Mdulo 1: la negociacin y

sus lmites

Unidad 3.
Reconocer situaciones de negociacin

1. LAS VARIABLES ................................................................................................. 3

1.1. LA SITUACIN .......................................................................................... 3
1.2. LOS ESTILOS DE CADA UNA DE LAS PARTES ............................................. 5
1.2.1. El juego de percepciones ............................................................... 6
1.3. LA CAPACIDAD DE PRESIN ..................................................................... 6
2. LA NEGOCIACIN SITUACIONAL. DECISIONES TCTICAS ................................. 9
2.1. QUIN EMPIEZA?..................................................................................... 9
2.2. MI PRIMERA OFERTA DEBE SER AMBICIOSA O REALISTA? .................... 10
2.3. QU CLASE DE ESTRATEGIA DE CONCESIONES FUNCIONA MEJOR? ....... 12
2.4. CMO HACER UN BUEN CIERRE DE LA NEGOCIACIN?.......................... 14
2.4.1. Tcticas de cierre duras: el Efecto Escasez ............................. 15
2.4.2. Tcticas de cierre blandas: la equidad ....................................... 16
2.4.3. El final del proceso: el compromiso y la ruptura ............................ 17
3. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 20

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sus lmites
1. LAS VARIABLES
Elaborar una estrategia implica priorizar los aspectos que ms importan y pensar en posibles
tcticas que nos ayuden a obtener lo que queremos. Cada persona debe hacer suyas las
distintas tcticas de acuerdo a la estrategia elegida y a los intereses perseguidos, pero no
debe olvidar que el estilo que debe perseguir toda negociacin es la de intentar satisfacer los
intereses de ambas partes (Manuel Das y Martnez-Vilanova Martnez, 2000). En concreto, la
estrategia y la seleccin de tcticas asociadas vienen determinadas por tres variables (Shell,
1999):

La Situacin.

Los Estilos de cada una de las partes.

La Capacidad de Presin.

1.1. LA SITUACIN
No es lo mismo negociar con un desconocido que con un familiar o con un compaero de
trabajo. Tampoco es lo mismo negociar quin va a ocupar un asiento determinado en un
autobs, que la adquisicin de una vivienda. La estrategia de negociacin vara segn sea la
situacin a la que nos enfrentemos.
G. Richard Shell, en su libro Negociar con ventaja, plantea cuatro tipos bsicos de
situaciones segn:
1.

El grado de importancia subjetiva de la relacin (es decir, en qu medida se

necesitarn las partes mutuamente en el futuro para alcanzar sus respectivos
objetivos?).

2.

La forma como se percibe el conflicto sobre las bazas en juego (hasta qu punto
quieren las dos partes el mismo recurso limitado dinero, poder, espacio- en esta
transaccin en particular?).

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La importancia de la relacin futura puede estimarse mayor o menor que los objetivos en
juego y viceversa. La Matriz de Situacin combina esos dos factores y describe cuatro
situaciones.
A veces, el problema es tan insignificante que no merece la pena plantearse una estrategia.
Son situaciones que no exigen tanto una negociacin como una evitacin cuidadosa del
conflicto. Es el ejemplo del asiento en el autobs. A esta situacin Shell la denomina
Coordinacin Tcita (cuadrante IV).
Una Transaccin (cuadrante III) es la situacin en la que los objetivos en juego importan
bastante ms que la relacin futura. Se trata del ejemplo de la adquisicin de una vivienda,
un coche u otro recurso que necesitemos. Tambin es el caso de los divorcios, cuando las
partes han decidido cortar la relacin entre ellas. En estos casos, sera tentador considerar la
negociacin como un mero regateo, pero la propia situacin crea la necesidad de forjar una
relacin de trabajo entre los negociadores si desean llegar a un acuerdo. Aun as, no hace
falta esforzarse por garantizar la cooperacin en el futuro. Lo que cuenta aqu es la
Capacidad de Presin.
Cuando las Relaciones (cuadrante II) son muy importantes y el objeto de la negociacin es
secundario, debemos procurar tratar bien a la otra parte y respetar cuidadosamente las
reglas de comportamiento. Desde un punto de vista estratgico, no queremos deteriorar la
relacin con determinadas personas (familia, amigos, compaeros de trabajo), y las tcticas
que utilicemos en estas negociaciones deben apoyar esta premisa.

