INTRODUCCION

UNIDAD 1
1.1. Definiciones de la administracin.
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener
un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo
posibles.
Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a
travs de otros. Sin embargo, es conveniente emitir una
definicin de la administracin como disciplina, para tener
un concepto ms formal de la misma.
Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas
ms prestigiados, as como de los ms recientes, a fin de
concluir con la definicin propia de los autores.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de

todos los recursos a travs del proceso de planeacin,
direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a

travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una
organizacin formal.

Harold Koontz y Cyril ODonnell. Es la direccin de

un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.

Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las

actividades y la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados.

Pgina: 1


George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

American
Management
Association.
La
administracin es la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a travs del esfuerzo y la
cooperacin de otros.

Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que

persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado.

Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en

cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes.
Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las
actividades de otras.
Elementos del concepto
Si se analizan las anteriores definiciones, se puede
observar que todos los autores concuerdan, de una u otra
manera, en que el concepto de administracin est
integrado por los siguientes elementos:
1. Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est
enfocada a lograr fines o resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo
los requerimientos del producto o servicios en trminos
de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr
los objetivos garantizando los recursos disponibles al
mnimo costo y con la mxima calidad.

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4. Grupo social. Para que la administracin exista, es

necesario que se d siempre dentro de un grupo social.
5. Coordinacin de recursos. Para administrar, se
requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de
insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con
el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y
eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una
definicin integral de la administracin:
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr
sus objetivos con la mxima productividad.
1.2. Desarrollo Histrico.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA
ADMINISTRACION
A travs de nuestra historia han surgido de acuerdo a
muchos autores varias revoluciones, pero una de las
principales donde se desarrollaron la mayora de los
cambios, que incluso marco la era laboral y desarrollo
industrial en forma administrativa y tcnica, por decirlo as,
surgi en Inglaterra entre los aos 1700 y 1785, con motivo
de la invencin y utilizacin de la mquina de vapor, la
fundicin del acero y el transporte utilizado mediante la
locomotora.
Toda esta revolucin de situaciones, vino a traer un sin
nmero de desarrollos industriales, el cual la productividad
fue tan alta que esto traspaso las fronteras, esto es a
Amrica y dems pases del mundo.
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Es aqu donde estos cambios tcnicos e innovadores

causaron impacto en el pensamiento administrativo, ms
que cualquier otro acontecimiento anterior.
Tres etapas bsicas en el cambio de la estructuracin
de las empresas:
a) El sistema familiar
b) El sistema de trabajo a domicilio
c) El sistema fabril
El Sistema Familiar: Este sistema tuvo mucho que ver en
la edad media, en cuanto a la organizacin del trabajo
artesanal. As mismo le permiti a cada familia
especializarse, esto es que cada familia no produzca para
s mismo cmo beneficio individual o satisfacer sus
necesidades, sino para venta o el trueque. En cuanto a las
tcnicas administrativas, haba poco inters, as como
posibilidades para poder desarrollarlas, y aun ms
productivas, ya que el mercado lo constitua el propio
estado y por la falta de transportacin adecuada para los
productos.
El sistema del trabajo a domicilio: Aqu en esta etapa fue
donde aparecieron las herramientas de trabajo, es decir
ms eficientes y trajo como consecuencia que para algunos
que no contaban con el suficiente capital para obtenerlas o
simplemente el hecho de no tener las herramientas, estos
se vean en marcada desigualdad dentro de la
competencia. En donde s trajo situaciones cambiantes fue
en la industria textil, ya que fue en donde la mquina de
hilar vino a sustituir a un gran nmero de trabajadores y los
productos resultaron ser ms baratos. Tambin tenan la
facilidad quienes contaban con estas mquinas de
controlar y acaparar la materia prima.
Una de las consecuencias fue que algunos empresarios
controlaran y compraran la materia prima, el cual con ello la
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produccin que con ella haran las familias y pagaderas por

pieza que ello elaboran como producto final, a esto se le
llama hoy en da como pago por destajo.
Dentro de este sistema el empresario funga como
coordinador de todos los trabajadores, cabe aclarar que los
trabajadores elaboraban el producto listo para venderse,
este era pagado por pieza por el empresario.
El sistema fabril: Se constituy hasta que apareci la
maquinaria movida por monitores de vapor. Las
maquinarias eran colocadas en un solo lugar bajo techo,
donde todos los trabajadores se reunan para realizar su
trabajo y estos eran supervisados por los empresarios de
una mejor manera, en comparacin con el anterior sistema,
donde todos eran supervisados por grupos pero separados
haciendo el trabajo en sus casas o en lugares distintos,
esto traera como consecuencia que no eran supervisados
de una mejor manera. Se dice que los mecanismos de
transmisin de la fuerza motriz fueron algunos elementos
que permitieron mejorar an ms la productividad.
Principales resultados administrativos:
La necesidad de divisin de trabajo
El papel del dueo que funga como coordinador
Establecer algunas polticas de disciplina en las
fbricas
Fijacin de horarios de trabajo, que comenzaron con
14 horas al da y ms tarde se redujo a 12 horas.
Taylor y Fayol considerados como los pioneros de la
administracin; Frederick Taylor se le conoce como el
padre de la administracin cientfica, sus experiencias
como aprendiz, empleado comn, capataz, maestro
mecnico y por ltimo como ingeniero en jefe de una
compaa acerera le dieron la oportunidad de tener un
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conocimiento de primera mano sobre los problemas y

actitudes de los trabajadores y de ver las grandes
oportunidades de mejorar la calidad de la administracin.
Tuvieron algunos precursores y contemporneos, como:
Charles Babbage (1792-1871)
Invent una maquina precursora de las calculadoras
actuales a la que se le denomino maquina de
diferencias. El a travs de sus experiencias con otras
empresas por motivo de la distribucin de su mquina,
percibi algunos principios, que a su juicio parecan darse
en todos los establecimientos y que eran determinados por
experiencias y su aplicacin e intercambios de esas
experiencias. Entre ello tiene lugar el principio de la
divisin del trabajo. As mismo l fue quien inici el uso
de estudios de tiempos e intervino en el anlisis de
procesos y costos de manufacturas.
Robert Owen (1771-1858)
Es conocido en la historia de las ideas econmico-sociales
y sus principales aportaciones fue en el campo de las
relaciones humanas.
Fue un buen hombre de negocios aplicando sus doctrinas
humanistas en sus propias empresas, demostrando que
prestar atencin a las maquinas vivas renda tanto
como hacerlo con las inanimadas.
Tambin sostuvo que el volumen y la calidad de la
produccin del trabajador se encontrara influenciado por
las condiciones de trabajo dentro del puesto y en el
ambiente en que se realice el trabajo.
Henry Robinson Towne (1844-1924)
Este autor por su actividad de importancia dentro de la
administracin lo consideraban como pionero de la
administracin cientfica, no al grado como lo hizo Taylor y
Fayol, inclusive l afirma que Taylor es el apstol del
movimiento cientfico.
Tres documentos destacan dentro de sus obras:
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El ingeniero como economistas. En ella destaca

Towne que la administracin de taller es tan importante
como la administracin e ingeniera en la direccin
eficiente de una empresa. Considera que es necesario
intercambiar y diseminar conocimientos del tema para
que la administracin pueda ser considerada como una
ciencia, con literatura, revistas y asociaciones propias.

Reparto de utilidades. Considera que es parte

importante para la eficiencia, pero Towne aboga ms
desde el punto de vista de la eficiencia, por los incentivos
que por el reparto de utilidades.

La evolucin de la administracin industrial.

Escrito en 1921 y hace una comparacin entre lo que era
la administracin en 1886 y 1921 observando con
satisfaccin la existencia de cursos de administracin en
escuelas tcnicas y universidades.

Alexander Hamilton Church (1866-1936)

Dio a conocer tres principios bsicos reguladores de la
administracin del taller y de la fbrica que son:
1. El empleo sistemtico de la experiencia, ya que este
es el conocimiento de las consecuencias pasadas.
2. El control econmico del esfuerzo, esta es la
expresin de la accin, controlada en diversos pasos:
La divisin del esfuerzo: Controlada por el diseo, el
cual se basa en el dibujo que pone en movimiento las
cosas y el modelo, que es lo que lo hace.
La coordinacin del esfuerzo administrativo, est
integrada por esferas de influencia de la autoridad
personal.
La conservacin del esfuerzo administrativo es la
capacidad de seguir la menor complicacin del sistema,
la que sea absolutamente necesaria.
La remuneracin del esfuerzo, que tiene que existir
para que la empresa sea provista del personal y para que
la persona trabaje.
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1.3. Definicin de Empresa y su clasificacin.

Concepto:
Empresa es un trmino nada fcil de definir, ya que a este
concepto se le dan diversos enfoques (econmico, jurdico,
filosfico, social, etc.) En su ms simple aceptacin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo
implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms
trascendentes de empresa, con el propsito de emitir una
definicin con un enfoque administrativo:
Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los
recursos mediante un gobierno (junta directiva), para
mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y
proporcionar la seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Espaola. La entidad
integrada por el capital y el trabajo, como factores de
produccin y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines
lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la unidad econmico-social en
la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para
lograr una produccin que responda a los requerimientos
del medio humano en que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena. Es la unidad productiva o
de servicio que, constituida segn aspectos prcticos
legales, se integra por recursos y se vale de la
Administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas
cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de
servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.
Roland Caude. Conjunto de actividades humanas
colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o
rendir beneficios.
Con base en el anlisis de las anteriores definiciones, es
posible definir la empresa como un:
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Grupo social en el que, a travs de la administracin

del capital y el trabajo, se producen bienes y/o
servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad
CLASIFICACIN
El avance tecnolgico y econmico ha originado la
existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la
administracin ms adecuada a la realidad y a las
necesidades especficas de cada empresa en la funcin
bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible
analizar las diferentes clases de empresas existentes en
nuestro medio.
A continuacin se presentan algunos de los criterios de
clasificacin de la empresa ms difundidos:
Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la
actividad que desarrollen, en:
1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de
empresas es la produccin de bienes mediante la
transformacin y/o extraccin de materias primas. Las
industriales, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
A. Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de
recursos naturales, ya sea renovables o no renovables
entendindose por recursos naturales todas las cosas
de la naturaleza que son indispensables para la
subsistencia del hombre. Ejemplos de ste tipo de
empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etctera.
B. Manufactureras. Son empresas que transforman las
materias primas en productos terminados, y pueden ser
de dos tipos:
a)
Empresas que producen bienes de consumo
final. Producen bienes que satisfacen directamente la
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necesidad del consumidor; stos pueden ser:

duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas
de vestir, aparatos y accesorios elctricos, etctera.
b)
Empresas
que
producen
bienes
de
produccin.
Estas
empresas
satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de
bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo
de industrias son las productoras de: papel, materiales
de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera,
productos qumicos, etctera.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y
consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de
productos terminados. Pueden clasificarse en:
A. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a
otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el
producto directamente al consumidor.
B. Minoristas o detallistas. Las que venden productos
al menudeo o en pequeas cantidades, al consumidor.
C. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que
los productores les dan a consignacin, percibiendo por
esta funcin una ganancia o comisin.
3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son
aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio
pueden clasificarse en:
A.
Transporte.
B.
Turismo.
C.
Instituciones financieras.
D.
Servicios pblicos varios:

Comunicaciones.

Energa.

Agua.
E.

Servicios privados varios:

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Asesora.

Diversos servicios contables,

administrativos.

Promocin y ventas.

Agencias de publicidad.

jurdicos,

F.Educacin.
G.
Salubridad (hospitales).
H.
Finanzas, seguros.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y
del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas
pueden clasificarse en:
1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital
pertenece al Estado y generalmente, su finalidad es
satisfacer necesidades de carcter social.
2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de
inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas
son nacionales o nacionales y extranjeros, y
transnacionales, cuando el capital es preponderantemente
de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
pases de origen (figura 1.1.).

Competitividad

Avance
tecnolgico

Sociedad
de
informaci
n

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Renacimiento
ideolgico

Estilos de vida
multiculturale
s

Economa
mundial

Nueva visin
Mundial

Globalizacin

Cuenca
Pacfico
auge

Calidad
ISO
9000

Figura 1.1. Globalizacin y desarrollo empresarial.

Magnitud de la empresa
Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de
la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao
de la empresa se establece que puede ser pequea,
mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque
encontramos dificultad para determinar lmites. Existen
mltiples criterios para hacerlo, pero slo se analizarn los
ms usuales:
1. Financiero. El tamao de la empresa se determina
con base en el monto de su capital; en este texto no se
mencionan
cantidades
porque
estas
cambian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del
pas.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una
empresa pequea es aquella en la que laboran menos de
250 empleados; una mediana, aquella que tiene entre 250
y 1000 trabajadores; y una grande es aquella que se
compone de ms de 1000 empleados.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de
acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el
proceso de produccin; as, una empresa pequea es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o
sea que su produccin es artesanal aunque puede estar
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mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es

obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una
empresa mediana puede estar mecanizada como en el
caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos
mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que
est altamente mecanizada y/o sistematizada.
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa en
relacin con el mercado que la empresa abastece y con el
monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es
pequea cuando sus ventas son locales, mediana
cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando
cubre mercados internacionales.
5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera
posee uno de los criterios ms razonables para determinar
el tamao de la empresa. Para esta institucin, una
empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la
de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es
aquella en la que existe una interpolacin entre la grande y
la pequea.

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6. Otros criterios
Existen otros criterios para clasificar a la empresa
atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos:
Criterio econmico. De acuerdo con Diego Lpez
Rosado, eminentemente economista mexicano, las
empresas pueden ser:
Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricacin de
mercancas que no se producen en el pas, siempre que
no se trate de meros sustitutos de otros que ya se
produzcan en ste, y que contribuyen en forma
importante al desarrollo econmico del mismo.
Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o
fabricacin de mercancas que se producen en el pas en
cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades
de consumo nacional, siempre y cuando el mencionado
dficit sea considerable y no tenga su origen en causas
transitorias.
Bsicas.
Aquellas
industrias
consideradas
primordiales para una o ms actividades de importancia
para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
Semibsicas. Producen mercancas destinadas a
satisfacer directamente las necesidades vitales de la
poblacin.
Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en
los grupos anteriores.
1.

Criterio de constitucin Legal. De acuerdo con el

rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta
puede ser:
Sociedad Annima.
Sociedad Annima de Capital Variable.
Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Cooperativa.
Sociedad de Comandita Simple.
Sociedad en Comandita por Acciones.
2.

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 Sociedad en Nombre Colectivo.

1.4. reas bsicas de una organizacin.
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en
relacin directa con las funciones bsicas que realiza la
empresa a fin de lograr sus objetivos.
Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores
homogneas; las ms usuales, y comunes a toda empresa,
son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y
Finanzas.
La efectividad de la administracin de una empresa no
depende del xito de un rea funcional especfica, sino del
ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las
actividades de las principales reas funcionales, mismas
que son:
Produccin. Tradicionalmente considerado como uno de
los departamentos ms importantes, ya que formula y
desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin
de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra,
equipo, instalaciones materiales y herramientas requeridas.
Tiene como funciones:
1. Ingeniera del producto:
Diseo del producto.
Pruebas de ingeniera.
Asistencia a mercadotecnia.
2.

