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PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que


hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se
caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los
restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.


Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de la
comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las
organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes.
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica
para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una
organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de
empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de
recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la
adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn
parte de la misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando
sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los
especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos
para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a
esfuerzos futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el
punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin,
promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.
2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso sealar la
existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la planificacin de
recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las

disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del


mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos
de la organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso abarca
"las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el nmero
apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite,
estar disponible en tiempo til y en los lugares requeridos."
B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el
proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y recogidos
tambin los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organizacin; es decir, se
despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visin de
la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los
objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica del
comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran
favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este ltimo
autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
- una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las
clasificaciones, categoras profesionales de los empleados.
- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos
personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada
asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".
Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en
el grfico 2.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia


1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la
denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses
organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras
profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de
compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la
evolucin profesional de los miembros de la organizacin.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones
existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las
necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la
previsible evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en
funcin de las necesidades y recursos pronosticados.
La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a
un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de
recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las
necesidades de efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata
de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un
lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en
funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras
profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no
pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura
concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle
que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y
estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo
nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras
profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
- Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto
para ser desempeado.
- Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa.
- Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado,
trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y
los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas;
mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como
propugnbamos anteriormente, la categora profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y
cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de
especificacin del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en lineas
generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el...
modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del
personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y
querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin
previsible de la empresa.

.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.


2.3.- JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de recursos
humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el
mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada.
Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta
alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costes de
posesin que necesitan de inmovilizacin de capitales.
b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones
relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del producto.
c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseo del trabajo y
dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, an as, probablemente resulten
insuficientes.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de
flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de la fuerza laboral o
capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente proporcin de
puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige
la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con
la necesidad de dichas categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones
conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una
parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan
importante o ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario
optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas,
anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor
credibilidad a las estimaciones que en este rea se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las
organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y
de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel
organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en
la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc.,
condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo
equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los
requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados Unidos
sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y
HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin
ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la
planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
2.3.1.- Razones positivas.

Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica
cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su
planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante
estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de
adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar
una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la
empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los
contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de
personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean
alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin
de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse
con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen
la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del
personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir
la vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias
del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano
b) La flexibilidad del recurso humano
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente
a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de
la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La
planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando
menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua
adecuacin de la organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin
patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus
competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en
poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el
tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para
aplicar la planificacin de recursos humanos.
2.3.2.- Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos
humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas
sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste
de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la
probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del
deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a
situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el
mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos
(potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de
planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn
sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien
por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.
2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las
exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin,
basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN,
1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia


- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de
resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de
sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de
personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as
situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
- Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados;
tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una
firma en el sector.
- Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el
departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas.
Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras.
- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo,
agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y
evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
- Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se
convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de
carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el
desarrollo de la organizacin.
2.5.- REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles
superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin concretos
a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.

2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no


sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de
informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado horizonte
temporal.
2.6.- EL CASO ESPECIAL DE LAS PYMES.
A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos, sta no se
efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el mbito de la C.E.,
entre pequeas y medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la implantacin
de la planificacin en el rea social los siguientes:
1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas suficientemente
exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas es posible la previsin.
2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas organizaciones estn
centrados en los problemas diarios de la produccin, comercializacin y finanzas, prestando
escasa atencin a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele
decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de
mtodos de direccin, el bagaje conceptual y metodolgico del que disponen no es muy
elevado.
3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores
tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social no es reconocido.
4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por especialistas.
5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los
aspectos humanos. La evaluacin del potencial humano se encuentra con fuertes obstculos
de tipo psicolgico.
6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestin
de los efectivos.
Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES; nicamente
refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de determinar la
conveniencia de desencadenar procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de
las PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema
formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una compaa si sta no
supera los 200 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado
de manera informal por los directivos sin grandes problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificacin,
porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo momento del
contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems,
podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones
econmicas

3.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.


