Mdulo 1: la negociacin y

sus lmites

Unidad 6.
La reputacin

1. EL CONCEPTO DE REPUTACIN: OBSERVACIONES GENERALES ......................... 3

1.1. UN CASO LLENO DE SORPRESAS ............................................................... 4
1.2. CARACTERSTICAS IDENTITARIAS DE LA REPUTACIN ............................ 4
1.3. IPOS DE REPUTACIN: INTEGRADORA Y DISTRIBUTIVA .......................... 6
1.4. LA INFLUENCIA DEL SESGO DE ATRIBUCIN EN LA REPUTACIN ............ 8
1.5. LA REPUTACIN DESDE OTRAS PERSPECTIVAS ...................................... 10
2. SALVAR LA CARA AL OTRO .............................................................................. 11
3. EL EQUIPAJE DEL NEGOCIADOR ...................................................................... 13
4. GESTIONAR LA REPUTACIN ........................................................................... 14
4.1. INTELIGENCIA VERSUS EFICIENCIA ....................................................... 15
4.2. CLAVES PARA CONSTRUIRNOS UNA BUENA REPUTACIN....................... 15
5. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 17

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1. EL CONCEPTO DE REPUTACIN: OBSERVACIONES GENERALES
La reputacin es un elemento que se vuelve muy destacado cuando se da dentro de la
negociacin de una relacin. Una relacin es el significado asignado por dos o ms personas
a su conexin o coexistencia (Lewicki, Barry y Saunders, 2007). Un modo importante en que
el contexto afecta a una negociacin es que las personas participan en relaciones que tienen
un pasado, un presente y un futuro (Lewicki, Barry y Saunders, 2007). La relacin podr
tener diferentes grados de intensidad y profundidad, pero siempre existe en el momento en
que dos personas o ms inauguran un proceso negociador. La relacin en sus diferentes
escalas es el germen de la reputacin.
La reputacin es lo que obtenemos cuando sumamos lo que somos y lo que hemos hecho y
arrojamos el resultado de esta suma al mundo para ver cmo responden los dems
(Goldsmith, 2010). La reputacin es el modo en que otras personas recuerdan sus
experiencias anteriores con nosotros. La herencia que los negociadores dejan despus de un
encuentro de negociacin con otra parte (Lewicki, Barry y Saunders, 2007). No podemos
crearnos nuestra reputacin nosotros solos. Los dems tienen mucho que decir al respecto.
Una reputacin es una identidad percibida, reflejo de la combinacin de caractersticas
personales sobresalientes y los logros, la conducta mostrada y las imgenes buscadas que se
conservan con el tiempo, observadas de manera directa y/o comunicadas por fuentes
secundarias.
El concepto est unido a la prctica, al comportamiento, a las competencias mostradas por
un individuo en su desempeo particular. La reputacin es, por tanto, un fenmeno colectivo
producto de procesos sociales. Fundamental en el mbito de las relaciones pblicas, la
publicidad, el marketing, la gestin empresarial o la gestin de los intangibles, como por
ejemplo en sistemas de evaluacin de personal, utilizados por departamentos de Recursos
Humanos. Una muestra vlida es el sistema de evaluacin de 360, que se aplica para
evaluar a trabajadores. Consiste en una investigacin formal de la reputacin de los
empleados entre sus compaeros de trabajo, los jefes, clientes, proveedores y cualquier otra
persona que tenga contacto con el empleado.

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1.1. UN CASO LLENO DE SORPRESAS
Las reputaciones se forman mediante una secuencia de acciones que se parecen unas a las
otras. Cuando los dems ven un patrn, empiezan a crear nuestra reputacin. As se explica
en un estudio que siempre provoca grandes sorpresas entre los investigados: Cuando
empiezo a preparar a un directivo, lo primero que hago es llevar a cabo un ejercicio de
feedback de 360 grados sobre su conducta en el puesto de trabajo; en algunos casos, se
trata de la primera ocasin en la que el directivo ha sido evaluado por personas en niveles
inferiores al suyo y no por otras situadas en escalones superiores de la jerarqua de la
organizacin. Entrevisto de quince a veinte colegas y subordinados directos, a continuacin
tabulo los comentarios y preparo un informe con los resultados. En algunos pocos casos,
buena parte de lo que descubro resulta ser una novedad para el directivo, que expresar una
sorpresa absoluta y despus articular alguna variacin de: De veras creen que soy...
[llenad el espacio en blanco]?. (Goldsmith, 2010).
1.2. CARACTERSTICAS IDENTITARIAS DE LA REPUTACIN
a) La reputacin se basa en la percepcin y es de naturaleza muy subjetiva. No es la forma
en que nos gustara ser conocidos por los otros, ni el modo en que creemos que nos
conocen, es lo que en realidad piensan los otros de nosotros, y su opinin es lo que
cuenta. De hecho en algunas ocasiones paradjicas la reputacin es lo que piensan de
nosotros gente que apenas nos conoce.
b) La mayora de nosotros separamos el carcter de la reputacin. Definimos nuestro
carcter como lo que realmente somos y nuestra reputacin como lo que los dems
creen que somos. En situaciones en las que la valoracin de los dems difiere de la
nuestra, generalmente caracterizamos esta evaluacin como errnea (Goldsmith,
2010).
c)

