OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total constituye una adecuada

ideologa, que a travs de un buen manejo,
agrega en distintas etapas, valores;
vigorizando el espritu de quienes participan
de ella mediante cambio de actitudes, con
las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al cliente.
Indirecta: obtener lucros
permanentes. Mayor penetracin de
mercado. Aumento de utilidades por
disminucin de costo.
OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA
CALIDAD TOTAL
Mejorar el ordenamiento de los
procesos.
Mejorar la productividad y eficiencia.
Incrementar la facturacin a las Obras
Sociales.
Disminuir los costos.
Mejorar la calidad de la vida laboral.
Que es la Calidad?
La calidad es la suma de los valores
agregados que se incorporan al producto y/o
servicio a lo largo del proceso. Y que los
clientes extraen de ellos, es el valor final a
travs del cual los clientes satisfacen sus
necesidades y/o expectativas.
La calidad debe necesariamente, estar
relacionada con el uso y el valor que
satisface el requerimiento de los clientes.
PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?
1 Por el elevado costo que implica hacer las
cosas mal, reiterar labores, corregir trabajos
continuos, no evitar el despilfarro, etc.
2 Por la ventaja competitiva que produce
brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.
3 Por lo que significa lograr un mayor
rendimiento de la inversin para hoy y
siempre.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL?
En trminos amplios la calidad total es la
administracin misma, pero como mejor se
puede definir es: un sistema eficaz para
integrar esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad, realizados por
diversos grupos en una organizacin de
modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos,
siendo estos compatibles con la plena
satisfaccin del cliente
La calidad total exige la participacin de
todas las divisiones, incluyendo los de

mercado, diseo, manufactura, inspeccin y

despacho e incluso la de los proveedores.
PORQUE ES IMPORTANCIA DE LA
CALIDAD TOTAL?
La calidad total en la organizacin de una
empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea
alcanzar el xito debe cimentarse en estas
dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser
comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL PARA LA
ORGANIZACIN?
El concepto de Calidad Total desde la ptica
de la organizacin, involucra las siguientes
variables que se encuentran
interrelacionadas:
Ambiente propicio: Debe
consolidarse un ambiente adecuado
para el desarrollo de la calidad total, lo
cual implica lograr una cultura
uniforme, compartida por toda la
organizacin, actividad no imposible,
pero muy laboriosa.
Management : Es el corazn del
sistema, el cual de un modo obsesivo
est a la bsqueda de incrementar la
eficiencia y la productividad.
Empleador : El cual posee un
excesivo respeto por el ser humano y
por sus potencialidades; formalizando
un compromiso de hierro con el
personal, motivndolo y
reconocindole sus esfuerzos y
exitosas intervenciones.
Procesos y herramientas del
sistema: No la posibilidad de un
correcto y eficiente funcionamiento,
sin la asistencia de dos factores
concurrentes: sistema y pasin. A
veces se tiene el sistema, pero no la
pasin suficiente, y ello no alcanza; o
bien a veces se pone mucha pasin y
no se tiene el sistema adecuado.
Planeamiento y control
estratgico: Calidad Total implica un
cambio en la estrategia empresaria y
luego en la estrategia competitiva;
lograda ambas es sustancial la
medicin del desempeo, para que
existan mejoras continuas.

Proveedores : La Calidad Total es la

suma de los valores agregados a lo
largo del proceso, y el proveedor es la
parte de esa cadena perfectamente
eslabonada que no puede romper,
dado que l sabe lo que significa
romperla; para lo cual se requiere que
el mismo vele tenga excesivo cuidado
por entregar calidad certificada a lo
largo del tiempo.
Personal : Es una de las variables
ms importantes, por el grado de
involucramiento que asume,
demostrando lealtad, identificacin y
colaboracin permanente.
Consumidor : No se justifica el diseo
de la Calidad Total si ste no se
planifica a partir de la perspectiva del
cliente, protagonista central.
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el
rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso. A pesar que
este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo
que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La
reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de
reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas
convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por
medio de los cuales sus negocios puedan
llegar a ser ms productivos
La definicin ms aceptada actualmente es
la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo
radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de
medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por
Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y
Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est
realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser

radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser
dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse
nicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el
servicio al cliente, a pesar del nfasis en
esto, en general las empresas no logran la
satisfaccin del cliente y una de las razones
es que los mtodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que
el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera"
del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la
reingeniera es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y
accedan a deshacerse de las anticuadas
reglas y suposiciones bsicas de los procesos
en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono
de los viejos procesos y la bsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor,
rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
El objeto de la reingeniera lo constituyen
aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son
estratgicos y agregan valor.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los
negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces
de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o
superar la rapidez del cambio en el mundo
que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los
empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando
en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en qu se trabaja. Tambin es
importante hacer notar que no es porque el
proceso sea malo, sino que es malo en la
actualidad debido a que el proceso fue
diseado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs:
Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que estn provocando estos
cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de
cmo fueron en el pasado.
Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los

consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren,
cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos
a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi
cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a
buen precio, lograra vender. Ahora no slo
hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con
base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante
y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la
tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia,
Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente
y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y
la competencia ha cambiado, pero tambin
hay que hacer nfasis al hecho de que la
forma en que se cambia ha cambiado.
Sobretodo se tiene que el cambio ahora se
ha vuelto ms esparcido y persistente;
adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se
enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la
solucin, pero esto lo nico que hace es
hacer ms rpidos los procesos actuales, lo
cul est mal si el proceso es inadecuado y
peor an si ni siquiera hay necesidad de
realizarlo, lo que a la larga sera una ligera
mejora a expensas de una inversin
sumamente fuerte. Por eso es que la nica
forma de afrontar este nuevo mundo es
conociendo cmo hacer mejor el trabajo
actual, lo cual se podr realizar al analizar
dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la
Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los
principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el
trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior
es necesario debido a que es fundamental

tener enfoque hacia el cliente y no hacia el

jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar
porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta
nuevos retos a la forma de realizar negocios.
El comercio y la industria deben cambiar,
deben adaptarse y evolucionar hacia la
nueva estructura del mercado.
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en
cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin
embargo hay que tener cuidado en su
aplicacin. La reingeniera cambia los
procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles
tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se
dice que una compaa no puede hacer una
reingeniera si no cambia su forma de pensar
acerca de la tecnologa informtica. De igual
forma, y aun de mayor importancia es que
una compaa que crea que la tecnologa es
lo mismo que la automatizacin no puede
hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca
los problemas y luego busca en la tecnologa
la solucin a estos, no puede hacer una
reingeniera. Este principio se basa en la
premisa de que en este caso no se estar
rediseando el proceso sino que
mejorndolo.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes
tienen que deshacer los conceptos antiguos
que saben sobre cmo organizar y manejar
los negocios: deben abandonar los principios
y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y
crear otros completamente nuevos. Esto
crear que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos
generales para dar un nuevo diseo a sus
procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario
volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y
realizar sesiones de trabajo.

5. Disear y elaborar un prototipo del

proceso. Implementacin tcnica.
CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta
fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una
organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos
paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo
para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del
beneficio de estas organizaciones llegar a
los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarn al
mximo sern aquellos que puedan asimilar
la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.
Rightsizing
El Rightsizing es un enfoque que privilegia la
calidad estratgica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin
e innovacin en nuevos productos, nuevos
servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos). Se plantea como bsico un
proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.

competitivas: La globalizacin, el servicio

ajustado al cliente y, la diversidad en las
fuerzas del trabajo.

Es un proceso que permite reestructurar y

racionalizar una organizacin para mejorar
su efectividad y reducir costos. La operacin
es menos drstica que la de downsizing, que
a menudo puede conducir a excesos y dar
como resultado la "anorexia empresarial".
Una operacin de rightsizing puede requerir
aumentar el tamao de una organizacin
para, por ejemplo, hacer frente a una mayor
demanda, aunque por lo general se usa la
palabra como eufemismo de un moderado y
controlado downsizing, o sea, achicamiento
de la empresa con reduccin de personal.

Estimacin de coste y tiempo: Es difcil

estimar el coste total y el tiempo que se
requiere para el desarrollo de proyectos de
rightsizing. Siempre es importante considerar
soluciones provisionales.
Resistencia al cambio: Siempre hay
individuos dentro de una organizacin que se
resisten a variar su modo habitual de trabajo.
Por eso los beneficios de una estrategia de
rightsizing deben hacerse llegar a todos los
puntos.