El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un compendio
de aportaciones de diversos autores. El grfico 4 trata de explicitarlo.

Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia.


Sus caractersticas principales son las siguientes:
- Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma (epgrafe 3.1).
- La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin, realizndose para
ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente
ejecutar el proceso de diagnstico, externo e interno, as como la previsin (elaboracin de
previsibles escenarios futuros) como instrumento bsico de anticipacin (apartado 4).
- El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la planificacin de las
carreras profesionales, ambicionando la integracin de los objetivos individuales con los
propios de la organizacin (apartado 5).
El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta prcticamente
finalizar el captulo.
3.1.- LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.
Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de detallar las conexiones
existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificacin estratgica del
negocio y la planificacin de recursos humanos.
3.1.1.- El epteto estratgico.
El calificativo <<estratgico>> ha sido usado en los ltimos aos de forma casi abrumadora, a
veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. As,
resulta frecuente or expresiones tales como <<marketing estratgico>>, <<gestin estratgica
de la produccin>>, <<sistemas de informacin estratgicos>> o, cual es el caso que nos
ocupa, <<planificacin estratgica de recursos humanos>>.
Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en la
eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratgica.

De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo a las
actividades que renan los siguientes requisitos:
a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.
b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como del retorno
que esta inversin producir.
f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del
entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto
a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del
trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:
- Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases: elaboracin y
aplicacin.
- Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos generales y a
las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin.
- Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante los
planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de aplicacin.
- Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
- Implica necesariamente la participacin del elemento humano.

3.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.


3.1.2.- La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos
humanos.
Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma
reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la
funcin del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor
humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en este contexto
consiste en centrar la atencin, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a
corto plazo e ignorar la coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y
RUE, 1996: 122).
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el
mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas organizaciones
integren la planificacin de recursos humanos en el proceso de planificacin estratgico del
negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida por
relaciones recprocas e interdependientes, en la gestin estratgica de recursos humanos
constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable
para la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin, son
muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA,
BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase
este compendio:

- El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.


- Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos estratgicos en los directivos de
recursos humanos.
- Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las asunciones presentadas
como inputs para la planificacin estratgica.
- Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social entre la situacin
actual y la deseada.
- Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre las
consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias considerados.
- Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos
y estrategias de recursos humanos.
- Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de recursos humanos
cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratgico
elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de recursos humanos una funcin
subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
- Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos
sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades
ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos humanos es el
proceso que conecta la planificacin de recursos humanos con el proceso de direccin
estratgica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de recursos
humanos puede llegar a ser...
"una <<buena baza>> estratgica que permite a la empresa disponer de los hombres
necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras empresas, diversificarse,
anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas" (FOMBONNE, 1992: 156).
Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una serie de
exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA,
BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes
proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en
la unidad de recursos humanos para afrontar con garantas este reto.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos
conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del negocio. Para
ello hacemos uso del siguiente modelo (grfico 5) que ha sido aceptado mayoritariamente en la
literatura especfica de nuestra disciplina.

Grfico 5. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6).


El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer
momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o razn de ser que
justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo
e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la
planificacin estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de objetivos estratgicos y lneas
principales de actuacin orientadas a su consecucin, o plan estratgico. De este plan se
derivarn, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin
principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos. Lgicamente, para ejecutar los
planes estratgicos, stos han de ser desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos
mensurables a ms corto plazo, o metas.
La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn de la
gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y sta vendr
determinada lgicamente por el plan estratgico de la firma.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos es
defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216;
BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y
HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y
ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros,
1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso
alguno (LEIGH, 1984: 44) a sealar que "la planificacin del negocio es la planificacin de las
personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce en la
planificacin de recursos humanos. El grfico 6 explicita esta relacin bajo la perspectiva de
simultaneidad temporal.

Grfico 6. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140).


Tal como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del negocio son
acompaadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de
recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de recursos
humanos elabora los escenarios probables que, desde la ptica social, incidirn en la estrategia
adoptada. La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de la
elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas
concretos de la organizacin habrn de ser logrados a partir de las decisiones puntuales
tomadas con relacin al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la empresa
decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de diferenciacin, segn el
esquema propuesto por PORTER (1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se pueden
extraer relaciones entre ambos procesos.