Ingeniera de la planta:

Diseo de instalaciones y sus especificaciones.

Mantenimiento y control del equipo.
3.

Ingeniera industrial:
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 Estudio de mtodos.
Medida del trabajo.
Distribucin de la planta.
4.

Planeacin y control de la produccin:

Programacin.
Informes de avances de la produccin.
Estndares.
5.

6.

Abastecimientos:
Trfico.
Embarque.
Compras locales e internacionales.
Control de inventarios.
Almacn.
Fabricacin:

Manufacturas.
Servicios.
7.

Control de calidad:
Normas y especificaciones.
Inspeccin de prueba.
Registros de inspecciones.
Mtodos de recuperacin.

Mercadotecnia. Es una funcin trascendental ya que a

travs de ella se cumplen algunos de los propsitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir
los factores y hechos que influyen en el mercado, para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
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distribuyndolo en forma tal, que ste a su disposicin en el

momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms
adecuado.
Tiene como funciones:
1. Investigacin de mercados.
2. Planeacin y desarrollo del producto:
Empaque.
Marca.
3.
4.
5.
6.

Precio.
Distribucin y logstica.
Ventas.
Comunicacin:

Promocin de ventas.
Publicidad.
Relaciones pblicas.
Finanzas. De vital importancia es esta funcin, ya que toda
empresa trabaja con base en constantes movimientos de
dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y
del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer con
los medios econmicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo
aprovechamiento y administracin de los recursos
financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
Planeacin financiera.
Relaciones financieras.
Tesorera.
Obtencin de recursos.
Inversiones.
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2.

Contralora:
Contabilidad general.
Contabilidad de costos.
Presupuestos.
Auditora interna.
Estadstica.
Crdito y cobranzas.
Impuestos.

Administracin de recursos humanos. Su objetivo es

conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a travs de programas adecuados de
reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.
Sus funciones principales son:
1.

Contratacin y empleo:
Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin.
Introduccin o induccin
Promocin, transferencias y ascensos.

2.

Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento.
Capacitacin.
Desarrollo.

3.

Sueldos y salarios:
Anlisis y valuacin de puestos.
Calificacin de mritos.
Remuneracin y vacaciones.

4. Relaciones laborales:
Comunicacin.
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Contratos colectivos de trabajo.

Disciplina.
Investigacin de personal.
Relaciones de trabajo.

5.

Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas.
Actividades culturales.
Prestaciones.

6.

Higiene y seguridad industrial:

Servicio mdico.
Campaas de higiene y seguridad.
Ausentismo y accidentes.

7.

Planeacin de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos.
Rotacin.
Auditora de personal.

1.5. Proceso
recursos.

Administrativo

administracin

de

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas

necesarias para llevar a cabo una actividad.
Al estudiar la unidad temporal de la administracin (vase
caractersticas) se mencion que sta comprende varias
fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las
tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso
administrativo como la administracin en accin, o tambin
como:

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El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las

cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor ste concepto, es necesario que se
compare el organismo o grupo social, que es donde se
manifiesta la administracin, con un organismo animal. Si
se observa cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo,
se podrn distinguir dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuracin que consiste en la
construccin del organismo. As, a partir de una clula se
diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud
funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una
vez que se ha estructurado completamente el organismo,
ste desarrolla plenamente las funciones que le son
inherentes.
De manera similar, este fenmeno se manifiesta al
administrar un grupo social. As se observa, cuando se
administra cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o ms fines se
determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y
dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica
administrativa es la parte terica de la administracin en la
que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere
a cmo manejar de hecho el organismo social.
La Administracin es la principal actividad que marca una
diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a
las personas que afectan.

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El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus

objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede
decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al
grado en que los gerentes cumplen la secuencia del
Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin,
organiza el Proceso Administrativo de la siguiente
manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso

sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo

administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso

administrativo no solo conforman una secuencia cclica,
pues se encuentran relacionadas en una interaccin
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dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es

cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el
siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico

conforman el proceso administrativo, cuando se consideran
aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control, son solo funciones administrativas,
cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de
interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Autor: I. Chiavenato.
Segn el libro Administracin una perspectiva global de los
autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del
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administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y

Control que conforman el Proceso Administrativo cuando
se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol
seala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
Administracin de recursos.
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es
necesario que cuente con una serie de elementos o
recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque
uno de los fines de la administracin es la productividad, o
sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador
siempre deber evaluar la productividad de los recursos,
mismos que se clasifican en:
Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos,

instrumentos, herramientas, etc.

Materias primas, materias auxiliares que forman parte

del producto, productos en proceso, productos terminados,
etc.
Recursos tcnicos
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos
auxiliares en la coordinacin de los otros recursos:

Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas

de finanzas, sistemas administrativos, etc.

Frmulas, patentes, etc.

Recursos humanos
Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo
social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los
dems recursos.

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MECANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

UNIDAD 2
2.1. Definicin de planeacin
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es
imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que este funcione
eficazmente. Esto solo se puede lograr a travs de la
planeacin.
Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el
futuro. La planeacin establece las bases para determinar
el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la
ejecucin depende en gran parte de una adecuada
planeacin, y los buenos resultados no se logran por si
mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
La planeacin es la determinacin de los objetivos y
eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
2.1.1. Elementos del concepto y principios de la
planeacin.
Elementos del concepto
Objetivo. El aspecto fundamental al planear es
determinar los resultados. Al planear es necesario

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determinar diversos caminos, formas de accin y

estrategias, para conseguir los objetivos.

Cursos alternativos de accin. Al planear es

necesario determinar diversos caminos, formas de
accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el
anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.
Futuro. La planeacin trata de prever situaciones
futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
Principios
Los principios de la administracin son verdades
fundamentales de aplicacin general que sirven como
guas de conducta a observarse en la accin
administrativa. Siendo los siguientes:
Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse
a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el
medio ambiente.
Objetividad y cuantificacin.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos
como estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser
ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada

Pgina: 25

en tiempo, dinero, cantidades y

(porcentajes, unidades, volumen, etc.)

especificaciones

Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y
que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmente a las condiciones.
Unidad.
Todos los planes especficos de la empresa deben
integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los
propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto
al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propsitos, sino que la empresa
tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente
las
polticas,
programas,
procedimientos y presupuestos.
"Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y
pueden definirse como diseos o esquemas detallados de
lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "
2.1.2.

Estrategias

El termino estrategia, literalmente significa: arte de dirigir y

coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para
alcanzar un objetivo; se deriva del griego strategas que

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quiere decir general. Militarmente, se refiere a la manera

de elegir las acciones ms adecuadas para encauzar los
esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las
consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al
mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen
como una respuesta para afrontar los retos que implica la
competencia, y la vida de la empresa en s.
Las estrategias son cursos de accin general o
alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Son cursos de accin general, porque se establecen en
el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que
debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear
los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres
etapas:
Determinacin
alternativas.

de

los

cursos

de

accin

Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para

lograr cada uno de los objetivos.
Evaluacin.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando
en consideracin las ventajas y desventajas de cada una
de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas
tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de
decisin, etc.
Pgina: 27

 Seleccin de alternativas.
Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que
permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos
de la empresa.
Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los
objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin
de la empresa al establecer varios caminos para llegar al
objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las
decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas,
eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsin para el caso
de posibles fallas en la estrategia elegida.
- La creciente
establecimiento.

competencia

hace

necesario

su

- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su
funcin, es necesario:

Pgina: 28

1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al

logro del objetivo.
2 Determinarlas con claridad.
3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que
stas ltimas combinan la accin con los medios para
alcanzar el objetivo.
4 Considerar las experiencias pasadas en su
establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de
cursos de accin.
5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al
momento de aplicarlas.
6 Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y
de planeacin.

Caractersticas de las estrategias

1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del
objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez
alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de
unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia
que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la
menos indicada para lograr el mismo objetivo.
3. Para cada rea clave es necesario establecer una
estrategia especfica.
4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
2.1.3.
Tcnicas
planeacin

cuantitativas

cualitativas

de

Pgina: 29

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de

herramientas que permitan al administrador, optimizar los
recursos y lograr resultados eficientes.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en
que el administrador que las utilice, tome las decisiones
ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica
del medio y de la organizacin en donde acte. Las
tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la
estructura de un organismo social, contiene un grupo de
objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificndolos por departamentos, con expresin de las
polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las polticas.
Grficas de Proceso y de flujo.
La presentacin grfica de la situacin actual o de las
labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede
estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de
auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de
diagramas puede ser considerado desde un punto de vista
mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde
un punto dinmico, cmo se est haciendo.
La grfica de flujo, es la representacin pictrica o
simblica de un procedimiento administrativo. Debido a su
extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en
su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales,
siendo las ms usuales:
- La grfica de flujo de operaciones.
- La grfica de flujo de formas.
Pgina: 30

- La grfica esquemtica de flujo de diagramas.

Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que
se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la
produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades
en paralelo o en serie en un determinado perodo de
tiempo.
Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en
los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia
de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos
necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base
comn el trazo de una red de actividades y que han sido
colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo
de evaluacin de trayectorias en redes de actividades)
utilizando PERT, CPM, y RAMPS.
2.1.4.

Planeacin estratgica, tctica y operativa

Planeacin estratgica
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de
los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de
tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras,
las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen
para los planes especficos subsecuentes.

Pgina: 31

- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles

jerrquicos de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la
organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con
los otros tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin tctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a
cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se
han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento
tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms
largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la
planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se
refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran
parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la
planeacin tctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel
medio.

Pgina: 32

- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que

consta la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeacin operativa
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las
tareas especficas que deben realizar las personas en cada
una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms
planeacin operacional son:

sobresalientes

de

la

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la

planeacin estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.
2.2. Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que
la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del
ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se
quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario

Pgina: 33

determinar qu medidas se debe utilizar para lograrlos

(como hacerlo).

2.2.1.

Concepto e importancia

"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce.
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades debe existir."
Eugenio Sixto Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de
todos los individuos que integran una empresa con el
propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue"
Isaac Guzmn V.
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociacin por lo cual un grupo
cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los

Pgina: 34

miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades

hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.

*Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya
que establece la disposicin y correlacin de las funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
*Sistematizacin.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
*Agrupacin
y
asignacin
de
actividades
y
responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover la especializacin.
*Jerarqua.
La organizacin como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de
la empresa.
*Simplificacin de funciones.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
Con estos elementos se puede definir a la organizacin
como:
Pgina: 35

El establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar
y simplificar las funciones del grupo social.
Importancia de la organizacin:
- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos estn
sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin,
nuevos productos, etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear
las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
las funciones y responsabilidades.

2.2.2.
Proceso de Organizacin Tipos y tcnicas de
organizacin
Etapas de organizacin
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario
aplicar simultneamente las tcnicas y los principios
organizacionales, as como delimitar qu tipo de
organizacin es la idnea en la situacin especfica que se
est manejando.

Pgina: 36

Las etapas de organizacin son:

Divisin del trabajo.
Coordinacin.

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades,

con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el
trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:
Jerarquizacin
Es la disposicin de las funciones de una
organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
Pgina: 37

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de

la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad que se relacionen entre s con precisin.

Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier
grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.

Pgina: 38

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada

nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especficas, con base en su
similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad,
y obligacin entre las funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre
los departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa,
los tipos de departamentalizacin ms usuales son:
Funcional.

Pgina: 39

Es comn en las empresas industriales; consiste en

agrupar las actividades anlogas segn su funcin
primordial para lograr la especializacin y, con ello, una
mayor eficiencia del personal.

Por productos.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas
lneas de productos, la departamentalizacin se hace en
base a un producto o grupo de productos relacionados
entre s. La figura muestra la divisin de una empresa en
departamentos de productos: qumicos, colorantes,
farmacuticos.

Geogrfica o por Territorios.

Este tipo de departamentalizacin proporciona un
instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la
empresa realizan actividades en sectores alejados
fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy extenso y est disperso en
reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de
ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas
regionales.

Pgina: 40

4. Por clientes.
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

5. Por Procesos o Equipo.

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as
como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por
proceso.

Pgina: 41

6. Por Secuencia.
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de nmeros o letras.

Coordinacin
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y
armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una
tarea.
Pgina: 42

Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se

realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas
inherentes, es indispensable que sta se complemente con
la coordinacin, que no es ms que el lograr la unidad de
esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se
desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
La importancia de la coordinacin, se fundamenta se
fundamenta en un principio de organizacin, puede
ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organizacin
de un equipo de baln-pie: de nada servir contar con
magnficos jugadores especialistas en su rea, y el
habrseles asignado su posicin en el equipo (divisin del
trabajo), si no existe sincronizacin, armona, comunicacin
y coordinacin entre los integrantes, en el momento de
desarrollarse el partido. Por ms hbiles que sean los
jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si
no existe coordinacin.
La eficiencia de cualquier sistema organizacional estar en
relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene
a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y
autoridad fluidas.
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la
combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y
balanceados en el grupo social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos
y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo y la consecucin de los objetivos.
Tipos de organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de
estructuras organizacionales que se pueden implantar en
Pgina: 43

un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la

empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se
concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque,
precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.
La actividad y la responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.

Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecucin de las mismas.
2. No hay conflictos
responsabilidad.

de

autoridad

ni

fugas

de

3. Es claro y sencillo.
4. til en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:

Pgina: 44

1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que
origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que
ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino,
simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible
de funciones.

Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de
especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:

Pgina: 45

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que

afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores
por contradiccin aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que
origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a
rozamientos entre jefes.

Organizacin Lineo - Funcional

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y
funcional, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una
funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en
especial.

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de
lnea o poder de imponer decisiones, surge como

Pgina: 46

consecuencia de las grandes empresas y del avance de la

tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.

Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la
manera de resolver los problemas de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especializacin del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales,
puede producir una confusin considerable en toda
organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar
sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.

Pgina: 47

Organizacin por Comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y
tomar una decisin en conjunto.

Clasificacin
Los comits ms usuales son:
a) Directivo. Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que
se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo. Integrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les
son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la
conjuncin de varios criterios.

Pgina: 48

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que

integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola
persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha
especializados.

al

mximo

los

conocimientos

Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son
tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comit para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por
productos con la de funciones, se distingue de otros tipos
de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para
mejorar el producto como para satisfacer el programa y el
presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
Pgina: 49

2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las

funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea
a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia
especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

entre

Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo
cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de
delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente
funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone
prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no
aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del
personal.
Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional; son indispensables durante el
proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las
siguientes:
Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de
organizacin, son representaciones grficas de la
Pgina: 50

estructura formal de una organizacin, que muestran las

interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Pgina: 51

Requisitos para su elaboracin:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se
recomienda que no contengan un nmero excesivo de
cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no
de la persona.
Formas de representacin:
1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las
grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que
indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que
representa es que ese muy difcil indicar los puestos
inferiores.

Pgina: 52

2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los
dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo
la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical
y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones
de espacio.

Pgina: 53

 Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se
colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

Organigrama Escalar.

