Kerangka teori

Pentingnya hasil karyawan aktif bagi perubahan organisasi

Sejalan dengan pandangan berbasis sumber daya organisasi (Barney, 1991), sarjana
HRM memiliki menyelidiki bagaimana praktek HRM mempengaruhi sikap dan perilaku
karyawan (Macky dan Boxall, 2007). Selain itu, para sarjana HRM telah meneliti bagaimana
hasil individu, dalam mengubah, berdampak pada hasil organisasi (Huselid, 1995).
Sebagaimana dicatat, peneliti HRM sering difokuskan pada hasil karyawan"pasif", seperti
kepuasan kerja, komitmen organisasi dan omset. Mampu mengelola hasil pasif berhasil
penting karena hasil ini dapat memiliki penting konsekuensi bagi karyawan dan organisasi
mereka, termasuk kesejahteraan karyawan, risiko kelelahan dan biaya staf (Griffeth et al.,
2000). Namun, menjadi sukses dalam mengelola hasil kerja pasif tidak cukup ketika
dihadapkan dengan perubahan organisasi. Misalnya, karyawan bisa sangat puas dengan
pekerjaan mereka, tetapi sekaligus sangat pasif dalam perilaku mereka (misalnya tiba pukul
10 pagi, mengambil istirahat makan siang ekstensif lama, mau membantu rekan-rekan). Puas,
tapi pasif karyawan tersebut akan, dalam semua kemungkinan, tidak menunjukkan banyak
inisiatif untuk mengubah perubahan organisasi menjadi sukses. Oleh karena itu, psikologi
positif berpendapat bahwa hasil karyawan aktif harus dipertimbangkan jika seseorang ingin
mengubah berhasil (Frese et al, 1997;. Sonnentag dan Frese, 2002).
Proaktif memiliki dua fitur khusus (Grant dan Ashford, 2008). Pertama, untuk
mengatakan bahwa seorang karyawan menunjukkan perilaku proaktif menyiratkan bahwa
orang tersebut adalah perencanaan dan bertindak untuk mengantisipasi kemungkinan
kejadian di masa depan. Kedua, perilaku proaktif adalah berorientasi perubahan. Seorang
karyawan proaktif bermaksud untuk mengubah diri, rekan kerja, atau konteks pekerjaan
untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi yang diantisipasi. Misalnya, karyawan proaktif
dapat mengantisipasi kelemahan desain dalam proses implementasi dan mengembangkan
perbaikan kreatif. Oleh karena itu, lebih tinggi tingkat proaktif mengurangi beban kerja yang
tidak perlu dan memfasilitasi perubahan organisasi.
Pendekatan kerja seseorang penting dengan energi positif dan kegembiraan.
Karyawan penting percaya bahwa perilaku mereka memberikan kontribusi untuk tujuan yang
bermakna (Ryan dan Bernstein, 2004). Seseorang penting tidak melakukan "hal-hal di tengah
jalan atau setengah hati" (Kark dan Carmeli, 2009, p. 789). Dengan demikian, tingkat
kekuatan/semangat mempengaruhi waktu dan usaha karyawan bersedia untuk berinvestasi
dalam kegiatan tertentu. Jansen (2004) menyimpulkan bahwa karyawan memerlukan
sejumlah kekuatan/semangat tinggi untuk menghadapi perubahan organisasi, terutama karena
perubahan sering harus diimplementasikan di samping tugas rutin.
Menghubungkan HPWPs untuk proaktif dan kekuatan/semangat
Boselie et al. (2005) meneliti lebih dari seratus artikel yang terkait praktek HRM
untuk kinerja. Berdasarkan ulasan ini, mereka mengembangkan daftar 26 HRM sering
digunakan praktek. Dari Boselie et al 's daftar sepuluh, kami memilih lima praktek HRM:
pelatihan dan pengembangan, umpan balik, otonomi pekerjaan, partisipasi dalam

pengambilan keputusan dan kerja sama tim. Lima praktek HRM ini (atau HPWPs) yang
dipilih tersebut mengingat bahwa mereka: yang penting Praktek HRM; diharapkan untuk
mempengaruhi proaktif dan kekuatan/semangat; dapat diukur pada tingkat karyawan; dan
telah tersedia langkah-langkah yang divalidasi (Hakim et al., 1999; Tummers et al., 2012).
Sebelum membahas lima praktek HRM, kita harus mengakui diskusi antara belajar
praktik HR individu (seperti pelatihan) atau sistem HRM (di singkat, menyimpulkan praktek
HRM untuk membuat satu skor keseluruhan HRM organisasi sistem). Pendekatan sistem ini
sering digunakan ketika menganalisis efek dimaksudkan atau praktek yang sebenarnya HRM
pada kinerja organisasi (misalnya Delaney dan Huselid, 1996). Namun, beberapa ulama
HRM berpendapat bahwa kita harus fokus pada praktek HRM bukannya Sistem HRM ketika
menganalisis praktik HR dirasakan (misalnya Veld et al., 2010).
Keuntungan dari belajar praktek HRM individu metodologis pertama. Item secara
lebih khusus terkait dengan praktek HRM spesifik daripada sistem HRM yang luas.
Misalnya, item "Saya menerima pelatihan berkelanjutan yang memungkinkan saya untuk
melakukan pekerjaan saya lebih baik" secara langsung berkaitan dengan praktek pelatihan,
bukan untuk yang lebih jauh dan umum Sistem HRM. Hal ini berharga ketika menganalisis
apa yang praktek HR memiliki terkuat hubungan dengan variabel hasil. Di samping ini,
ketika secara khusus berfokus pada HRM praktek, seseorang dapat berhipotesis efek interaksi
potensial bukan dengan asumsi mereka untuk ada. Dalam studi ini, kami menguji dampak
individual dari berbagai praktek HRM, tapi kami sepenuhnya mengakui manfaat dari
pendekatan sistem. Selanjutnya, lima praktek HRM dan dampak potensial mereka terhadap
proaktif dan kekuatan/semangat akan dibahas.
Pelatihan dan pengembangan. Diharapkan bahwa karyawan yang mengalami
pelatihan dan peluang pengembangan melaporkan tingkat yang lebih tinggi dari perilaku
proaktif (Frese dan Fray, 2001; Van Veldhoven dan Dorenbosch, 2008). Pertama, kesempatan
pelatihan mungkin meningkatkan perasaan karyawan self-efficacy (Parker, 1998)
didefinisikan sebagai seseorang yang penghakiman "seberapa baik satu dapat menjalankan
program tindakan yang diperlukan untuk menangani calon situasi "(Bandura, 1982, hal. 122).
Dengan cara yang sama, kemungkinan pelatihan dapat berkontribusi ke tingkat yang lebih
tinggi dari kontrol penilaian, didefinisikan sebagai perasaan seseorang yang yang benar-benar
dapat mempengaruhi keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan (Frese dan Fray, 2001).
Akhirnya, kesempatan pelatihan dapat merangsang perasaan tanggung jawab untuk organisasi
keberhasilan. Self-efficacy, kontrol penilaian dan perasaan tanggung jawab, pada gilirannya,
menghasilkan perilaku proaktif (Frese dan Fray, 2001).