TESIS

DESARROLLO DEL PERSONAL Y SATISFACCIN LABORAL EN LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SNCHEZ CARRIN.

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTACIN
XXXX XXXX XXXXX
MAESTRIA EN CIENCIAS ECONMICAS

ASESOR:

ICA PERU

2014

DEDICATORIA
Dedico esta tesis a:
Dios por haberme dado la vida y salud para continuar y lograr mis objetivos.
A mi familia, por su amor, paciencia, sacrificio y por ser mi motivacin constante.

Contenido
I.

INTRODUCCION............................................................................................. 5
1.1

REALIDAD PROBLEMTICA.....................................................................6

1.2

TRABAJOS PREVIOS............................................................................. 10

1.3

TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA......................................................12

1.3.1

SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL................................................12

1.3.2

REGIMENES LABORALERS EN EL SECTOR PUBLICO......................13

1.3.3

SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 13

1.3.4

LA CARRERA ADMINISTRATIVA.......................................................14

1.3.5

FONDO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO..........15

1.3.6

PROGRESION EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA............................16

1.3.7

CAPACITACION EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA.........................16

1.3.8

PROGRAMA DE CAPACITACION.......................................................17

1.3.9

LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACION.......................................18

1.3.10

EL PROCESO DE CAPACITACION....................................................18

1.3.11

DESARROLLO DE LAS PERSONAS..................................................19

1.3.12

CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAS..............................19

1.3.13

MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS............................21

1.3.14

METODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS..........................22

1.3.15

DESARROLLO DE CARRERA...........................................................23

1.3.16

DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................24

1.3.17

LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCION EN EL TRABAJO....................24

1.3.18

MEDICION DE LA SATISFACCION LABORAL.....................................25

1.3.19 RELACION ENTRE LA SATISFACCION LABORAL CON OTRAS

VARIABLES................................................................................................. 26
1.4

FORMULACION DEL PROBLEMA............................................................27

1.4.1
1.5

JUSTIFICACION DEL ESTUDIO...............................................................27

1.5.1
1.6

JUSTIFICACION............................................................................... 27

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION........................................................27

1.6.1
1.7

PROBLEMA GENERAL.....................................................................27

HIPOTESIS GENERAL......................................................................27

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.......................................................28

1.7.1

OBJETIVO GENERAL.......................................................................28

1.7.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS...............................................................28

METODO...................................................................................................... 29

II.

2.1

DISEO DE LA INVESTIGACION.............................................................30

2.2

VARIABLES, OPERACIONALIZACION.....................................................31

2.3

POBLACION Y MUESTRA.......................................................................33

2.4

TECNICAS O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS..................35

2.5
TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE ANALISIS E INTERPRETACION DE
DATOS............................................................................................................ 35
2.6
III.

ASPECTOS ETICOS............................................................................... 35
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.................................................................36

3.1

RECURSOS Y PRESUPUESTOS..............................................................37

3.2

FINANCIAMIENTO.................................................................................. 37

3.3

CRONOGRAMA DE EJECUCION.............................................................38

IV.

REFERENCIAS.......................................................................................... 44

I. INTRODUCCION

INTRODUCCIN

Debido al importante rol de las municipalidades o gobiernos locales en el desarrollo y la

economa del pas, es importante asegurar el logro de sus objetivos. Para ello debe
contarse con el personal idneo, motivado y satisfecho; es as que se plantea estudiar el
Desarrollo del Personal y la Satisfaccin Laboral en la Municipalidad Distrital de Parcona,
Ica.
El estudio consiste en la medicin del Desarrollo del Personal y la Satisfaccin Laboral. La
investigacin es de tipo explicativa, la misma que se realiz en una muestra de 47
trabajadores sin cargo jerrquico y 4 trabajadores con cargo jerrquico de la
Municipalidad en estudio. Para medir el Desarrollo Personal y la Satisfaccin Laboral se
utiliz el cuestionario; los principales resultados arrojaron diferencias significativas en el
nivel de Desarrollo del Personal y la Satisfaccin Laboral en los trabajadores con cargos
de confianza versus trabajadores sin cargos de confianza.

Como resultado del anlisis se ha podido constatar que los objetivos de investigacin has
sido logrados satisfactoriamente; de igual manera la hiptesis ha sido confirmada, en el
sentido que el Desarrollo del Personal influye positivamente en la Satisfaccin laboral de
la Municipalidad Distrital de Parcona. Los trabajadores con cargos de confianza muestran
mayores niveles tanto en la Formacin del Personal como en la Satisfaccin Laboral, a
diferencia de los trabajadores sin cargos de confianza.

Por otro lado, para que una organizacin sea exitosa, debe procurar ser un excelente
lugar para trabajar y gratificante para las personas; la satisfaccin laboral ayuda a atraer
talentos y retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a motivar a las
personas y a lograr su compromiso. As la eficiencia y eficacia de una organizacin se
puede lograr cuando se ha inculcado en las personas actitudes favorables hacia sta y
hacia el trabajo (Chiavenato, 2009).

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

En la era del conocimiento que vivimos actualmente, han aumentado las exigencias de un
mundo moderno, de una sociedad ms informatizada, informada y exigente; presionan a
las organizaciones tanto pblicas como privadas a modernizar sus formas de gestin, sus
procesos y servicios.
Para poder atender estas exigencias, las organizaciones necesitan personas con ms y
mejores conocimientos, habilidades y actitudes, y as asegurar que se utilicen los recursos
materiales, financieros y tecnolgicos de manera eficiente y eficaz. Es decir las
organizaciones dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar,
producir sus bienes y servicios, atender a los clientes y alcanzar sus objetivos globales y
estratgicos.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organizacin. A
partir de como sean tratadas, pueden ser fuente de xito y tambin de problemas. Es
mejor tratarlas como fuente de xito, para ello la gerencia debe propiciar y apoyar el
desarrollo del personal, y en suma lograr su satisfaccin laboral.

En esta perspectiva de cambios de paradigma, ya no se habla de administrar recursos

humanos, sino de gestionar el talento humano; es decir en vez de ver a las personas
como objetos serviles, se les mira como agentes activos e inteligentes.
En el Per, en las dos ltimas dcadas, hemos sido testigos de mejoras significativas en
cuanto a modernizacin de la gestin de algunas entidades pblicas, tales como:
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), Superintendencia
Nacional de Registros Pblicos (SUNARP), Municipalidad de Miraflores, Sistema de
Administracin Tributaria de Trujillo (SATT), entre otras.