ALTERNATIVA
ESTRATEGICA
Crecimiento

INCIDENCIA EN INCIDENCIA EN LA
LA ACTIVIDAD
PRH
Ms actividad aumento de efectivos

Diversificacin

Nuevas

Necesidad de
efectivos con nuevas
competencias

Reconversin

Cambio de
actividades
actividad

Reciclaje de
efectivos

Desinversin

Menos actividad

Disminucin de

efectivos
Grfico 7. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69).

4.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.


En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este concepto en
su sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior de la organizacin. Este
anlisis constituir el punto de partida que permite la estimacin de las necesidades y recursos
futuros en trminos cuantitativos y cualitativos.
La planificacin de efectivos, como sub-proceso de la planificacin de recursos humanos,
alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos proyectados para un
determinado horizonte temporal son comparados entre s y detectadas las desviaciones por
categoras profesionales. La planificacin de efectivos, por tanto, implica:
1. respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente principal el plan
estratgico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los recursos
humanos
3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado;
4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo perodo;
5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y
demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas
progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 8.

Grfico 8. Fuente: Elaboracin propia.


4.1.- ANLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE.

En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de personal como
de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la
planificacin de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis externo.
Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de
direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No
obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a
corto, medio y largo plazo.
4.1.1. Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del contexto en
el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON,
1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la
poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la
composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel
de formacin, etc., son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los recursos
humanos.
La incorporacin de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestin de los
recursos humanos. De un lado, la eliminacin de barreras an presentes en el proceso de
afectacin del denominado <<sexo dbil>>; por otro, la instauracin de procesos que
compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le
encomend: maternidad y primeros cuidados.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el mercado
laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa
paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes
por inadecuacin a los perfiles deseados.
Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido
ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito
geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin
competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector
de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en cuenta.
En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las
empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones
tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de
trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas
otras son de obligada consideracin.
- Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno especfico
de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir
en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la estrategia
genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al proceso que
nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el
poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.
- El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda
de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y
la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en
la creacin y eliminacin de puestos de trabajo.
- El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro
mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media
de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es
lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).
4.1.2.- Anlisis interno.

El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno de la


organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en el propio seno
de la organizacin. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169;
BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
- En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de la planificacin de
recursos humanos reside en la alternativa estratgica elegida por la compaa para alcanzar
sus objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las
funciones o subsistemas de la organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.).
- El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a l, como
determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo ms o menos
prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este mbito son el nmero
de rechazos (relacin directa) y la productividad alcanzada (relacin inversa).
- Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica centrada en los
puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz
desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228).
- Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la estructura y la
cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero
total de personas, sus creencias, normas y valores, su composicin por categoras y su
distribucin por departamentos. Esta cuestin es de obligada consideracin a la luz de
posibilidades de fusin o absorcin.
- Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones
directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con
las necesidades futuras de personal. La identificacin de las competencias y potenciales
individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est
institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento til para estos efectos,
pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de
la organizacin.
- La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores que en mayor
grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87).
Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotacin que padecer la empresa
en el horizonte temporal contemplado en funcin de las diversas categoras profesionales. El
anlisis de la pirmide de edades se configura como una herramienta bsica para la estimacin
de la rotacin previsible.
- El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello,
conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos vertientes
principales: <<quiere, pero no puede>> y <<puede, pero no quiere >> (RUL-LAN, 1992: 103107)
- Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotacin en la unidad
exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial importancia juegan las
promociones o ascensos del personal, por constituir stas una de las modalidades ms
frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de dar lugar a impactos psicosociales intensos (estrs, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las estimaciones.
Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones obvias, pero no por ello
intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las estimaciones:
- Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las estimaciones.
- Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se
resiente.
- Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirn menos nivel
de precisin, pues los defectos de stas podrn ser corregidos con decisiones a corto plazo sin
originar los costes propios de un mercado laboral rgido.
Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que
la eleccin de una u otra depender de factores tales como las caractersticas de la empresa, el
tamao de la plantilla o el horizonte temporal elegido.

Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros
(1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de
tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se
inclinarn por la aproximacin cualitativa.

4.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.


4.2.- MTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIN.
Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en:
- la pericia, experiencia o intuicin del decisor, y
- en la informacin obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado de
subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin presentan
ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las
relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestin previsible
de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68).
4.2.1.- Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona.
Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo de
colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el futuro. Esta tcnica
de previsin es propia de pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme
aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la descentralizacin de este
proceso, implicando en ste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos, ya sea de
forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras tcnicas de previsin
(DESSLER, 1994: 111).
La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad que posee.
No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las
expectativas de los empleados con la demanda de personal.
4.2.2.- Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en
muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin basadas en decisiones de tipo
colectivo en detrimento de la decisin individual. Veamos las principales tcnicas:
La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente
en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y
disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboracin al respecto. Posteriormente se
envan los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales.
Ms tarde, la informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de notificrsela a los
encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinin, a la luz de los resmenes
recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la
supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la posibilidad de

infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus principales
inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de
cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos
niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico
(SHERMAN y otros, 1996: 162).
La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente a
un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que
separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica
estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este procedimiento
reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la
generacin de otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad:
todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de
exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo.
Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las
ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificacin
(NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos
matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran
beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluacin (inconveniente).
4.3.- MTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIN.
Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a
distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los
recursos.
4.3.1.- Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin . Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual
las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden).
CATEGORIAS PROFESIONALES

Entorno

aaa
aba
aca

aab
abb
acb

aac
abc
acc

aae
abe
ace

B
C

Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n"
pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En
consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero
(probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994:
328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta
cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la
distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores
distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los
elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna
"j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.

Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la
oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de
trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior)
existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la
oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de
transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de stas ha
de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de
matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero
de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el
nmero de filas de la primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.
4.3.2.- Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas
de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos
aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como vlida,
proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal
para los prximos aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras
profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms
informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y
recursos.
En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo
de extrapolacin de tendencias.

Grfico 9. Fuente: Elaboracin propia.


En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie para
proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas observaciones
poseen mayor capacidad de prediccin que las primeras.
La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en no
detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de empleo pasados
como nica variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin o
para un horizonte temporal pequeo.
Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta tcnica basta con poseer
una estimacin de la demanda futura del producto que ofrece la organizacin y un indicador
que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.

Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente
mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo
resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las
posibles variables causales del nivel de empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica
del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como
produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser
elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el
sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la
aviacin comercial.

4.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.


Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de correlacin
existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de
proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones.
Vemoslo en el grfico 10.

Grfico 10. Fuente: Elaboracin propia.


Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores comprendidos en el
entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior derecho) una situacin de correlacin
negativa absoluta, y el segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva.
En ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes
casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la
tendencia. El cero, valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la
existencia de correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el clculo de la
frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas.

A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de cuantas


regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que sta no
siempre constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo.
En ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por tanto, ofrecer
coeficientes de regresin superiores respecto a los ofrecidos por la recta.
Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relacin
causa-efecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin en la mayora de los
casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin detectada. El
grfico 11 nos explicita esta tcnica.

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia.


La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:
Y = B1 + B2 X, siendo:
Y, la variable que representa el nivel de empleo,
X, la variable causal,
B1 y B2, los parmetros que definen la recta.
Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se halla
implicado en el proceso de produccin o personal directo. Para el clculo de la demanda de
personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relacin al personal
directo. Sin embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que todos los dems
factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se da en la
realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran
poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propsito buscado.
La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con la necesidad
de efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo necesario para la ejecucin de la
produccin.
Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad. La
diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que presentan los
tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de produccin. En efecto, los
estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme
se incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer momento se
estableci que la tasa de aprendizaje era constante, del 80%. Esto significaba que para un

volumen de produccin doble los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%. As, si la
produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de
mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir,
80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de
reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va decreciendo hasta
hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.

