Bab14

14.1 PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK

Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara proyek-proyek sistem informasi. Di
hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi perlu banyak lebih banyak waktu
dan uang untuk melaksanakan daripada yang diantisipasi atau sistem selesai tidak
bekerja dengan benar.
14.1.1 PROYEK RUNAWAY DAN SISTEM KEGAGALAN
The Konsultasi Standish Group, yang memonitor proyek TI tingkat keberhasilan,
ditemukan bahwa hanya 29 persen dari seluruh investasi teknologi diselesaikan pada
waktu, pada anggaran, dan dengan semua fitur dan fungsi semula ditentukan
(Levinson, 2006). Sebuah 2007 Tata Consultancy Services studi efektivitas IT
dilaporkan mirip Temuan (Blair, 2010).
Sebuah proyek pengembangan sistem tanpa yang tepat manajemen kemungkinan
besar akan menderita konsekuensi ini:

Biaya yang jauh melebihi anggaran

Waktu selip Unexpected

kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan

Kegagalan untuk mendapatkan manfaat yang diharapkan

Sistem yang dihasilkan oleh proyek informasi gagal sering tidak digunakan dalam
cara mereka dimaksudkan, atau mereka tidak digunakan sama sekali. Pengguna
sering harus mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat sistem ini
bekerja. Desain yang sebenarnya dari sistem mungkin gagal untuk menangkap bisnis
yang penting persyaratan atau meningkatkan kinerja organisasi.

14.1.2 TUJUAN MANAJEMEN PROYEK

Proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai tertentu tujuan
bisnis. Proyek sistem informasi termasuk pengembangan sistem informasi baru,
peningkatan sistem yang ada, atau upgrade atau penggantian teknologi informasi
perusahaan (TI) infrastruktur. Manajemen proyek mengacu pada penerapan
pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik untuk mencapai target tertentu
dalam anggaran dan waktu yang ditentukan kendala.
Kegiatan manajemen proyek termasuk perencanaan pekerjaan, menilai resiko,
memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan,
pengorganisasian pekerjaan,memperoleh sumber daya manusia dan material,
menetapkan tugas, kegiatan mengarahkan, mengendalikan pelaksanaan proyek,
melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasil. Sebagai di daerah lain bisnis,
manajemen proyek untuk sistem informasi harus berurusan dengan lima variabel
utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.
14.2 PROYEK PEMILIHAN
Perusahaan biasanya disajikan dengan banyak proyek yang berbeda untuk
memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja. Ada ide jauh lebih untuk sistem
proyek dari ada sumber daya. Perusahaan akan perlu memilih dari grup ini proyek
yang menjanjikan manfaat terbesar untuk bisnis.
14.2.1 STRUKTUR MANAJEMEN UNTUK INFORMASI SISTEM PROYEK

Gambar 14-2
Gambar 14-2 menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen informasi proyek sistem
di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa yang paling penting
proyek diberikan prioritas. Di puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan
strategis perusahaan dan Informasi komite sistem kemudi. Perencanaan strategis
perusahaan kelompok bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis
perusahaan, yang mungkin memerlukan pengembangan sistem baru.
14.2.2 MENGHUBUNGKAN SISTEM PROYEK UNTUK RENCANA BISNIS
Dalam rangka untuk mengidentifikasi sistem informasi proyek-proyek yang akan
memberikan yang paling nilai bisnis, organisasi perlu mengembangkan rencana
sistem informasi yang mendukung rencana bisnis mereka secara keseluruhan dan di
mana sistem strategis yang dimasukkan ke dalam perencanaan tingkat atas.
Rencananya berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan
sistem (tujuan dari rencana), dasar pemikiran, sistem saat ini / situasi, perkembangan
baru untuk mempertimbangkan, manajemen strategi, rencana pelaksanaan, dan
anggaran.
14.2.3 FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS
Untuk mengembangkan sistem informasi rencana yang efektif, organisasi harus
memiliki pemahaman yang jelas dari kedua panjang dan kebutuhan informasi jangka

pendek. Analisis strategis, atau faktor penentu keberhasilan, pendekatan berpendapat

bahwa kebutuhan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor penentu
keberhasilan (CSF) dari manajer. Jika tujuan tersebut dapat dicapai, Keberhasilan
perusahaan atau organisasi terjamin (Rockart, 1979; Rockart dan Treacy, 1982). CSF
dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas.
14.2.4 ANALISIS PORTOFOLIO

Setelah analisis strategis telah menentukan arah keseluruhan dari pengembangan

sistem, analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi sistem alternatif
proyek. Analisis portofolio persediaan semua informasi organisasi proyek dan aset
sistem, termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi. Ini portofolio
investasi sistem informasi dapat digambarkan memiliki profil risiko tertentu dan
bermanfaat bagi perusahaan (lihat Gambar 14-4) mirip dengan portofolio keuangan.
Setiap proyek sistem informasi membawa menetapkan sendiri risiko dan manfaat.
Oleh menggunakan analisis portofolio, manajemen dapat menentukan campuran yang
optimal dari investasi risiko dan imbalan untuk perusahaan mereka, menyeimbangkan
proyek high-hadiah berisiko dengan yang lebih rendah-hadiah yang lebih aman.
Perusahaan di mana analisis portofolio sejalan dengan bisnis strategi telah ditemukan
untuk memiliki kembali unggul pada aset TI mereka, keselarasan yang lebih baik dari

investasi TI dengan tujuan bisnis, dan lebih baik organisasi-lebarkoordinasi investasi

