Caractristiques
vite les initiatives personnelles.
vite les responsabilits, cherche
la scurit.
Naime pas le changement.

Mode dorganisation adopter

Bas sur la contrainte, le contrle, la sanction.
Il a besoin de directives strictes, de se sentir dirig,
dtre contrl et puni pour atteindre ses
objectifs.

Moyens dy parvenir
Rglements
Divisions des tches
Contrles systmatiques,
direction autoritaire

Thorie Y : Lemploy moyen na pas daversion inne pour le travail quil ne considre ni agrable, ni dplaisant.
Caractristiques
Son attitude au travail dpend de lexprience :
il sera conduit lapprcier.
Il peut sinvestir au travail si ses rsultats sont rcompenss.
Il a des possibilits dimagination et de crativit dans son
travail.
Il peut aimer prendre des responsabilits si elles sont
source denrichissement.

Mode dorganisation adopter

Souple.
Participatif.
Management bas
sur la confiance.

Moyens dy parvenir
Participation du personnel
la fixation des objectifs
Dcentralisation des
responsabilits

 Document 19

Le management par le stress est-il efficace ?

Quon le veuille ou non, lentreprise
travaille dsormais sous pression.
Mais certains dirigeants en rajoutent plutt dans la terreur. Conduite
risque Cinq ans aprs, les vitres
de la Tour Total en tremblent encore. Les colres du P.D.G. Serge
Tchuruk prenaient de telles proportions que son tage tait
surnomm le 30e rugissant .
Aujourdhui, le 30e ne rugit plus.
Successeur placide, Thierry Desmarest considre que la peur provoque
la rtention dinformations, quil
vaut mieux encourager ses collaborateurs sexprimer et leur faire
confiance. Laxisme ! Pas prcisment. Le rachat de Ptrofina puis la
conqute dElf montrent que ce

mode mineur nest pas synonyme de

mollesse.
Cest bien, en effet, la premire question qui vient lesprit. Quest-ce
qui est le plus efficace en management : le stress ou le consensus ? Les
penseurs ont beaucoup planch ldessus. la thorie X (ltre humain est paresseux, immature et a
besoin dtre dirig vive le management autoritaire !), le psychosociologue amricain Douglas McGregor opposait en 1960 la thorie Y
(lhomme a besoin de travailler, de
saccomplir, de prendre des responsabilit vive le management participatif !). Chris Argyris, Abraham
Maslow, Peter Drucker et dautres
gourous du bien dirig ont en-

suite ajout leur grain de sel. larrive, une chose est sre : le sicle
se termine et tout le monde est
stress. En juin dernier, une tude
du ministre du Travail sur les
troubles du sommeil rvlait que
45 % des cadres vivaient des situations de tension avec leur hirarchie.
Les choses nous semblent aller trop
vite par rapport notre capacit les
apprhender, dit Franoise Colloch,
directeur gnral du groupe Axa. Le
stress fait maintenant partie de la vie
des entreprises. Dtournant le titre
dun best-seller managrial, un psychologue explique que nous payons
l, en quelque sorte, le prix de lexcellence .
Bernard Lalanne,
Management, n 57, novembre 1999.

1 LENTREPRISE : STRUCTURE PRODUCTIVE ET GROUPEMENT HUMAIN

31

3 Les mouvements empiriques noclassiques

partir du milieu du XXe sicle, des auteurs comme Sloan, Drucker et
Glinier utilisent des mthodes empiriques afin de mettre en place des modles
dorganisation plus adapts, plus flexibles, aux volutions de lenvironnement.
LAmricain Peter Drucker pense que lentreprise na pas pour seul objectif de produire pour raliser un profit. Elle doit avoir un rle social et sintresser au bien-tre de son environnement et de son personnel. Un des moyens dy
parvenir est de grer le personnel en lui fixant des objectifs clairs.  Document 20

a La dcentralisation
Ce principe repose sur lide que toutes les comptences dans lentreprise
doivent tre utilises lors de la prise de dcision. Au lieu de tout dcider du
sommet de la pyramide hirarchique, il est souvent prfrable de donner une
autonomie relle aux collaborateurs qui sont sur le terrain. Ceux-ci peuvent
ragir vite, avec une parfaite connaissance du problme et des contraintes
locales. Ainsi, non seulement la dcision sera plus rapide, pertinente et adapte
aux besoins rels, mais le personnel sera plus impliqu, motiv, cratif et lentreprise y gagnera en flexibilit.

b La direction par objectifs (DPO)

 Document 20

Drucker a vulgaris le concept de la DPO prsentant le dirigeant comme

un chef dorchestre qui doit faire faire en fixant des objectifs chacun.
Octave Glinier, patron du Cegos en France, a repris cette ide en montrant lintrt de fixer des objectifs tous les niveaux de la pyramide hirarchique.
Cette mthode permet de motiver et de responsabiliser lensemble du personnel qui ne se voit plus confier des tches mais des objectifs atteindre. Les
objectifs fixs par lquipe dirigeante sont transmis aux diffrents responsables
qui ngocient les moyens ncessaires pour les atteindre avec leur hirarchie.
Ainsi, lentreprise implique son personnel et sadapte mieux son environnement fluctuant. Elle devient plus flexible.

1. Rsumez le document.
2. Commentez la phrase
souligne.
3. Quels sont les avantages et
les inconvnients de la
dcentralisation ?

c Une variante de la DPO : la direction participative

par objectifs (DPPO)
Le personnel est associ ds la rflexion sur les objectifs atteindre qui ne
sont plus dfinis par lquipe dirigeante, mais par le personnel lors de runions.