Una persona puede tener varias reputaciones, incluso opuestas, porque puede actuar de
manera muy distinta en diversas situaciones. Aunque las personas pueden crearse
diferentes reputaciones en contextos distintos, lo ms comn es que una reputacin sea
una imagen nica y uniforme para muchas personas distintas en muchos contextos: en
la mayora de los casos, es un acuerdo compartido acerca de quines somos y cmo nos
consideran.

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d) La reputacin est influida por las caracterstica personales y los logros de un individuo.
Pueden ser rasgos como la edad, la raza y el gnero, la educacin y la experiencia, las
cualidades de la personalidad, las habilidades y las conductas. Todo esto se combina con
el tiempo para crear una reputacin amplia y tambin una reputacin especfica que
proviene de la experiencia que nosotros, o los dems, hemos tenido con esta otra
persona especfica con el pasado.
e) Las reputaciones se desarrollan con el tiempo. Una vez desarrolladas son difciles de
cambiar. Nuestras primeras experiencias con la otra parte (o incluso lo que hayamos
escuchado de ella a otras personas) cincelan nuestras opiniones de ella. A partir de ah
las incorporamos a situaciones nuevas en forma de expectativas acerca de la otra parte.
Las primeras impresiones y experiencias con otras personas son poderosas para moldear
las expectativas sobre ellas. Una vez moldeadas hay que invertir mucho tiempo y mucha
energa para modificarlas.
f)

En las sociedades meritocrticas, gran parte de la reputacin descansa en el estatus. Nos

interesa la posesin de estatus por una razn muy simple pero muy pragmtica: la
mayora de la gente tendemos a modificar nuestro protocolo estndar dependiendo del
estatus que poseamos. Nos preocupa no tener estatus porque no se nos da bien
mantener la confianza en nosotros mismos si no parece que los dems nos respeten o
les gustemos (De Botton, 2004). Sin embargo, puede darse el hecho de poseer un
estatus elevado y una mala reputacin. Y a la inversa. Un estatus bajo y una buena
reputacin. Si bien en muchos casos suele establecerse una pacfica simetra entre
ambos vectores.

La investigacin apoya este repertorio de afirmaciones. En un estudio se verific que los

negociadores que saban que la otra parte tena una reputacin distributiva confiaban menos
en ella, intercambiaban menos informacin sustancial acerca de los problemas principales de
la concertacin y obtenan resultados ms pobres que quienes no eran conscientes de la
reputacin de la otra parte. Tambin ocurra a la inversa. Saber que la otra parte tena una
reputacin de negociador ms integrador hizo que los dems esperaran menos engao de
ella (Lewicki, Barry y Saunders, 2007). De aqu se colige que actuamos con los dems en
funcin de qu reputacin le hemos asignado. Y al contrario. Los dems emprenden una
lnea de conducta concreta con nosotros relacionada con la reputacin que tenemos para
ellos. En el siguiente apartado profundizaremos en este tema.