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Pero qu ocurre cuando las relaciones y el objeto de la negociacin tienen una importancia
similar? En estas Situaciones Mixtas (cuadrante I) queremos lograr nuestros objetivos,
pero no a costa de las relaciones futuras. Deseamos que la relacin sea buena a largo plazo,
pero no a un precio excesivo. Nos referimos a los negocios familiares, las asociaciones
comerciales, las negociaciones con otras reas de la empresa, etc., situaciones donde -por el
bien de todos- debemos poner en marcha estrategias equilibradas que no deterioren la
relacin.
1.2. LOS ESTILOS DE CADA UNA DE LAS PARTES
Cada situacin se maneja mejor con un estilo determinado. Si nos encontramos cmodos con
los estilos adecuados, podremos manejar mejor las situaciones correspondientes. En caso
contrario ser ms sensato buscar la ayuda de terceros para preparar y conducir la
negociacin.
En el siguiente tema se describirn en profundidad los diferentes estilos de afrontamiento de
una situacin conflictiva. Baste apuntar en este momento que las personas acomodaticias
(aquellas que se adaptan con facilidad a las necesidades de los dems) pueden manejarse
bien en situaciones en que las relaciones son importantes o que requieren una coordinacin
tcita. Los individuos competitivos (aquellos ms asertivos y ms orientados a defender sus
intereses legtimos) son mejores en las transacciones.

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Las situaciones mixtas exigen tener no slo altas dosis de empata y asertividad sino tambin
imaginacin y paciencia. Los acuerdos ms obvios suelen ser enemigos de una buena
resolucin del problema. Si se llega a una solucin del tipo partir la diferencia antes de
explorar todas las opciones, se pierde la oportunidad de satisfacer las necesidades de ambas
partes ms plenamente.
1.2.1. El juego de percepciones
Por otra parte, hay que recordar que la negociacin es un juego de percepciones, as que las
situaciones no son realidades objetivas. Como las personas solemos percibir las cosas de
diferente modo, en la negociacin es necesario considerar nuestro punto de vista y el de la
otra parte. As, una de las partes puede pensar que la relacin es lo ms importante,
mientras la otra cree que lo ms importante es el objeto de la negociacin. Entonces, cada
una de las partes se comportar de manera distinta, como consecuencia de su diferente
percepcin: todo depende del cristal con que se mire.
Por eso, quizs sea necesario persuadir a la otra parte para que vea la situacin igual que
nosotros: si logramos persuadir al otro de que nuestra relacin comercial es importante (son
ya muchos aos comprando all) es posible que suavice su postura; si no existe una relacin
antigua, la perspectiva de una relacin futura tambin puede servir.
Si la otra parte est representada por un intermediario, aparece otra capa de percepcin con
la que enfrentarse.
1.3. LA CAPACIDAD DE PRESIN
Durante el proceso de interaccin, las partes envan seales a la otra sobre su Capacidad
de Presin. Cul es la mejor manera de dar un ultimtum? Sin duda, cuanto antes, con
claridad y credibilidad. De ese modo se condicionan las expectativas del otro negociador y se
evita decepcionarle ms tarde, cuando el otro ya ha hecho planes basados en el supuesto de
que seramos flexibles. Tener una valoracin realista de lo que es posible ahorra tiempo y
confusiones a todas las partes en la negociacin.

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Uno slo tiene la capacidad de presin que le otorga la otra parte. Si disponemos, por
ejemplo, de una BATNA atractiva, hay que indicrselo en la etapa de intercambio de
informacin. Si no tenemos alternativa alguna, ms vale que tengamos un plan para lidiar
con eso. Shell propone el siguiente cuadro tctico:
CMO INDICAR NUESTRA CAPACIDAD DE PRESIN:
Nuestra capacidad de presin
(tal como la percibimos)
Fuerte
Presentar

Con firmeza

exigencias

mediante

con

amenazas

Subrayar las incertidumbres del futuro.