4 Lanalyse systmique des organisations

Dans les annes 80, des auteurs comme Lawrence, Lorsch et Mintzberg
vont envisager lentreprise comme un systme en interaction avec son environnement.
Henry Mintzberg, lun des principaux thoriciens actuels des organisations, ne pense pas, comme Drucker, que le dirigeant est un chef dorchestre. Il
considre quune multitude de problmes doivent tre grs quotidiennement et
que seule lintuition et lanalyse peuvent permettre au dirigeant de russir.

a La thorie de la contingence
Cette thorie montre que des facteurs de contingence comme la taille de
lentreprise, son ge, son style de commandement et son environnement voluent avec lentreprise et linfluencent.  Document 21

b La thorie des organisations

Henry Mintzberg fait une analyse systmique de lentreprise prenant en
compte toutes les influences quelle peut subir. Il les rsume en six lments de
base : une idologie, un sommet stratgique, une ligne hirarchique, un centre
oprationnel, un technocentre et un support logistique.  Document 22
32

 Document 21
1. Quel est lintrt de la
thorie de la contingence ?
2. Donnez des exemples
dinfluences de lentreprise
sur son environnement et vice
versa.
 Document 22
1. Quel est lintrt de la
thorie des organisations ?
2. Quest-ce que la culture
dentreprise et comment
peut-elle influencer
lentreprise ?

 Document 20

Salariat : des rvolutions au got amer

iplmes, tertiarisation,
dconcentration, fminisation, en trente
ans, le monde du travail a t
profondment boulevers. Et
ces changements se sont souvent traduits par une dgradation de la situation des salaris.
()
Moins de un salari sur cinq
travaillait dans un tablissement de moins de 10 personnes
en 1975, ils sont plus de un sur
quatre aujourdhui, et la majorit dentre eux travaille dsormais dans un tablissement
rassemblant moins de 50 salaris. A contrario, plus dun
tiers des salaris tait employ
en 1975 dans un tablissement
de plus de 200 salaris. Ils sont
moins dun quart aujourdhui.
Une volution bien sr lie la
tertiarisation de lconomie,

mais pas uniquement. Le mouvement est sensible au sein de

chaque secteur, mme dans
lindustrie.
Attention : tablissement ne signifie pas entreprise. Beaucoup de ces tablissements de
petite taille dpendent de
grands groupes. De mme, petite entreprise indpendante ne
signifie pas non plus retour
lartisanat local. Quoi de plus
industriel et de plus multinational, en effet, quun restaurant McDonalds avec ses
vingt employs ? Et pourtant,
il sagit dune PME indpendante. Sans cesser de concentrer toujours davantage la
conception des produits, des
services et des moyens de les
produire, le capitalisme est
parvenu rompre la logique
sculaire qui lamenait paral-

llement concentrer toujours

davantage les salaris. Un
mouvement antrieur lapparition des puissants moyens de
communication dont nous
commenons disposer, mais
qui devrait encore sacclrer
avec leur diffusion.
Cette rvolution a profondment dstabilis un mouvement ouvrier qui stait fait
une spcialit dorganiser les
salaris de ces forteresses ouvrires. Une dynamique renforce par le droit social franais qui soumet laccs la
plupart des droits des salaris
des seuils levs. Dix salaris au minimum, mais le plus
souvent 50, comme pour les
dlgus syndicaux et les comits dentreprise. Cette dconcentration a eu des effets
contradictoires. Elle donne

souvent aux salaris le sentiment, et les moyens, de peser

davantage sur leur environnement immdiat que dans les
grandes units du pass. Do
sa perception comme un progrs et son rle dans lintgration des salaris aux objectifs
des entreprises. Mais, dans le
mme temps, elle rend plus
difficile la comprhension de
la stratgie globale de firmes
bien souvent devenues mondiales. Cette contradiction
clate au moment des restructurations et des fermetures
dtablissements, laissant aux
salaris un got dautant plus
amer que, quand tout allait
bien, ils avaient limpression
davoir eu leur mot dire.
Guillaume Duval

Alternatives conomiques,
Hors Srie n 37, juin 1998.

 Document 21
LES FACTEURS DE CONTINGENCE
Taille
On peut
la faire varier
par des fusions,
scission

ge
Lentreprise vieillit quand elle nest
plus capable
de sadapter son
environnement

Styles de commandement
Dterminent le mode
de coordination des activits
et donc lvolution
de lentreprise

Environnement
Lentreprise influence
son environnement
Lentreprise est influence
par son environnement

 Document 22
MINTZBERG RSUME EN SIX LMENTS
DE BASE LES INFLUENCES
QUE LENTREPRISE PEUT SUBIR

Sommet
stratgique
Technocentre

Une idologie :
autour dune culture dentreprise
matrialise par un projet

Objectif :
fournir
les spcialistes,
les analystes

Objectif :
dcider

Support
logistique

Objectif :
fournir les biens et
services ncessaires
Objectif :
au bon endroit,
tablir une autorit
au bon moment,
entre le sommet stratgique
au moindre
et le centre oprationnel
cot
Ligne
hirarchique

Centre oprationnel
Objectif :
accomplir le travail

Daprs H. Mintzberg,
Le Management, 1990, ditions dOrganisation.

1 LENTREPRISE : STRUCTURE PRODUCTIVE ET GROUPEMENT HUMAIN

33