Pgina: 54

Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen

izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

UNIDAD 3
3.1. Direccin
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin
ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal
trascendencia que algunos autores consideran que la
administracin y la direccin son una misma cosa debido a
que
al
dirigir
es
cuando
se
ejercen
ms
representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse
administradores.
3.1.1.

Concepto, importancia y principios

Concepto
Comprende la influencia interpersonal del administrador
a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan
Pgina: 55

los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la

comunicacin y la motivacin. Robert B. Buchele.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Burt K. Scanlan.
La gua y supervisin de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la
motivacin y supervisin. Lerner y Baker.
Elementos del concepto
Si se observan las anteriores definiciones, es posible
determinar sus componentes comunes:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
Con los anteriores elementos es posible definir a la
direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la gua de los
esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin.

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Importancia de la Direccin.
La direccin es trascendental porque:
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
durante la planeacin y la organizacin.
b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin, y en la
eficiencia de los sistemas de control.
e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria
para que la organizacin funcione.

Principios de la Direccin.
* De la armona del objetivo o coordinacin de
intereses.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el
logro de los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si
sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si
stas no se contraponen a su autorrealizacin.
* Impersonalidad de mando.

Pgina: 57

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
* De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
* De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de
tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento
de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.
* De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa al momento en que
aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con
un conflicto por insignificante que parezca, puede originar
que ste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las
metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad

Pgina: 58

de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas

alternativas.

3.1.2.

Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre

varias alternativas.
La responsabilidad ms importante del administrador es la
toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo as como el motor de los negocios; y,
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye
una funcin que es inherente a los gerentes, aunque
resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas
del proceso administrativo se toman decisiones, y que
algunos autores la consideran en la etapa de planeacin.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o
fortuito, pero su importancia es tal que para tomar
decisiones en los altos niveles se han desarrollado
numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de
herramientas matemticas y de investigacin de
operaciones.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin;
por ejemplo: La implantacin de servicio de comedor no
tiene la misma importancia que el lanzamiento de un
producto nuevo en el mercado. Sea cual fuere su
implicacin, al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es
bsico definir perfectamente cul es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Pgina: 59

En esta etapa es posible auxiliarse de diversas

fuentes de informacin, as como de la observacin.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el
problema es necesario desglosar sus componentes,
as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el
mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo
con el marco especfico de la organizacin. La
evaluacin se lleva a cabo a travs de:
a. Anlisis de factores tangibles o intangibles.
b. Anlisis marginal.
c. Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las
diversas alternativas, elegir la ms idnea para las
necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios; seleccionar, adems dos o tres ms para
contar con estrategias laterales para casos fortuitos.
Las bases para elegir alternativas pueden ser:
a. Experiencia.
b. Experimentacin.
c. Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la
decisin elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprender: los recursos, los procedimientos y los
programas necesarios para la implantacin de la
decisin.
Algunas tcnicas para tomar decisiones:
Cadenas de fines y medios.
Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
Pgina: 60

 rboles de decisiones.
Modelos.
Camino crtico.
PERT.
Punto de equilibrio.
3.1.3.
Factor Humano
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales as como humanos; estos ltimos son los ms
importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se
enfocar al estudio de la integracin de recursos humanos.
Aunque tradicionalmente se descuida esa funcin, tanto la
experiencia como las investigaciones demostraron que el
factor humano es el aspecto ms importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeo depender el correcto
aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la
integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el
mejor desempeo de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para
lograr efectividad en la integracin:
El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que realicen cualquier funcin dentro de
un organismo social deben reunir los requisitos para
desempearla adecuadamente.
En otras palabras, los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben
adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta
a los recursos humanos.
De la provisin de elementos necesarios.

Pgina: 61

A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele

los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
La direccin debe de estar consciente de los elementos
que los puestos requieren para la eficiente realizacin del
trabajo.
De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la
empresa es trascendental, pues de l dependern su
adaptacin
al
ambiente
de
la
empresa,
su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.
La integracin comprende cuatro etapas:
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para
ocupar los puestos de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas,
elegir entre los diversos candidatos al ms idneo
para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar
adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos
de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento
e incremento de las capacidades del personal, para
lograr su mxima eficiencia.

3.2 Control
El control es un proceso mediante el cual la
administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con
lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser

Pgina: 62

necesario que se hagan los ajustes o correcciones

necesarios.

3.2.1.

Concepto, importancia y principios

Concepto
A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto,
se revisarn algunas de las definiciones ms aceptadas:
El control tiene como objeto cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt
K. Scanlan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Robert
Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet.
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a
cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas
correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.
Elementos del concepto:
1. Relacin con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
2. Medicin.

Pgina: 63

Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los

resultados.

3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control
como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes,
con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias.
Importancia del control
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal
forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los
actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse
en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen
medidas correctivas.

Pgina: 64

5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la

ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin
de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios
Equilibrio.
A cada grupo de delegacin conferido debe de
proporcionarse el grado de control correspondiente, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est
siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los
mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas o estndares que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relacin con los planes deben ser analizadas
Pgina: 65

detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las

causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepcin.
El control debe aplicarse preferentemente a las
actividades excepcionales o representativas, afn de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requieren de control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
3.2.2.

Proceso de control

Etapas de control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control
son las siguientes:
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, gua o patrn con base
en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin
deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos
Pgina: 66

de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares

no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las
funciones bsicas y reas clave de resultados:

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los

beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la
comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de
rendimiento
sirven,
tambin,
para
seleccionar
alternativas de operacin financiera futuras.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para
determinar la aceptacin de algn producto en el
mercado,
y
la
efectividad
de
las
tcnicas
mercadolgicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse
no slo para el rea de produccin, sino para todas las
reas de la empresa. Se determina con base en
medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para
determinar la primaca en cuanto a calidad del producto,
en relacin con la competencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los
programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones
que deben existir para que el trabajo se desempee
satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,
los lmites de productividad del personal de la empresa.
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben
ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas ms difciles,

Pgina: 67

sobre todo en reas con aspectos

cualitativos.

eminentemente

Para llevar a cabo su funcin, sta etapa se vale

primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto,
la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida, misma que debe
ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que
mida realmente el fenmeno que intenta medir), con
unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice
por los adecuados canales de comunicacin).
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta
informacin, ser necesario comparar los resultados
medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern
reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades
de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo
pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-mquina
utilizadas, etc.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la
accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin
con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin
de carcter ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de
vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o
una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede
cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que
algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero
antes de incrementar
vendedores o entrenarlos, es
conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala
calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

Pgina: 68

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la

retroalimentacin; es aqu donde se encuentra la relacin
ms estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de
informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de
establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con
los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se
establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en
cuenta que un sistema de control por s solo no
contribuye a la eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.

3.2.3.
control

Tcnicas

cuantitativas

cualitativas

de

Las tcnicas de control son las herramientas de las que se

auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.

Pgina: 69

Los controles son sistemas de informacin; el cuadro

sinptico muestra las tcnicas de control ms usuales:

Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una

de estas tcnicas, se mencionan de manera informativa las
ms relacionadas con la administracin.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos
medios a travs de los cuales el administrador se allega de
los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organizacin. Los
Pgina: 70

sistemas de informacin que puede utilizar una empresa

son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo
con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de
informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad,
auditora,
presupuestos,
sistemas
computarizados,
sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e
informes.
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente
pueden clasificarse en:
Informes de control que se utilizan para el control
directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms
extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la
transmisin y registro de datos relativos a las actividades
que se desarrollan en cada departamento; existen multitud
de formas que se utilizan en la empresa que van desde una
tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez
que sirven para registrar adecuadamente las operaciones.
Al disear las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisin.
c) Uniformidad de diseo.
d) Disear un diagrama de control de formas.
e) Disear un catlogo de formas.
f) Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
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g) Asegurarse de que los asuntos y actividades

importantes se registren adecuadamente, y mantener
al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantacin se justifique.
Control interno
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo
el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos
bsicos son:
a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno
abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo,
como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento
del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin
adecuadas, comprobacin de la exactitud de la
informacin, establecimiento de sistemas de proteccin
contra prdidas, etc.
MECNICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD 4
4.1. Introduccin a la administracin de recursos
humanos
La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea
de estudios relativamente reciente, sin embargo es
perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de
organizacin.
Pgina: 72

La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las

capacidades humanas requeridas por una organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo
ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el
retrato de sus miembros.
La administracin de recursos humanos se define como
las filosofas, polticas, programas, prcticas y decisiones
que afectan a las personas que trabajan en una
organizacin. Las actividades de administracin recursos
humanos persiguen el propsito de asegurar, retener y
dirigir al personal de una organizacin a fin de que cumpla
las metas estratgicas de esta.
Las actividades de administracin de recursos humanos
reciben la influencia de ciertas caractersticas del entorno
externo de las organizaciones como: las tendencias de la
fuerza de trabajo global, nacional y las influencias
reguladoras.
La diferencia evidente entre modelos de administracin de
aos pasados y el presente que transcurre viene dado por
la concepcin de un hombre como un "sustituible"
engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para
lograr el xito de una organizacin.
La prdida de capital o de equipamiento posee como vas
posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros
o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga de
recursos humanos estas vas de solucin no son posibles
de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformacin de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
han comenzado a considerar a los recursos humanos como
Pgina: 73

su capital ms importante y la correcta administracin de

los mismos como una de sus tareas ms decisivas.
Sin embargo la administracin de este recurso no es una
tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversos.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar
a las organizaciones, y particularmente la Administracin
de Recursos Humanos.
En muchas oportunidades se comete el error de considerar
que la estructura de la organizacin junto con las reglas
oficinescas son los elementos indispensables para limitar
las opciones de sus miembros y las actividades en las que
se comprometen. Sin embargo en la mayora de los casos
el comportamiento de las personas escapa a esos
parmetros estructurales preestablecidos.
4.2. Planeacin de recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo
planeado y continuo de la direccin para lograr mejores
niveles de competencia de los empleados y el desempeo
organizacional mediante programas de entrenamiento,
desarrollo personal y desarrollo organizacional. La
adecuada planeacin, desarrollo y evaluacin de los
Recursos Humanos, es un mtodo efectivo para enfrentar
varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de
las organizaciones modernas.
CONCEPTO:
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la

Pgina: 74

provisin y demanda de empleados que tendr una

organizacin.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian
necesarios, el departamento de personal puede planear
sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
otras ms.
Esta permite al departamento de personal suministrar a la
organizacin el personal adecuado en el momento
adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Todas las organizaciones deberan identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto
plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao;
a largo plazo se estiman las condiciones del personal en
lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin
es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
Propsitos:
-Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las
metas de la organizacin.
-Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano
de obra.
-Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las
mujeres, a las minoras y a los discapacitados.
-Organizar los programas de capacitacin de empleados.
Ventajas:
-Mejorar la utilizacin de recursos humanos.
Pgina: 75

-Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de

personal con los objetivos globales de la organizacin.
-Economizar en las contrataciones.
-Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros
campos.
-Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la
obtencin de mejores niveles de productividad mediante la
aportacin de personal ms capacitado.
4.2.1.
Objetivos de la administracin de recursos
humanos
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos
logran sus metas cuando se proponen fines claros y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En
ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explcita, sino que forman parte de la
cultura de la organizacin. En cualquier caso, los objetivos
son los que guan la funcin de la administracin de
recursos humanos.
Los objetivos de la administracin de los recursos humanos
no solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula
administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los
desafos que surgen de la organizacin, del departamento
de personal mismo y de las personas participantes en el
proceso. Los objetivos se clasifican en cuatro reas
funcionales.
Los objetivos sociales: Contribuirle a la sociedad lo que
la sociedad le da a ella. La empresa brinda principios ticos
y responsables al pblico, por ejemplo la no discriminacin
Pgina: 76

por la raza, sexo, religin, etc., adems de cubrir

necesidades. Cuando las empresas fallan en su objetivo no
solo le fallan a al sociedad sino tambin generan en la
empresa misma factores negativos que repercuten en el
giro de la empresa.
"Los objetivos de RH se encuentran determinados por los
objetivos de la organizacin como un todo, y esto reflejan
cada vez ms las responsabilidades sociales de las
empresas, que van en aumento y no solo incluyen las
responsabilidades tradicionales con los clientes, empleados
y accionistas, sino tambin las responsabilidades ante la
comunidad y la sociedad en general. El crear
oportunidades de empleo para las personas que se
encuentran en desventajas y el proveer de un ambiente
favorable de trabajo y una mayor seguridad financiera solo
representan unos cuantos aspectos, las organizaciones
pueden tener una mayor responsabilidad social"
Los objetivos corporativos: Tener siempre acciones que
sirvan para llevar a cabo las actividades a que se dedique
la empresa. El administrador debe concentrar su actividad
en las metas de la organizacin, ya que es el medio para
que la empresa logre sus objetivos y l no debe buscar un
fin o beneficio para si mismo, ya que al cumplir con las
metas de la organizacin cumple l con sus objetivos
individuales, como parte de la organizacin.
Los objetivos funcionales: Disear acciones para que la
empresa realice las actividades especificas a las que se
dedica que se encuentran escritas en el manual de
organizacin y el manual de procedimiento. Adems de
tener el objetivo de llevar a cabo esas acciones tambin
debe contribuir en mantener un nivel adecuado de los
diferentes recursos que necesite la compaa para que no
se presente un excesivo e insuficiencias que exija la
empresa, es decir, hacer uso eficiente de las necesidades
de la empresa.
Pgina: 77

Cabe mencionar la diferencia entre eficiencia y eficacia

para un mejor entendimiento de los temas siguientes a
tratar. Por eficiencia se entiende como el poder y la facultad
para realizar algo sin errores, esta habilidad es extrnseca,
mientras que la eficacia es la capacidad interna que tiene
una persona para realizar con fuerza una actividad
Drucker dice: "es la eficacia y no la eficiencia, la que es
indispensable a la empresa, la cuestin no es cmo hacer
las cosas correctas, sino identificar las cosas correctas que
deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y
esfuerzos".
Los objetivos personales: son las necesidades,
aspiraciones, deseos individuales de las personas que
llegan a la organizacin y que esta puede ser el medio para
lograrlas. Los objetivos personales permiten a los
individuos de la organizacin crecer como personas, ya que
logrando contribuir al logro de los objetivos de la empresa,
alcanzan sus propios objetivos individuales.
Estos objetivos son importantes en la empresa ya que
satisfacer las necesidades individuales ayuda a que la
fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar.
4.2.2.
Polticas,
instructivos

programas,

procedimientos

Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el

alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones
de personal. Polticas son reglas establecidas para
gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
desempeadas de acuerdo con los objetos deseados;
sirven para suministrar respuestas a las preguntas,
haciendo
que
los
subordinados
busquen,
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o
solucin.
Pgina: 78

Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:

1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que
son aplicadas:
a.
Polticas generales de empresa: son guas
amplias para la accin y bajo las cuales deben
conformarse todas las dems polticas.
b.
Polticas administrativas: establecidas para
orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la
empresa.
c.
Polticas Operacionales: establecidas para la
orientacin de los supervisores del nivel mas
elemental que desarrollan y aseguran las funciones
de los ejecutivos de alta direccin.
d.
Polticas funcionales o de asesora: gobiernan
las actividades del personal de departamentos
especializados como contabilidad, ingeniera, etc.
2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de
admisin, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de
salarios, de beneficios, etc.
Las polticas y los programas de recursos humanos varan
enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en
funcin de los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Antecedentes histricos de la organizacin

Actitudes de alta direccin
Tamao de la organizacin
Localizacin geogrfica de la empresa
Relaciones con los sindicatos
Polticas y restricciones gubernamentales

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos

humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden
tener las siguientes consecuencias:
Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin
de recursos humanos

Pgina: 79

 Aplicacin de sanos principios de administracin de

la cspide a la base de la organizacin, principalmente
en lo que se refiere a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad.
Adecuacin de salarios y de beneficios
Retencin de recursos humanos calificados y
altamente motivados dentro de la organizacin
Garanta de seguridad personal del trabajador en
relacin con el empleo y las oportunidades dentro de
la organizacin.
Obtencin de una efectiva participacin de los
empleados.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos
humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades.
Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la
organizacin pretende sobre los siguientes aspectos
principales:
1. Poltica de provisin de Recursos Humanos:
a.

Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo

recoger los recursos necesarios para la
organizacin
b.
Criterios de seleccin de recursos humanos y
patrones de calidad para admisin, en cuanto a las
aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el
universo de cargos dentro de la organizacin
c.
Como integrar a los nuevos participantes al
ambiente interno de la organizacin, con rapidez y
con suavidad
2. Polticas de aplicacin de Recursos Humanos:
a.

Como determinar los requisitos bsicos de fuerza

de trabajo, para el desempeo de tareas y

Pgina: 80

atribuciones del universo de cargos de la

organizacin.
b.
Criterios de planeacin, colocacin y movimiento
interno de recursos humanos, considerando la
posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades futuras posibles
dentro de la organizacin.
c.
Los criterios de evaluacin de la calidad y la
adecuacin de recursos humanos mediante la
evaluacin del desempeo
3. Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos:
a.

Criterios de remuneracin directa de los

participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del
cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as
como la posicin de la organizacin frente a esas
dos variables
b.
Criterios de remuneracin indirecta de los
participantes, teniendo en cuenta los programas de
beneficios sociales ms adecuados a la diversidad
de necesidades existentes en el universo de cargos
de la organizacin frente a las prcticas del
mercado de trabajo.
c.
Como mantener una fuerza de trabajo motivada,
de moral elevada, participativa y productiva dentro
de la organizacin.
d.
Criterios relativos a las condiciones fsicas
ambientales de higiene y seguridad que rodean el
desempeo de las tareas y atribuciones del
universo de cargos de la organizacin.
4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos
a.

Criterios de diagnstico y programacin de

preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de
trabajo para el desempeo de sus tareas y
atribuciones dentro de la organizacin

Pgina: 81

b.

Criterios de desarrollo de recursos humanos a

medio y a largo plazo, con miras a la continua
realizacin del potencial humano en posiciones
gradualmente elevadas dentro de la organizacin
c.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de
garantizar la salud y la excelencia organizacionales,
mediante el cambio de comportamiento de los
participantes.
5. Polticas de control de los Recursos Humanos:
a.

Como mantener un banco de datos capaz de

proporcionar los elementos necesarios para los
anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de
trabajo disponible en la organizacin
b.
Criterios para auditora permanente de la
aplicacin y adecuacin de polticas y de los
procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la organizacin.
Las polticas relacionadas con la ARH deben tener las
siguientes caractersticas:
Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar
alteraciones muy grandes
Consistencia: congruencia en su aplicacin, no importan
los niveles o reas afectadas
Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones,
ajustes y excepciones necesarios
Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y
comprensiva para toda la organizacin
Claridad: simplicidad de definicin de entendimiento
4.3.

Organizacin de Recursos Humanos

La integracin entre el individuo y la organizacin es un

problema de antao, Weber formulo la hiptesis de que la
Pgina: 82

organizacin influye cambios en la personalidad del

individuo imponindole reglas y modos en su actuar, "Al
poco tiempo el enfoque clsico, centrado en la tarea y el
mtodo de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque
humanstico, centrado en el hombre y el grupo social en
1930" , todo esto para un cambio positivo a la empresa y
para el individuo a pesar de que siempre existi la
presencia de diferencias entre el trabajador y la empresa.
Las personas se agrupan para formar organizaciones para
superar sus limitaciones individuales y mejorar el trabajo y
poder alcanzar los objetivos comunes, en la medida en que
crezcan sobrevivirn y tendrn xito. Adems de que el
trabajo en conjunto es ms sencillo y menos complejo que
un hombre por s solo no puede realizar.
Cuando crecen las organizaciones necesitan ms gente y
estas al ingresar buscan sus propios objetivos que son
diferentes a los que conforman la organizacin.
4.3.1.

Concepto de jerarqua y autoridad.

Jerarqua.
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por
orden de rango, grado o importancia. Implica la definicin
de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de
cualquier grupo social deben ser los mnimos e
indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de
cada nivel.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y
elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden
Pgina: 83

seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que

especifica quin depende de quin, estas lneas de
dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos
estratos que se conoce como jerarqua.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua
organizacional es importante por dos razones:
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en un
departamento especfico. Un tramo demasiado amplio
podra significar que los gerentes se extiendan
demasiado y que los empleados reciban poca
direccin o control.
En segundo trmino, el tramo puede afectar la
velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos
niveles de jerarqua organizacional. Los niveles
estrechos de administracin producen jerarquas altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto ms
alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga
cadena de mando demora la toma de decisiones, lo
cual es una desventaja en un ambiente que cambia
con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes,
producen jerarquas planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base.
Autoridad.
Se define como la "facultad o derecho para ser obedecido
por otros". Sin embargo se podra definir como la facultad
para tomar decisiones que sean obligatorias.
Importancia.

Pgina: 84

Es la facultad o derecho que se delega a una unidad de

la organizacin para guiar las actividades de otras hacia el
logro de un objetivo de grupo predeterminado.
La autoridad suele clasificarse en:
Autoridad jurdica: Es la autoridad propiamente dicha,
y se impone por obligacin. Puede ser a la vez formal
u operativa.
Autoridad moral; Es aquella que se obtiene por los
conocimientos, el prestigio, etc. Y se impone por
convencimiento.
TIPOS DE AUTORIDAD.
Formal.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:
lineal o funcional, segn que se ejerza por un jefe
exclusivamente o por varios cada uno para funciones
distintas.
1. LINEAL. Parte del nivel superior al nivel inferior es la
forma ms antigua de delegacin descendiendo en
lnea vertical a los diferentes niveles de una empresa,
de acuerdo con las funciones de cada puesto. Una
falla en un nivel superior s acumula progresivamente
hasta provocar grandes desviaciones de los objetivos
de grupo en todo el organismo.
2. FUNCIONAL. Es la que se confiere a un rgano o a
un ejecutivo en particular sobre procesos especficos,
practicas mtodos, polticas y otras materias
relacionadas con actividades realizadas por personal
en otros departamentos diferentes a los de l.
AUTORIDAD OPERATIVA.
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las
personas si no que ms bien da facultad para decidir sobre
determinadas acciones autoridad para comprar encerrar
una ventana, para alcanzar un producto, etc.
AUTORIDAD TCNICA.

Pgina: 85

Es aquella que tiene en razn del prestigio y la

capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o
prcticos que una persona posee en determinada materia.
Es la autoridad del profesionista del tcnico o del experto
cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y
pericia.
AUTORIDAD STAFF O DE ASESORIA.
Es la autoridad horizontal entre gerente y gerente de un
mismo nivel o de un cuerpo consultivo de especialistas.
Esta forma de delegacin de autoridad surge debido a
las fallas de la autoridad de lnea para ejercer un control
horizontal que, de acuerdo con los principios de autoridad,
garantice la unificacin de esfuerzos de los diferentes
grupos, para integrarlos dentro del contexto general de la
empresa.
AUTORIDAD PERSONAL.
Es aquella que poseen ciertos hombres de razn de sus
cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. Las cuales
les hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los
dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.
La ARH es una responsabilidad en lnea por que como
consecuencia de que las personas pertenecen a las
diferentes reas, cada jefe es responsable directo de su
subordinado hasta llegar al departamento de RH, este
tambin tiene una funcin de staff por que cumple con la
funcin de asesora y principalmente planea y presta
servicios especializados, da recomendaciones a la
empresa y controla.
La funcin de staff de ARH no es responsabilidad
exclusiva de este pues el desempeo y el bienestar de
cada empleado dependen del supervisor o jefe inmediato
como del departamento de personal, es decir que el
cumple con asesorar a los ejecutivos y empleados en una
tarea pero ya es responsabilidad de ellos que hagan lo que
les corresponde.

Pgina: 86

4.3.2.
Funciones y tcnicas
departamento de recursos humanos

principales

del

El carcter multivariado de la ARH es debido a que es un

rea interdisciplinaria, es decir, atiende varias disciplinas o
campos de los que tiene que llevar el control dentro de una
organizacin y de los que tiene que obtener conocimiento,
por ejemplo, interpretar pruebas psicolgicas y entrevistas,
tecnologa
del
aprendizaje
individual,
cambio
organizacional, nutricin y alimentacin, medicina, salud,
servicio social, diseo de cargos y diseo organizacional,
plan de carrera, ausentismo y salarios, entre otros ms
temas diversificados.
Los temas tratados por la ARH son de aspectos que se
origina o nace en el interior, como la clula que se forma
dentro de otra y que se origina en virtud de causas internas
(endgeno) de la organizacin y de aspectos de orgenes
externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH).
Tcnicas utilizadas
en el ambiente externo

Tcnicas utilizadas
en el ambiente interno

Investigacin de mercado
laboral
Reclutamiento y seleccin
investigacin de salarios y
beneficios
Relaciones con sindicatos
Relaciones con
instituciones de

Anlisis o descripcin
de cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin del
desempeo
Plan de carreras
Plan de Beneficios
sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Otras

formacin profesional
Legislacin laboral

Pgina: 87

 Otras

Figura 7. Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los

ambientes externo e interno de la organizacin
A continuacin se comentaran sobre dos de las tcnicas
utilizadas en el ambiente externo:
El Reclutamiento y la seleccin de personal, sta
funcin se refiere al conjunto de procedimientos que
tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos en la organizacin, adems que
permite escoger entre los candidatos los que ms se
asemejen al modelo que la empresa prefiere, es decir la
escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado,
haciendo uso de procedimientos y tcnicas establecidas
para ello, es un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin ofrece las oportunidades de empleo a su
mercado de recursos humanos tanto interno como el
externo.
Alguno de los Objetivos del proceso de reclutamiento y
seleccin de RH es Planear de forma preventiva la cantidad
de personal ptima para el desarrollo de todos los
procesos, Garantiza la identificacin plena del personal que
ingresa a la organizacin con los objetivos de la misma, la
adaptacin del trabajador al centro, puesto de trabajo, y
cargo especifico, permite escoger entre un nmero
determinado de candidatos, el o los ms idneos segn las
caractersticas de los cargos vacantes, permite valorar las
caractersticas psquicas y habilidades que tienen los
candidatos, lo que ms tarde puede ser usado en otras
funciones como el diseo de puestos, la promocin y otras.
Relaciones con sindicatos. La necesidad de organizar
sindicatos , en el mbito laboral, la necesidad de agruparse
en sindicatos ha surgido por la idea de que solamente
Pgina: 88

uniendo esfuerzos se pueden conseguir mejores

condiciones de trabajo y el trato ser mucho mejor,
entendiendo esto como la bsqueda de mejores salarios,
horas, condiciones laborales y prestaciones.
Los sindicatos primero que todo buscan seguridad para
ellos mismos, son el agente negociador ante cualquier
situacin problemtica o de contratacin de personal y
luchan por mejorar la situacin de cada uno de sus
miembros. Son como un gran clan en el cual cada miembro
vela por la seguridad de los dems y se lucha por la
satisfaccin de todos. Chiavenato define los sindicatos
como: "una agremiacin o asociacin constituida para
defender los intereses comunes de sus miembros".
En trminos bien simples se entender Sindicato como una
agrupacin de trabajadores que busca objetivos comunes,
bsicamente para mejorar las condiciones laborales. Los
sindicatos son un tipo de organizacin social que
principalmente buscan defender los intereses de los
trabajadores.
DINMICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD 5
5.1

Integracin de Recursos Humanos

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en

la estructura organizacional.
La integracin de personal tiene que estar vinculada a la
organizacin, es decir, establecer estructuras de roles y
puestos.
Se identifica a la integracin de personal como una funcin
administrativa por separado, debido a:
Pgina: 89

1ero. La contratacin de roles organizacionales incluye

conocimientos y enfoques no reconocidos en general, por
los gerentes.
2do. el considerar la integracin de personal como una
funcin por separado facilita poner inters mayor en el
elemento humano.
3ero. en esta rea se ha desarrollado un conjunto
importante de conocimientos y experiencias.
4to. los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la
integracin de personal es su responsabilidad, no del
departamento de personal.
Requisitos:
Mantener un inventario de las personas disponibles.
Reclutar.
Seleccionar.
Emplear.
Ascender.
Evaluar.
Planear las carreras.
Remunerar.
Capacitar.
Los directivos deben considerar a los empleados como el
recurso ms valioso de la organizacin e invertir en ellos,
proporcionndoles continuamente oportunidades para
mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo
de personal e incluye aquellas actividades designadas a
capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organizacin.
Tcnicas para la integracin del personal.

Pgina: 90

 ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los

trabajadores
sean
justa
y
equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneracin
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo,
eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a
cada puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente
a cada trabajador un puesto clara y precisamente
definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores
monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos
y equitativos con relacin a otras posiciones de la
organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los
medios mas objetivos, la actuacin de cada trabajador
ante las obligaciones y responsabilidades de su
puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos
monetarios a los sueldos bsicos para motivar la
iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de
trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin
de sueldo, que sean justo tanto para los empleados
como para organizacin, as como sistemas eficientes
que permitan su control.
Relaciones con el personal.
COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y
clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
informacin a travs de toda la organizacin.
CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con
organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible
los intereses de los trabajadores y de la organizacin.
Pgina: 91

 DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de

trabajo efectivos y crear y promover relaciones de
trabajo armnicas con el personal.
MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas
de mejorar las actividades del personal, las
condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal.
DESARROLLO
DEL
PERSONAL.brindar
oportunidades para el desarrollo integral de los
trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de
necesidades, y para que en lo referente al trabajo
puedan ocupar puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar
al trabajador las
oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de
que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle
todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la
organizacin.
El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda,
pero aun as, es trabajo de los gerentes llenar los puestos
de su organizacin y tener personal capacitado.

5.1.1

Anlisis y descripcin del puesto.

La descripcin de cargos es una fuente de informacin

bsica para toda la planeacin de recursos humanos.
Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga
de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian
de los dems cargos que existen en una empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
Pgina: 92

ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los

objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos
extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige
a su ocupante.
Objetivo del anlisis y descripcin de puestos.
El objetivo principal es conseguir definir y acotar las
responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el
de la direccin de la empresa, establecer las relaciones
entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el
puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las
cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar
contenidos entre diferentes puestos.
Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e
implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin,
con independencia del sector de actividad, volumen de
trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos
analizar.
Beneficios del anlisis y descripcin de puestos
Los beneficios ms importantes que nos aporta son:

Permitir acotar y definir claramente para cada

puesto de trabajo las funciones y responsabilidades
propias de su posicin.
Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes
personas.
Determinar claramente las responsabilidades y
asegurarse de que todas las tareas y funciones de la
organizacin tengan un responsable.
El anlisis y descripcin de puestos permite aclarar los
cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos,
permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera
Pgina: 93

que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones

tcnicas y los equilibrios de la organizacin.