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Una mala reputacin (ms asociada a una imagen distributiva, competitiva, o con
propensin a manipular la informacin) puede reducir la capacidad para tener xito en una
negociacin, no por lo que nosotros hacemos, sino porque nuestra reputacin ha moldeado
en forma negativa las expectativas de la otra persona acerca de nosotros. Del mismo modo,
una buena reputacin (ms relacionada con una imagen integradora, cooperadora, sin
tendencia a distorsionar la informacin) puede mejorar nuestra capacidad para tener xito
porque nuestra reputacin ha creado expectativas positivas en la otra parte.
Las reputaciones negativas son difciles de reparar. Del mismo modo que un nico
acontecimiento no puede configurar nuestra reputacin, un nico gesto correctivo tampoco
puede reforzarla. Es necesaria una secuencia de acciones coherentes y similares para
empezar el proceso de reconstruccin (Goldsmith, 2010).
Cuanto ms profunda es una reputacin negativa ms difcil resulta transformarla en
positiva. Cuando un evento sea considerado de manera negativa por la otra parte, debemos
esforzarnos por defender y proteger nuestra reputacin y confirmar a los dems que no
recordamos la experiencia de un modo negativo. El modo en que consideramos la conducta
anterior, el modo en que ofrecemos disculpas y pedimos a la otra persona que pase por alto
u olvide el pasado, o el modo en que utilizamos excusas o justificaciones para explicar por
qu hicimos algo que la otra parte considera desfavorable, tendr un impacto en el modo en
que los dems nos recuerden y sus experiencias con nosotros.
1.3. TIPOS DE REPUTACIN: INTEGRADORA Y DISTRIBUTIVA
Si planteamos que existen dos estrategias negociadoras que podemos adoptar -integradora y
distributiva-, existen dos tipos de reputacin que los negociadores pueden desarrollar,
cooperativa/integradora y competitiva/distributiva. Un negociador integrador es aquel que
intenta cooperar, resolver los problemas, ser honesto, crea valor junto a la contraparte, y
por regla general llega a acuerdos que satisfacen a ambas partes. Un negociador
distributivo es duro, usa su poder, reclama valor, seguramente consiguiendo un buen
acuerdo para l. Cul ser la reputacin ms deseable para afrontar una negociacin?
Por un lado, podemos determinar la reputacin distributiva como la ms deseable. Una
reputacin dura puede entenderse como un elemento disuasorio para la contraparte. El
reclamo de valor puede obtener beneficios a travs de la fuerza que ejerza el negociador
incluso cuando no dispone del poder suficiente o que se le presupona. Tenemos que tener

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en cuenta que la reputacin negociadora puede ser conocida por otros y puede influenciar en
el proceso.
Por otro lado, la reputacin integradora podra ser un hndicap para el negociador, que para
alcanzar compromisos ha de realizar compensaciones a la otra parte. El xito de estas
tcticas se encuentra en el intercambio de informacin para desarrollar una comprensin
exacta de los intereses y las prioridades de las partes. El conocimiento de los intereses del
otro requiere de los negociadores establecer una relacin y crear un ambiente de confianza
mutua que genere un compromiso, alentando a las partes a compartir informacin especfica
sobre sus intereses, preferencias y prioridades.
En una serie de estudios experimentales, Tinsley y O'Connor (2006) encontraron que una
actitud negociadora distributiva daaba la reputacin de un negociador, mientras que el
talante integrador era beneficioso. Los resultados mostraron que cuando a los negociadores
se les inform de que su contraparte tena una reputacin distributiva, los negociadores
cerraron por completo su flujo de informacin. Como resultado obtuvieron unos resultados
pobres.
Por otro lado, los resultados fueron bien distintos cuando los negociadores eran informados
de que su contraparte tena una reputacin integradora. Compartieron mucha ms
informacin sobre sus intereses, necesidades y prioridades, que es exactamente el tipo de
informacin necesaria para desarrollar una ganancia conjunta. Los resultados para todas las
partes fueron positivos, sugiriendo adems que la existencia de un nico negociador con una
actitud integradora podra ser suficiente para reconducir dicho proceso hacia la cooperacin
entre las partes. Finalmente en este estudio se prob que las posibilidades de repetir una
negociacin en un futuro seran mucho ms probables cuando la actitud fuese integradora.
Estos resultados, en conjunto, sugieren que en las negociaciones comerciales, una
reputacin integradora puede ayudar a los negociadores a lograr acuerdos econmicos con
mayor valor que si tuviesen una reputacin distributiva. Encontramos estos beneficios en el
hecho de que el negociador con una reputacin integradora o cooperativa no parece
aprovechar la benevolencia del otro, sino que trata de utilizar este cooperativismo para
alcanzar buenos resultados. En otras palabras, los negociadores que se enfrentaron a una
contraparte etiquetada como "integradora" no intentan aprovecharse de sta, sino que por el
contrario se ven influenciados por esta integracin.