TI (Jeffrey dan Leliveld, 2004).
14.2.5 MODEL SKOR

Sebuah model scoring berguna untuk memilih proyek mana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Ini memberikan bobot untuk berbagai fitur sistem dan kemudian
menghitung jumlah tertimbang. Menggunakan Tabel di atas, perusahaan harus
memutuskan antara dua alternatif perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
sistem.
14.3 MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI
Bahkan jika proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan memenuhi
pengguna kebutuhan informasi, perlu menjadi investasi yang baik bagi perusahaan.
Nilai sistem dari perspektif keuangan pada dasarnya berkisar pada masalah
pengembalian modal yang diinvestasikan.
14.3.1 BIAYA DAN MANFAAT SISTEM INFORMASI
Manfaat nyata dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud, seperti
layanan pelanggan lebih efisien atau ditingkatkan pengambilan keputusan, tidak dapat
segera dihitung tetapi dapat menyebabkan kuantitatif keuntungan dalam jangka
panjang. Sistem transaksi dan administrasi yang menggantikan tenaga kerja dan
menghemat ruang selalu menghasilkan lebih terukur, manfaat nyata dari sistem
informasi manajemen, sistem pendukung keputusan, dan komputer didukung sistem
kerja kolaborati.

Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

Model penganggaran modal adalah salah satu beberapa teknik yang digunakan untuk
mengukur nilai investasi dalam modal jangka panjang proyek-proyek investasi.
Metode penganggaran modal bergantung pada langkah-langkah arus kas masuk dan
keluar dari perusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas. Biaya investasi untuk
informasi proyek sistem adalah arus keluar uang tunai langsung yang disebabkan oleh
pengeluaran untuk hardware, software, dan tenaga kerja.
14.3.2 PILIHAN MODEL NYATA HARGA
Model nyata pilihan harga (ROPMs) menggunakan konsep pilihan valuasi dipinjam
dari industri keuangan. Sebuah pilihan pada dasarnya adalah benar, tapi bukan
kewajiban, untuk bertindak beberapa waktu ke depan. Sebuah call option yang khas,
untuk Misalnya, adalah pilihan keuangan di mana seseorang membeli hak (namun
tidak kewajiban) untuk membeli aset yang mendasari (biasanya saham) pada harga
tetap (strike price) pada atau sebelum contoh date.
14.3.3 KETERBATASAN MODEL KEUANGAN
Fokus tradisional pada aspek keuangan dan teknis dari informasi Sistem cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasi sistem informasi yang dapat
mempengaruhi biaya yang sebenarnya dan manfaat dari investasi. Keputusan
investasi banyak perusahaan sistem informasi tidak memadai mempertimbangkan
biaya dari gangguan organisasi diciptakan oleh baru sistem, seperti biaya untuk
melatih pengguna akhir, dampak yang belajar pengguna kurva untuk sistem baru
terhadap produktivitas, atau manajer perlu waktu menghabiskan mengawasi
perubahan sistem yang berhubungan baru. Manfaat, seperti lebih tepat waktu
keputusan dari sistem baru atau ditingkatkan pembelajaran karyawan dan keahlian,
juga dapat diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan, Harrison, dan
Schkade, 2002).
14.4 MENGELOLA PROYEK RISIKO

14.4.1 DIMENSI RISIKO PROYEK

Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kompleksitas,
dan organisasi dan komponen teknis. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih
mungkin untuk membuat masalah yang kita telah dijelaskan sebelumnya atau
menderita keterlambatan karena mereka membawa tingkat yang lebih tinggi dari
risiko daripada yang lain. Tingkat proyek Risiko ini dipengaruhi oleh ukuran proyek,
struktur proyek, dan tingkat teknis keahlian staf sistem informasi dan tim proyek.
14.4.2 MANAJEMEN PERUBAHAN DAN KONSEP IMPLEMENTASI
Pengenalan atau perubahan dari suatu sistem informasi memiliki kuat perilaku dan
organisasi dampak. Perubahan dalam cara bahwa informasi adalah didefinisikan,
diakses, dan digunakan untuk mengelola sumber daya organisasi sering menyebabkan
untuk distribusi baru otoritas dan kekuasaan.
Konsep Implementasi
Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan baru sistem informasi
secara efektif, Anda harus memeriksa proses implementasi. Implementasi mengacu
pada semua kegiatan organisasi bekerja menuju adopsi, manajemen, dan rutinisasi
dari suatu inovasi, seperti sistem informasi baru. Dalam proses implementasi, analis
sistem adalah mengubah agen.
Peran Pengguna Akhir
Implementasi sistem umumnya manfaat dari tingginya tingkat keterlibatan pengguna
dan dukungan manajemen. Partisipasi pengguna dalam desain dan operasi sistem
informasi memiliki beberapa hasil positif. Pengguna dan spesialis sistem informasi
cenderung memiliki latar belakang yang berbeda, kepentingan, dan prioritas. Hal ini
disebut sebagai komunikasi user-desainer kesenjangan. Perbedaan ini menyebabkan
divergen loyalitas organisasi, pendekatan untuk pemecahan masalah, dan kosa kata.
Dukungan manajemen dan Komitmen