Grfico 12. Fuente: Elaboracin propia.


La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es:
Y = a . xb
Donde:
- Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una determinada
produccin "X",
- a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la primera unidad,
- x es el nmero de unidades producidas
- b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o elasticidad del
progreso.

Modelo general de actividad.

El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue
es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro.
Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel
general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad.
La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:

- Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado,


- Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades
monetarias,
- G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,
- X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsin,
- Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades
monetarias, con el total de personal requerido,

4.4.- EL AJUSTE COLECTIVO OFERTA/DEMANDA.


Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta y demanda de
empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el grfico 13 .

Grfico 13. Fuente: Elaboracin propia.


Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de
necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para las
distintas categoras profesionales consideradas son bsicamente dos:
a) Las necesidades superan a las disponibilidades.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades.
Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren
necesidades y recursos.
En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las categoras
profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos
durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos nicamente recogen las transferencias
internas). La respuesta inmediata a esta situacin determina la necesidad de elaborar un plan
de afectacin que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte

temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad
geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos
procedentes del entorno de la organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma mantiene
disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lgicamente, implican un coste que
merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en este caso, seran: transferencias
internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociacin
individual o colectiva tendente a la descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas
modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea
necesario, recurrir al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar
ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos.
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones:
las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo,
que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o
detrayendo (desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo implica la
toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales
empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su
mxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.

5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.


Tal como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de recursos humanos presenta
una vertiente colectiva (planificacin de efectivos) ms otra vertiente de caracter nominativo o
individualizada estrictamente cualitativa (planificacin de carreras). A esta segunda dimensin
de la planificacin de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual
queremos enfatizar la repercusin que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones
5.1.- CONEXIN ENTRE LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIN DE
CARRERAS.
Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de ajuste colectivo. La
situacin en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que
stos alineen sus objetivos profesionales en la misma direccin que la alternativa elegida. En
efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales,
sobre la carrera profesional de los empleados de la organizacin, compatibles con la decisin
de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso
de bsqueda del equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la integracin de los
objetivos individuales con los objetivos de la organizacin. Introducimos as la conexin entre la
planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin, por un lado, y de los
individuos o empleados, por otro, dada una restriccin cual es la decisin de ajuste colectivo.
Esta situacin nos la ilustra el grfico 14.

Grfico 14. Fuente: Elaboracin propia.

Aunque, como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categoras de


ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas recurren en primer lugar
a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado
laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando
seala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes
a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y
otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole:
- Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin interior en
detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y analizado ms adelante.
- Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso con sus
empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las
promociones internas cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora de
transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar
acompaadas de incrementos retributivos.
Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de
la planificacin de carreras.
5.2.- LA JERGA DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa propia de la gestin de
carreras. Diferentes conceptos sern expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una
visin global de las relaciones que mantienen stos entre s.

- Concepto de carrera profesional.


La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno de que se trate. En el
lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulacin universitaria; mientras que
en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de

ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotacin la


que, en adelante, centrar nuestro anlisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este
trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso profesional, secuencia de puestos de
trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico
de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera
profesional a una organizacin.
A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994:
505), consideraremos la carrera como...
"el patrn o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona
experimenta en el transcurso de su vida".
- Concepto de desarrollo/gestin de carreras.
No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formacin porque,
como sealan GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de carreras tiene
un marco ambiental ms global, un abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la
formacin. Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987), conceptan el desarrollo de
carreras como...
"un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la
organizacin".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominacin <<gestin de
carreras>> (career management); aunque la definicin por ellos suministrada es bastante
similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias
terminolgicas.
"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los
profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de
fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales".
Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del desarrollo de
carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizacin en
su doble vertiente de planificacin e implantacin.
- Definicin de trayectoria profesional.
Este concepto, que tambin admite la denominacin de <<hilera profesional>> puede ser
conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el...
"grfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una
organizacin; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para
cumplirlas".
El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin que habr
de considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria
(familia de puestos de trabajo). Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada
uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello
menos importante, tambin deber determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el
paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.
- Historial profesional.

Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las
carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Segn WERTHER y DAVIS (1990:
168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como...
"el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la
vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos
conceptos afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada
individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de
una determinada trayectoria profesional".
5.3. BREVES RESEAS HISTRICAS.
Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos a un
dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas tuvieron sus inicios en
la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han experimentado un auge
ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para
satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados
para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que expresaban los
empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llammosle as, error inicial fue corregido con
el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de
satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de
orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la presin
competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las
demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo
de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y pleno de
iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan estratgico de la
organizacin), queda reflejada en el grfico 15.

Grfico 15. Fuente: Elaboracin Propia.


5.4.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN CARRERAS.
En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca dos fases: planificacin
o diseo e implantacin o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las
personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos sido capaces de
localizar destacamos las siguientes:
* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejndose guiar por un
proceso tpico, entiende que...
"La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:
- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
- obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa.
- identificar objetivos profesionales.
- establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales"
* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos vertientes
posibles:
- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica
personalmente sus objetivos profesionales".
- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin planifica los
objetivos profesionales para sus empleados".

Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras profesionales presenta la


necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la integracin
de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organizacin con las
necesidades de los empleados.
* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las carreras profesionales no
es ms que...
"el suministro a los empleados de una organizacin de cierta asistencia para formalizar sus
objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es...
"el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial
profesional".
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los
sistemas de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms
concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia
que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las personas, planificando el orden y los
movimientos de los individuos en la organizacin.
Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de carreras han
sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestin de recursos
humanos, tales como formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas
3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto ltimo (GOMEZMEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestin de
carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto presentes como futuras
de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organizacin. Al respecto
BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente
manera:
"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es
esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la empresa."
Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningn caso
contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de
este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a
una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos econmicos de las organizaciones con
los objetivos individuales de los empleados?

5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.


5.5.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en
1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que vean en su empresa actual la nica
va futura de carrera profesional haba descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el
colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de
manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad
mutua en la relacin empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE,
1996: 276).

La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las personas en
sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de
esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta situacin, la planificacin de las
carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestin de
recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales
tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:
- Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este proceso, siempre
que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con
las caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms probable el
logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es
conveniente colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La
consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372).
Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que las personas orienten
sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin abre
un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar
sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de
<<empleabilidad>>, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el
atractivo profesional dentro del mercado laboral.
- Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso permite reducir
la rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es
consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por
la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,
1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los
objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente
tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos
humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los
planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la
organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez
ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades
de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del coste laboral o
capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones
prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de carreras
profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.
5.6.- LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO.
Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la
planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la
organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio
empleado. El grfico 16 nos ilustra sobre esta cuestin.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS

Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia.


- Responsabilidad del empleado.
En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del
desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organizacin un rol de asesor y
facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse
activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificacin de sus
propios planes de desarrollo personal y profesional. La British Petroleum Exploration (BPX)
constituye un claro ejemplo de esta filosofa (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).
Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda hacer
automticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que las
<<clusulas>> del contrato psicolgico han variado en los ltimos tiempos, la expectativa de
trabajar toda la vida para la misma compaa ya no resulta realista. En consecuencia, planificar
la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan
gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar
limitadas a una determinada organizacin.
- Responsabilidad de los directivos.
Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran como tarea propia la
orientacin de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan
esta inhibicin son variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y
WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
- Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional.
- Limitaciones de tiempo.
- Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensin
global de esta cuestin.

Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de formacin
destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir llevar a cabo esta
funcin, para lo cual el directivo habr de asumir ciertos roles: comunicador, orientador,
evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
- Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a
sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS,
1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad
organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus superiores
jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn referidas a la
comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin entre
distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios para
posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos. Entre estos recursos
se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas impresas sobre carreras
profesionales y polticas de la compaa, centros de informacin o bases de datos para
informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres
dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la implicacin y, sobre todo,
la coordinacin es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que
se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificacin, el directivo inmediato
proporciona orientacin y aliento y la organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS
y RUE, 1996: 281).
5.7.- EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el nfasis
otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin de carreras
profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el
grfico 17.