El significado literal de la palabra es "dar a la

empresa su tamao adecuado, reducirla si es
demasiado grande, agrandarla si es
demasiado pequea.
VENTAJAS DEL RIGHTSINZING
Permite atender las nuevas realidades

Permite la diversificacin de los recursos

humanos sin acarrear costos adicionales a la
organizacin.
Permite innovar las respuestas organizativas
al cambio tanto internas, como de mercado
(entorno exterior).
DESVENTAJAS DEL RIGHTSIZING
Prdida en la Estabilidad: En la actualidad, si
bien, la tecnologa y los mtodos de
formacin tambin son estratgicos de las
organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo
suficientemente cambiante como para tener
en cuenta posicionamientos futuros de la
tecnologa elegida y la consolidacin de sta.
Trabajadores sin experiencia: La mayora de
las organizaciones tienen programadores
personal que ha estado involucrado con los
procesos productivos durante largo tiempo,
causado niveles incalculables de experiencia,
al realizar el rightsizing, se deben migrar
dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos
profesionales; Para realizar un rightsizing
adecuado, estos grupos necesitan trabajar
juntos, porque el equipo de desarrollo
necesita dominar completamente todas las
actividades en vistas a favorecer la
proactividad.

DOWNSIZING
El downsizing es la reorganizacin o
restructuracin de las
organizaciones,llevando a cabo la mejora en
los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
Se estima que el trmino downsizing se

acua al inicio de la dcada de los 70 en la

industria automovilstica de los Estados
Unidos para referirse a la contraccin o
disminucin de carros producidos por ese
sector. A partir de 1982, empez a ser
aplicado a la reduccin de empleados de una
firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing de las empresas fue
principalmente una reaccin a sus problemas
financieros o a sus excesos en la estructura
organizacional. Las compaas han aprendido
a usar el downsizing como una herramienta
gerencial que les ayuda a cambiar para
ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el
re-direccionamiento de los negocios.
Aunque la reduccin de personal se ha
convertido en una prctica casi universal de
gestin, muchas iniciativas del Downsizing
han fallado. Surgi como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de
tamao de las organizaciones, el exceso de
burocracia, que dificultaban la toma de
decisiones y la adaptacin a nuevas
circunstancias, el aumento de la
competitividad y de la turbulencia ambiental,
por lo que fue necesario repensar las
estructuras y modos de toma de decisiones
como forma de incrementar la rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptacin.
El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo
tanto en sectores pblicos como privados,
impulsado por las presiones de la
globalizacin, del neoliberalismo, presiones
econmicas, fiscales y polticas, aplicndose
ms intensamente con el sentido reactivo,
resultando ms ineficaz y perjudicial para las
organizaciones, pues involucran decisiones y
acciones que afectan profundamente la vida
y la productividad de los individuos.

Existen dos tipos de downsizing:

Reactivo: Se trata de responder al cambio
sin un estudio previo de la situacin. A partir
de esto surgen problemas predecibles, lo que
produce periodos de crisis, reduccin laboral
sin un diagnstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. Los daos suelen ser
costosos y tienen implicaciones negativas
severas en la eficiencia organizacional.
Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a
partir de l se obtienen resultados y efectos
ms rpido. Es un proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales cambios en el
entorno. Para su implementacin se requiere
de criterios estratgicos basados en la idea
de repensar la empresa
CRTICAS AL DOWNSIZING
El aumento del desempleo.
Prdida del sentido de pertenencia por la
empresa, ya que la incertidumbre laboral,
conlleva a las malas practicas por parte de
los empleados.
Prdida de capital econmico y social de las
empresas, por detrimento de su talento
humano.
Baja la moral de empleados que
permanecen, se preocupan por su familia,
sus finanzas y su futuro y no desean
arriesgarse ni afrontar riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se
eliminan con frecuencia, haciendo ms difcil
el progreso dentro de la organizacin.
Los trabajadores buscan otras
oportunidades huyendo del probable despido
de sus actuales puestos de trabajo.