(a)

crebles.
Fingir la fuerza que no tenemos (farol).
Exhibir nuestras alternativas y dejar la

(b) Tctica no recomendada.

decisin a la otra parte.

Mostrar a la otra parte que queremos

Reconocer el poder de la otra parte y

establecer una buena relacin.

destacar los beneficios de una futura

cooperacin. (c)

Con flexibilidad

Cmo queremos actuar

seguridad

nuestras

Dbil

Ser generosos.
Apelar a la comprensin de la otra
parte (qu haran ellos en nuestra
situacin?). (d)

G. Richard Shell (1999)

Situacin 1: Posicin Dbil.

a.

Aunque estemos en situacin de inferioridad y nos queden pocas opciones, todava

podemos apelar al deseo de la otra parte de minimizar el riesgo futuro cerrando el trato
ahora, as la otra parte tambin se ahorrar los costes de seguir buscando un socio.
stas no son seales muy potentes, pero pueden mantener el proceso en marcha sin
tener que acudir a las mentiras o a descripciones tergiversadas de nuestra situacin.

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b.

Los faroles desde una posicin dbil pueden tener xito pero son una tctica de alto
riesgo. Los negociadores expertos suelen detectar esta clase de estratagemas.

c.

En lugar de marcarse faroles, lo ms sensato cuando se est en posicin de inferioridad

es reconocer el poder de la otra parte y subrayar los beneficios de la cooperacin si se
establece una buena relacin.

d.

Cuando falla todo lo dems, se puede apelar a la comprensin de la otra parte: Cunto
le costara aceptar?. Si la otra parte responde, quizs nos demos cuenta de que nuestra
Capacidad de Presin era ms alta de lo que creamos.

Situacin 2: Posicin Fuerte.

Podemos hacer dos cosas: mandar una seal firme de que estamos en posicin de exigir y
dispuestos a ello, o mostrar nuestro poder pero indicar que queremos ser flexibles con el fin
de establecer una buena relacin de cara al futuro.
En este ltimo caso, no hay que olvidar que las personas acomodaticias no siempre obtienen
el reconocimiento que merecen por su flexibilidad. De hecho, corren el peligro de que la otra
parte no haya entendido que la Capacidad de Presin est de su lado cuando mandan la
seal de que prefieren actuar con flexibilidad.
Cuando un individuo acomodaticio intenta convencer a un individuo competitivo de que tiene
ms capacidad de presin que l, suele ser conveniente mostrar cierta firmeza desde el
principio. De esta manera se capta la atencin del individuo competitivo y se gana su
respeto. Quizs est esperando a que le demostremos que podemos comportarnos como l
(haciendo uso de amenazas) para detener esa actitud. sta puede ser la excepcin a la
advertencia de que el uso de amenazas como tctica negociadora es un peligro al crear
resistencias e impedir el dilogo.
La negociacin es un proceso dinmico. Si nuestra Capacidad de Presin disminuye, habr
que ir recortando nuestras pretensiones. Si, por el contrario, van adquiriendo fuerza, nuestra
necesidad de acomodarnos a la otra parte disminuir, independientemente del tipo de
situacin en el que se negocie. Es el momento de las decisiones tcticas.

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2. LA NEGOCIACIN SITUACIONAL: DECISIONES TCTICAS
La fase de la negociacin ms competitiva suele denominarse regateo y est dominada por
la tctica. Una tctica es buena o mala segn la situacin. Y, desde luego, el estilo de la otra
parte puede desvirtuar cualquier anlisis de la situacin.
El regateo empieza formalmente cuando una de las partes hace una oferta concreta y, al
menos para ella, razonable. Luego, en general, se va produciendo un tira y afloja entre las
partes mediante una serie de ofertas, sugerencias y contraofertas.
Este modelo estratgico de negociacin situacional, desarrollado por G. Richard Shell,
plantea cuatro decisiones tcticas segn la estrategia y la situacin:
1.

Quin empieza?

2.

Mi primera oferta debe ser ambiciosa o realista?

3.

Qu clase de estrategia de concesiones funciona mejor?

4.

Cmo hacer un buen cierre de la negociacin?