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Aunque estos resultados son convincentes, por s solos no son definitivos. El estudio sugiere
que la reputacin integradora es ms beneficiosa para un negociador que la reputacin
distributiva. Pero este mismo patrn se extiende a las negociaciones fuera de una situacin
de laboratorio controlado?
La teora de reputacin de mercado reflexiona sobre la hiptesis de que en mercados ms
pequeos ser ms fcil crear y mantener una reputacin de integracin. Por lo tanto, en la
extrapolacin de la teora, se esperara ver una recompensa para el comportamiento
integrador en los pequeos mercados, y un castigo por el comportamiento distributivo. Del
mismo modo, en los mercados ms grandes donde una reputacin cooperativa es ms difcil
de crear y mantener, esperaramos ver premios ms pequeos para el comportamiento
integrador y pequeos castigos para el comportamiento distributivo.
Podemos concluir que la reputacin es demasiado importante para dejarla en manos del
azar. Los negociadores deben entender el impacto de su reputacin, y deben trabajar para
mantener esa reputacin en todo el proceso negociador. Hemos argumentado que una
reputacin integradora lleva a una mejor relacin y al intercambio de informacin,
finalizando en resultados ms creativos y satisfactorios. El comportamiento integrador se
percibe como ms eficaz en una negociacin. Por ltimo, incluso en condiciones en las que se
reiteraba que las interacciones eran muy poco probables, la posibilidad de crear una
reputacin digna de confianza tiene un gran valor. Crear y mantener una reputacin
cooperativa puede llevarnos tiempo y esfuerzo pero, como Scrates sugiere, se trata de
invertir recursos para una "joya" que una vez conseguida es ms barata de mantener que
volver a ganar.
1.4. LA INFLUENCIA DEL SESGO DE ATRIBUCIN EN LA REPUTACIN
La investigacin ha demostrado que la gente suele creer que los dems son como nosotros.
Se trata de un sesgo de atribucin de enorme onda expansiva con relevante protagonismo
en las relaciones personales y profesionales. Creemos que los otros se conducen de un modo
semejante al nuestro y actuamos bajo el influjo de esa creencia. Otorgamos una reputacin
al otro que mantiene simetra con la que nos otorgamos a nosotros. En el campo de la
negociacin esta pauta tiene consecuencias muy patentes. Vemoslas.
Las personas con rasgos cooperativos creen que los dems tambin los poseen. Cmo
condiciona este sesgo de atribucin una negociacin? Cuando dos personas cooperativas se

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encuentran, colaboran entre ellas y aumentan las posibilidades de que finalmente todo el
proceso funcione muy bien. Cada uno cree que el otro es cooperativo y ambos tienen razn.
Esa sera la negociacin fluida que a todos nos encantara llevar a cabo. Dos personas
cooperando para alcanzar un acuerdo que satisface intereses mutuos. Ocurre algo parecido
cuando el acuerdo es tratado por individuos inclinados a la competicin. Cuando se enfrentan
dos personas competitivas chocan, negocian con dureza, se arriesgan, pero suelen llevar las
negociaciones a buen fin porque se entienden el uno al otro.
El problema del sesgo de atribucin surge cuando en la mesa de negociacin se sientan dos
personas con conductas distintas. Qu ocurre cuando se juntan alrededor de la mesa de
negociacin una persona con perfil cooperativo y otra con perfil competitivo? En esta
situacin, los intentos ingenuos del cooperativo pueden colocarle en una situacin de alto
riesgo de perder. La persona cooperativa, empujada por el sesgo, supone que la otra
tambin lo es, as que empieza en actitud cooperativa, por ejemplo compartiendo
informacin, haciendo una oferta de entrada justa y buscando de forma imaginativa una
solucin. La persona competitiva, creyendo que la otra es realmente competitiva, ve esos
esfuerzos como tcticas para engaarle, para que l se sienta en la deuda de revelar
tambin informacin y vaya cediendo. Es posible que siga el juego, pero slo mientras el
proceso le permita algn beneficio.
Cuando le toque el turno al competitivo, es probable que muestre excusas y se atrinchere en
tcticas competitivas. Fingir que trabaja para alcanzar un acuerdo que nos beneficie a
nosotros tambin y acabar presentando una oferta difcil de aceptar. Para entonces el
cooperativo ya se habr dado cuenta de que se enfrenta a alguien diferente a l, a una
persona competitiva. Con lo que se cerrar y pasar a la defensiva. Esta reaccin har que el
competitivo se reafirme en su conviccin de que la otra parte es realmente competitiva. A
partir de ah todo ir a peor.
Richard Shell (1999) aconseja detenerse un minuto al principio de una negociacin para
evaluar con quin estamos en realidad intentando cerrar un acuerdo. Hay que estudiar al
oponente y descubrir cul va a ser su estilo. Lgicamente poseer informacin sobre su
reputacin nos evitar invertir tiempo y esfuerzo en desentraar su inclinacin a la
cooperacin o a la competicin. Despus hay que hacer todo lo posible por conseguir
nuestros objetivos en funcin de los problemas a los que nos enfrentamos y de las personas
con las que nos toque negociar. No es buena idea perder el tiempo intentado cambiar el
estilo negociador de la otra parte.