En el plano legal, la Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 confiere a dichas

instituciones variadas competencias en diversos campos; por lo tanto para lograr la
eficacia y en general el beneficio de los ciudadanos, se requiere de una gestin moderna
tanto en el aspecto tecnolgico, como en el aspecto de recursos humanos.

A pesar de la existencia de la Ley Marco del Empleo Pblico 28175 (ao 2004); as como
la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), encargada de la
modernizacin de la administracin pblica, la existencia de factores polticos y
econmicos impiden un avance ms acelerado del proceso. La existencia de distintos
regmenes de contratacin de personas (decretos legislativos 276, 728 y 1057-Contrato
de Administracin de Servicios - CAS, locacin de servicios, funcionarios de confianza,
regmenes especiales por convenio con el Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo-PNUD) y las polticas remunerativas constituyen factores que limitan la reforma
del Estado y la descentralizacin.
En este sentido, las decisiones en materia de recursos humanos deben permitir conciliar
las necesidades de la municipalidad y acoger las demandas de sus trabajadores, de modo
de mejorar la calidad de vida laboral, debiendo promover la adecuada motivacin para el
trabajo.

El activo ms preciado de toda institucin, y en particular de una Municipalidad son sus

trabajadores, que le permitirn llevar a cabo su gestin con xito. La gestin y las ideas
podran ser imitadas al igual que los procesos y tareas de trabajo ya que son similares,
adems el desarrollo tecnolgico tambin puede incorporarse, pero el personal es
inimitable e inigualable, las personas son nicas y por lo mismo se debe cuidarlas y
promover no slo de su desarrollo intelectual sino tambin personal.
Para poder ofrecer a los ciudadanos bienes y servicios de calidad y excelencia, las
municipalidades deben lograr la satisfaccin en el trabajo de sus funcionarios y dems
trabajadores; en tal sentido, entender los factores que determinan la satisfaccin laboral
tiene mucho significado para sus directivos.

Similar escenario se vive en la Municipalidad Distrital de Parcona, ubicada en la ciudad de

Ica. Su actual Alcalde (perodo 2015-2018) es el Ing. Jos Glvez Chvez

La institucin cuenta actualmente con 137 trabajadores (en planilla); de los cuales 115 de
ellos son trabajadores nombrados y permanentes.
Lograr una alta satisfaccin de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Parcona,
requiere considerar diversas polticas en materia de seleccin de personal, revisar el
sistema remunerativo, promover ascensos y evaluar el desempeo, mejorar las
condiciones de trabajo, mejorar la capacitacin y desarrollo de las personas, etc. Uno de
estos aspectos que se ha venido descuidando a los largo de diversos perodos de gestin
municipal, es el tema de la capacitacin para el trabajo y en sentido ms amplio la falta de
polticas coherentes de desarrollo del personal.

Como se haba sealado anteriormente, la era del conocimiento exige que las
organizaciones cuenten con personas muy bien preparadas, que manejen conceptos,
informacin, habilidades y actitudes de vanguardia; para ello es preciso transformar a las
personas en talentos, que adquieran algn diferencial competitivo, un valor adicional que
se trasmite a la organizacin y luego a los clientes o usuarios, a travs de la entrega de
bienes y servicios de excelencia. Para lograr esa transformacin humana, se requiere no
slo de la capacitacin para mejorar el trabajo actual (corto plazo), sino de un verdadero
desarrollo de las personas con una visin estratgica, para el mediano y largo plazo.
De manera preliminar, se tiene conocimiento que la Municipalidad Distrital de Parcona
presenta una alta debilidad en este aspecto. En efecto, la capacitacin a sus trabajadores
es parcial e insuficiente y el enfoque ampliado de desarrollo de personal, prcticamente
es inexistente. Se sabe que la capacitacin del personal no es igual para todos los
trabajadores: por un lado se tiene al personal que ocupa cargos de confianza y jefaturas,
y por otro lado estn los trabajadores que no ocupan cargos jerrquicos.
En cuanto a los primeros, si alguien quiere capacitarse lo tiene que solicitar al alcalde y/o
Jefe inmediato, luego el Jefe inmediato solicita al Gerente de Administracin y/o Gerente
Municipal, quienes solicitan a la Gerencia de Presupuesto su disponibilidad presupuestal.
Si hubiera esta disponibilidad conceden autorizacin de permisos y entrega de viticos
slo para cargos de confianza y jefaturas. La capacitacin generalmente se realiza en las
ciudades de Trujillo, Chiclayo, Lima y otros Departamentos del Per; estos eventos son
organizados por la Contralora General de La Repblica, el Ministerio de Economa y
Finanzas y otras entidades. Por el contrario, los otros trabajadores que ocupan cargos

profesionales, tcnicos y auxiliares, no reciben capacitacin alguna, y excepcionalmente

lo hacen con propios recursos.
Al no haber equidad en el acceso a la capacitacin y ausencia de programas de desarrollo
de personal, es posible que estos factores estn afectando la satisfaccin laboral,
aspectos de inters de la presente investigacin.
Al revisar la literatura cientfica sobre los factores que influyen en la satisfaccin laboral,
se ha determinado que existen diversas teoras o enfoques. Uno de los ms populares y
que ha servido de gua en el presente anlisis, es el enfoque de satisfaccin laboral
formulado por Herzberg (1959), de amplia influencia en la actualidad; conocida como
teora de los dos factores: los factores extrnsecos y los factores intrnsecos.
Los primeros se refieren a las condiciones de trabajo en el sentido ms amplio: salarios,
polticas de la empresa, entorno fsico, seguridad en el trabajo, etc.; y los segundos se
refieren a los factores que son consustanciales al trabajo: contenido del mismo,
responsabilidad, logro, etc.
Sin embargo esta concepcin la hemos enfocado teniendo en cuenta una situacin laboral
moderna, acorde con la era del conocimiento; es por ello que en vez de hablar de factores
intrnsecos al puesto de trabajo, nos referimos a los factores consustanciales al desarrollo
personal, es decir aquellos que se pueden adquirir mediante la educacin de las
personas.
1.2 TRABAJOS PREVIOS
Dentro del mbito de estudio de la aplicacin de una oficina del control interno en una
municipalidad, no existen trabajos de investigacin anteriormente efectuados, que se
hayan centrado especficamente en este tema de importancia para la gestin municipal y
logro de los objetivos. No obstante se encontr cierta afinidad con la materia de
investigacin de la presente, tales son los casos de los temas de tesis titulados:

a) DE LA CRUZ, H. (2009) en su tesis La nueva Gestin del Potencial Humano y su

Evaluacin de Desempeo en las Instituciones Financieras de Huamanga
sostiene que el dominio de destrezas y habilidades, el buen nivel de conocimientos
actualizados, los comportamientos y conductas adecuadas generan un clima
organizacional para el ptimo rendimiento laboral.