2.1. QUIN EMPIEZA?

Inevitablemente llegar el momento en que habr que decidir quin hace la primera oferta
concreta relativa al precio, al poder o al control.

Empezar haciendo una propuesta no es problema cuando uno sabe que la otra parte
desea establecer una relacin continuada, cuando estamos bien informados sobre cmo
valora el acuerdo la otra parte o cuando podemos confiar en que compartimos intereses
con ella.

Independientemente

de

cmo

valoremos

la

relacin,

tambin

se

puede

hacer

tranquilamente la primera oferta si creemos que nuestra informacin es mejor que la de

la otra parte. Si pensamos que nuestra informacin no es fiable, es mejor intentar que
empiece el otro, pero sin menospreciar el llamado Efecto Anclaje y Ajuste.
El Efecto Anclaje y Ajuste en una negociacin indica que el que escucha un cierto nmero
alto o bajo- al inicio de un trato se ve afectado por aqul y ajusta de modo inconsciente sus
expectativas en torno a la cifra inicial. Por supuesto, un nmero fuera de lugar puede

Mdulo 1: la negociacin y
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desencadenar una reaccin negativa que anule absolutamente el efecto. No obstante, esos
nmeros iniciales ejercen cierta atraccin. El que presenta la primera oferta puede obligar a
la otra parte a repensar sus objetivos.
2.2. MI PRIMERA OFERTA DEBE SER AMBICIOSA O REALISTA?
Una propuesta ambiciosa es la oferta con el valor ms elevado (o ms bajo) que pueda ser
sostenido con legitimidad, por una norma o un argumento que nos permita defenderla. No es
necesario que sea un buen argumento, basta con uno presentable.
La diferencia entre ambiciosa y ofensiva es que sta no tiene justificacin alguna que la
apoye. Las dos partes tienen que comprender que, si se centran en propuestas realistas o
razonables, estn haciendo posible un acuerdo desde el principio. Dicho de otra forma, estn
actuando en la Zona de Posible Acuerdo.

Guasco y Robinson (2007)

Las reglas generales de actuacin seran las siguientes:

En una situacin en que se valora la Relacin, una propuesta justa o incluso

acomodaticia sera la correcta.

Si se valora ms la Transaccin en juego y disponemos de Capacidad de Presin, lo

mejor sera hacer una propuesta ambiciosa.

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Por qu es recomendable hacer una propuesta ambiciosa cuando slo importa la
transaccin? Porque empezar con una propuesta ambiciosa permite sacar provecho de dos
principios psicolgicos muy bien documentados: el Principio de Contraste y la Norma de
Reciprocidad.
Segn el Principio de Contraste, una propuesta ambiciosa (extrema pero no insultante)
hace que la otra parte se sienta aliviada y al mismo tiempo satisfecha (y, por tanto, ms
dada a aceptar) cuando se produce la propuesta razonable.
La Norma de Reciprocidad induce a la gente a aceptar con mucha mayor frecuencia
despus de rechazar la primera propuesta, que si se empieza primero con la propuesta ms
moderada. El individuo A hace una propuesta exagerada; el individuo B la rechaza. Despus
A modera sus pretensiones y hace una concesin importante. Entonces B siente la presin
que impone la Norma de Reciprocidad de dar una respuesta e incluso aceptar. Los psiclogos
han descubierto que esta secuencia (exageracin, rechazo, moderacin, aceptacin) funciona
en muchas situaciones, no slo en las negociaciones.
Una propuesta ambiciosa conlleva mucho riesgo y no siempre funciona pero es posible
prever en qu ocasiones no va a funcionar:

Cuando no tenemos Capacidad de Presin. Una propuesta extrema nos hace parecer
poco razonables y disuadir a la otra parte.

Cuando la otra parte no est dispuesta a regatear. No se debe lanzar propuestas

exageradas si la otra parte ya ha sealado de forma creble que se abstendr de
regatear. De hacerlo no se llegar a ningn acuerdo.

Cuando se trata de algo ms que una mera transaccin. En las situaciones mixtas
una primera oferta agresiva por arriba o por abajo no es conveniente. Pero una primera
propuesta que refleje unas expectativas legtimamente ambiciosas s es apropiada. Hay
que intentar calcular una propuesta favorable apoyada en argumentos slidos (ya no slo
presentables) que dejen algn espacio para la negociacin. Un buen consejo es
empezar con una propuesta cercana a lo que se piensa pagar (o cobrar) y centrar la
negociacin en temas no econmicos.