Jika proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen manajemen di

berbagai tingkatan, itu lebih mungkin dirasakan positif oleh kedua pengguna dan staf
layanan informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa mereka partisipasi
dalam proses pembangunan akan menerima tingkat tinggi perhatian dan prioritas.
Reengineering, Aplikasi Enterprise, dan Merger dan Akuisisi
Mengingat tantangan inovasi dan implementasi, tidak mengherankan untuk
menemukan tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara aplikasi enterprise dan
proses bisnis rekayasa ulang (BPR) proyek, yang biasanya membutuhkan luas
organisasi mengubah dan yang mungkin memerlukan menggantikan teknologi lama
dan sistem warisan yang berakar dalam banyak proses bisnis yang saling terkait.
Banyak aplikasi enterprise dan rekayasa ulang proyek telah dirusak oleh
implementasi dan manajemen perubahan praktik buruk yang gagal untuk mengatasi
masalah karyawan tentang perubahan.
14.4.3 PENGENDALIAN FAKTOR RISIKO
Berbagai manajemen proyek, persyaratan pengumpulan, dan metodologi perencanaan
telah dikembangkan untuk kategori tertentu dari masalah pelaksanaan. Strategi juga
telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna bermain sesuai peran selama
periode pelaksanaan dan untuk mengelola Proses perubahan organisasi. Tidak semua
aspek dari proses pelaksanaan dapat dengan mudah dikendalikan atau direncanakan.
Namun, mengantisipasi pelaksanaan potensial masalah dan menerapkan strategi
perbaikan yang sesuai dapat meningkatkan peluang untuk sukses sistem.
Mengelola Kompleksitas Teknis
Proyek dengan teknologi menantang dan kompleks bagi pengguna untuk menguasai
manfaat dari alat integrasi internal. Keberhasilan proyek tersebut tergantung pada
bagaimana juga kompleksitas teknis mereka dapat dikelola,
Perencanaan formal dan Pengendalian Peralatan

Proyek besar manfaat dari penggunaan yang tepat alat perencanaan formal dan alat
kontrol formal untuk mendokumentasikan dan memantau rencana proyek. Dua
metode yang paling umum digunakan untuk mendokumentasikan rencana proyek
yang grafik Gantt dan grafik PERT. PERT adalah singkatan dari Evaluasi Program
dan Ulasan Teknik, metodologi dikembangkan oleh Angkatan Laut AS selama tahun
1950 untuk mengelola kapal selam Polaris program rudal.
Peningkatan Keterlibatan Pengguna dan Mengatasi Pengguna Perlawanan
Proyek dengan struktur yang relatif sedikit dan banyak persyaratan terdefinisi harus
melibatkan pengguna secara penuh pada semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi
untuk mendukung salah satu dari banyak pilihan yang mungkin desain dan tetap
berkomitmen untuk desain tunggal. Alat integrasi eksternal terdiri dari cara-cara
untuk menghubungkan pekerjaan pelaksanaan tim untuk pengguna di semua
tingkatan organisasi.
14.4.3 MERANCANG UNTUK ORGANISASI
Karena tujuan dari sistem baru adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, proyek
sistem informasi harus secara eksplisit mengatasi cara di mana organisasi akan
berubah ketika sistem baru dipasang, termasuk pemasangan intranet, extranet, dan
aplikasi Web. Selain prosedural perubahan, transformasi dalam fungsi pekerjaan,
struktur organisasi, kekuatan hubungan, dan lingkungan kerja harus direncanakan
secara hati-hati.
Desain sociotechnical
Salah satu cara untuk mengatasi masalah manusia dan organisasi adalah untuk
menggabungkan praktek desain sociotechnical ke proyek-proyek sistem informasi.
Desainer mengatur set sebagainya terpisah dari solusi desain teknis dan sosial. Desain
sosial rencana mengeksplorasi struktur yang berbeda workgroup, alokasi tugas, dan
desain pekerjaan individu.
14.4.4 PROYEK ALAT SOFTWARE MANAJEMEN

Perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek

memudahkan proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek
biasanya memiliki kemampuan untuk mendefinisikan dan memesan tugas,
menetapkan sumber daya untuk tugas-tugas, membangun awal dan akhir tanggal
untuk tugas, pelacakan kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi tugas dan sumber
daya.
Berkat popularitas media sosial seperti Facebook dan Twitter, perangkat lunak
manajemen proyek juga cenderung menjadi lebih fleksibel, kolaboratif, dan userfriendly.Sedangkan perangkat lunak manajemen proyek membantu organisasi
melacak individu proyek, sumber daya yang dialokasikan kepada mereka, dan biaya
mereka, portofolio proyek perangkat lunak manajemen membantu organisasi
mengelola portofolio proyek dan ketergantungan di antara mereka.

