Anda di halaman 1dari 11

PENGENDALIAN PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN :

PUSAT LABA DAN PUSAT INVESTASI


Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendali
Manajemen

Disusun Oleh :
Milyuni Ade S. N

(135020301111046)

Rini Sukmawati Y.

(135020301111050)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2015
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT LABA
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat dibentuk dengan
struktur divisional, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan
pemasaran sekaligus.
Kondisi-Kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi
di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai
dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug
jawab yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan
dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat
terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis
harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan
suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk

(barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana,
di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan
(procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa).
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak
akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan
(3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Pusat Laba Lainnya
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
1. Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi
secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit
fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada
prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan
pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat
labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian
total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih.
2. Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal,
dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
3. Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead.
Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya.
Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti
pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara
untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan

menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual
produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
4. Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi,
tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis
dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi
oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang
diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi
sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan
pembebanan berdasarkan penggunaan mungkin memperlakukan unit tersebut
sebagai pusat laba.
5. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab
atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi
pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung
jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu
ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan
satu alat motivasi yang sempurna.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah
pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari
dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer.
Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat
laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain,
sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa
manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas sebagai berikut:
1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara
pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali

manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk


memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan
pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam
kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di
kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat
dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat
dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran
yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya
layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran,
maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi
oleh manajer pusat laba tersebut.
4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke
pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika
pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom
anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang
sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer
pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan
menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan
laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat
pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain
keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus
diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi
sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran
ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap
manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur
berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki
pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus
dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi
adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan
pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer
tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.
PENGENDALIAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT
INVESTASI
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam
suatu organisasi untuk menilai kinerja para manajernya berdasarkan pada
laba yang diperoleh dan dihubungkan dengan dana investasi. Setiap pusat
investasi mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas
setiap unit kegiatan atau program yang terjadi didalam semua divisi yang
dipimpinnya.

Kemudian

secara

periodik

manajer

tersebut

akan

mempertanggung jawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan.


Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam:
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang
sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Karakteristik Pusat Investasi
Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai
satu atau lebih tujuan yang disebut objektif. Organisasi secara keseluruhan
mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai
goal. Objektif berbagai pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi
membantu

implementasi

strategi.

Karena

organisasi

merupakan

sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat


pertanggungjawaban mecapai objektifnya, maka goal organisasi akan
tercapai.
Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan
baku,

tenaga

kerja

dan

jasa.

Dengan

menggunakan

Modal

Kerja

(persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat


pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi
output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya
adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi,
Teknisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
Para manajer pusat dapat menilai prestasi yang telah dicapai oleh
masing-masing manajer. Berdasarkan informasi dan model analisis yang
digunakan manajer tersebut berupaya mencari jawaban jika hasil yang
dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Pada umumnya dilakukan dengan suatu model pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja pusat investasi merupakan perluasan dari
pengukuran kinerja pusat laba. Pengukuran kinerja ini diperlukan karena
suatu divisi yang memperoleh laba tinggi tidak berarti mempunyai kinerja
yang baik jika laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang
digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Disini prestasi manajer
dinilai atas laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba.
Berikut ini tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
1. Menyediakan alat evaluasi proyek investasi masa lalu dan masa yang akan datang,
baik secara individual maupun secara keseluruhan.
2. Menyediakan informasi yang bermanfaat bagi manajer divisi dan manajer kantor pusat
untuk membuat keputusan investasi yang tepat bagi divisi dan perusahaan secara
keseluruhan.
3. Memotivasi manajer divisi agar selalu memonitor aktiva, utang, dan modal divisi yang
digunakan sebagai dasar penentuan besarnya investasi.
4. Mengukur kinerja manajer pusat investasi dan mengukur kinerja divisi sebagai suatu
entitas ekonomi.
5. Sebagai dasar pemberian insentif pada setiap manajer pusat investasi sesuai dengan
kinerja masing-masing.

Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat
investasi diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya
(investment base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua,
pengukuran prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering
disebut juga sebagai residual income.
1. ROI
Rumus ROI:
ROI

= Laba Operasi : Rata-Rata Aktiva Operasi

ROI

= Margin x Perputaran
= (laba operasi : penjualan) x (penjualan : rata-rata aktiva
operasi)

Keuntungan ROI :
1. Merupakan metode pengukuran yang obyektif yang didasarkan pada data akuntansi
yang tersedia.
2. ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ROI.
3. Memungkinkan pembandingan kinerja antardivisi meskipun skala kegiatan usaha
divisi dan bidang bisnisnya berbeda.
4. Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan
antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer
investasi.
5. Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan
Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI
pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan
secara keseluruhan.
2. Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2. EVA (Economic Value Added) atau RI (Residual Income)
Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart dan Joel M. Stern. EVA
merupakan suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah menciptakan nilai

ekonomis yang diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam
pengoperasian kekayaan yang dimilikinya. Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong
manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih investasi yang memaksimumkan pengembalian
dengan biaya modal yang minimum sehingga nilai perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya
para pemegang saham). Selain itu, faktor biaya modal yang terdapat dalam EVA mendorong
manajer untuk berhati-hati dalam menentukan kebijakan struktur modal perusahaannya.
EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. Jika
EVA positif, berarti perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. Jika negatif, maka
perusahaan sedang menghancurkan modal. EVA adalah metode untuk mengukur kinerja atau
prestasi manajer pusat investasi, yang merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak
dengan Rata-Rata Tertimbang biaya Modal dari Modal Total yang digunakan.

Rumus perhitungan EVA adalah:


EVA

= Laba operasi setelah pajak (rata-rata tertimbang biaya modal x total modal
yang dipakai)

Ukuran Penilaian Kinerja Keuangan dalam EVA


Dalam EVA, penilaian kinerja keuangan diukur dengan ketentuan:
1. Jika EVA > 0, maka kinerja keuangan perusahaan dapat dikatakan baik, sehingga
terjadi proses perubahan nilai ekonomisnya.
2. Jika EVA = 0, maka kinerja keuangan perusahaan secara ekonomis dalam keadaan
impas.
3. Jika EVA < 0, maka kinerja keuangan Perusahaan tersebut dikatakan kurang bagus
karena laba yang diperoleh tidak memenuhi harapan penyandang dana, sehingga tidak
terjadi penambahan nilai ekonomis pada perusahaan.
Strategi Meningkatkan EVA
Menurut Amrullah yang dikutip oleh Sofiarini (2004: 14) ada beberapa strategi untuk
meningkatkan EVA:
1. Strategi penciptaan nilai dengan mencapai pertumbuhan keuntungan (Profitable
Growth). Hal ini bisa dicapai dengan menambah modal yang diinvestasikan pada
proyek dengan tingkat pengembalian tinggi.
2. Strategi penciptaan nilai dengan meningkatkan efisiensi operasi dalam hal ini
menaikkan keuntungan tanpa menggunakan tambahan modal.

3. Strategi penciptaan nilai dengan rasionalisasi dan keluar dari bisnis yang tidak
menjanjikan (rationalize and exit unrewording business).Hal ini berarti menarik modal
yang tidak produktif dan menarik modal dari aktivitas yang menghasilkan tingkat
pengembalian yang rendah dan menghapus unit bisnis yang tidak menjanjikan hasil.
Manfaat EVA
Manfaat dari penerapan EVA antara lain (Utama, 1997; 12) :
1. Dapat digunakan sebagai penilai kinerja perusahaan yang berfokus pada penciptaan
nilai (value creation).
2. Dapat meningkatkan kesadaran manajer bahwa tugas mereka adalah untuk
memaksimumkan nilai perusahaan serta nilai pemegang saham.
3. Dapat membuat para manajer berfikir dan juga bertindak seperti halnya pemegang
saham yaitu memilih investasi yang memaksimumkan tingkat pengembalian dan
meminimumkan

tingkat

biaya

modal

sehingga

nilai

perusahaan

dapat

dimaksimumkan.
4. EVA membuat para manajer agar memfokuskan perhatian pada kegiatan yang
menciptakan nilai dan memungkinkan mereka untuk mengevaluasi kinerja
berdasarkan kriteria maksimum nilai perusahaan.
5. EVA menyebabkan perusahan untuk lebih memperhatikan struktur modalnya.
6. Dapat digunakan untuk mengidentifikasi kegiatan atau proyek yang memberikan
pengembalian lebih tinggi, daripada biaya modalnya.
Keuntungan EVA :
1. Divisi yang investasinya sebanding mempunyai mempunyai sasaran laba yang sama.
2. Aktiva yang berbeda dapat dibebani persentase biaya modal yang berbeda.
3. Mendorong manajer divisi untuk melakukan investasi yang dapat menghasilkan RI

sebesar mungkin.
4. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam
nilai pasar perusahaan.
Kelemahan EVA:
1. Sulit menentukan biaya modal secara obyektif.
2. EVA jarang dipakai dalam Pratik.
3.

EVA hanya mengukur salah satu keberhasilan tujuan bisnis

Anda mungkin juga menyukai