Evaluacin del desempeo

Emplea tcnicas y metodologas para la evaluacin y el
desarrollo del desempeo -o rendimiento- de las personas
y equipos dentro de la organizacin para conseguir definir
planes de accin conllevarn a la mejora de resultados en
la organizacin.
La gestin del desempeo es bsica para el buen
funcionamiento de las organizaciones modernas ya que se
consiguen los siguientes objetivos:
Valorar objetivamente las contribuciones individuales
Estimular a las personas para que consigan mejores
resultados.
Clarificar la importancia y significado de los puestos
de trabajo.
Identificar el grado de adecuacin de las personas a
los puestos.
Optimizar las capacidades personales.
En conclusin.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de
punto de partida para el diseo de otro tipo de herramientas
ms avanzadas que nos permitirn continuar mejorando en
la gestin del desarrollo de nuestro equipo humano.
Anlisis de puestos

Pgina: 94

Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de

los puestos, centrndose en el contenido, aspectos y
condiciones que le rodean.
Descripcin de puestos
Es el documento que recoge la informacin obtenida por
medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del
puesto as como las responsabilidades y deberes
inherentes al mismo.
5.1.2 Proceso de seleccin.
La Administracin de recursos humanos tiene como objeto
una de sus principales funciones es la de capacitar a sus
miembros, ya que del recurso humano de cada empresa
depende el funcionamiento y la evolucin de cada ente
econmico.
Importancia de la seleccin.
Como ya se menciono anteriormente, el proceso de
seleccin es un proceso completo ya que en este proceso
se tiene que escoger los ms idneos para cubrir una
vacante de una organizacin tomando como parmetro las
necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que
tan bien se haya llevado el proceso depender el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total
fracaso y quiebra del ente econmico (empresa).
Qu es la seleccin?
Tradicionalmente esta la definicin de seleccin de
personal se define as: encontrar al hombre adecuado para
cubrir un puesto adecuado a un costo tambin adecuado.
Pero que se da entender con adecuado?, pues es tener
en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que
respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales
en el puesto que debe de estar desempeando su labor, de

Pgina: 95

sta forma estar contribuyendo al crecimiento y a los

propsitos de la empresa.
Proceso de seleccin de personal.
El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que
son: Anlisis de las solicitudes, entrevista preliminar,
Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas, Pruebas de
trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica, Examen
mdico, Entrevista final y decisin de contratar.
Anlisis de las solicitudes.
En este rubro del proceso des proceso de seleccin de
personal, consiste simplemente en verificar que todos los
datos del candidato estn correctamente escritos en la
solicitud de empleo.
Entrevista preliminar.
Definimos entrevista como: La forma de comunicacin
Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la
informacin suficiente acerca de uno o varios candidatos.
La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de
manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo posible,
como los aspectos ostensibles del candidato y su relacin
con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la
apariencia fsica, facilidad de expresin, etc. A fin de
descartar aquellos candidatos que no renan las
caractersticas que requiere el puesto a ocupar.
Tambin en esta entrevista se da la informacin del horario
del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo
esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de
seguir con este proceso de seleccin.
Entrevista de seleccin.
En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir
toda informacin que nos sea posible como entrevistador,
siendo la comunicacin recproca, aunque la entrevista es
Pgina: 96

un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para

un buen proceso de seleccin de personal.
En la entrevista de seleccin se debe tomar muy en cuenta
y no ser tema superfluo.
En la entrevista de seleccin podemos encontrar tres fases,
muy interesantes, que a continuacin se mencionan:
rapport, cima, y cierre.
Podemos resumir que la entrevista de seleccin tiene como
fin conocer las aptitudes del candidato, intereses,
antecedentes, etc.
Rapport.
ste trmino significa "simpata", "concordancia" y en esta
primera fase de la entrevista lo que se har ser crear un
ambiente de relajacin, para disminuir las tensiones que
nuestro entrevistado pueda tener, al saber que ser
cuestionado, en pocas palabras "romper el hielo" , por
ejemplo: invitndole una taza de caf, mostrndose cordial
y amistoso.
Tambin se puede hacer preguntas de la vida cotidiana,
todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado
se relaje que no est presionado o que sienta tensin. Por
ejemplo:
Qu fro hace esta maana?
Le cost trabajo para llegar a la empresa?
Esta fase de la entrevista como las dems que a
continuacin se mencionaran es muy importante, puesto
que el rapport tiene como fin relajar al candidato, librarlo de
tensiones, ya que esto servir para que nos proporcione
toda la informacin personal que como entrevistadores
deseamos, y si no lo introducimos a un ambiente de
relajacin se corre el riesgo que se sienta presionado y no
nos de la idea de la respuesta de las preguntas que le
haremos.
Cima.
Pgina: 97

En esta etapa se refiere a la realizacin de la entrevista

haciendo de entrada las preguntas de las cuales a nosotros
como entrevistadores nos interesan para saber si es apto
para cubrir la vacante.
En esta fase de la entrevista se har preguntas sobre:
Que materia de su carrera le gusto mas, o cual le
disgustaba. Sus deportes favoritos, A que dedica su tiempo
libre, Sus proyectos si en dado caso llega ser seleccionado
por la empresa para laborar, tambin se pueden hacer
preguntas respecto a sus trabajos anteriores.
En esta fase de la entrevista debe haber una comunicacin
reciproca, ya que es importante ver como se expresa
nuestro candidato, su vocabulario, as como sus
movimientos de mano, etc.
Cierre.
Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista
y se le debe decir al entrevistado (candidato) que la
entrevista ha terminado y que tiene tiempo para que haga
las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al
puesto, etc.
Terminamos el tema de la entrevista, ahora volveremos a
retomar en donde exactamente nos quedamos del proceso
de seleccin, con Pruebas de trabajo.
Pruebas psicolgicas.
Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como
departamento de Recursos Humanos ya que debemos
apreciar la personalidad del individuo (candidato) para
evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere en el puesto a ocupar.
Las diferencias individuales son apreciables tambin en los
distintos intereses que manifiestan los individuos. Las
actividades que interesan a una persona pueden parecer
aburrida a otra, pero para el proceso de seleccin, no es
Pgina: 98

as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en

su trabajo puede determinar o influir de manera
considerable en la realizacin de una tarea.
Bases de las diferencias individuales.
Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos:
herencia y medio circundante.

La herencia determina valores fsicos como el del

color de pelo, estatura, etc.
El medio circundante: cultura, educacin; facilidades
que brinda la sociedad para el desarrollo de ciertas
habilidades.

Las diferencias individuales en el trabajo.

Aqu se observa la influencia de las indiferencias
individuales en aspectos como:

Productividad.
Valoracin de mritos.
Estabilidad en la ejecucin del trabajo.
Estabilidad en el empleo.
Habilidad para supervisar, etc.

Test
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas
psicolgicas, y se define as:
Se llama test mental a una situacin experimental
estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento.
Tal comportamiento se evala por una comparacin
estadstica con el de otros individuos colocados en la
misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto
examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipolgicamente.
Clasificacin de los test.

Pgina: 99

Dado a que las pruebas psicolgicas son muy variadas, se

hace necesario ms de un criterio para clasificarlas; a
continuacin se mencionan los principales de ellos:
Forma de realizarlos:
Forma de realizacin: lpiz y papel y orales.
Tiempo: velocidad y potencia.
Caractersticas
medidas:
Inteligencia,
Rendimiento, Personalidad e Inters.

Aptitudes,

Forma de realizacin.
Pruebas de ejecucin: En esta prueba la persona tiene que
realizar cierto nmero de manipulaciones o tambin operar
ciertos aparatos, ejemplo:
Reunir cubos, manejar un torno, o un pantgrafo.
De papel y lpiz: En este tipo de test las personas
contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja,
etc.
Orales: En estas las personas responden asociando una
palabra a otra.
Tiempo.
De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo
establece el entrevistador o las mismas polticas de la
empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si
al termino del mismo, el candidato contesto todas o le
faltaron unas por contestar.
De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se
establece un tiempo lmite para terminar el examen, pues
aqu se mide que tan bien las responde, contando as la
habilidad que posea la persona.
Caractersticas de medida.

Pgina: 100

De inteligencia: Este tipo de pruebas es difcil dar una

definicin que sea acertada por todos los psiclogos, pero
la ms acertada.
Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver
problemas, puede prepararse un test que comprenda
preguntas consistentes en resolver problemas, o tambin
se suele usar figuras geomtricas en las que hay como
opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la
secuencias del ejemplo que se nos dan.
De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la
capacidad potencial para ejecutar con xito una actividad
especfica, por ejemplo: la capacidad para deduccin, para
manejar herramientas, etc.
Rendimiento: Este tipo de pruebas estn diseadas para
medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad
especfica pero en el momento de la prueba, como un
hecho actual.
Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos
volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los
aspectos no intelectuales.
De inters: Como su nombre lo indica esta prueba mide el
inters de nuestro candidato para realizar una cierta tarea,
pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar
quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.
Pruebas de trabajo.
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato
a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades
que el puesto exige. A este paso tambin se le suele llamar
pruebas prcticas.
Investigacin laboral.
Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca
de nuestro candidato, para saber si la persona es apta para
ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el

Pgina: 101

estudio socioeconmico
aspectos:

comprende

los

siguientes

Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato).

Antecedentes no penales.

Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe

inmediato de nuestro candidato, para recabar informacin
acerca del comportamiento del nuestro candidato durante
se mantuvo en su antiguo empleo, as como el
comportamiento con sus compaeros, etc.
La investigacin de antecedentes no penales tambin es
muy importante ya que servir si nuestro candidato, no
tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su
estancia en su antiguo trabajo o cometi algn dao a la
empresa, por ejemplo: un fraude.
Estudio socioeconmico.
El estudio socioeconmico es importante como parte de
recabar informacin de nuestro candidato, ya que aqu
investigaremos lo siguiente:

Condiciones en la que vive.

El comportamiento con sus vecinos.

Es importante esta informacin, pero no decisiva para

contratar al candidato, pues as veremos si nuestro
candidato en un momento dado pueda ser sobornado por
alguien para dar informacin confidencial, o revelar
secretos de la empresa (elaboracin de un producto, o
simplemente fraudes).
Examen mdico.
El examen mdico es muy importante dentro del proceso
de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para
desempear las funciones que nuestro puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico:

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Examen Mdico de admisin.

Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:

Un mayor nmero de ausentismo.

La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.

Examen mdico de Admisin.

Este examen como su nombre lo indica de admisin debe
ser aplicado al candidato que desea desempear una labor
dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico
especializados en la materia, puesto que el examen medico
tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de
nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen
sido corregidos.
Examen mdico peridico.
Este tipo de examen mdico es muy importante que se
realice como su nombre lo indica peridicamente, ya que
adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin
benefactor para los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades
profesionales (cualquier enfermedad contrada a causa del
trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).
Entrevista final.
En la entrevista final se citara al candidato el cual es el
seleccionado para ocupar la vacante para describirle de
nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le
mencionara que documentos entregara para generar su
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expediente dentro de la empresa en la cual laborara

tambin aqu entra el punto de decisin de contratar, pues
el para el candidato ya citado para la entrevista final es
porque es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la
empresa.
5.1.3 Orientacin y ubicacin.
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el
departamento de personal de filosofa proactiva contribuye
en diversas maneras a que el recin llegado se convierta
en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable
desde su primer da de trabajo. El recin llegado, por su
parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro
de la organizacin. Las primeras impresiones son muy
fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa
razn, es importante que las primeras impresiones del
recin llegado sean positivas.
Ubicacin y obstculos para la productividad.
Un obstculo que se presenta consiste en que los
empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organizacin en el curso de los primeros meses de su
labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas
psicolgicas que se presentan entre las expectativas de los
recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre
lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el
nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden
diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin
que llevan a cabo puede ser la de retirarse.

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Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse

en el puesto mismo (normas laborales, compaeros de
trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se
presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el
nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de
conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de
orientacin activa puede ayudar a los empleados a encajar
en la organizacin; sus esfuerzos conducen a la
socializacin del recin llegado. El proceso de socializacin
consiste en la comprensin y la aceptacin de los valores,
normas y convicciones que se postulan en la organizacin.
Cuando se habla de socializacin se describe un proceso
completo y humano que abarca toda la serie de
adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado para
fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su
idiosincrasia y su personalidad.
El proceso de socializacin ayuda a la empresa a lograr
sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada
empleado para satisfacer sus necesidades individuales.
Tasa de rotacin de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los
empleados alcancen sus objetivos personales, la
satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual
favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de
personal. El costo de la rotacin del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de reclutamiento y
seleccin, sino tambin los que origina la apertura de
registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la
capacitacin y el suministro de equipos especiales
(uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la
disminucin de la tasa de rotacin de personal colaborando
activamente en la labor de conseguir que los empleados
logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la
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tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los

recin contratados de un programa de orientacin (tambin
llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los
empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas
y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y
el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las
personas que siguen el programa de orientacin aprenden
sus funciones rpidamente.
Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin
logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin
de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso
por el que un empleado empieza a comprender y aceptar
los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organizacin. El proceso de socializacin provoca la
coincidencia de los valores de la empresa y los del
individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de
orientacin, o informales, como los grupos espontneos de
iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se
transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento
de socializacin especialmente efectivo. La capacitacin
contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva
al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se
espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin,
capacitacin e influencia de grupo de una organizacin, los
valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se
adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la
capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El
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potencial del empleado necesita el estmulo

suplemento de la orientacin y la capacitacin.

el

Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser
responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es
comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categoras: las de inters general, relevantes para todos o
casi todos los empleados, y las de inters especfico,
dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y
servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los
empleados. Estos dos aspectos se complementan a
menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las polticas de la compaa, normas,
prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su
departamento, el supervisor debe continuar la orientacin.
Es l quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le
proporciona informacin especfica sobre labores,
requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo,
etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es
necesaria la participacin activa del supervisor tanto como
la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de
orientacin se registran en el desempeo del futuro
supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms
ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de
la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos
importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
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verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en

los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes
especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en
asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin
llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la
constituye la experiencia directa que el recin llegado
puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la
labor de orientacin del supervisor, quien pierde una
excelente oportunidad de establecer una comunicacin
abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la
orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el
recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y
evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento
de personal como el supervisor deben considerar para que
el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso
de informacin.
o

Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y

cuestionarios que llenar.
o

Es negativo empezar con la parte desagradable de la

labor.
o

Nunca se le debe pedir que realice labores para las

que no est preparado y en las que existe posibilidad de
fracasar.
o

Beneficios de los programas de orientacin:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen
programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de
ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos
atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos
probable una renuncia temprana.
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Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen
procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento
se hace necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario
o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado
describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de orientacin.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de
trabajo internacional, la orientacin se hace ms
importante, pero tambin ms compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir ms informacin sobre la
compaa: su estructura, programas de prestaciones y el
trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e
incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre
resultarn beneficiosas.
Ubicacin del empleado.
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o
reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la
asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia.
En forma similar a como se opera con los solicitantes de
empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla
porque el departamento de recursos humanos mantiene
registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado y su historia
laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a
la orientacin que proporciona el departamento de
personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual
o doblemente necesaria para acelerar el proceso de
socializacin.
Pgina: 109

La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman

los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada
empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa
decisin implica un cambio de departamento, suele
incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y
a la gerencia de la nueva rea. La funcin del
departamento de personal en estos casos consiste en
asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser
promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto.
Aspectos de la ubicacin.
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia
depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las
interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado
como para los dems miembros de la organizacin. Para
evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de
seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones
de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de
causa y siempre de acuerdo con las normas de
administracin.
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un
empleado a una posicin mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se
concede un reconocimiento al desempeo anterior y al
potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito
del empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el
desempeo relevante que una persona consigue en su
puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en
forma objetiva entre las personas con un desempeo
sobresaliente y las que no lo han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la
escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
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Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un

elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es
garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad"
se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio
de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su
objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los
elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por
otra parte, los directivos se sienten ms presionados a
capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado,
por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el
ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de
promocin por antigedad, el personal joven y con talento
es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa
exclusivamente en la antigedad, el departamento de
personal deber concentrar sus esfuerzos en la
preparacin de los empleados de mayor antigedad,
adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de
ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto
de promocin.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un
puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y
posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una
organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr
esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los
puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden
ser positivas para el personal que adquiere nuevas
experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo
humano con potencial de promocin ms alto. Bien
manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En
general, siempre que una persona sea transferida, su nivel
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de satisfaccin ser directamente proporcional a la

idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en
la organizacin, as como los requisitos necesarios para
llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados
pueden solicitar que se les considere para ocupar una
vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la
informacin derivada del anlisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados
a buscar promociones y transferencias que ayuden al
departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus
objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se
exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como
las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el
contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes
de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos
tcnicos y de supervisin.
5.1.4 Capacitacin y adiestramiento.
Sistema de adiestramiento y capacitacin.
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo
continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles
de competencia de los empleados y el desempeo
organizacional por medio de programas de Capacitacin y
desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de
los recursos humanos como capacitacin y desarrollo o
simplemente capacitacin.
La Capacitacin: est diseada para permitir que los
aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento
resiente de la necesidad de capacitacin surge de las
necesidades de adaptarse a los rpidos cambios
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ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios

e incrementar la productividad para que la organizacin
siga siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la
actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms
largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la
organizacin a medida de que cambia y crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con
los rpidos avances de la tecnologa. La Tecnologa
avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad
del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms
complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada vez
ms significativo la necesidad de mejores relaciones
humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a
causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitacin y
desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitacin formal se
refiere a una actividad de capacitacin que ha sido
planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las
personas dejan su escritorio. No incluye la capacitacin
informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitacin
en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de
capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de
las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos
humanos porque creen que esto dar como resultados
mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La
capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los
trabajadores e incrementan su motivacin. Esto a su vez,
conduce a mejor productividad y a un incremente de la
rentabilidad.
Otra meta principal de direccin de recursos humanos es
evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los
niveles de la compaa. Los programas efectivos de la
direccin de recursos humanos tienen un papel vital para
alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar las
habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos
para promocin. La organizacin es responsable de ayudar
a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las
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aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer

las necesidades de la compaa. Los costos de la direccin
de recursos humanos deben aceptarse como lo que son:
una inversin de recursos humanos.
Programas de Capacitacin y desarrollo.
Los empleados competentes no permanecen por siempre
competentes. Las habilidades se deterioran y pueden
volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales
organizaciones gastan miles de millones de dlares cada
ao en capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las
bsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la
gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los
ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en
sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores por
horas asisten a seminarios sobre solucin de problemas,
mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de
equipos. El personal de oficina toma cursos para atender
como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas
para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan
en talleres para aprender como transformarse en lderes
eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus
divisiones. Hoy en da, las personas en todos los niveles de
organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.
Los programas de capacitacin se proponen mantener y
mejorar el desempeo actual en el trabajador mientras que
los programas de desarrollos buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los
administradores como los que no lo son pueden recibir
ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la
combinacin de experiencias.
Quienes no son
administradores tienen mayores probabilidades de ser
capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su
trabajo actual. En cambio, los administradores con
frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las
habilidades, en particular las conceptuales y las de
relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.

Pgina: 114

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo

ingreso o reciente promocin es evidente: ellos necesitan
aprender nuevas habilidades, y como su motivacin
seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa
facilidad con las habilidades y el comportamiento que se
espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte,
capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su
desempeo, puede ser problemtico. Sus necesidades de
capacitacin no siempre son fciles de determina y,
cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le
guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el
trabajo.
La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que
se pueden separar en cuatro categoras generales, Ernst &
Young (2000) [10]:
Conocimientos elementales: las organizaciones tienen
que proporcionar cada vez ms habilidades bsicas
de lectura y matemticas para sus empleados.
Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a
actualizar y mejorar las habilidades tcnicas del
empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de
oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian
como resultado de nuevas tecnologas y mtodos
mejorados.
Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen
a una unidad de trabajo. En algn grado el
desempeo de sus labores depende de su capacidad
para interactuar efectivamente con sus compaeros y
sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes
habilidades interpersonales, pero otros requieren de
capacitacin para las suyas.
Solucin de problemas: tanto los gerentes como
muchos empleados que desempean tareas no
rutinarias tienen que solucionar problemas en el
trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades
pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en
la capacitacin para solucin de problemas. Esto
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inducira a actividades que agudicen sus habilidades

lgicas, de razonamientos y de definicin de
problemas, as como tambin sus habilidades `para
evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar
soluciones.
Existen cuatro procedimientos que los administradores
pueden aplicar para determinar las necesidades de
capacitacin del personal de su empresa o de su
unidad Ernst & Young (2000) [11]:
o Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada
empleado se mide a partir de estndares y objetivos
de desempeo establecido para su trabajo
o Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se
examinan
las
habilidades
o
conocimientos
especficos en la descripcin apropiadas del trabajo
los empleados que carezcan de una u otra sern
candidatos para un programa de capacitacin
o Anlisis organizacional: La eficacia en la
organizacin y xito en la obtencin de las metas se
analizan para determinar donde existen diferencias.
Por ejemplo, tal vez requieran capacitacin
complementaria los miembros de un departamento
con una alta rotacin o antecedentes de bajo
desempeo.
o Estudio
de
Recursos
Humanos:
a
los
administradores y a los que no son se les pide
describir cuales son los problemas que estn
teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio
se necesitan para resolverlos.
Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de
una organizacin, corresponde al departamento de
personal iniciar la necesidad correspondiente de
capacitacin. Para ellos con varios mtodos, los ms
comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del
puesto.
Mtodo de entrenamiento.
Pgina: 116

Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin

embargo esta capacitacin puede desestabilizar el lugar de
trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a
medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el
desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo
para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener
lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara
(2004) [12].
1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de
capacitacin en el puesto incluye la rotacin del puesto, la
asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica
transferencias laterales que permitan a los empleados
laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden
una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor
conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y
una
mayor
perspectiva
sobre
las
actividades
organizacionales. Los nuevos empleados a menudo
aprenden sus trabajos tomando como modelo a un
veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama
adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como
relacin de entrenamiento.
Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al
aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las habilidades
interpersonales y de solucin de problemas se adquieren
de manera ms eficaz mediante la capacitacin que tiene
fuera del trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de
capacitacin fuera del puesto ms populares son las
ctedras en salones, los videos y los ejercicios de
simulacin.
o Las ctedras en los salones de clases estn bien
diseadas para transmitir informacin especfica.
Pueden ser utilizadas de manera eficaz para
desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de
problemas

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o Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar

explcitamente las habilidades tcnicas que no se
presentan con facilidad por otros mtodos
o Las habilidades interpersonales y de solucin de
problemas podran aprenderse mejor a travs de
ejercicios de simulacin como los anlisis de casos,
los ejercicios vivenciales, la actualizacin de papeles y
sesiones de interaccin de equipos.
La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede
apoyarse en consultores externos, la universidad local,
profesorados o personal interno
Polticas generales
La capacitacin se centra en el mejoramiento del
desempeo de la persona en su labor actual y en lo que se
necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin
est directamente relacionada con el trabajo, los planes de
desarrollo personal y los objetivos anuales de cada
empleado. Toda capacitacin debe ser aprobada por el jefe
y director de rea. La capacitacin constituye una
asignacin de trabajo. Los cursos, mdulos o talleres sern
programados, en su mayora en tiempo laboral.
La capacitacin es una respuesta a las necesidades de
desempeo y desarrollo y a objetivos institucionales; por lo
tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las
docentes de ctedra pueden participar en mdulos, talleres
de proceso, habilidades y servicios acadmicos que
reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre
que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su
presupuesto, por el decano de la Unidad.
Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de
cada unidad destinado a la financiacin del plan
institucional de capacitacin corresponde al 1% de la
nomina de cada rea. Necesidades adicionales al 1%
debern ser presupuestadas por la unidad con base
en sus planes de desarrollos.
Cada unidad definir el uso especfico de los recursos
de capacitacin con bases a sus planes anuales de

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trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con

una nmina pequea, se recomienda que el
presupuesto sea manejado a travs de la direccin.
Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a
capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano
y largo plazo deben presupuestarse dentro de los
planes de desarrollo docente y no docente
anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y
consulta de fondo de capacitacin, cada unidad
acadmica y administrativa cuenta con un centro de
costo asignado para ello, de manera que encuentre a
travs de la pgina de presupuesto la informacin
detallada acerca de las personas de su unidad que
han sido capacitadas, el curso o programa, la duracin
y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer
seguimiento frente a la ejecucin de los planes de
capacitacin definidos para cada ao y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo
de necesidades individuales, las unidades podrn
generar los pagos afectando directamente los centros
de costo destinados para este fin.
Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de
capacitacin se recibir notificacin de cancelacin
aprobada por el jefe inmediato y el director de la
unidad con cinco das de anticipacin, cuando el
empleado no cancele dentro del plan establecido el
valor del curso sera cargado al centro de costo del
presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para
cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en
cuenta la poltica de cancelacin que aparecen en los
folletos del mismo.
En este captulo hemos realizado un anlisis terico del
surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos
Humanos; as como los propsitos y contenidos del
Subsistema de Desarrollo. El cual est encaminado al
mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que

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el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su

trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra
nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de
garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.
Capitulo II:
Propuesta de un Sistema de Polticas para el
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
2.1. Polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones
de personal. Polticas son reglas establecidas para
gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
diseadas de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituye orientacin administrativa para impedir que
empleados desempeen funciones indeseables o pongan
en riesgo el resultado de funciones especficas. As, las
polticas son guas para la accin. Sirven para administrar
respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden
incurrir con cierta frecuencia haciendo que los
subordinados
busquen
innecesariamente,
a
sus
supervisores para la aclaracin o solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos
(Chiavenato. I 1988 [13]):
1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en
que son aplicadas.
a) Polticas generales de empresas: que son
guas amplias para la accin y bajo las cuales
deben conformarse todas las dems polticas.
b) Polticas administrativas: establecidas para
orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la
empresa.
c) Polticas operacionales, establecidas para la
orientacin de los supervisores del nivel ms
elemental que desarrollar y asegurar las
funciones de los ejecutivos de alta direccin.
d) Polticas profesionales o de asesoras: que
gobiernan las actividades del personal del
Pgina: 120

departamento especializado, como contabilidad,

ingeniera, etc.
2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de
admisin, de salud, de seguridad, de salarios, de
beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.
Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos
humanos cuando son bien diseados y desarrollados
pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de

recursos humanos.
2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la
cspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las
necesidades de las relaciones humanas de buena calidad.
3- Adecuacin de salarios y de beneficios.
4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente
motivados dentro de la organizacin.
5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin
con el empleo y las oportunidades dentro de la
organizacin.
6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados
a todo lo que concierne a la organizacin.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos
humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades,
para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se
har referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de
recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin
pretende sobre los siguientes aspectos principales:
2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos
humanos
En este apartado se proponen un conjunto de polticas
relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto de
estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor
desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos un
conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin,
Pgina: 121

en funcin de las polticas propuestas, tal como muestra la

siguiente figura que ser detalladamente explicada a
continuacin:

Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de

Desarrollo de RH.
Subsistema
SubsistemadedeDesarrollo
DesarrollodedeRH
RH
Capacitacin

Desarrollo

Polticas para la capacitacin y desarrollo del personal

Proceso de Capacitacin.
Evaluacin de necesidades (DNA)
Diseo de programas
Instrumentacin
Evaluacin

La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de

Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitacin y
el desarrollo.