Bab15
15.1 PERTUMBUHAN INFORMASI INTERNASIONAL SISTEM
Tatanan dunia baru menyapu banyak perusahaan nasional, industri nasional, dan
ekonomi nasional dikuasai oleh negeri politisi. Banyak perusahaan lokal akan
digantikan oleh yang bergerak cepat jaringan perusahaan yang melampaui batas-batas
nasional. Pertumbuhan internasional perdagangan telah berubah secara radikal
ekonomi domestik di seluruh dunia. Saat ini, produksi dan desain banyak produk
elektronik yang dibagi keluar ke sejumlah negara yang berbeda. Mempertimbangkan
jalan untuk pasar untuk Hewlett-Packard (HP) komputer laptop, yang diilustrasikan
pada Gambar di samping.
15.1.1 MENGEMBANGKAN AN INTERNATIONAL INFORMASI SISTEM
ARSITEKTUR

Sebuah internasional arsitektur sistem informasi terdiri dari informasi dasar sistem
yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mengkoordinasikan perdagangan di seluruh
dunia dan lainnya kegiatan. Gambar diatas mengilustrasikan alasan kita mengikuti
seluruh bab dan menggambarkan dimensi utama dari informasi internasional
arsitektur sistem. Strategi dasar untuk mengikuti ketika membangun sebuah sistem

internasional adalah untuk memahami lingkungan global di mana perusahaan Anda

beroperasi.
Ini berarti memahami kekuatan keseluruhan pasar, atau driver bisnis, yang
mendorong industri Anda menuju persaingan global. Seorang pengemudi bisnis
adalah sebuah gaya di lingkungan yang bisnis harus menanggapi dan yang
mempengaruhi arah bisnis. Demikian juga, memeriksa dengan seksama inhibitor atau
negatif faktor yang membuat manajemen tantangan-faktor yang bisa menjegal
pembangunan dari bisnis global.
15.1.2 GLOBAL LINGKUNGAN: DRIVER BISNIS DAN TANTANGAN

Driver bisnis global dapat dibagi menjadi dua kelompok: umum budaya faktor dan
faktor bisnis yang spesifik. Mudah dikenali faktor budaya umum telah didorong
internasionalisasi sejak Perang Dunia II. Informasi, komunikasi, dan teknologi
transportasi telah menciptakan sebuah desa global di mana komunikasi (melalui
telepon, televisi, radio, atau jaringan komputer) sekitar dunia tidak lebih sulit dan
tidak jauh lebih mahal daripada komunikasi ujung blok.
Biaya memindahkan barang dan jasa dari dan ke geografis lokasi tersebar turun
drastis. Pengembangan komunikasi global telah menciptakan sebuah desa global
dalam arti kedua: Sebuah budaya global yang diciptakan oleh televisi, internet, dan
media global bersama lainnya seperti film sekarang memungkinkan berbagai budaya
dan masyarakat untuk mengembangkan harapan umum tentang benar dan salah,
diinginkan dan tidak diinginkan, heroik dan pengecut.
Pasar global baru dan tekanan terhadap produksi global dan operasi telah disebut
sebagainya kemampuan baru bagi koordinasi global. Produksi, akuntansi, pemasaran

dan penjualan, sumber daya manusia, dan sistem pengembangan (semua fungsi bisnis
utama) dapat dikoordinasikan pada global skala. Akhirnya, pasar global, produksi,
dan administrasi menciptakan kondisi untuk kuat, berkelanjutan ekonomi global
skala. Produksi didorong oleh seluruh dunia permintaan global dapat terkonsentrasi di
mana terbaik dapat dicapai, sumber tetap dapat dialokasikan lebih berjalan produksi
yang lebih besar, dan produksi berjalan pada tanaman yang lebih besar dapat
dijadwalkan lebih efisien dan tepat diperkirakan. Faktor biaya produksi yang lebih
rendah dapat dimanfaatkan dimanapun mereka muncul. Hasilnya adalah keuntungan
strategis yang kuat untuk perusahaan yang bisa mengatur secara global. Driver ini
bisnis umum dan khusus telah sangat diperbesar perdagangan dunia dan perdagangan.
Tantangan Bisnis
Meskipun kemungkinan globalisasi bagi keberhasilan bisnis yang signifikan, gaya
fundamental beroperasi untuk menghambat ekonomi global dan mengganggu bisnis
internasional.