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Los expertos Malhotra y Bazerman en su libro Negotiation Genius (2007), plantean los
siguientes consejos para responder a una Primera Oferta:
1.

Ignorar el Anclaje.

2.

Separar la Informacin de la Influencia.

3.

Evitar discutir su Anclaje.

4.

Hacer una contraoferta a su Anclaje y despus proponer moderacin.

5.

Darle tiempo a moderar su oferta sin ponerle en evidencia.

2.3. QU CLASE DE ESTRATEGIA DE CONCESIONES FUNCIONA MEJOR?

Se dice que las concesiones constituyen el lenguaje de la cooperacin. Es la forma que
tenemos de comunicar al otro negociador, en trminos concretos y crebles, que aceptamos
la legitimidad de sus pretensiones y reconocemos la necesidad de un sacrificio por nuestra
parte para llegar a un acuerdo.

Situaciones de Coordinacin tcita. Es el caso de esas situaciones cmicas de

cortesa (pase usted primero, por favor, No, no, por favor, usted primero). Si no es
posible adaptarse (porque la otra parte se niega a pasar primero), no vale la pena que
nos preocupemos por la tctica de concesiones. Intentemos simplemente resolver el
problema (pasar primero si es necesario).

Situaciones donde lo que importa es la Relacin. El objetivo es averiguar qu quiere

la otra parte y concedrselo con creces. Si la adaptacin fuera impracticable (porque no
nos dice lo que quiere, por ejemplo), proponer un compromiso simple y favorable a la
otra parte. En estos casos, se trata de intentar que la otra parte se sienta apreciada.
Un consejo para las personas competitivas: Para ellos, toda interaccin es un juego,
tienen dificultades para confiar en los dems y no tienen instinto de adaptacin (se
cuelan para sentarse los primeros y regatean demasiado cuando deberan preocuparse
ms por la relacin). Cuando las situaciones requieran diplomacia, deberan pedir ayuda
a alguien con buenas dotes para relacionarse. Y un consejo para los dems: cuando
tengamos que negociar con personas competitivas, no perdamos el sentido del humor,
intentemos adaptarnos y preguntmonos si de verdad queremos seguir tratando con
alguien que no valora una buena relacin.

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
Qu ocurre cuando se enfrentan dos negociadores competitivos? Que habr un alto
riesgo de que la negociacin se bloquee. Conviene recordarles que lo que quieren es
negociar, no ganar una batalla. Deben buscar mtodos neutrales para eludir las crisis
que estn contribuyendo a forjar.

Situaciones donde lo que importa es la Transaccin. Como hemos visto, la norma

en las negociaciones que se centran en una sola variable (que hemos llamado
negociaciones distributivas) es el regateo clsico. Que se traduce, en trminos de
concesiones, en empezar por una oferta optimista, aguantar un poco, mostrar voluntad
de negociar y despus ir haciendo concesiones cada vez menores hasta llegar al precio
deseado.
En situaciones puramente competitivas, hay que tener muy en cuenta que las
concesiones suelen converger hacia los niveles de expectativas del negociador, y no a su
tope mnimo. Es decir, al ir reduciendo las concesiones, el negociador manda una fuerte
seal de que se est acercando a un punto de resistencia. Esto suele ser un farol: quiere
que pensemos que su nivel de expectativa deseado es su tope mnimo.
En las negociaciones de ms envergadura, adems, hay que tener cuidado de no
empezar a hacer concesiones grandes demasiado pronto. Hay que ir despacio, porque los
grandes gestos al principio de una negociacin confunden al otro, al mandar dos
mensajes. Por una parte, mostraremos prisa por llegar a un acuerdo y, por otra, no le
daremos suficiente valor a la concesin.
Por tanto, la regla de concesiones en las negociaciones distributivas (donde la discusin
se centra en una sola variable) es regatear, empezando alto y concediendo despacio. Y la
regla de concesiones en las negociaciones integradoras (donde se manejan diferentes
variables y llega un momento en que hay que reclamar valor) es hacer grandes
concesiones en los temas que nos importan menos y pequeas concesiones en los temas
que nos importan ms. En cualquiera de los casos, nunca deberamos conceder nada (ni
siquiera en una cuestin sin importancia) sin dejar patente que esa concesin significa
mucho para nosotros.
Un consejo para las personas acomodaticias: tal vez no sean muy buenas en el juego del
regateo, pero an as deben aprender a usarlo en las situaciones competitivas. O eso, o
pedir ayuda a un tercero.