Pgina: 122

1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los

aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente
de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de
adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la
calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organizacin siga siendo
competitiva.
2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de
la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de ms
largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con
la organizacin a medida que cambia y crece.
En el capitulo anterior, a partir de los resultados del
diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con
esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos
humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas
encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de
este sub.- Sistema.
Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y
desarrollo de recursos humanos.
1. La capacitacin abarcar la totalidad de los
trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en
cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos
niveles en lo que generalmente ocurren cambios
tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que
estn ubicados por lo general, en la parte alta o media de la
estructura organizativa. Sin embargo, la capacitacin no
llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organizacin,
donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan,
por sus caractersticas, no requieren de una constante
actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el
mantenimiento y elevacin de su cultura general constituye
una responsabilidad de la organizacin y para los cuales
hay que disear acciones de capacitacin en
correspondencia a sus caractersticas y que adems
resulten atractivas.
Pgina: 123

2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno,

existiendo una constante interaccin.
Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe
estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una
estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y
procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los
gestores del proceso de capacitacin y desarrollo deben
conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia
en la organizacin, en funcin de determinar que acciones
formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de
trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con
las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias
establecidas.
3. En correspondencia con lo anterior, los sistemas de
capacitacin se disear teniendo en cuenta tres tipos
de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional).
Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y
desarrollo futuro de la organizacin a partir de las lneas
trazadas para el sector o rama.
Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin
integral de los cuadros como va para lograr la polivalencia,
se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto
desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento
para trabajo especifico y que tributen a la formacin y
desarrollo de una cultura general.
4.La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje
(DNA) se realizar sobre la base de criterios mltiples
(Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la
evaluacin de desempeo etc.).
Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin,
efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de
capacitacin.
Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de
capacitacin lo constituye evidentemente la determinaci9n
de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades
indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar
el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la
Pgina: 124

forma ms objetiva posible, pues generalmente se realiza

de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es
decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganara
mucho en objetividad
si otros factores como los
mencionados anteriormente aportaran criterios. Los
resultados de la evaluacin del desempeo pueden
enriquecer mucho este proceso.
En las medidas en que las diferentes reas sigan un
procedimiento uniforme en la determinacin de las
necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna
el procesamiento de la informacin y por tanto la
elaboracin de los planes de capacitacin.
La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre
la base de criterios mltiples garantiza la efectividad de los
programas o planes de capacitacin.
Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del
impacto d4e la capacitacin en el desempeo de los
trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms
generalizada en cuanto a la capacitacin ha sido
precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin
d helos planes y las acciones de capacitacin y se ha
manejado como indicador fundamental la cantidad de
trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio
que lo ms importante en este sentido es el impacto o
efecto que esa capacitacin produce en la formacin del
trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al
logro de los objetivos de la organizacin. La efectividad de
la capacitacin debe medirse por el impacto que esta tenga
en el desempeo del trabajador.
5- Deber existir la constante interaccin entre el
proceso de capacitacin y los objetivos de los puestos
de trabajo.
Es necesario que exista una constante interaccin entre la
capacitacin y los objetivos del puesto de trabajo en
funcin de garantizar la aplicacin exitosa de los
conocimientos adquiridos por la formacin en la resolucin
de los problemas en el puesto de trabajo. Los responsables
Pgina: 125

de que esto se cumpla serian los jefes inmediatos, en

asesora con los responsables de la Direccin de Recursos
Humanos.
6- Realizar el plan de capacitacin en funcin de planes
parciales.
Estos planes se agrupan en tres categoras: Individual, del
puesto de trabajo y de la organizacin, las cuales se
explicitan a continuacin:
Deteccin de las necesidades del individuo; el plan
Individual: Consiste en recopilar las expectativas de cada
individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa,
grupo o departamento, exprese por s mismo las reas,
temas o cursos que le parecen tiles o interesantes para su
mayor profesionalizacin.
Para conocer estas expectativas o deseos ser necesario
consultar a cada colaborador individualmente.
Este plan parcial de formacin tiene como inconveniente
el gran nmero de cursos solicitados, a los que difcilmente
se pueda atender en su totalidad, y como ventaja principal,
su carcter altamente motivante, ya que cada sujeto se
siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a
ellos le interesan.
Deteccin de las necesidades del puesto de trabajo; el
plan de necesidades del puesto de trabajo: Llamamos
necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para
dominar su puesto de trabajo. As pues necesidad es la
diferencia que existe entre el nivel requerido para
desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo y el
nivel de la persona que lo ocupa.
En la mayora de los casos es el jefe quien debe detectar
estas necesidades o dificultades.
Las necesidades son de diversa ndole, pero
fundamentalmente de dos tipos:
- Necesidad de formacin tcnica: Conocimiento de
producto, tcnicas de venta, procesos administrativos...
- Necesidad de mejora del comportamiento: comunicacin,
trabajo en equipo, relaciones interpersonales...

Pgina: 126

El plan de necesidades deber ser definido por los jefes de

los diferentes departamentos de la empresa.
Como inconveniente de este plan, cabe sealar que puede
parecerle al colaborador una formacin impuesta, y como
ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora
en el desempeo de las funciones profesionales de los
miembros de la empresa.
Deteccin de las necesidades de la organizacin; el
plan de proyectos o plan de la organizacin: El posible
peligro del plan anterior, es que solo se enfrenta a los
problemas actuales, dejando a un lado los problemas
futuros.
Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que
toma en cuenta los proyectos de la empresa.
Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliacin de la
gama de productos vendidos en un departamento, o la
implantacin de un nuevo sistema administrativo. Como
queda claro, este plan viene definido casi exclusivamente
por la direccin de la empresa.
Las expectativas y las necesidades permiten la creacin de
equipos de trabajo eficaces. El proyecto estructural a los
equipos de trabajo y los coordinar eficientemente en la
tarea.
Como posible inconveniente de este sistema se destaca la
necesidad de planificacin a cierto plazo. Como ventaja, da
al plan general de formacin gran consistencia y
configuracin a medio o largo plazo con la, como ya
habamos dicho, consiguiente eficacia.
del puesto de
El plan de capacitacin quedar Plan
conformado
con la
trabajo:
Definido
por
el
interaccin de los tres planes parciales, en funcin de
Jefe.
lograr la adecuacin de las expectativas de individuo, las
necesidades del puesto de trabajo
a las necesidades de la
Necesidades
empresa, tal como muestra ladelsiguiente
figura:
puesto de
trabajo

Figura: 3.2. Planes parciales de capacitacin.

Expectativas
del individuo

Plan Individual: Solicitado por

el individuo.

Plan de
Capacitacin:
Formulado por los
especialistas de DRH

Necesidades
de la
organizacin
Pgina: 127
Plan de la organizacin:
Dictado por la direccin.

Fuente: Elaborado por el autor.

7- Se utilizarn varios Mtodos de capacitacin
relacionados directamente con el puesto de trabajo o
fuera de ste.
Se pueden utilizar mtodos relacionados con el rea de
trabajo fuera de esta. Los primeros contribuyen al
entrenamiento del trabajador en su puesto de trabajo
logrando que los empleados desempeen diferentes puestos
obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades
de la organizacin, los mtodos fuera del rea de trabajo
preparan al empleado en actividades relacionadas con su
puesto de trabajo pero las actividades formativas eran fuera
de l. Lo que significa que se deber contar de instrumentos
y tcnica para evaluar esta formacin y lograr que el
trabajador aplique los conocimientos adquiridos.
8- Se establecern vas o formas para Evaluar el
impacto de la capacitacin.
Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de
los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los
servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la
organizacin reconozca su contribucin al proyecto
empresarial. Adems de la funcin de informacin a los
involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin
sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya
que se produce una retroalimentacin.
La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre
otras cosas para:
Pgina: 128

 Mejorar diversos aspectos de la accin de

capacitacin: condiciones materiales, mtodos,
instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin:
replanteo, mejoras, cancelacin.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la
organizacin.
Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
Planear la capacitacin futura.
Definir las competencias adquiridas por los
participantes.
Saber si el curso logr los objetivos.
Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
Determinar el costo/ beneficio de un programa.
En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere
especficamente al proceso de obtener y medir toda la
evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los
procesos tales como identificar necesidades o fijacin de
objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la
informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas
relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo,
modificacin y valor de un programa de capacitacin. La
pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia
de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa
de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la
evaluacin.
Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?:
entre otras cosas para justificar la productividad del
departamento Direccin de Recursos Humanos, sealando:
en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la
organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos
escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas
acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras
acciones de capacitacin; entender que es lo que esta
pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al
que este proceso coincide con lo que se esperaba que

Pgina: 129

pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser

tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la
realidad.
Un elemento muy importante en la evaluacin de la
capacitacin es tener presente el criterio del trabajador,
mediante entrevistas, encuestas o evaluaciones de los
resultados de la accin formativa. Mediante ello se logra
adems la retroalimentacin del proceso.
En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los
siguientes indicadores de medicin de la capacitacin:
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Elevacin del conocimiento de las personas.
Cambio de actitudes y de comportamientos de las
personas.
Aumento de la productividad.
Facilidad en los cambios y en la innovacin.
Aumento de la eficiencia.
Cantidad de acciones formativas.
Mejoramiento de la calidad de los productos y
servicios.
Reduccin del ciclo de la produccin.
Reduccin del tiempo de entrenamiento
Reduccin del ndice de accidentes.
Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas
y equipos.
Aumento de la satisfaccin del cliente.
9- . Disear planes de desarrollo ajustados a las
necesidades futuras del puesto de trabajo y de la
empresa.
El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la
actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms
largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la
organizacin a medida de que cambia y crece. Por esta
razn le proponemos a la organizacin que disee planes
de desarrollo a nivel individual, relacionados con los
Pgina: 130

objetivos del puesto de trabajo y las proyecciones futuras

de la empresa.
La empresa elaborar e instrumentar un programa
dinmico de desarrollo del personal basado en los
siguientes principios: los gestores de todos los niveles de la
Organizacin tienen la responsabilidad de contribuir a la
promocin profesional del personal a su cargo; los planes
de desarrollo individual deberan estar asociados a la
evaluacin del desempeo individual. La gestin de la
carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida
entre la Organizacin, que debe ofrecer el apoyo
estructural y un marco de oportunidades tales como la
movilidad y la rotacin, los gestores, que deben respaldar
el desarrollo del personal, y el personal, que debe
entregarse a un desarrollo profesional continuo.
Propuesta de etapas para la realizacin del proceso de
capacitacin, utilizando las polticas elaboradas.
La capacitacin debe ser enfocada como un proceso
administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es
contribuir a las metas globales de la organizacin, es
preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe
guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los
niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo.
Adems de brindar la capacitacin necesaria para un
desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitacin en reas como el desarrollo personal y el
bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que
tengan un impacto mximo en el desempeo individual y
organizacional, le recomendamos a la empresa usar este
enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes
fases, que posteriormente sern profundizadas:
1.
Evaluacin de necesidades (DNA)
Pgina: 131

2.
3.
4.

Diseo de programas
Instrumentacin
Evaluacin

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la
clarificacin de las demandas educativas de los proyectos
prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se
requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu
mtodos son mejores para dar a los empleados el
conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para
asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada
en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la
evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando
tres tipos de anlisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio
ambiente, las estrategias y los recursos de la
organizacin para definir tareas en las cuales debe
enfatizarse la capacitacin, permite establecer un
diagnstico de los problemas actuales y de los
desafos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el
contenido del programa de capacitacin, es decir
identificar
los
conocimientos,
habilidades
y
capacidades que se requieren, basado en el estudio
de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
hincapi en lo que ser necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el
desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las
caractersticas de las personas y grupos que se
encontrarn participando de los programas de
capacitacin.
Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama
de las necesidades de capacitacin que deberan definirse
formalmente en trminos de objetivos.
Pgina: 132

La determinacin de las necesidades de capacitacin es

una responsabilidad de lnea y una funcin de staff,
corresponde al administrador de lnea la responsabilidad
por la percepcin de los problemas provocados por la
carencia de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de
necesidades de capacitacin son: Evaluacin de
desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de
supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y
gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de
empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida;
Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que provocarn futuras necesidades de
capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de
necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a
posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de
maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de
nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y
admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de
empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad
inadecuada de la produccin; Baja productividad;
Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo
de quejas.
FASE 2: Diseo del programa de capacitacin
La determinacin de necesidades de capacitacin debe
suministrar las siguientes informaciones, para que el
programa de capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
Pgina: 133

Debemos tener en cuenta que el programa debe

elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas
necesidades, los cambios que se realicen en el programa
no sean violentos ya que esto podra ocasionar una
desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud
hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe
enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
Objetivos de capacitacin:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin
conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y
estos se refieren a los resultados deseados de un
programa de entrenamiento. La clara declaracin de los
objetivos de capacitacin constituye una base slida para
seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los
medios para determinar si el programa tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el xito de las personas que lo recibirn. La
buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez
y experiencia que forman parte de sus antecedentes de
capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga
un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la
necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as
como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser
esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas
personales
Pgina: 134

 Disear una instruccin interesante

Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de
aprendizaje
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los
procesos por los que las personas aprenden de manera
ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el
aprendizaje, ms probabilidades habr de que la
capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un
programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos
principios. Algunos de estos principios son: participacin,
repeticin, retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a
utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de
optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Caractersticas de los instructores
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender
en gran parte de las habilidades de enseanza y
caractersticas personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas
en cualquier nivel jerrquico, expertos o especializados en
determinada actividad o trabajo y que transmite sus
conocimientos de manera organizada. Estos maestros
deben ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un
grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo
deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el
camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener
todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad,
facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido
del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia
individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores
es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados
Pgina: 135

entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto

mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin
Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al
personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el
puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, as como una oportunidad de
desarrollar una relacin con el superior y el subordinado.
Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro
capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas
que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas
minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos terico y prcticos del trabajo.
A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones
de la capacitacin:
La capacitacin de induccin, comienza y contina durante
todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en
una organizacin. Al participar en un programa formal de
induccin, los empleados adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
xito en la organizacin.
La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos
y la capacitacin de diversidad tienen una importancia
fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitacin combinada consiste en programas de
entrenamiento que combinan la experiencia prctica del
trabajo, con la educacin formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia
porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o
discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin
programada, la capacitacin por computadora, las
simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la

Pgina: 136

capacitacin a distancia y los discos interactivos de video,

entre otros.
Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al
esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en
relacin con la cantidad de participantes que es posible
alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo
mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un
nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo
profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet,
on-line.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin
de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder
preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los
programas
de
capacitacin?
Estamos
usando
productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay
alguna manera de demostrar que la formacin que
impartimos es la adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su
efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitacin muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitacin siempre son altos en trminos de costo directo
y, aun ms importante, de costos de oportunidad. Los
resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en
muchos casos, ms que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1.
Determinar hasta qu punto el
programa de capacitacin produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
2.
Demostrar si los resultados de la
capacitacin presentan relacin con la consecucin de
las metas de la empresa.
Beneficios de las polticas propuestas.
Pgina: 137

Con la aplicacin de las polticas propuestas se obtendrn

los siguientes beneficios:
1. Se extender la capacitacin hacia todos los
trabajadores de la empresa.
2. Se elaborarn eficientemente la determinacin de las
necesidades de aprendizaje (DNA).
3. Existir una comunicacin favorable entre el personal y
los directivos que tribute el buen desempeo del
proceso de capacitacin.
4. Se ajustar la capacitacin a los objetivos de los
puestos de trabajo.
5. Se emplearn mtodos variados en el proceso de
capacitacin y desarrollo.
6. Se realizar el proceso de desarrollo ajustado a las
necesidades de los trabajadores y de la organizacin.
7. Se evaluar el proceso de capacitacin logrando la
retroalimentacin.
8. Se realizar un plan de capacitacin ajustado a las
necesidades del corto y largo plazo de la capacitacin,
en funcin de los objetivos de la empresa.
El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un
eslabn fundamental para la Direccin de los Recursos
Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo de
las competencias laborales de los trabajadores de la
empresa, logrando que cada uno de ellos tenga la
calificacin idnea para el puesto y cargo que
desempean.
Sin una adecuada organizacin y programacin de la
capacitacin, en que se tengan en cuenta los restantes
subsistemas, as como los programas corrientes y
perspectivos de desarrollo de la empresa, es imposible
lograr los objetivos que fueron planteados en el Sistema de
Direccin de los Recursos Humanos.
5.2 Direccin de recursos humanos.
La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la
empresa
Pgina: 138

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito

depende cada vez ms de una gestin eficaz de los RH.
Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente.
Sin embargo el factor que hace que una empresa sea
diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de
servicios; en el sector pblico o en el privado) son las
personas. La calidad de los empleados de la empresa, el
entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y
el que consideren que el trato que reciben es justo; todo
ello influye de manera importante en la productividad de
una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a
sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio
empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH
son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestin eficaz es
responsabilidad de todos los directores de todas las reas
funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas
e incluso recursos humanos.
Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la
empresa.
La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que
buscan la integracin y la direccin de los empleados en la
organizacin de forma que stos desempeen sus tareas
de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus
objetivos. Estas grandes prcticas y polticas deben
basarse en los grandes planteamientos de la empresa al
largo plazo, en su planificacin estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una
organizacin y personas que acten en ella. Para que se
pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH,
es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan:
las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer
que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es
difcil separar a las personas de las organizaciones y
viceversa, pero lo ms importante es su interaccin en
funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La
Pgina: 139