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1.5. LA REPUTACIN DESDE OTRAS PERSPECTIVAS
Desde la Teora de Juegos se concibe la reputacin de un jugador como las creencias de los
dems acerca de la estrategia que dicho jugador va a emplear. Dentro de esta teora
debemos tener en cuenta que en los juegos, es decir en situaciones de interdependencia,
estn incluidas las siguientes variables:

El carcter de las jugadas: personales o de azar.

La cantidad de informacin accesible.

Aquellos juegos donde tenemos conocimiento del resultado de las jugadas personales
anteriores en el momento de efectuar la nuestra, se denominan juegos de informacin
perfecta. En este tipo de juegos, en el que nuestros rivales conocen los movimientos que
hemos realizado, los participantes nos enjuiciarn dando una valoracin a nuestras jugadas
pasadas y creando unas expectativas sobre la estrategia futura, formndose de esta manera
la reputacin que tendrn los jugadores. A travs de esta teora relacionamos reputacin con
expectativas.
La perspectiva de la Psicologa sugiere que la reputacin es una imagen de la naturaleza del
carcter de una persona que a su vez guiar su comportamiento, sin perjuicio de la
situacin. Esta imagen a la que hacemos referencia se corresponde con los llamados
esquemas mentales, que son patrones de comportamiento, determinados por las vivencias
individuales, que responden a estmulos del ambiente.
A travs de la percepcin inicial de un individuo formamos la base de la reputacin de la
persona. Factores como la atraccin, los estereotipos, la pertenencia al grupo y dems
elementos de carcter social ayudan a elaborarlo. Por otra parte, el mismo individuo a travs
de su autopercepcin y la necesidad de pertenencia adapta su comportamiento para regular
su reputacin.
La importancia de identificar la reputacin como un mecanismo perceptivo que evoca
esquemas mentales y por consiguiente unas conductas determinadas en el proceso
negociador, y en el resto de vivencias, es fundamental. Cuando una de las partes
negociadoras tiene un esquema determinado, bien sea positivo o negativo para sus
intereses, desde el principio este esquema influir en la interpretacin de la informacin a lo
largo del proceso negociador. Tendemos a elegir en cada momento los esquemas que se

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adapten mejor a cada situacin en pos de nuestro beneficio, pero esto no asegura que
determinada situacin evoque un patrn de comportamiento no beneficioso.

2. SALVAR LA CARA AL OTRO

Una condicin inesquivable para mantener intacta la reputacin de los actores protagonistas
en una negociacin es salvar la cara al otro. Se trata de un poderoso principio que subyace
permanentemente en todo proceso negociador. Salvar la cara al otro es no lesionar la
estima, la dignidad, el prestigio, la reputacin, de la contraparte que negocia con nosotros.
La cara es un trmino acuado por el socilogo canadiense Erving Goffman en los aos
sesenta. Significa el valor social positivo que una persona reclama para s misma. Uno se
arroga ese valor positivo en una lnea de accin que agrupa al conjunto de actos, verbales o
no verbales, mediante los cuales el individuo expresa su apreciacin de la situacin y,
consecuentemente de s mismo y de los otros interactuantes (Goffman, 1967).
El problema aparece cuando sentimos que nuestra cara est siendo amenazada. En su
anlisis de unidades mnimas de interaccin entre las personas, Goffman considera que la
gente responde emocionalmente a esta amenaza y, cuanto mayor es su onda expansiva,
ms intensa es la respuesta emocional. En una negociacin, puede ser la chispa que nos
haga pasar de una actitud cordial y cooperadora a otra ms agresiva y competitiva. De estar
a punto de sellar un acuerdo a que la otra parte se encastille en una negativa irracional.

La cara es una cuestin social. No slo depende de lo que uno se esfuerza en ser sino
tambin de cmo los dems responden a esa presentacin. Es ms un resultado de la
interaccin con los dems que un atributo propio de la persona. Los dems, con su
comportamiento, pueden conferir o denegar ese valor social positivo reivindicado por el
individuo. Mantener la cara, por tanto, requiere la cooperacin del otro.
Adems, hay situaciones en las que aumenta la necesidad de salvar la cara, porque nuestra
imagen puede tener ms valor en unas situaciones que en otras. Verbi gracia: cuando se
negocia ante otras personas, cuando se es responsable ante un grupo de personas o un
superior, cuando se negocia en equipo, cuando hay diferencias de estatus entre los
negociadores, etc.