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
Qu ocurre cuando se enfrentan dos negociadores acomodaticios? Que no necesitan
emplear tcticas basadas en hacer concesiones. Sencillamente ambos cooperarn lo
mejor que puedan para resolver los problemas del otro. Probablemente haran mejor en
defender con mayor intransigencia sus propios objetivos. De todos modos, su forma
natural de negociar funcionar bien en general.

Situaciones mixtas. El objetivo consiste en resolver tantos temas prioritarios como sea
posible, lograr que cada parte consiga lo justo en cuestiones como el precio, y
mantener una buena relacin profesional entre las partes en el futuro. Vamos por partes:

Hay que vigilar la transaccin, porque lo que est en juego es importante, as que
nos conviene acercarnos a la mesa con expectativas bien altas. Como acabamos de
ver, debemos ir haciendo concesiones despacio al principio en cuestiones que
consideremos menos importantes y despus hacer concesiones vinculadas. Cada
concesin nuestra debera tener su recproca.

Hay que cuidar la relacin, as que debemos usar tcticas imaginativas, y ello ms
que si slo importase la transaccin. Conviene evitar las tcticas agresivas y los
trucos demasiado obvios.

En estas situaciones mixtas funciona bien el estilo del solucionador de problemas (una buena
combinacin de empata y asertividad), porque consiguen agrandar el pastel tanto dentro del
contexto de la transaccin en curso como en el marco ms amplio de la relacin que se
establecer entre las partes (explotando creativamente su habilidad para ayudarse en el
futuro).
2.4. CMO HACER UN BUEN CIERRE DE LA NEGOCIACIN?
El proceso de negociacin termina con el compromiso (o la ruptura). Tambin en este
momento las decisiones tcticas dependen de la situacin. Y es en esta fase donde se utilizan
tcticas que conducen o incluso precipitan el cierre. Adems, como a veces no basta con la
palabra de la otra parte para cerrar el trato, tenemos que ver medidas que nos aseguren que
la otra parte cumpla sus promesas.

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Mdulo 1: la negociacin y
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2.4.1. Tcticas de cierre duras: el Efecto Escasez
El Efecto Escasez se refiere a la tendencia humana a desear con ms intensidad una cosa
cuando pensamos que se est agotando. Cuanto ms escaso sea un bien, ms aumenta su
valor y ms urgencia tenemos por poseerlo. La escasez impulsa a actuar rpido por miedo a
perder una oportunidad (Kurt W. Mortensen, 2007).
Desde el punto de vista de la negociacin, la escasez aumenta el valor de todo lo que es
susceptible de ser posedo, til para su poseedor y transferible entre individuos.
Es muy conveniente, especialmente en situaciones donde lo que importa es la Transaccin,
apelar a argumentos de escasez desde el principio de la etapa de intercambio de
informacin. Pero es en la fase de cierre, en general, cuando esos argumentos se ponen a
prueba de manera ms dramtica.
El efecto escasez es una respuesta emocional, no racional. Los negociadores manipuladores
lo usan para provocar urgencia e incluso pnico a un proceso en principio razonable. Siempre
es cuestin que exige ser analizada cuidadosamente porque puede ser un farol o no.

Cuando hay otros que quieren lo que tenemos. En muchas situaciones competitivas,
la otra parte intentar jugar con la escasez, creando la idea de competencia incluso
cuando la nuestra sea la nica oferta real que haya sobre la mesa. Los faroles son
prctica habitual en las negociaciones, en particular cuando la transaccin es lo nico
importante. La razn por la que se recurre al farol de la competencia es para estimular el
efecto escasez en la otra parte.