Pada tingkat budaya, partikularisme, membuat penilaian dan

mengambil tindakan atas berdasarkan karakteristik sempit atau pribadi, dalam segala
bentuknya (agama, nasionalis, etnis, kedaerahan, posisi geopolitik) menolak konsep
dari bersama budaya global dan menolak penetrasi pasar domestik oleh barang dan
jasa asing. Perbedaan antara budaya menghasilkan perbedaan harapan sosial, politik,
dan aturan hukum akhirnya.
Rezim-rezim hukum yang berbeda mempersulit bisnis global dan harus
dipertimbangkan ketika membangun sistem global. Sejumlah tertentu hambatan
muncul dari perbedaan budaya umum, segala sesuatu dari yang berbeda keandalan
jaringan telepon untuk kekurangan konsultan terampil. Bahasa masih menjadi
hambatan yang signifikan. Meskipun bahasa Inggris telah menjadi sejenis bahasa
bisnis standar, ini lebih benar pada tingkat yang lebih tinggi dari perusahaan dan tidak
seluruh jajaran menengah dan bawah. Software mungkin harus dibangun dengan
antarmuka

bahasa

diimplementasikan.

lokal

sebelum

sistem

informasi

baru

dapat

berhasil

Faktor-faktor penghambat harus diperhitungkan ketika Anda sedang merancang dan

membangun sistem internasional untuk bisnis Anda. Sebagai contoh, perusahaan
mencoba untuk menerapkan produksi ramping sistem yang mencakup batas-batas
nasional biasanya meremehkan waktu, biaya, dan kesulitan logistik membuat barang
dan informasi mengalir bebas di negara yang berbeda.

15.1.3 NEGARA SENI

Sebagian besar perusahaan memiliki sistem internasional tambal sulam warisan dari
masa lalu, sering didasarkan pada konsep pengolahan informasi yang dikembangkan
dalam berorientasi 1960-batch melaporkan dari divisi asing independen untuk kantor
pusat perusahaan, entri manual data dari satu sistem warisan ke yang lain, dengan
sedikit secara online kontrol dan komunikasi. Perusahaan dalam menghadapi situasi
yang semakin tantangan kompetitif yang kuat di pasar dari perusahaan-perusahaan
yang memiliki rasional dirancang sistem benar-benar internasional. Masih perusahaan
lain baru-baru ini dibangun platform teknologi untuk sistem internasional tetapi tidak
punya tempat untuk pergi karena mereka tidak memiliki strategi global. Ternyata, ada
kesulitan yang signifikan dalam membangun sesuai arsitektur internasional. Kesulitan
melibatkan perencanaan sistem yang tepat untuk strategi global perusahaan, penataan
organisasi dan sistem unit bisnis, memecahkan masalah pelaksanaan, dan memilih
teknis yang tepat peron.
15.2 PENGORGANISASIAN INFORMASI INTERNATIONAL SISTEM
Tiga masalah organisasi menghadapi perusahaan-perusahaan yang mencari posisi
global: memilih strategi, mengorganisir bisnis, dan mengatur pengelolaan sistem
daerah.
15.2.1 STRATEGI GLOBAL DAN ORGANISASI BISNIS

Empat strategi global yang utama membentuk dasar bagi perusahaan-perusahaan

global organisasi struktur. Ini adalah eksportir domestik, multinasional, franchisor,
dan transnasional. Masing-masing strategi dikejar dengan bisnis yang spesifik
organisasi struktur. Untuk mudahnya, kita menggambarkan tiga jenis struktur
organisasi atau pemerintahan: terpusat (di dalam negeri), desentralisasi (untuk unit
asing lokal), dan terkoordinasi (semua unit berpartisipasi sebagai sama). Jenis lain
dari pola pemerintahan dapat diamati di spesifik perusahaan (misalnya, otoriter
dominasi oleh satu unit, sebuah konfederasi yang setara, struktur federal yang
menyeimbangkan kekuatan antara unit-unit strategis, dan sebagainya).
Perusahaan transnasional adalah stateless, perusahaan benar-benar dikelola secara
global yang mungkin merupakan bagian yang lebih besar dari bisnis internasional di
masa depan. Transnasional perusahaan tidak memiliki kantor pusat nasional tunggal
tapi malah memiliki banyak daerah kantor pusat dan mungkin markas dunia. Dalam
strategi transnasional, hampir semua kegiatan nilai tambah dikelola dari perspektif
global tanpa mengacu pada batas-batas negara, mengoptimalkan sumber pasokan dan
permintaan dimanapun mereka muncul, dan mengambil keuntungan dari setiap
keunggulan kompetitif lokal. Perusahaan transnasional mengambil dunia, bukan
negara asal, sebagai mereka kerangka manajemen acuan. Tata kelola perusahaanperusahaan ini telah disamakan dengan struktur federal di mana ada manajemen pusat
yang kuat Inti dari pengambilan keputusan, tetapi penyebaran cukup kekuatan dan
keuangan otot di seluruh divisi global. Beberapa perusahaan telah benar-benar
mencapai Status transnasional, tapi Citicorp, Sony, Ford, dan lain-lain mencoba ini
transisi.
15.2.2 SISTEM GLOBAL UNTUK FIT STRATEGI