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Tambin hay que considerar que no a todo el mundo le afecta igual su imagen social.
Algunos autores (White, Tynan, Galinsky y Thompson, 2004) han propuesto un ndice para
medir esta sensibilidad a perder la cara (Face Threat Sensitivity), que mide la probabilidad
de tener una reaccin negativa ante una amenaza a nuestra imagen social. Este ndice tiene
en cuenta la manera en que respondemos a las crticas y la facilidad con la que nos sentimos
heridos. Segn estos autores, las personas con un alto ndice tienen la piel suave,
aguantan poco una amenaza y responden emocionalmente, enfadndose o sintindose
traicionados.

As que se volvern ms desconfiados y sern ms reacios a compartir

informacin. Tendramos que tener cuidado porque no es muy complicado calentarles y

preocuparles, ya que tienen una mayor necesidad de salvar las apariencias. En cambio, las
personas con un bajo ndice tienen la piel curtida y no se sienten amenazadas tan
fcilmente.
En alguna medida, todos cuidamos la manera en que nos ven los dems, y todos
necesitamos sentirnos respetados. Cada vez que rumiemos la idea de utilizar tcticas que
ponen en peligro la imagen del otro tendramos que tener presente este precepto de primer
orden. El ultimtum, la crtica o el desafo pueden ser agresiones que dejan marcada la cara
de nuestro interlocutor. Mantener la imagen forma parte de las reglas del juego. No se trata
de un objetivo a conseguir en la negociacin sino de un requisito del proceso. Quien tiene el
poder en la negociacin, tambin tiene la responsabilidad de crear una manera para que
ambas partes acudan a la mesa de negociacin sin miedo a ser censurados, a que su
autoestima salga deteriorada, a que el valor que uno se arroga a s mismo sea pisoteado.
Tambin para que abandonen el proceso negociador sin que las compensaciones sociales
sean agredidas. Las compensaciones sociales pueden basarse en la necesidad de dominio,
dependencia, reconocimiento y autoestima que tiene la otra parte (John Winker, 2004).
Salvar la cara al otro es uno de los rituales de la consideracin. La consideracin es mostrar
inters y respeto hacia ese valor positivo que una persona reclama para s misma. Si en una
negociacin no hay consideracin hacia la otra parte, la negociacin puede atrancarse,
terminarse o deteriorarse. El amor propio que uno siente consigo mismo se traduce en
consideracin cuando es hacia otro. Es una regla que tambin se manifiesta en la direccin
contraria. Manifestar consideracin hacia el otro es un medio muy seguro de preservar el
amor propio; asimismo, adoptar modales apropiados es la mejor manera de no injuriar la
cara del otro (Goffman, 1967). Cuidar la dignidad de los dems es cuidar la nuestra. Poner
cuidado en la nuestra es la nica manera de ponerlo en la de los dems.

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3. EL EQUIPAJE DEL NEGOCIADOR
Lo ms habitual es que el conflicto entre los negociadores hunda sus races en experiencias
pasadas (Walton y McKersie, 1965). Detrs de esta idea hay otra que conviene tener en
cuenta en este estudio sobre la reputacin: solemos acudir a la mesa de negociacin con un
equipaje -ms o menos pesado- que guarda nuestra experiencia.
Los investigadores norteamericanos OConnor, Arnold y Burris (2005) realizaron un
experimento para averiguar los efectos de las experiencias pasadas en las futuras
negociaciones entre dos personas. Lo primero que destaca el estudio es que, en comparacin
con los que consiguieron alcanzar un acuerdo en la primera ronda, los negociadores que
terminaron en un impasse se comportaron de manera menos cooperativa en las siguientes
negociaciones. Los autores van ms all y sugieren que, a la luz de los resultados, es ms
probable que los negociadores que han llegado a un impasse en una primera negociacin
vuelvan a caer en otro punto muerto en una negociacin posterior.
El experimento demostr que el impasse al que se llegue hoy repercute en el futuro. Lo que
no quiere decir que tengamos que alcanzar siempre un compromiso para intentar evitar
bloqueos futuros. Es obvio que a veces no es posible encontrar un acuerdo atractivo. Lo que
s parece importante es desarrollar la habilidad de aprender del pasado, analizarlo de la
manera ms crtica posible y entonces tratar de construir estrategias adecuadas de futuro.
De ah que evaluar una negociacin sea tan importante como prepararla.
Como negociadores natos que somos, todos contamos con un historial, una experiencia
previa capaz de enlazar unas negociaciones con otras. Adems, no es tan extrao que
siempre estemos negociando con las mismas personas, ya sea en el entorno personal o en el
mbito profesional. Esto sugiere que, adems de nuestra historia personal, tambin
contamos con una historia compartida (Shared Bargaining History) con la otra parte. Una
maleta ms donde ya no slo guardamos nuestros propios hbitos, vicios y virtudes, sino
tambin esos conceptos ms complejos que tienen que ver con cmo nos ven los dems. Los
precedentes y la reputacin ocuparn, por tanto, buena parte del equipaje.
La conclusin ms sorprendente a la que se lleg en este experimento fue que la experiencia
pasada es un buen indicador del desempeo futuro no slo cuando ya hemos negociado
previamente con la otra parte, sino tambin cuando en la segunda ronda aparece un nuevo
negociador. Dicho de otra forma, los negociadores llevamos el equipaje a la mesa de