Los plazos lmite. El objetivo de fijar un plazo lmite es crear la impresin de que el
tiempo se agota para esa oportunidad. La idea es parar la subasta en que puede haberse
convertido la negociacin y obtener una decisin rpida y favorable.

Levantarse de la mesa. El mtodo ms teatral es lanzar a la otra parte un ultimtum

del tipo lo tomas o lo dejas. Nada puede compararse al golpe emocional de ver cmo
un acuerdo que se desea realmente sale por la puerta. Esas salidas parecen espontneas
pero muchas veces son puro teatro (un farol).

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sus lmites
2.4.2. Tcticas de cierre blandas: la equidad
En las situaciones en que la relacin importa, concluir una negociacin es sencillo: basta con
adaptarse y cerrar amistosamente sin ms dilacin.
En las situaciones mixtas, cerrar el trato es ms complicado: por una parte queremos que la
otra parte se sienta a gusto, pero tambin procuraremos alcanzar un nivel sustancial de
beneficios.
En cualquier caso, cuando la relacin es importante lo ms conveniente suele ser utilizar
tcticas blandas:
1.

Partir la diferencia. Si se busca equidad y exactitud, lo mejor es acudir a las

matemticas: el punto ms probable de acuerdo en toda transaccin es el punto medio
entre las dos propuestas iniciales.

Ventajas:

Apela a nuestro sentido de la justicia y la reciprocidad y sienta un buen

precedente para futuras negociaciones entre las partes.

Es simple y fcil de entender.

Es rpida.

Riesgos:

En las situaciones en que slo cuenta la transaccin hay que vigilar que el punto
medio sugerido sea realmente medio desde nuestra perspectiva. Hay que exigir
un precio justo.

En negociaciones mixtas, cuando se negocia una suma elevada o por un principio

importante, recurrir enseguida a partir la diferencia puede conducir a que todos
salgan perdiendo, porque no se exploren opciones beneficiosas para ambos.

El procedimiento de partir la diferencia puede representar una funcin importante a la

hora de ajustar los ltimos desacuerdos de un proceso dinmico con ganas de
colaboracin, pero su utilizacin debe hacerse al final y no al inicio de la negociacin.

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
2.

Buscar una valoracin neutral. Es el procedimiento adecuado cuando la distancia

entre las propuestas es demasiado grande para dividir.

3.

Acuerdo postacuerdo. Procedimiento que consiste en que las partes intenten

perfeccionar un acuerdo ya pactado para sacar ese pequeo valor aadido que puede
haberse quedado sobre la mesa. El problema con esta tcnica (propuesta por Howard
Raiffa, profesor del MIT) es que, una vez que han llegado a un primer acuerdo, los
negociadores suelen preferir no darle ms vueltas al asunto.

2.4.3. El final del proceso: el compromiso y la ruptura

El compromiso. El objeto de toda negociacin es asegurarse el compromiso, no un

mero acuerdo. Un acuerdo en s no basta a menos que la relacin y la confianza entre las
partes sean profundas y estables. La diferencia entre un mero acuerdo y un compromiso
autntico estriba en el riesgo de la prdida a la que se enfrentan ambas partes si no se
cumple lo pactado. El secreto de afianzar un compromiso es sencillo: planificar la
situacin de modo que la otra parte tenga algo que perder si no cumple con lo pactado.
Existen diversos sistemas para garantizar el cumplimiento de una palabra dada
(depsitos de garantas, fianzas, arras; sistemas de compensacin, etc.). Segn la
confianza que se tenga con la otra parte, vara la forma del compromiso.
El compromiso suele comenzar con un sencillo Ritual Social (apretn de manos, dar la
palabra).
A medida que la promesa adquiere ms importancia, tambin aumenta la complejidad de
los rituales sociales que la acompaan. En muchos casos el rito comporta alguna clase de
Anuncio Pblico.
El que se puedan Pedir Cuentas tambin refuerza un compromiso. Si la reputacin
personal de quien da su palabra est en juego si no cumple con lo pactado, ser ms
probable que se atenga a la palabra dada.
Una forma muy comn de reforzar el compromiso y la responsabilidad es dejar
constancia del acuerdo por escrito. Cuando se ponen por escrito los trminos de algo
pactado verbalmente, la gente presta mayor atencin al contenido de sus promesas. Los
acuerdos por escrito (contratos) adems tienen fuerza legal.