DRH estudia la persona, en una organizacin, desde dos

alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):
1. Las personas como personas: dotados de
caractersticas propias de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales
(Disciplinas
Comportamiento
humano,
comportamiento organizacional)
2. Las personas como recursos: dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas
extremadamente complejos, que estn compuestos por
actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las
cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH,
tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la
organizacin como un sistema abierto (al entorno) y al
individuo como un microsistema abierto que interacta con
los dos anteriores
Producto a la complejidad de la relacin que existe entre
personas y organizacin y para facilitar el estudio, la DRH
enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas
abiertos que interactan constantemente entre s. El
enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe
su esencia como una relacin totalmente dinmica,
integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los
transforma en materiales, energa e informacin, por lo que
el sistema no es solamente abierto en relacin con su
medio ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo.
Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque
sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de
anlisis:
1. A nivel social (microsistema): es una categora
ambiental, o sea, la visualizacin de la compleja
sociedad de organizaciones. El entorno.
2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema):
se visualiza la organizacin como una totalidad que
interacta con su ambiente y dentro del cual se

Pgina: 140

interrelacionan sus componentes entre s y con el

ambiente.
3. A nivel del comportamiento individual (microsistema):
permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el
comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor
comprensin de la naturaleza humana.
La DRH est constituida por subsistemas independientes,
que representan esferas de accin que deben desarrollarse
y que se encuentran estrechamente interrelacionados
(Sherman y Boblander, 1994[5]):
1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH
2. Subsistema de aplicacin de RH.
3. Subsistema de mantenimiento de RH.
4. Subsistema de desarrollo de RH
5. Subsistema de control de RH.
Este est constituido por subsistemas que representan
enfoques de accin que deben desarrollarse y que se
encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye
la investigacin del mercado, la mano de obra, el
reclutamiento y la seleccin.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema
aparece la remuneracin (administracin de Salarios)
planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo,
registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y
descripcin de los cargos, integracin o inclusin,
evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o
diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que
incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo
personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos,
Sistema de informacin de Recursos Humanos (recoleccin
de datos,
tratamientos de los mismos, estadsticos,
registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de
Recursos Humanos.
Pgina: 141

Estos subsistemas son extraordinariamente variables

aunque interdependientes. Si uno cambia en una direccin
no significan que los otros cambien exactamente en la
misma direccin y medida. No siendo establecidos de una
manera nica. Son Contingentes o situacionales: varan de
acuerdo con la organizacin y dependencia de factores
ambientales, organizacionales, humanos y tecnologa.
Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e
interdependientes (tal como muestra la figura a
continuacin), su interaccin hace que cualquier
modificacin ocurrida en uno provoque influencias sobre los
dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en
otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas
forman un proceso a travs del cual los RH son captados,
atrados,
aplicados,
mantenidos,
desarrollados
y
controlados por la organizacin. El proceso no sigue
obligatoria y frecuentemente la secuencia lgica porque
existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario
aclarar que estos subsistemas no son establecidos de
manera nica, son contingentes o situacionales, varan de
acuerdo con la organizacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.

Figura 1.1. Subsistemas

de Direccin de Recursos
Subsistema
provisin
Humanos

Subsistema
aplicacin

Subsistema
desarrollo

Interaccin

Subsistema
mantenimiento

Subsistema
control

Pgina: 142

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. Administracin

de Recursos Humanos Edicin MES
La transformaciones actuales requieren ms que nunca
que la reflexin y la accin sea una unidad inseparable,
que lo uno y lo otro se d y se apoye dentro de la empresa.
Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de
las empresas en la conformacin de nuevos sistemas de
trabajo sino en la relacin con otros niveles de direccin
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la
Gestin de Recursos Humanos desde la perspectiva en
que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el
avance hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta
que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es
necesario socializar los conocimientos
que permitan el
desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin
A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en
cada caso, evitando pedir requisitos nicos para todos. El
avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es
posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de
una cultura organizacional que sustente la nueva direccin
y organizacin empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen
identificando con las personas, y se siguen tratando no
como direccin principal sino como actividad secundaria o
de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos
hace dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y
estructuralmente, en la prctica no se cuenta con ellos
como rea en las direcciones principales de la entidad.
Pgina: 143

Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las

entidades.
La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo
un problema tcnico resuelto tcnicamente. No es posible
repetir la intencionalidad de otros tiempos y
otras
sociedades y otros modelos de direccin empresarial, como
si esta problemtica fuera ajena a las contradicciones de
las polticas a las condiciones sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de
polticas, de las soluciones propuestas y de cmo hacerlo
en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin
de Recursos Humanos es que su orientacin debe ser
predominantemente social, al interior y al exterior de la
calidad, dirigida al individuo y a su insercin y desarrollo
como parte de un grupo.
Desde la definicin de los recursos humanos consideramos
no como personas ni recursos de una entidad, como otros
recursos cualesquiera sino como las capacidades,
potencialidades, experiencias de las personas, que tambin
tienen valores, motivacin, necesidades, intereses
aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra
como se administraba tradicionalmente el personal.
El subsistema de Desarrollo en la Direccin de
Recursos Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente
dinmico de las organizaciones. Los Recursos Humanos
presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas
habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar
aptitud y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las
organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus
Recursos Humanos y que se explica a continuacin:
La Formacin
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas
habilidades y unos procedimientos que deben seguirse
para lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan
Pgina: 144

como barreras que limitan la competencia dentro de un

sector especfico; el que dispone de las mismas logra el
xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito
pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se
aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales, esos
conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas
al realizar su trabajo son caractersticas de los empleados
de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o
deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El xito en cualquier actividad empresarial depende de la
efectividad de las personas para conseguir los objetivos
establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al
personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados
son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad,
como si son recin contratados, en cualquier momento
precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse
rpidamente a lo que la organizacin exige. La formacin
es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez
que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo,
se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada
vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo
sistema de trabajo, se est tambin capacitando a alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la
empresa y se concreta en una buena poltica, el personal al
nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones,
acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en
la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia,
reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad, etc.
Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los
trabajadores veteranos como a los ms nuevos,
permitindoles desplegar todas sus capacidades en el
puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los
individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la
empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere
que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener
todas las ventajas que ofrecen las tecnologas.
La formacin de personal se viene perfilando como un
rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de
Pgina: 145

personal, debido a que influir decisivamente en las

respuestas a muchas de las exigencias del entorno y
especficas, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea
que est aislada del resto de los subsistemas de la
organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la
publicidad depende del marketing, el plan de formacin
depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma
parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de
Recursos Humanos.
La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y
competentes, con habilidad y conocimientos actualizados
es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un
lado, la planificacin de recursos humanos (reclutamiento,
de reclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de
empleados competentes) con la evaluacin del
desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones
obrero patronal y empleados competentes con alto
rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver
figura 1.2)
La formacin en la organizacin es un sistema que debe de
estar Planificacin
relacionado con los otros subsistemas de Recursos
Reclutamiento
Seleccin
de RH
Humanos y con los dems sistemas de personal,
concretamente tiene una gran interrelacin
con el sistema
Identificacin y seleccin de empleados
Desreclutamiento
competentes.
de seleccin y el de planificacin de recursos
humanos.

Empleados adaptados y competentes

con
Figura 1.2: El proceso de Direccin
de los
habilidades y conocimientos actualizados.
Orientacin
Capacitacin
Recursos Humanos

Evaluacin del
desempeo

Desarrollo
en carrera.

Relaciones obrero
patronales satisfactorias.

Empleados competentes y de alto desempeo

capaces de sostener esta condicin al largo plazo.

Entorno

Pgina: 146

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar

diseado en ntima interrelacin con la visin estratgica de
la empresa. No en funcin de la estrategia (esto sera un
error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la
organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la
formulacin estratgica puede prescindir del estado actual
de las capacidades y habilidades del personal y de las
posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las
vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los recursos
disponibles.
Conceptos ligados a la formacin:
Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar
indistintamente las palabras: formacin, entrenamiento y
desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada
una de ellas, en la base de todas se encuentra la
informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]).
a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan
la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en
el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del
receptor para incorporar el contenido de la informacin. A
travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que porta
la informacin. Por tanto la comunicacin es el primer nivel
para pasar de la informacin a la formacin.
Pgina: 147

b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y,

adems, el que ese algo influya en la decisin. Cuando
esta influencia en automtica y se ha incorporado a la
motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha
alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede
aplicar lo aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivacin actual.
2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la
persona, tomen parte del impulso racional de la decisin.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento
tcnico y la percepcin de las consecuencias de las
acciones humanas de manera que sta influya en la
decisin.
c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al
conocimiento tcnico y no a la motivacin actual, que sera
la formacin. Consistir en conformar conocimientos y
habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin
de actos para comportarse de una forma determinada al
comprobar realmente sus efectos beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el
desarrollo de capacidades nuevas mientras que el
entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio.
En resumen, formacin y entrenamiento constituyen los
procesos de desenvolvimiento o mejora de las
capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.
d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se
conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificacin
del comportamiento individual y, por tanto, el de la
organizacin, que est formada por la integracin de los
comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no
se logra slo con conseguir un determinado
comportamiento, sino que busca tambin que ste
responda a una modificacin del sistema motivacional. En
sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las
posibilidades de crecimiento, de promocin de una
persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio,
es la planificacin de la utilizacin del potencial de un
Pgina: 148

individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento

emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin formacin de
personal en la empresa contempla la necesidad de
formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o
habilidad y deseo de una persona que impide que
desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el
desarrollo completo de su potencial para prepararse para
sus ms grandes posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn
se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la
empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el
ncleo de operaciones que para los supervisores, que para
los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente y
otro tipo de necesidades. En otros acpites
nos
detendremos en la formacin para los directivos.
Formacin frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el
perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los
trminos no son sinnimos. La formacin se centra
normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su
rendimiento. Por ejemplo la instalacin de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas
maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la
formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el
contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a
proporcionar a los empleados las habilidades que la
empresa necesitar en el futuro.
Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:
Aspectos
Formacin
Perfeccionamiento
Centro de atencin Trabajo actual

Trabajo
futuro.

actual

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Campo de
aplicacin

Empleados
individuales

Grupo de trabajo o
empresa en su
conjunto.
A largo plazo

Marco contextual

Inmediato

Objetivo

Resolver
Preparacin para
deficiencias actuales las futuras
en las habilidades
demandas del
trabajo

En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y

equitativa mejora del rendimiento de los empleados,
mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante
su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La
formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales
de rendimiento, mientras que los resultados del
perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
flexibilidad de los RH a largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear
y avaluar los programas de formacin. Por ejemplo, intentar
resolver una cuestin de amplio alcance con un programa
de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar de
resolver problemas de rendimiento que se estn dando en
el momento con un planteamiento orientado al
perfeccionamiento puede ser ineficaz. El
tema del
perfeccionamiento se retoma ms adelante detalladamente
en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.
Formacin de los directivos.
Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a
formar permanentemente a gerentes competentes:
- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial
se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de nuevos
productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.
Descentralizacin de las decisiones: El rpido
crecimiento ocasiona la necesidad de ms instalaciones,
que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las
Pgina: 150

empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor

necesidad de directivos, sin una supervisin directa de la
matriz.
- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la
formacin en las tcnicas de la administracin.
- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la
totalidad de los directivos, tanto el apndice estratgico
como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a
la alta direccin como al resto de los directivos de una
empresa.
Objetivos de la formacin de directivos.
Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su
trabajo, es la razn fundamental para iniciar la formacin y
actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo
del directivo.
Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las
personas con cualidades y potencial humano, para escalar
niveles en la pirmide organizacional, asumiendo
responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En
ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta el
punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el
primero por el resultado que produce, por ser un medio
para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente
forma:
Formacin de directivos =
Mejora en el trabajo
Preparacin para el en el momento actual trabajo futuro

Estructuracin del programa de formacin para

directivos.
La caracterstica que diferencia especialmente la formacin
de directivos del resto de la formacin de los niveles es la
planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro
fases en la programacin de la formacin del directivo
(Cuesta, A, 2002[9]):
1. Estudio de la organizacin.

Pgina: 151

En este momento, se disea la estructura organizativa

ideal; digamos que es un modelo terico de lo que se
quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor
exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los
objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo
ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.
2. Personal y evaluacin de su desempeo
En esta fase se hace una relacin de todos los directivos
que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera,
sealar cul es el desajuste real y terico de las
necesidades futuras de la empresa. El anlisis detallado
permite conocer el rendimiento que presenten las personas
de acuerdo con sus capacidades en los puestos que estn
ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de
avance que puede ser esperado en un directivo. Se lograr
esta determinacin en base a estndares previamente
diseados para tal efecto, y as se logra que sea lo ms
objetivo posible.
3. Determinacin de las necesidades de formacin.
Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el
potencial humano de directivos vlido para puestos
vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las
vacantes, de acuerdo con las especificaciones y
descripciones del puesto, el desajuste entre las
necesidades que la organizacin tiene de directivos y la
lista de candidatos conforma la necesidad de formacin
futura.
4. Planificacin de la formacin deseada.
Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es
suficiente para realizar el plan. Dnde est la diferencia?,
en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica,
habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas
cuestiones permite conocer las necesidades especficas de
formacin, y con esto la programacin de sta. Ser
conveniente que el programa sea lo ms amplio posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y
comenzar su desarrollo en la formacin de los directivos.
Mtodos de formacin:
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La formacin se puede impartir tanto en el interior de la

empresa como en el exterior de la misma. En el primer
caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de
trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos
costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se
cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el
exterior de la empresa surge cuando no es posible el
primer caso.
Figura 1.3. Mtodos de formacin

Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la
asignacin de aprendices. El primero permite que los
empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo
una perspectiva ms amplia de las actividades de la
organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo
la observacin de un compaero experimentando que le
ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en
oficinas, se denomina relacin de mentor.
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones
de estudios, pelculas y conferencias para transmitir
informacin especfica. El material filmado puede

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emplearse para ensear con claridad tcnicas que no

pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras
tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de
casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar
habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido con
el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se
realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de
trabajo real.
Evaluacin de la formacin.
La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un
programa de formacin, sta se puede dividir en diferentes
pasos lgicos:
Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.
Pasos lgicos de la evaluacin
en la formacin.

1- Reaccin 2- Aprendizaje

3- Aptitudes

4- Resultados

1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto

gust el programa a los participantes? Recoge el grado de
disfrute de las personas que en el programa de formacin.
2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas
aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los
participantes.
3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han
resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a
travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos:
querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un
ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener
la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.

Pgina: 154

4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del

programa en lo que se refiere a reduccin de costes,
mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz
de la reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La
principal razn es, en ocasiones, si es objetivable y
cuantificable, pero la formacin no se limita a dar cursillos y
manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no
los nicos mtodos. La formacin no slo es de
conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y
valores. Y cada vez tendr que ser ms creativa. Esto
significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

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