Perbaikan teknologi informasi dan telekomunikasi di global memberikan perusahaan

internasional lebih banyak fleksibilitas untuk membentuk strategi global mereka.
konfigurasi, manajemen, dan pengembangan sistem cenderung mengikuti strategi
global yang dipilih. Gambar diatas menggambarkan pengaturan khas. Dengan sistem
kita berarti berbagai kegiatan yang terlibat dalam membangun dan informasi operasi
sistem: konsepsi dan keselarasan dengan rencana bisnis strategis, pengembangan
sistem, dan operasi yang sedang berlangsung dan pemeliharaan. Demi kesederhanaan,
kita mempertimbangkan empat jenis konfigurasi sistem. Sistem terpusat adalah
mereka yang pengembangan sistem dan operasi terjadi benar-benar di home base
domestik. Sistem digandakan adalah mereka dimana pembangunan terjadi di dasar
rumah, tetapi operasi diserahkan ke unit otonom di luar negeri lokasi. Sistem
desentralisasi adalah mereka yang setiap unit asing desain nya solusi yang unik dan
sistem sendiri. Sistem jaringan adalah mereka yang pengembangan sistem dan
operasi terjadi secara terpadu dan terkoordinasi mode di seluruh unit.

15.2.3 REORGANISASI BISNIS

Bagaimana seharusnya sebuah perusahaan mengatur dirinya sendiri untuk melakukan
bisnis pada skala internasional?
Untuk mengembangkan perusahaan dan sistem informasi struktur dukungan global,
perusahaan perlu mengikuti prinsip-prinsip ini:
1. Mengatur kegiatan nilai tambah sepanjang garis keunggulan komparatif.
2. Mengembangkan dan mengoperasikan sistem unit di setiap tingkat activityperusahaan regional, nasional, dan internasional.
3. Menetapkan di kantor pusat dunia satu kantor yang bertanggung jawab untuk
pengembangan sistem-a internasional posisi global chief information officer (CIO).

15.3 MENGELOLA GLOBAL SYSTEMS

Sangat menarik untuk dicatat bahwa masalah ini adalah Kepala kesulitan manajer
pengalaman dalam mengembangkan biasa domestik sistem juga. Tapi ini sangat besar
rumit di internasional lingkungan Hidup.
15.3.1

SKENARIO

KHAS

DISORGANISASI

PADA

SKALA

GLOBAL

Mari kita lihat skenario umum. Sebuah multinasional konsumen-barang tradisional

perusahaan yang berbasis di Amerika Serikat dan beroperasi di Eropa ingin
memperluas ke pasar Asia dan tahu bahwa itu harus mengembangkan transnasional
strategi dan mendukung sistem informasi struktur. Seperti kebanyakan perusahaan
multinasional, itu telah tersebar produksi dan pemasaran ke pusat-pusat regional dan
nasional sambil mempertahankan markas dunia dan manajemen strategis dalam
Amerika Serikat. Secara historis, telah memungkinkan masing-masing divisi asing
anak perusahaan untuk mengembangkan sistem sendiri. Sistem hanya terkoordinasi
terpusat adalah keuangan kontrol dan pelaporan. Kelompok sistem sentral di Amerika
Serikat berfokus hanya pada fungsi domestik dan produksi. Hasilnya adalah gadogado dari hardware, software, dan telekomunikasi. Sistem e-mail antara Eropa dan
Amerika Serikat tidak kompatibel.
Setiap fasilitas produksi menggunakan perencanaan sumber daya manufaktur yang
berbeda sistem (atau versi yang berbeda dari yang sama sistem ERP), dan pemasaran
yang berbeda, penjualan, dan sistem sumber daya manusia. Hardware dan basis data
platform yang sangat berbeda. Komunikasi antara situs yang berbeda miskin,
mengingat tingginya biaya komunikasi antarnegara Eropa.
15.3.2 GLOBAL SISTEM STRATEGI

Gambar diatas menjabarkan dimensi utama solusi. Pertama, mempertimbangkan

bahwa tidak semua sistem harus dikoordinasikan secara transnasional; hanya
beberapa sistem inti yang benar-benar layak berbagi dari biaya dan kelayakan sudut
pandang. Inti sistem mendukung fungsi yang sangat penting bagi organisasi. Lain
sistem harus dikoordinasikan sebagian karena mereka berbagi elemen kunci, tapi
mereka tidak harus benar-benar umum melintasi batas-batas nasional. Untuk sistem
seperti ini, banyak variasi lokal mungkin dan diinginkan. Sekelompok akhir sistem
adalah perangkat, yang benar-benar provinsi, dan diperlukan untuk memenuhi lokal
persyaratan saja.
Mendefinisikan Proses Bisnis Inti
Secara singkat, proses bisnis adalah set tugas secara logis terkait untuk menghasilkan
hasil bisnis yang spesifik, seperti pengiriman keluar perintah yang benar untuk
pelanggan atau memberikan produk inovatif ke pasar. Setiap proses bisnis biasanya
melibatkan banyak bidang fungsional, berkomunikasi dan koordinasi kerja,
informasi, dan pengetahuan. Cara untuk mengidentifikasi proses-proses bisnis inti
adalah melakukan bisnis analisis proses.
Identifikasi Sistem Core Koordinat pusat
Dengan mengidentifikasi proses bisnis inti kritis, Anda mulai melihat peluang untuk
sistem transnasional. Langkah strategis kedua adalah untuk menaklukkan inti sistem
dan mendefinisikan sistem ini sebagai benar-benar transnasional. Keuangan dan biaya
politik mendefinisikan dan menerapkan sistem transnasional yang sangat tinggi. Oleh