b) PALOMINO, M.; CERNA, D. y ROS, M. (2013); en su artculo El servidor

municipal: un tema de agenda pendiente para fortalecer la gestin local; sostienen
que la complejidad del tratamiento del personal hace que la mejora de la calidad
de la gestin pblica sea difcil de alcanzar; precisa tambin que los sistemas
administrativos en las municipalidades tienen su fundamento en un eficaz Sistema
de

Personal

(incluyendo

temas

laborales,

regmenes

de

contratacin,

remuneraciones y beneficios sociales, capacitacin, etc.).

c) TORRES TELLO, Samuel (2005); en Diagnstico de la gestin municipal,
Alternativas para el Desarrollo, estudio realizado a nivel nacional a una muestra
de 66 municipalidades provinciales de un universo de 194; en cuanto a
capacitacin precisa que en promedio han organizado 3 eventos para el primer
semestre del 2004, de los cuales 2 de ellos se orientaron a temas presupuestarios.
Que el 54% de los trabajadores fueron capacitados por lo menos una vez en el
semestre; lo cual indica la falta de inters en el tema por parte de las autoridades.
La temtica de capacitacin necesaria fue temas de: administracin de recursos
humanos (71%), elaboracin y control de planes (56%), manejo del SNIP (39%),
polticas de rentas (39%), gestin municipal en general (35%), y temas
presupuestarios (30%).
d) GAYTAN, I. (2007), en su tesis Capacitacin y Satisfaccin Laboral en Empleados
del Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos INEA; se evidencia la
existencia de un estrecho vnculo entre la capacitacin y la satisfaccin laboral en
empleados del Departamento de Administracin del citado instituto; as mismo se
pudo corroborar que ante el desarrollo de un curso de capacitacin, se elev la
motivacin de los empleados al considerar que sus superiores les brindan ms
apoyo y hay ms comunicacin, lo que repercute en una mayor satisfaccin
laboral.
e) ALONSO, Pilar (2008), en su Estudio comparativo de la satisfaccin laboral en el
personal de administracin; Departamento de Psicologa y de la Educacin;
Universidad de Huelva; utiliz el cuestionario de Satisfaccin de Warr, Cokk y Wall,
los resultados muestran un nivel ms alto de satisfaccin laboral en las mujeres,
los trabajadores de ms edad, aquellos con un mayor nivel de antigedad y con un
contrato de interino. Muestran estar satisfechos con sus compaeros de trabajo, el

horario, la estabilidad laboral, la libertad de procedimientos para ejecutar su

trabajo, la responsabilidad que se le asigna, y diferentes actividades en el puesto.
f) OLARTE, M. (2011) en su tesis Los determinantes de la satisfaccin laboral: una
revisin terica y emprica, sostiene que la satisfaccin laboral se ve afectada por
muchas variables, en forma integrada las presenta en grandes factores:
demogrficos, aspiracionales, extrnsecos e intrnsecos. Recomienda evaluar
diferentes grupos poblaciones, ya que los factores determinantes de la satisfaccin
laboral pueden cambiar drsticamente de un grupo a otro. Reconoce la
importancia de la educacin, por tanto se deben cuidar los incentivos para que las
personas se sigan formando.
1.3 TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA
1.3.1

SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL

Definicin
El Sistema de Personal es el conjunto de principios, lineamientos, normas y
criterios entrelazados entre s, que deben propiciar el desarrollo armnico y
sostenido de las acciones administrativas. ANDIA, W. (2009).
Base legal
Decreto legislativo N 276 Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Publico.

Decreto Supremo N 005-90-PCM Reglamento de la Ley de Bases de la

Carrera Administrativa y de Remuneraciones del sector Publico.

Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Pblico, la misma que entra en
vigencia a partir del 1 de Enero del 2005.

Decreto Legislativo N1023, la misma que crea la Autoridad Nacional de

Servicio Civil, rectora del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos.

1.3.2

REGIMENES LABORALERS EN EL SECTOR PUBLICO

1. Rgimen Laboral Pblico

Constitucin Poltica, Art. 39 al 42

D. Legislativo N 276

D.S. N 005-90-PCM

Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Publico

Decreto

Legislativo

1057,

Rgimen

Especial

de Contratacin

Administrativa de Servicios.
2. Rgimen Laboral Privado

1.3.3

Constitucin Poltica, Art.22 al 29

D. Legislativo N 728

D.S. N 003-97-TR

SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

ANDIA, W. (2009), teniendo en cuenta la base legal sobre la materia seala que
el sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos establece, desarrolla
y ejecuta la poltica de Estado respecto del servicio civil; y, comprende el conjunto
de normas, principios, recursos, mtodos, procedimientos y tcnicas utilizados por
las entidades del sector pblico en la gestin de los recursos humanos.
El sistema comprende:
a)
La planificacin de polticas de recursos humanos.
b)
La organizacin del trabajo y su distribucin.
c)
La gestin del empleo.
d)
La gestin del rendimiento.
e)
La gestin de la compensacin.
f)
La gestin del desarrollo y la capacitacin.
g)
La gestin de las relaciones humanas.
h)
La resolucin de controversia.
1.3.4

LA CARRERA ADMINISTRATIVA
ANDIA, W. (2009), teniendo en cuenta la base legal sobre la materia seala
que la carrera administrativa es el conjunto de principios, normas y procesos
que regulan el ingreso, los derechos y los deberes que corresponden a los
servidores pblicos que, con carcter estable prestan servicios de naturaleza
permanente en la Administracin Pblica.

No estn comprendidos en la carrera administrativa los servidores pblicos

contratados ni los funcionarios que desempeen cargos polticos o de
confianza, pero si en las disposiciones que rigen la carrera administrativa.
Estructura de la carrera administrativa
Se estructura por grupos ocupacionales y niveles. Esta estructura permite la
ubicacin de los servidores pblicos segn calificaciones y mritos.
Los grupos ocupacionales
Son categoras que permiten organizar a los servidores en razn a su formacin,
capacitacin

experiencia

reconocida.