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negociacin incluso cuando tenemos la oportunidad de partir de cero con alguien con quien
no hemos negociado nunca.
De nuevo parece claro que no existen las negociaciones aisladas, que nuestra reputacin
ocupa un lugar fundamental antes, durante y despus de la negociacin, y que por tanto
debemos cuidar la imagen, la nuestra y la de los dems.

4. GESTIONAR LA REPUTACIN
Como hemos visto, formar y gestionar una buena reputacin puede tener un impacto
significativo en nuestras negociaciones. Conocer cmo nuestra reputacin afectar a la
contraparte antes, durante y despus de las negociaciones depender de mltiples factores.
Podramos preguntarnos por tanto, cul es el estilo negociador ms efectivo?, cmo puedo
desarrollarlo?
Estos planteamientos son muy complejos y dependen del tipo de negociacin que afrontemos
y en qu mbitos nos movemos. Si nuestro objetivo es obtener la cooperacin de la otra
parte se debe evitar parecer demasiado duro o demasiado suave. Desarrollar una reputacin
moderada es ms efectivo. Por otro lado, si nuestro propsito es exclusivamente reclamar
valor a la contraparte, deberamos utilizar tcticas ms agresivas, para desestabilizar o darle
un giro a la negociacin.
Lo que s resulta esclarecedor para fomentar una buena reputacin es que todo lo que
realicemos en una negociacin llegue avalado por argumentos razonables y justos que
trataremos de hacerle ver a la contraparte. Algunos tericos de la negociacin apuntan que
si nos viramos obligados a tomar una decisin que consistiera en hacer una o varias
concesiones, habra que hacerla de forma que no ponga en peligro nuestra reputacin, ni que
parezca que cedemos bajo presin, ya que entonces la otra parte se crecer (Manuel Das, F.
y

Martnez-Vilanova,

R.,

2006).

Toda

concesin

ha

de

venir

acompaada

de

su

correspondiente peticin para que sea apreciada y valorada y mantenga indemne nuestra
reputacin.

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4.1. INTELIGENCIA VERSUS EFICIENCIA
Por increble que parezca, a veces la reputacin enfrenta a la inteligencia contra la eficiencia.
La necesidad imperiosa de lograr una alta reputacin entre los dems hace que
equivoquemos conceptos tan diferentes y tan complementarios como inteligencia y
eficiencia. En aras de demostrar lo inteligente que somos, en ocasiones nos volvemos muy
ineficientes, o convertimos en irresolutos a los equipos de los que formamos parte.
Queremos dejar claro que somos los mejores, incluso cuando no es as, y esa conducta
torpedea nuestras acciones. Marshall Goldsmith (2010) explica este comportamiento porque
confundimos nuestra necesidad de considerarnos inteligentes con la de que nos consideren
eficientes. Se trata de dos cosas distintas y la una suele sofocar a la otra.
Cuando tengamos que decantarnos por inteligencia o eficiencia y nuestra reputacin est en
juego, optar por la ltima puede, de hecho, consolidar la primera. La gran mayora de las
ocasiones no tenemos ni idea acerca de nuestras reputaciones (no sabemos cmo nos
consideran los dems) de tal modo que no pensamos en el impacto de nuestras decisiones
en nuestra reputacin a largo plazo. Bien al contrario, pensamos en las necesidades a corto
plazo. Cuando hay que tomar una decisin la pregunta ms acertada no es soy lo bastante
inteligente?, sino ms bien aumenta esta opcin mi reputacin a largo plazo o la disminuye?
4.2. CLAVES PARA CONSTRUIRNOS UNA BUENA REPUTACIN
Llegados a este punto, nos encontramos ante la pregunta de cmo responderemos ante la
reputacin de los dems. Aun cuando no se base en hechos puramente objetivos, la
expectativa de que alguien es "duro" o "cooperativo" se convierte en una realidad en la mesa
de negociacin. Cuando se examina a un competidor con la sospecha y el recelo de que
parece duro, es capaz de absorber estas expectativas y ser ms competitivo. En las
investigaciones realizadas por Catherine H Tinsley y Kathleen OConnor (2006), los
negociadores que crean ser competitivos (aunque la reputacin se asign al azar) fueron
tratados por sus contrapartes con sospecha. A su vez, los negociadores que crean ser duros
respondieron negociando duro, sin compartir la informacin o persuadir a la otra parte a
hacer concesiones. Los resultados fueron mediocres para ambas partes.
La reputacin es "pegajosa": una vez formada se fija en la mente de las personas. Cuando
nos llega una nueva informacin sobre el negociador al otro lado de la mesa, tendemos a
rechazarla y a seguir centrados en nuestros puntos de vista e impresiones iniciales. La