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
En algunas transacciones no hay un instrumento legal ni de ninguna clase con fuerza
suficiente para garantizar plenamente un compromiso. En tales casos, es prudente y til
realizar un Intercambio Simultneo para concluir el trato.

La ruptura. Adems de las escaladas de tensin, algunas veces las partes empiezan
desde una distancia demasiado grande para salvarla. En muchas ocasiones hay malos
entendidos, incomunicacin, o simplemente no funciona la qumica entre ellas. A estas
situaciones se les denomina punto muerto y suelen conducir hacia la ruptura de la
negociacin.
Slo en determinadas ocasiones, incluso un punto muerto puede llegar a ser til:

Puede desencadenar una revisin seria de las expectativas de las partes.

Puede propiciar que se reanuden los contactos con las prioridades ms claras y con
nuevas soluciones.

Llegado el caso, el proceso de negociacin se puede reanudar de diferentas formas:

1.

Dejar una Puerta Trasera. El mtodo ms fcil de salir de un callejn sin salida es
dejarse una puerta abierta para regresar a la mesa antes de abandonarla: En vista de
su postura, es imposible seguir negociando en este momento.

2.

Tender un Puente de Plata para que vuelva a sentarse a la mesa. Puede consistir en
olvidar que ha dado un ultimtum o en recordar su ltima manifestacin de tal forma
que le proporcione una excusa para regresar.

3.

Cuando el problema lo haya causado la mala comunicacin, puede bastar con una
disculpa.

4.

Si la relacin se ha deteriorado tanto que ya no valen disculpas, quizs sea necesario

cambiar a los negociadores o prescindir totalmente de los intermediarios.

5.

Aflojar posturas y tener gestos con la otra parte.

6.

Con escaladas emocionales, lo mejor es el procedimiento de dar un pasito cada uno:

una de las partes debe dar un paso -pequeo pero visible- en direccin a la otra y

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
esperar reciprocidad. Si la otra parte responde, ambas pueden repetir el ciclo otra vez y
as sucesivamente.
7.

Cuando todo falla, quizs sea necesario llamar a un tercero neutral, como un mediador o
un rbitro, que asista a ambas partes y replantee la negociacin.

8.

Si la disputa implica derechos legales, tal vez haya que recurrir a los tribunales para
resolver la cuestin.

DECISIN TCTICA

Transaccin

Empiezo yo?

Ante la duda,
abstngase.
Pero si tiene buena
informacin, adelante.

Cmo empiezo?

Con ambicin: la
cifra mayor (o
menor) apoyada
por un argumento
presentable.

Estrategias de

Estrategias para

concesiones

concluir

Firmeza: hacer
concesiones

Ponga lmites,

despacio, en

retrese; oferta final,

cantidades cada vez

parta la diferencia;

ms pequeas hacia

tasacin.

el nivel esperado.

Mixta

dem.

Equitativa-mente:

en cuestiones de

la cifra mayor (o

menor importancia y

menor) apoyada

viceversa; opciones

por un argumento

muy elaboradas,

slido.

presente varios

dem; acuerdo
posterior.

Relacin

paquetes juntos.
Adaptacin o
S.

Con generosidad.

compromiso
equitativo.

Parta la diferencia;
adptese.

De cualquier forma
Tcita

Coordinacin

SITUACIN

Grandes concesiones

S pero evite el conflicto

que sirva para

si es posible.

resolver el
problema.
G. Richard Shell (1999)

19

Adaptacin.

Adaptacin.

Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
3. BIBLIOGRAFA
De Manuel Das, F., Martnez-Vilanova Martnez, R., Tcnicas de negociacin. ESIC Editorial,
2000.
Guasco, M., Robinson, P. Principles of Negotiating. Enterpreneur Press, 2007.
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Shell, G. Richard. Negociar con ventaja. Estrategias de negociacin para gente razonable.
Antoni Bosch Editor, Barcelona, 2005

20