Los

grupos

ocupacionales

son:

profesional, tcnico y auxiliar; los niveles son escalones que se establecen dentro
de cada grupo ocupacional para la progresin del servidor en la Carrera
Administrativa.
El grupo profesional: constituido por servidores con ttulo profesional o
grado acadmico reconocido por la Ley Universitaria. Le corresponde
ocho niveles de carrera.
El grupo tcnico: constituido por servidores con formacin superior o
universitaria incompleta o capacitacin tecnolgica o experiencia tcnica
reconocida. Le corresponde diez niveles de carrera.
El grupo auxiliar: constituido por servidores que tienen educacin
secundaria y experiencia o calificacin para realizar labores de apoyo. Le
corresponden siete niveles de carrera.
1.3.5

FONDO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

El fondo tiene por finalidad el fortalecimiento del capital humano de las entidades pblicas,
a travs del financiamiento de programas de becas que permitan cursar estudios de
postgrado conducentes a la obtencin de un grado acadmico en universidades
nacionales y del extranjero, previamente acreditadas. Est dirigido a los profesionales que
presten servicios en estas instituciones, bajo cualquier modalidad de contratacin (Ley N
29244).
reas prioritarias para los programas de Becas
Se consideran reas prioritarias para efectos de la presente Ley, las siguientes:

a. Gestin Pblica;
b. Desarrollo y Planificacin Regional y Local;
c. Gestin de Proyectos;
d. Educacin;
e. Salud y Administracin Pblica de Establecimiento de Salud; e Ingeniera.
1.3.6

PROGRESION EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA.

La progresin implica el asumir funciones y responsabilidades de mayor
complejidad. Se expresa a travs del ascenso al nivel inmediato superior de su
respectivo grupo ocupacional o el cambio de grupo ocupacional.
El en proceso de ascenso se valoran los siguientes requisitos:

Estudios de formacin profesional

Mritos Individuales, y
Desempeo Laboral

Para participar en los procesos de ascenso el servidor debe contar con: el

tiempo mnimo de permanencia en el nivel respectivo y capacitacin requerida
para el siguiente nivel.
El tiempo mnimo de permanencia en cada uno de los niveles de los diversos
grupos ocupacionales son:

Grupo Ocupacional Profesional: Tres (03) aos en cada nivel

Grupo Ocupacional Tcnico: Dos (02) aos en cada uno de los dos

primeros niveles, y tres en cada uno de los tres restantes.

Grupo Ocupacional Auxiliar: Dos (02) aos en cada uno de los dos
primeros niveles, tres (03) aos en cada uno de los dos siguientes y
cuatro aos en cada uno de los restantes.

1.3.7

CAPACITACION EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA.

ANDIA, W. (2009), teniendo en cuenta la base legal sobre la materia seala
que la capacitacin es un deber y un derecho del empleado pblico. Est
orientada al desarrollo de conocimientos, actitudes, practicas, habilidades y
valores del empleado, para garantizar el desarrollo de la funcin pblica y los
servicios pblicos, mejorar su desempeo laboral, propiciar su realizacin
personal, tcnica o profesional y brindar mejor servicio al usuario.
En las instituciones pblicas la capacitacin es obligatoria, debiendo
establecer en los programas, las polticas y las acciones de capacitacin y de

reconocimiento de la experiencia, los recursos financieros asignados y sus

respectivos mecanismos de control.
Mediante Decreto Legislativo N 1025 se establece las reglas para la
capacitacin y la evaluacin del personal al servicio del Estado.
Los tipos de capacitacin son:
Capacitacin en Post Grado: se realiza atendiendo a la naturaleza del
trabajo que se desempean y su formacin profesional.
Capacitacin en Formacin Laboral o Actualizacin: suyo objetivo es
capacitar en cursos que permitan, en el corto plazo, mejorar la calidad
de trabajo y de los servicios a la ciudadana. La capacitacin
1.3.8

interinstitucional y las pasantas tambin estn incluidas.

PROGRAMA DE CAPACITACION.
Segn el D.S. 005-90-PCM, el programa de capacitacin que aprueba
peridicamente cada entidad contendr necesariamente lo siguiente:
a) Polticas institucionales de capacitacin para asegurar tanto el
desarrollo de la carrera del servidor como el cumplimiento de los fines
de la entidad;
b) Acciones de capacitacin y de reconocimiento de experiencia;
c) Recursos financieros asignados; y
d) Mecanismos de control que salvaguarden la ejecucin del programa y
el uso exclusivo de los recursos para tal fin.
Las entidades estn obligadas a divulgar oportunamente las ofertas de
capacitacin, otorgar facilidades de

participacin y utilizar adecuadamente

los conocimientos adquiridos por el servidor capacitado.

1.3.9

LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACION

La capacitacin para la carrera ser financiada con los recursos siguientes:
a) Aporte del Estado, por el 0.5% del total de la planilla mensual de
remuneraciones, que en ningn caso podr destinarse a otro propsito;
b) Ingresos propios, captados por la entidad por servicios acadmicos
prestados o venta de publicaciones;
c) Porcentaje de sus recursos destinados para la capacitacin por el fondo
de asistencia y estmulo; y,
d) Otros ingresos provenientes de donaciones y convenios para
capacitacin.

Los recursos de

la capacitacin

para la

carrera sern manejados

contablemente en una cuenta especial. Con ella slo pueden efectuarse gastos
para:
a) Pago de personal docente;
b) Financiamiento de publicaciones; y
c) Adquisicin de material didctico.
1.3.10 EL PROCESO DE CAPACITACION
Segn CHIAVENATO, I. (2009); la capacitacin es un proceso cclico y
continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnostico consiste en realizar un inventario de las necesidades o
las carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas.
Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de capacitacin
para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin.
4. La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitacin.
1.3.11 DESARROLLO DE LAS PERSONAS.
Para GOMEZ, L., BALKIN, D. y CARDY, R. (2001), el desarrollo de las
personas es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores las
habilidades que la organizacin necesitar en el futuro; se centra tanto en el
trabajo actual como en los trabajos que el empleado tendr que realizar en el
futuro. Alcanza a todo el grupo de trabajo o toda la organizacin, se centra en
las capacidades y versatilidad de la fuerza laboral; tiende a centrarse en las
necesidades a largo plazo.
El objetivo del desarrollo de las personas es un enriquecimiento general de los
recursos humanos de la organizacin; rinde a largo plazo al permitir tener
recursos humanos ms flexibles y capacitados.
En resumen, el desarrollo de las personas se orienta a los siguientes aspectos:
Al trabajo actual y al futuro.
Grupos y organizacin.

 Largo plazo.
Prepara para las futuras demandas laborales.