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sus lmites
investigacin sugiere que es mucho ms fcil empaar una buena reputacin (integradora)
que reformar una mala reputacin (distributiva).
Cmo podemos cultivar una buena reputacin integrativa? No podemos controlar lo que los
dems hablen o piensen de nosotros, pero s podemos intentar maximizar las oportunidades
de parecer lo ms cooperativos e integradores posible a lo largo de la negociacin y
posteriormente. Veremos las claves a continuacin:
1.

Fomentar la confianza mediante la concesin de pequeas victorias. Cuando

entre las partes existe una confianza mutua se sienten ms seguras para intercambiar
informacin sensible sobre sus necesidades e intereses. Permitir a la otra parte conseguir
pequeos triunfos al comienzo de la negociacin puede permitirnos recorrer un largo
camino hacia la construccin de un clima de confianza y cooperacin.

2.

Comunicar nuestros intereses. Una vez que las conversaciones estn en marcha,
tratar abiertamente los intereses y prioridades puede demostrar un espritu de
cooperacin y promover acuerdos de beneficio mutuo. Divulgar alguna informacin
sensible dar a nuestra contraparte una imagen ms precisa de dnde se encuentra
nuestro objetivo, as como los lmites de un posible acuerdo.

3.

Centrarse en el cmo tanto como en el qu. La forma puede importar tanto

como el contenido. De hecho, algunos estudios han demostrado que incluso los
resultados desagradables pueden ser aceptables si la noticia se comunica de una manera
que parezca justa. Cambiar un espritu de confrontacin en las negociaciones por otro
inclinado a resolver problemas y ser integrador pulir nuestra reputacin como
negociadores cooperativos.

4.

Sellar nuestra reputacin cooperativa. Los negociadores suelen reclamar para s ms

de lo que merecen. Lo desafortunado de este fenmeno es que la contraparte puede
estar tan centrado en sus propias pretensiones que puede pasar por alto nuestras
gestiones en pos de cooperar, incluidas las concesiones ms dolorosas. Y si la
contraparte no valora nuestros esfuerzos, es poco probable que nos describa como
integrador.

Cmo se puede reafirmar nuestra reputacin como negociador integrador una vez que el
acuerdo est hecho? En primer lugar, tratar de ofrecer lo que

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el profesor Howard Raiffa

Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
(1982) ha denominado un Acuerdo Post-acuerdo. Con un acuerdo satisfactorio, las partes
pueden continuar explorando maneras de mejorar dicho acuerdo. Debido a que ambas partes
deben estar de acuerdo con cualquier modificacin posterior, hay poco riesgo en abrirse y
hacer sugerencias. Y si no se desea seguir avanzando, siempre quedar el acuerdo existente.
Un Acuerdo Post-acuerdo puede cimentar nuestra reputacin cooperativa mediante la
transmisin de la voluntad de mejorar los resultados de la otra parte.
Por ltimo, no est de ms recordar que las negociaciones pueden ser muy difciles, llenas de
destellos de ira y frustracin. Llegar a un acuerdo que ambas partes encuentren aceptable es
un logro digno de celebrar. Por tanto, conviene no olvidarse de expresar entusiasmo por el
resultado, el aprecio por la cooperacin de la otra parte, y el inters en trabajar juntos de
nuevo. Si la contraparte se marcha con una sensacin positiva en relacin a la experiencia
negociadora, es probable que hable bien de nosotros en el futuro. Un gran paso que sin duda
contribuir a forjar nuestra buena reputacin.

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