karena itu, menjaga daftar ke minimum absolut, pengalaman membiarkan menjadi

panduan dan sesat di sisi minimalis.
Pilih Pendekatan: Incremental, Grand Design, Evolusioner
Langkah ketiga adalah untuk memilih pendekatan. Hindari pendekatan sedikit demi
sedikit. Ini pasti akan gagal karena kurangnya visibilitas, oposisi dari semua orang
yang berdiri untuk kehilangan dari pembangunan transnasional, dan kurangnya
kekuatan untuk meyakinkan manajemen senior bahwa sistem transnasional yang
layak. Demikian juga, hindari besar pendekatan desain yang mencoba untuk
melakukan semuanya sekaligus. Ini juga cenderung gagal, karena ketidakmampuan
untuk memfokuskan sumber daya. Tidak ada yang akan dilakukan dengan benar, dan
oposisi terhadap perubahan organisasi yang sia-sia diperkuat karena Upaya
membutuhkan sumber daya yang besar. Pendekatan alternatif adalah untuk
berkembang transnasional aplikasi bertahap dari aplikasi yang ada dengan tepat dan
visi yang jelas dari kemampuan transnasional organisasi harus memiliki dalam lima
tahun. Hal ini kadang-kadang disebut sebagai strategi salami, atau satu mengiris
pada suatu waktu.
Membuat Manfaat Batal
Apa yang di dalamnya bagi perusahaan? Salah satu situasi yang paling buruk untuk
menghindari adalah untuk membangun sistem global untuk kepentingan membangun
sistem global. Dari awal, itu adalah penting bahwa manajemen senior di kantor pusat
dan manajer divisi asing jelas memahami manfaat yang akan datang ke perusahaan
serta masing-masing unit. Meskipun setiap sistem menawarkan keuntungan yang unik
untuk tertentu anggaran, kontribusi keseluruhan sistem global terletak di empat
wilayah. Global sistem-benar-benar terintegrasi, didistribusikan, dan sistemtransnasional berkontribusi manajemen unggul dan koordinasi.

15.3.3 SOLUSI MANAJEMEN: IMPLEMENTASI

Menyetujui Umum Persyaratan Pengguna

Membangun daftar singkat dari proses bisnis inti dan sistem pendukung inti akan
memulai proses perbandingan rasional di banyak divisi perusahaan, mengembangkan
bahasa umum untuk membahas bisnis, dan secara alami menyebabkan pemahaman
tentang elemen umum (serta unik kualitas yang harus tetap lokal).
Memperkenalkan Perubahan Proses Bisnis
Keberhasilan Anda sebagai agen perubahan akan tergantung pada legitimasi Anda,
otoritas Anda, dan kemampuan Anda untuk melibatkan pengguna dalam proses
desain perubahan. Legitimasi adalah didefinisikan sebagai sejauh mana otoritas Anda
diterima atas dasar kompetensi, visi, atau kualitas lainnya.
Koordinasi Pengembangan Aplikasi
Pilihan strategi perubahan sangat penting untuk masalah ini. Pada tingkat global ada
terlalu banyak kompleksitas untuk mencoba strategi grand design perubahan.
Bayangkan sebuah rencana lima tahun aksi daripada rencana dua tahun dari tindakan,
dan mengurangi set sistem transnasional untuk minimal untuk mengurangi biaya
koordinasi.
Koordinasi Siaran Software
Perusahaan dapat melembagakan prosedur untuk memastikan bahwa semua unit
operasi mengkonversi ke baru pembaruan perangkat lunak pada saat yang sama
sehingga software semua orang kompatibel.
Mendorong Pengguna Lokal untuk Mendukung Sistem global
Kunci untuk masalah ini adalah untuk melibatkan pengguna dalam penciptaan desain
tanpa menyerah kontrol atas pembangunan proyek untuk kepentingan-kepentingan
sempit. Keseluruhan taktik untuk menangani unit lokal tahan dalam transnasional
Perusahaan adalah kooptasi. Kooptasi didefinisikan sebagai membawa oposisi ke
proses merancang dan menerapkan solusi tanpa menyerah kontrol atas arah dan sifat
perubahan.
15.4 ISU TEKNOLOGI DAN PELUANG UNTUK RANTAI NILAI GLOBAL
Setelah perusahaan telah didefinisikan model bisnis dan sistem strategi global,
mereka harus memilih perangkat keras, perangkat lunak, dan standar jaringan