1.3.12 CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAS

Para CHIAVENATO, I. (2009); la capacitacin es el proceso educativo de corto
plazo, que implica de manera sistemtica y organizada, que permite a las
personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en funcin de
objetivos definidos previamente.
Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las competencias de
las personas para que puedan ser productivas, creativas e innovadoras, a
efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan
cada vez ms valiosas.
En estos trminos, la capacitacin es una manera eficaz de agregar valor a las
personas, a la organizacin y a los clientes.
El desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y con la
orientacin hacia el futuro de largo plazo. Est vinculado con los procesos ms
profundos de formacin de la personalidad y de la mejora de la capacidad para
comprender e interpretar el conocimiento. El desarrollo est ms enfocado
hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura
y no se fija solo en el puesto actual.
Por tanto una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las personas,
aun cuando sus mtodos para afectar el aprendizaje sean similares, no lo es
su perspectiva de tiempo. La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en
el puesto actual y pretende mejorara las habilidades y las competencias
relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo. El desarrollo de las
personas, se enfoca en los puestos que ocuparan en el futuro en la
organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que requieran en el
largo plazo. Tanto la capacitacin como el desarrollo son procesos de

aprendizaje; es decir implica un cambio en el comportamiento de la persona en

razn

de

que

incorpora

nuevos

hbitos,

actitudes,

conocimientos,

competencias y destrezas.
Hay que tener en cuenta que los procesos de desarrollo incluyen tres estratos
que se superponen: la capacitacin, el desarrollo de las personas y el
desarrollo organizacional.
Los estratos bajos como la capacitacin y el desarrollo de las personas tratan
del aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las personas aprenden
y se desarrollan. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato ms amplio
extenso y se refiere a la manera en que las organizaciones aprenden y se
desarrollan en razn del cambio y la innovacin; es decir se refiere al
aprendizaje colectivo de las personas que trabajan en una organizacin.
1.3.13 MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Para CHIAVENATO, I. (2009), los procesos de desarrollo de las personas
pueden responder a un modelo tradicional o bien a un enfoque moderno. La
manera tradicional, corresponde a un modelo casual (capacitar solo cuando
surge una oportunidad o necesidad), con un esquema aleatorio (las personas
son elegidas de forma aleatoria), con una actitud reactiva (cuando existe un
problema o necesidad), con una visin de corto plazo (para entender el
problema inmediato), con base en la imposicin (las personas no son
consultadas), en una condicin de estabilidad (nada cambia) y de conservacin
(mantener el statu quo) y con la vista puesta en lo permanente y definitivo.
Sin embargo, por otra parte, los procesos de desarrollo pueden tener un
enfoque moderno, en la medida en que se ajusten a un modelo planificado
(capacitar como parte de una cultura), a un esquema intencional (capacitar a
todas las personas ), a una actitud proactiva (anticipacin de las necesidades),
a una visin de largo plazo (que mira al futuro) con base en el consenso (las
personas son consultadas y participan), a una condicin de inestabilidad y
cambio (todo debe cambiar para mejorar) y de innovacin y creatividad (para
construir un futuro mejor), con la vista puesta en lo provisional y cambiante.
Las organizaciones empiezan a dejar el enfoque tradicional para migrar al
moderno.

1.3.14 METODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS

Existen muchos mtodos para el desarrollo de las personas, as como tcnicas
para desenvolver las habilidades personales dentro y fuera del trabajo. Entre
los principales mtodos de desarrollo se tiene:

1. La rotacin de puestos, hacer que las personas pasen por varios

puestos en la organizacin con la intencin de expandir sus
habilidades, conocimientos y capacidades; puede ser vertical u
horizontal.
2. Puestos de asesora, brindar a la persona que tienen gran potencial la
oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes reas de
organizacin, bajo la supervisin de un gerente exitoso. La persona
trabaja como asistente de staff o en equipos de asesora directa.
3. Aprendizaje prctico, permite a la persona dedicarse, de tiempo
completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos
proyectos o de otros departamentos.
4. Asignacin a comisiones, brindar a la persona la oportunidad de
participar con comisiones de trabajo (temporales), en la toma de
decisiones aprende ala observar a otros e investiga

problemas

especficos de la organizacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos, forma tradicional de
desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar
habilidades conceptuales y analticas. Actualmente, las empresas
utilizan la tecnologa de

la informacin para ofrecer enseanza a

distancia.
6. Ejercicios de simulacin, incluyen estudios de casos, juegos de
empresas, simulacin de funciones, etc. Tienen la ventaja de que
permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las
que trabaja la persona, pero sin los elevados costos.

7. Capacitacin fuera de la empresa, relacionada con la bsqueda de

nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen
dentro de las organizaciones. Por lo general es proporcionada por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo.
8. Estudio de casos, presenta a la persona una descripcin escrita de un
problema organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una
tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar
alternativas para su solucin, desarrolla habilidades para el anlisis, la
comunicacin y la persuasin.
9. Juegos de empresas, en los que equipos de trabajadores o de
administradores compiten entre s y toman decisiones computarizadas
en situaciones empresariales, reales o simuladas.
10. Centros internos de desarrollo, buscan exponer a las personas a
ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades
personales, por ejemplo, las universidades corporativas.
11. Coaching, un gerente puede representar como lder renovador,
preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach.
1.3.15 DESARROLLO DE CARRERA
El desarrollo de las personas tiene vinculacin estrecha con el desarrollo de
sus carreras. Una carrera es la sucesin o secuencia de puestos que una
persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone un
desarrollo profesional gradual y la ocupacin de puestos cada vez ms altos y
complejos. Esto implica algunos problemas en las organizaciones planas de
hoy, donde las oportunidades de moverse verticalmente en la jerarqua son
bastante menores que en las organizaciones tradicionales y burocrticas. Los
trabajadores deben recibir algunas orientacin para desarrollar sus carreras,
sea dentro o fuera de la organizacin.
1.3.16 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque de cambio organizacional con
el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se necesita y lo

implantan con la ayuda de un consultor interno o externo y presenta las

caractersticas siguientes:
1. Se sustenta en la investigacin y la accin.
2. El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias
conductuales.
3. El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y creencias de
los trabajadores.
4. El desarrollo organizacional cambia a la organizacin en un sentido
determinado.
1.3.17 LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCION EN EL TRABAJO
Las actitudes son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable acerca
de objetos, individuos o eventos. Reflejan cmo se siente alguien con respecto
a algo. Cuando digo me gusta mi empleo, expreso mi actitud hacia el trabajo.
ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).
Principales actitudes hacia el trabajo
La mayora de investigaciones en Comportamiento Organizacional CO, se
han dedicado a tres actitudes: satisfaccin laboral, involucramiento en el
trabajo y compromiso organizacional.
Satisfaccin laboral
Segn ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013); cuando se habla de las actitudes de
los empleados, por lo general se hace referencia a la satisfaccin laboral, la
cual describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge
de la evaluacin de sus caractersticas. Un individuo con un alto nivel de
satisfaccin laboral tienen sentimientos positivos acerca de su puesto de
trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
De este modo, la interpretacin de la satisfaccin laboral como actitud permite
englobar los diversos puntos de vista recogidos en la literatura psicolgica,
considerados como alternativas irreconciliables, en la medida en que cada uno
de ellos centra el anlisis en uno de los componentes mencionados.
Teora de Higiene-Motivacional
Esta teora demuestra que la presencia de ciertos factores est asociada con
la satisfaccin laboral, y la ausencia de otros con la insatisfaccin laboral