Grfico 17. Fuente: Elaboracin propia.

- Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de
las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL
(1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas:

- Cmo soy yo?


- Qu puedo hacer?
- Qu necesito hacer?
- Qu deseo hacer?

-Diagnstico de personalidad
- Diagnstico de capacidades
Diagnstico de necesidades
- Diagnstico de deseos

El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirn al


individuo concentrarse en el logro de la situacin deseada y detectar posibles lagunas de
preparacin profesional.
En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de motivacin y
suministradora de recursos para lograr una mayor implicacin de los empleados. Entre los
recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas impresas o folletos que tratan de
informar al empleado sobre esta cuestin (Career Workbooks) y la organizacin de seminarios
destinados a facilitar el proceso de autoevaluacin (Career-planning workshops).
- Evaluacin de la organizacin.
Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin para posteriormente
poder proceder a la gestin, de las carreras profesionales.

Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso de seleccin de


personal son vlidas tambin para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los
centros de evaluacin (Assessments Centers), aplicacin de tests psicolgicos. Adems la
organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluacin del
desempeo, previsiones de promocin (actividad de desarrollo de carreras basada en los
juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus
subordinados) y planificacin de la sucesin (actividad de desarrollo de carreras centrada en la
preparacin de empleados para la ocupacin de puestos directivos).
- Fase de direccin.
Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas
que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de
una exacta comprensin de la posicin actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido
eficazmente las etapas anteriores de evaluacin. Se trata de elegir entre las distintas
trayectorias o hileras profesionales que la organizacin ha diseado aqulla que mejor se
adapta a los deseos y preparacin del empleado en cuestin.
La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras profesionales de sus
empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas
de asesora y servicios variados de informacin.
- Fase de desarrollo.
Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de
los empleados para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras
oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de
tutora, supervisin del directivo inmediato, rotacin de puestos de trabajo y programas de
apoyo a la formacin.

6.- CONCLUSIONES.
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos y
ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones:
- La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los efectivos
(solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de forma
integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito social: la
asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud idnea para el logro de los
objetivos de la organizacin.
- Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos humanos,
aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la
ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo plazo capaz de
generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.

7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.

En lo que resta de captulo vamos a ofrecer una recopilacin de ejercicios numricos en los que
pueda observarse la aplicacin prctica de las tcnicas que hemos presentado durante el
desarrollo del apartado dedicado a la planificacin de efectivos.
Las tcnicas que podrn ser observadas son: aplicacin de ratios para la medicin de la
rotacin, los ndices de supervivencia, las matrices de transicin, las cadenas de markov, el
ratio de proporcionalidad, las medias mviles, la suavizacin exponencial, el modelo de HoltWinters, la regresin lineal, la curva de experiencia y el modelo general de actividades.

A) LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un
determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
- E son las entradas de personal en el perodo,
- S son las salidas de personal en el perodo,
- Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos finales,
dividido por dos)
2. Tomando en consideracin slo las salidas

S
R2 = --------- x 100
Em

3. Teniendo en cuenta movimientos internos:


E+S
---------- + R + T
2
R3 = ------------------------ x 100
Em

Donde:
- R son entradas de personal procedente de otras unidades,
- T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de
ao respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas
voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).

Em = (350 + 450)/2 = 400.


E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30
De estos datos se desprenden los siguientes ratios:
R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35%
El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad para
reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la antigedad de las
personas que la abandonan. Una solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del
ndice de supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los ndices
de supervivencia para un conjunto de empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en
la organizacin

Antigedad

abandonos

0 a 3 aos

200

3 a 6 aos
6 a 9 aos
9 a 12 aos

85
60
30

Supervivencia I.S.A. I.S.R.


500
415
355
325

71,42 71,42
59,28 83,00
50,71 85,54
46,42