bersama dengan kunci aplikasi sistem untuk mendukung proses bisnis global.
Hardware, software, dan jaringan menimbulkan tantangan teknis khusus dalam
pengaturan internasional. Salah satu tantangan utama adalah menemukan beberapa
cara untuk membakukan sebuah komputasi global Platform ketika ada begitu banyak
variasi dari unit operasi unit operasi dan dari satu negara ke negara. Tantangan besar
lainnya adalah menemukan spesifik aplikasi perangkat lunak yang user friendly dan
yang benar-benar meningkatkan produktivitas tim kerja internasional. Penerimaan
universal Internet di seluruh dunia telah sangat berkurang masalah jaringan. Tapi
hanya Kehadiran internet tidak menjamin bahwa informasi akan mengalir mulus di
seluruh organisasi global karena tidak semua unit bisnis menggunakan aplikasi yang
sama, dan kualitas layanan internet dapat sangat variabel (seperti dengan layanan
telepon).
15.4.1 COMPUTING PLATFORM DAN SISTEM INTEGRASI
Perkembangan arsitektur sistem informasi transnasional berdasarkan konsep sistem
inti menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana sistem inti baru akan cocok dengan
suite yang ada aplikasi yang dikembangkan di seluruh dunia oleh divisi yang berbeda,
orang yang berbeda, dan untuk berbagai jenis komputasi hardware. Tujuannya adalah
untuk mengembangkan global, didistribusikan, dan diintegrasikan ke sistem
mendukung proses bisnis digital yang mencakup batas-batas nasional.
Secara singkat, ini yang masalah yang sama dihadapi oleh pengembangan sistem
domestik yang besar usaha. Namun, masalah yang diperbesar dalam lingkungan
internasional. Bayangkan saja tantangan mengintegrasikan sistem berbasis pada
Windows, Linux, Unix, atau sistem operasi proprietary yang berjalan pada IBM, Sun,
HP, dan hardware lainnya di banyak unit operasi yang berbeda di berbagai negara!
Selain itu, memiliki semua situs menggunakan hardware yang sama dan sistem
operasi tidak tidak menjamin integrasi.
15.4.2 KONEKTIVITAS

Sistem global yang benar-benar terintegrasi harus memiliki konektivitas kemampuan

untuk menghubungkan bersama-sama sistem dan orang-orang dari perusahaan global
ke jaringan terintegrasi seperti sistem telepon tetapi mampu transmisi suara, data, dan
gambar. Internet telah memberikan landasan yang sangat kuat untuk menyediakan
konektivitas antara unit tersebar dari perusahaan global. Namun, banyak masalah
tetap. Internet publik tidak menjamin tingkat layanan (bahkan di AS). Beberapa
perusahaan global percaya keamanan Internet dan umumnya menggunakan jaringan
pribadi untuk berkomunikasi data sensitif, dan Internet virtual private jaringan (VPN)
untuk komunikasi yang membutuhkan keamanan kurang. Tidak semua negara
dukungan bahkan layanan internet dasar yang membutuhkan memperoleh sirkuit
terpercaya, koordinasi antara operator yang berbeda dan telekomunikasi daerah
otoritas, dan memperoleh kesepakatan standar untuk tingkat telekomunikasi layanan
yang disediakan.
15.4.3 SOFTWARE LOKALISASI
Pengembangan sistem inti menimbulkan tantangan yang unik untuk aplikasi
software: Bagaimana sistem lama antarmuka dengan yang baru? Yang sama sekali
baru interface harus dibangun dan diuji jika sistem lama disimpan di daerah setempat
(yang umum). Interface ini dapat mahal dan berantakan untuk membangun. Jika baru
software harus diciptakan, tantangan lain adalah untuk membangun perangkat lunak
yang dapat realistis yang digunakan oleh beberapa unit bisnis dari berbagai negara
diberikan bahwa unit bisnis terbiasa dengan proses bisnis mereka yang unik dan
definisi data. Selain mengintegrasikan baru dengan sistem lama, ada masalah desain
antarmuka manusia dan fungsi dari sistem.
Tetapi sebagai sistem internasional menembus lebih ke manajemen dan kelompok
ulama, bahasa yang umum mungkin tidak diasumsikan dan interface manusia harus
dibangun untuk mengakomodasi bahasa yang berbeda dan bahkan konvensi. Seluruh
proses mengubah perangkat lunak untuk beroperasi di bahasa kedua disebut lokalisasi
perangkat lunak. Banyak internasional sistem fokus pada transaksi dan pelaporan

manajemen sistem dasar. Semakin, perusahaan yang beralih ke manajemen rantai

pasokan dan perusahaan sistem untuk membakukan proses bisnis mereka secara
global dan menciptakan rantai pasokan global yang terkoordinasi. Namun, sistem
lintas fungsional ini tidak selalu kompatibel dengan perbedaan bahasa, warisan
budaya, dan bisnis proses di negara lain (Martinons, 2004;. Liang et al, 2004;
Davison, 2002).
Electronic Data Interchange (EDI) sistem dan manajemen rantai pasokan sistem
secara luas digunakan oleh manufaktur dan distribusi perusahaan untuk
menghubungkan ke pemasok pada basis global. Sistem kolaborasi, e-mail, dan
konferensi video sangat penting alat kolaborasi di seluruh dunia untuk knowledge dan
perusahaan berbasis data, seperti perusahaan periklanan, perusahaan berbasis
penelitian dalam bidang kedokteran dan rekayasa, dan grafis dan penerbitan
perusahaan. Alat berbasis internet akan akan semakin digunakan untuk tujuan
tersebut.