(Herzberg, 1968). Los factores presentes, que son fuentes de satisfaccin, se

denominan factores motivacionales y son intrnsecos al trabajo (logro,
reconocimiento del logro, el trabajo en s, responsabilidad y crecimiento o
avance). Por otro lado, los factores ausentes, que son fuente de insatisfaccin,
se catalogan como factores de higiene y son extrnsecos al trabajo (polticas de
la compaa y administracin, supervisin, relaciones interpersonales,
condiciones laborales, salario, estatus y seguridad).
1.3.18 MEDICION DE LA SATISFACCION LABORAL
Evaluar qu tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado con su
trabajo es una suma compleja de cierto nmero de elementos discontinuos.
Entonces, cmo se mide el concepto? Existen dos mtodos populares: la
puntuacin nica y la suma de facetas del puesto de trabajo. ROBBINS, S. y
JUDGE, T. (2013).
La Puntuacin nica, consiste en la respuesta a una pregunta como la siguiente:
Considerando todas las circunstancias, Qu tan satisfecho est usted con su
trabajo?. Los sujetos encierran en un crculo un nmero entre 1 y 5, el cual
corresponde a respuestas que van de muy satisfecho a muy insatisfecho.
El segundo enfoque, la Suma de Facetas del Puesto de Trabajo, es ms complejo
e identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como:
- La naturaleza del trabajo,
- La supervisin,
- El salario actual,
- Las oportunidades de desarrollo, y
- Las relaciones con los colegas.
El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y, luego, los
investigadores suman las puntuaciones para obtener la calificacin genera de
satisfaccin laboral.
1.3.19 RELACION

ENTRE

LA

SATISFACCION

LABORAL

CON

OTRAS

VARIABLES
A continuacin se estudian los resultados de la satisfaccin y otras dos
variables. ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).
-

Satisfaccin laboral y desempeo en el trabajo, como muchos estudios han

concluido, es probable que los trabajadores felices sean ms productivos. No
obstante, algunos investigadores solan creer que era mito la relacin entre la

satisfaccin laboral y el desempeo en el trabajo. Pero una revisin de 300

-

estudios sugiri que la correlacin es bastante alta.

Satisfaccin laboral y satisfaccin del cliente, es frecuente que los empleados
en puestos de servicio interacten con los clientes. Como los gerentes de las
organizaciones de servicios deben preocuparse por satisfacer al cliente, es
razonable preguntar si la satisfaccin de los trabajadores se relaciona en forma
positiva con la satisfaccin de los clientes. Para quienes estn en la lnea frontal
de contacto directo con los clientes, la respuesta es si. Los empleados
satisfechos incrementan la satisfaccin y lealtad de los clientes. Varias compaas

estn actuando de acuerdo con tales evidencias.

1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA
1.4.1

PROBLEMA GENERAL
De qu manera el Desarrollo del Personal puede contribuir a mejorar el nivel
de Satisfaccin Laboral en la Municipalidad Distrital de Parcona?

1.5 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

1.5.1

JUSTIFICACION.

Las razones por la cual eh desarrollado el presente trabajo de investigacin:

a) Los deficientes mecanismos de control que se utiliza en la gestin de materiales y
servicios de la Municipalidad Distrital de Parcona, los cuales repercuten en el logro
de sus objetivos institucionales y por lo consiguiente afecta a todos los ciudadanos
del distrito.
b) Se trata de ver de qu manera el Desarrollo del Personal influye en la Satisfaccin
Laboral de los trabajadores; en la Municipalidad Distrital de Parcona.
1.6 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
1.6.1

HIPOTESIS GENERAL

El Desarrollo del Personal contribuye de manera positiva en la Satisfaccin laboral,

en la Municipalidad Distrital de Parcona
Variable Independiente:
Desarrollo del Personal
Variable Dependiente:

Satisfaccin Laboral

1.7 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.7.1 OBJETIVO GENERAL
Sustentar de qu manera el Desarrollo del Personal influye en la Satisfaccin
Laboral de los trabajadores; en la Municipalidad Distrital de Parcona.
1.7.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Diagnosticar los niveles de Desarrollo del Personal que se lleva a cabo
en la entidad en estudio.
b) Evaluar la Satisfaccin Laboral existente en dicha institucin.
c) Establecer relaciones entre las dos variables de estudio.
d) Recomendar acciones que contribuyan al Desarrollo del Personal para
as mejorar la Satisfaccin Laboral.

II. METODO

II.1 DISEO DE LA INVESTIGACION

Se utilizara un diseo de Investigacin No Experimental, el Diseo Descriptivo
Transeccional (o transversal) (Se refiere a un slo momento en el tiempo) y de tipo
Correlacional (no causal) entre las dos variables de estudio.
Este diseo se emplea para determinar si dos variables se relacionan entre s en grado
significativo (Desarrollo del Personal vs. Satisfaccin laboral.
Esquema:

Dnde:

M = Muestra
OX= Observacin de variable: Satisfaccin Laboral.
OY= Observacin de variable: Desarrollo del Personal.
R= Relacin que existe entre ambas variables.

II.2 VARIABLES, OPERACIONALIZACION

Variables

Dimensiones

Indicador

Independiente
1. Desarrollo

Nivel de

de Personal.

instruccin

1.1 Formacin

instruccin mximo

Capacitacin

capacitacin asisti usted

continua

el ltimo ao por cuenta

Encuesta

propia?
Qu especializaciones ha
Especializaciones

realizado por cuenta

Encuesta

propia?
Ha sido beneficiado con
Becas obtener
grado acadmico

capacitacin laboral

Encuesta

alcanzado?
A cuntos eventos de

profesional

1.2 Desarrollo y

Cul es su nivel de

Acadmica y
complementacin

Instrument

Items

Capacitacin

en

alguna beca para obtener

grado acadmico

Encuesta

universitario gestionado
por la MPP?
Ha seguido cursos de

Post-grado

capacitacin

(diplomados,

grado, por gestin de la

cursos)
Capacitacin

MPP?
Ha asistido a eventos de

formacin

formacin

laboral

(Actualizacin,

en

laboral

Encuesta

Post-

actualizacin por gestin

Encuesta

cursos,

de la MPP?

seminarios)
Progresin en la

Durante el tiempo que

carrera (ascensos)

trabaja en la MPP, cuantas

Encuesta

veces ha sido ascendido?

Variables

Dimensiones

Dependiente
2.Satisfaccion

2.1 Factores

Laboral

Intrnsecos.

Indicador
Libertar para elegir
mtodos de
trabajo
Reconocimiento
de trabajo bien
hecho

Items

Instrument
o

Qu tan satisfecho esta

con el nivel de libertar de
elegir su propio mtodo de

Encuesta

trabajo?
Qu tan satisfecho esta
con el nivel de
reconocimiento de un

Encuesta

trabajo bien hecho?

Qu tan satisfecho esta

Responsabilidad

con el grado de

asignada

responsabilidad en su

Encuesta

puesto de trabajo?
Qu tan satisfecho esta
Posibilidad

con el nivel de

desarrollo de

posibilidades para

capacidades

desarrollar sus

Posibilidades de
promocionar
(ascensos)

Encuesta

capacidades?
Qu tan satisfecho esta
con el nivel de
posibilidades de ser

Atencin a

ascendido?
Qu tan satisfecho esta

sugerencias,

con el nivel de atencin

propuestas

que sus superiores

prestan a sus sugerencias,
propuestas?

Encuesta

Encuesta

Qu tan satisfecho esta

Variedad de tareas

con el grado de variedad

en el puesto

de tareas en su puesto de

Encuesta

trabajo?

II.3 POBLACION Y MUESTRA

Poblacin:
La poblacin est conformada por los 115 trabajadores nombrados y permanentes de
la Municipalidad Distrital de Parcona. De los cuales 9 ocupan cargos de confianza y de
jefaturas, y los 106 restantes son trabajadores sin cargo jerrquico.
Muestra:
Partiendo de la poblacin antes citada, cuyo marco muestral aparece en el anexo N
1, se ha aplicado el muestreo aleatorio estratificado definiendo el tamao de muestra y
asignando a cada estrato, segn se indica.

Frmula:

n=

( z )2 ( p)(q)( N )
( N 1 ) ( E)2+ ( Z )2 ( p)( q)

Dnde:
n = Tamao de muestra
N = Poblacin
Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96

p = Probabilidad favorable = 0.5

q = Probabilidad desfavorable = 0.5

E = Error = 10% = 0.10

n=

( 1.96 )2 (0.5)(0.5)(115)
( 1151 ) (0.1)2+ ( 1.96 )2 (0.5)(0.5)

n=

110.45
1.14+ 0.9604

n=

110.45
2.1

n=52.58

n=53trabajadores

El tamao de muestra resultante es de 53 trabajadores, correspondiendo 4 entre cargos

de confianza y jefaturas y 49 sin cargo jerrquico.
DETERMINACIN DEL TAMAO DE MUESTRA
POBLACION

MUESTRA

106

92

49

115

100

53

Trabajadores en
cargos de confianza
y jefaturas
Trabajadores sin
cargo jerrquico
TOTAL

Elaborado por: el autor

II.4 TECNICAS O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.

Segn la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable dependiente como
independiente, se utilizarn las tcnicas e instrumentos que se indican a continuacin:
o
o
o
o
o

Anlisis documental - Fichas, documentos de la institucin

Entrevista - Gua de entrevista
Encuesta - Cuestionario
Observacin directa - Gua de observacin
Navegacin por Internet Motores de bsqueda (buscadores)

II.5 TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

Las tcnicas empleadas en el anlisis e interpretacin de los datos son:

Tabulacin (tablas de distribucin de frecuencias)

Uso de grficas en forma de columnas
Esquema de correlacin de variables (ad hoc).

El procedimiento analtico a seguir es el siguiente:

Calificar los niveles de Desarrollo del Personal, materia de investigacin en la

entidad en estudio.
Evaluar la Satisfaccin Laboral existente en dicha institucin.
Formular acciones de mejora sobre Desarrollo del Personal en la institucin,
que permitan mejorar la satisfaccin laboral.

II.6 ASPECTOS ETICOS.

El investigador se compromete a respetar la veracidad de los resultados, la confiabilidad de
los datos suministrados por la empresa y la identidad de los individuos que participan en el
estudio.

III. ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS

III.1

RECURSOS Y PRESUPUESTOS
N

DESCRIPCIN

01

USB 4 GB.

04

lapiceros

CANTIDAD.

PRECIO

UNITARIO
30.00

20

0.50

TOTAL
30.00
10.00

III.2

05
06
07
08
09
10
11
12
13
14

papelotes
Plumones
Cinta embalaje
Folder
Hojas bond
Revista, libro de control interno
Servicio de fotocopia
Servicio de asesora
Alquiler de cmara
Compra de tinte para impresora

16
17
18

Gaseosa 3 Lt.
Vasos descartables
Servilletas

20
21
22
23
25

Energa elctrica
Anillado del informe
Servicio de ortografa
Empastado del proyecto
Otros gastos

12
2
1
3
millar
4
500
10 sesiones
6 alquiler
2 botellas

0.50
3.00
1.00
5.00
15.00
0.05
100.00
5.00
20.00

6.00
6.00
1.00
15.00
28.00
60.00
25.00
1000.00
30.00
40.00

2 botellas
2 paquete
1 bolsa

5.00
2.00
1.00

10.00
2.00
1.00

4.00
200.00
35.00

60.00
12.00
200.00
105.00
150.00

TOTAL DE PRESUPUESTO

2,155.00

3anillado
1
3

FINANCIAMIENTO

III.3
CRONOGRAMA DE EJECUCION
En esta fase se cita a Gantt para presentar los siguientes puntos:
Inicio del plan de trabajo es de julio del 2016 y se ejecutara el da 20 de julio y
concluye en octubre del 2016

N ACTIVI

DAD

0 Primera
1 asesor
a sobre
control
interno
Adminis

CRONOGRAMA DE PROYECTO DE INVESTIGACIN

JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE OCTUBRE
0 0 1 1 1 2 2 2 2 3 0 1 1 2 2 0 0 1 1 2 2 0 1 1 2
2 8 4 5 7 1 2 7 9 1 3 0 7 4 7 3 8 2 7 2 7 5 2 9 9
x

trativo
0 Entrevis

2 ta con
los jefes
de las
areas
de la
instituci
n
0 Anlisis

x x

3 Prelimin
ar o
situacio
nal de
la
instituci
n
0 Plantea

4 miento
del
Proble
ma
(caracte
rizacin
y
enuncia
do)
0 Present

5 acin
de los
problem
as
0 Segund
6 a
asesor
a sobre

control
interno
Adminis
trativo
0 Determi

7 nar el
objetivo
y
alcance
de la
investig
acin
0 Definir

8 la
Justifica
cin de
la
investig
acin
0 Digitar

9 el
primer
capitulo
1 Tercera

0 asesor
a sobre
control
interno
Adminis
trativo
1 Elabora

x x x

1 cin de
Anteced
entes
1 Elabora
2 cin de

x x

Bases
Terica
s
1 Elabora

3 cin
Marco
concept
ual
1 Cuarta

4 asesor
a sobre
control
interno
Adminis
trativo
1 Formula

5 cin de
Hiptesi
s
1 Elecci

6 n del
Tipo y
Nivel de
la
investig
acin
1 Diseo

7 de la
Investig
acin
1 Definici

8 n de la
Poblaci
n y
muestra
1 Quinta

9 asesor
a sobre
control
interno
Adminis
trativa
2 Diseo

0 del
instrum
ento
2 Enviar

x x

1 el
instrum
ento
para la
validaci
n
2 Diseo

2 de las
operaci
ones de
las
variable
s y plan
de
Anlisis
2 Organiz

X X

3 ar y
digitar
II, III y
IV
capitulo
2 Realiza
4 cin del
cronogr
ama de

activida
des (3
etapas)
2 Presup

5 uesto (3
etapas)
y
recoger
la
validaci
n del
Instrum
ento
2 Elabora

6 cin de
las
matrice
s
2 Organiz

x x

7 ar,
anillar y
fotocopi
ar la
tesis
2 Present
8 acin
de la
Tesis a
la
Universi
dad

IV.REFERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANDIA, W. (2009). Manual de Gestin Pblica, Pautas para la Aplicacin de los

Sistemas Administrativos; Editorial Centro de Investigacin y Capacitacin

Empresarial; Primera Edicin; Lima.

PILAR, A. (2008). Estudio comparativo de la Satisfaccin Laboral en el personal de
administracin; Universidad de Huelva-Departamento de Psicologa.

CHIAVENATO, Idalberto (2009). Gestin del Talento Humano;Tercera Edicin.

DE LA CRUZ, H. (2009). La Nueva Gestin del Potencial Humano y su
Evaluacin de Desempeo en la Instituciones Financiera de Huamanga.
GAYTAN, I. (2007). Capacitacin y Satisfaccin Laboral en empleados del
Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos INEA; Universidad
Michoacana de San Nicols de Hidalgo - Escuela de Psicologa; Mxico.

disponible en http://bibliotecavirtual.dgb.umich
HERZBERG, F. (1968). How do you Motivate

Business Review, 87507.

GOMEZ, L., BALKIN, D. y CARDY, R. (2001). Direccin y Gestin de Recursos

Humanos; Editorial Prentice Hall; Tercera Edicin; Madrid.

OLARTE, M. (2011). Los determinantes de la satisfaccin laboral: una revisin

Employees?

Harvard

terica y emprica. Tesis, Universidad Jorge Tadeo Lozano; Bogot 2011.

Disponible en: http://avalon.utadeo.edu.co.

PALOMINO, M; CERNA, D. y ROS, M. (2013). El servidor municipal: un tema de

agenda pendiente para fortalecer la gestin local; en

Revista Argumentos, ao 7, n 2. Mayo

http://revistargumentos.org.pe/el_servidor_municipal.html
ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013). Comportamiento Organizacional; Editorial

Pearson, Decimoquinta Edicin; Mxico.

TORRES, S. (2005). Diagnstico de la gestin municipal, Alternativas para el

2013.

Disponible

en:

Desarrollo; Direccin Nacional del Presupuesto Pblico del Ministerio de

Economa y Finanzas, Lima. Diagnstico de la GestionMunicipal.pdf

ANEXOS
TRABAJADORES NOMBRADOS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
PARCONA
APELLIDOS Y NOMBRES

CARGO

ANEXO N2

CUESTIONARIO DE ENCUESTA
Seor Funcionario / Servidor de la MPSC, la presente es una encuesta annima y con
fines acadmicos a nivel universitario; mucho agradecer contestar con veracidad las
siguientes preguntas:
I. INFORMACIN GENERAL DEL TRABAJADOR
1.1. Cargo que ocupa actualmente:
1.2. Edad: .. aos
1.3.Sexo: Masc. ( ) Fem. ( )
1.3. Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Viudo ( ) Divorciado(
)
1.4. Cuantos aos viene trabajando en la MPSC?: aos.
AI. INFORMACIN ESPECIFICA SOBRE LA FORMACIN DEL PERSONAL
2.1. Cul fue su nivel de instruccin mximo cuando ingres a trabajar a la MPP?
a) Secundaria()b)SuperiorNoUniversitaria()

Qu especialidad?.....
c) Superior Universitaria () Qu carrera?:..
d) Postgrado () Especifique:....
2.2. Cul es su nivel actual de instruccin mximo alcanzado?
a) Secundaria ( ) b) Superior No Universitaria ( ) Qu especialidad?....
c) Superior Universitaria ( ) Qu carrera?.. c)
Postgrado

Especifique:

......
2.3. Ya durante su etapa laboral en la MPSC, ha seguido estudios para obtener un
Bachillerato y/o Ttulo Profesional? De ser afirmativo,mencione sobre qu:

Quin financi dichos estudios?: a) La MPP ( )

c) SERVIR (

b) Ud. Mismo(a) ( )

d) La institucin universitaria - beca ( ) d) Mixto ( )

Especifique:

2.4. Mientras usted ha trabajado en la MPSC. ha realizado Cursos de Actualizacin

como Diplomados y/o Cursos Tcnicos Especializados? (no conducentes a grado
acadmico).
De ser afirmativo, mencione sobre qu:

.
Quin financi dichos estudios?: a) La MPP ( ) b) Ud. Mismo(a) ( ) c) SERVIR ( )
d) La institucin educativa - beca ( ) d) Mixto ( )
Especifique: .