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UNIDAD 1

INTRODUCCION
En este trabajo se analizaran los aspectos ms importantes del capital humano,
desde que entendemos por capital humano hasta las tcnicas que son utilizadas.
El capital humano es todo un conjunto de competencias, talentos, experiencias y
dems cualidades de cada individuo, con el paso del tiempo este concepto ha ido
evolucionando hasta convertirse en lo que es hoy, pero para esto pasaron muchos
aos, su evolucin fue lenta pero certera, en este trabajo se incluyeron los
antecedentes ms relevantes de este concepto.
Se revisara su proceso de planeacin. Este inicia con el anlisis y la integracin
respecto a la planeacin estratgica de toda la organizacin, mediante la
planeacin de capital humano se determina las necesidades de la empresa, en el
corto, mediano y largo plazo, este proceso es contino.
El anlisis del ambiente interno y externo es importante para saber cules son
los puntos que se tienen a favor y cuales en contra, tambin saber cul es la
estructura y funcionamiento del departamento de capital humano nos ayuda para
comprender mejor.
Por ltimo se ver lo que son los pronsticos, inventario de competencias y planes
de carrera, las tcnicas que se aplican todo esto porque el personal de una
organizacin constituye el recurso ms importante y el que slo puede ser
adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos.
El propsito de este trabajo es tener claro el concepto de capital humano y todos
los factores que en el influyen desde lo ms bsico hasta lo ms esencial e
importante.

1. PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO


En esta unidad se ver que es el capital humano, como ha evolucionado, que
aspectos econmicos o sociales han influido en el, que proceso ha llevado a cabo
para su planeacin, los factores internos y externos de su ambiente y las tcnicas
que necesita el capital humano, todo ello con el propsito de entender que es el
capital humano y su importancia en la actualidad.

1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIN DEL CAPITAL HUMANO.


Es el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia de una
persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos,
tanto tangibles como intangibles. No es suficiente tener personas. Es necesario
una plataforma que sirva de base y un clima que impulse a las personas y utilice
los talentos existentes. De modo que el capital humano est constituido
bsicamente por los talentos y competencias de las personas. Su utilizacin plena
requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura democrtica e
impulsora.

El hombre en la comunidad primitiva, para su subsistencia necesit unirse,


empleando formas elementales de organizacin. Karl Marx se refiri a la
comunidad primitiva como la forma ms antigua de organizacin social. "A partir
de la divisin de la sociedad en clases se gener la necesidad de estructurar
determinadas formas para influir en la clase dominada, de manera que sta se
orientar hacia el cumplimento de los objetivos trazados por el sujeto de
direccin". Todo lo cual permiti la aparicin de la administracin, derivndose
diferentes teoras y principios.
A inicios del siglo XX surge la Escuela Clsica de las Administracin encabezada
por el norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915 y el francs Henri Fayol
(1814-1925). Ellos desarrollaron distintas tcnicas para organizar y racionalizar el
trabajo (formacin del trabajo, formas de pagos y otros). La concepcin acerca del
papel determinante de los mviles econmicos sobre la conducta del hombre,
empieza a resquebrajarse. Estas tcnicas en la segunda dcada del siglo XX
fueron adaptadas y renovadas por la Escuela de las Relaciones Humanas (Elton
Mayo (1880-1949), cuyo inters primordial era el individuo y sus motivaciones
como ser socio-psicolgico. Pero pretendieron solucionar los problemas

organizacionales, prestando atencin nicamente al individuo en el grupo, sin


considerar la organizacin en su conjunto.
Los orgenes de la funcin de personal se ubican durante la segunda revolucin
industrial. En cierto modo, represent una respuesta a los cambios que introdujo la
industrializacin en el mundo del trabajo (Dulebohn, Ferris y Stodd, 1995). Los
factores incidentes segn Cabrera (2005) son:
De las tareas concretas y repetitivas que deban realizar los operarios en sus
puestos de trabajo, se pasa al diseo de trabajos multidimensionales en los que
los miembros de la organizacin comparten las responsabilidades con los
resultados finales.

El trabajador va dejando de ser una persona controlada y obligada a regirse por


normas establecidas para convertirse en un sujeto que toma sus propias
decisiones, se autocontrola y elabora sus propias reglas.

Se pasa del entrenamiento en el puesto de trabajo a la formacin y el desarrollo


como procesos que permiten un ms elevado desempeo, como garanta de
competitividad.

Los sistemas de retribucin se hacen ms complejos.

Las estructuras organizacionales son cada vez ms planas y se perfecciona la


comunicacin; as como el liderazgo, la motivacin y la participacin conjunta en la
toma de decisiones.

Rpida transformacin de la tecnologa que provoca innumerables cambios en


una organizacin.

Cambios en el tamao de una organizacin que condiciona su complejidad.


Gonzlez (2002) refiere que la evolucin de la funcin de personal a partir de dos
criterios: "Por un lado la concepcin subyacente que se tiene del empleado y, por
otro, los sistemas predominantes en cada momento histrico de gestin
empresarial. No cabe duda que ambos criterios estn profundamente
interrelacionados y que la forma de gestionar el factor humano en una
organizacin depende, en gran medida, de cmo se concibe ese factor humano;
del mismo modo que la concepcin de dicho factor humano no puede separarse
de los sistemas de gestin utilizados.

Como han destacado los diferentes autores los cambios ocurridos en la funcin
del personal determin las dimensiones que configuran la actual direccin de
recursos humanos. Presentemente, en toda organizacin, la Gestin de los
Recursos Humanos es parte esencial para su funcionamiento, ya que el personal
est en interaccin continua con el ambiente interno y externo de la organizacin.
Este fenmeno posibilita alcanzar los objetivos propuestos y un alto nivel de
competitividad. Ello se constata al conceptualizar a la organizacin como un
sistema. Chiavenato, expresa que: "El enfoque de la teora de sistemas trajo una
fantstica ampliacin en la visin de los problemas de la organizacin en
contraposicin al antiguo enfoque de sistema cerrado. Su carcter integrador y
abstracto y la posibilidad de comprensin de los efectos sinrgicos de la
organizacin son realmente sorprendentes". Plantea adems tres niveles de
anlisis:
"Nivel de comportamiento social (la sociedad como microsistema). Permite
visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de
interacciones entre stas. El nivel social se toma como una categora ambiental en
el estudio del comportamiento organizacional.
Nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema).
Visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con el ambiente dentro
del cual tambin interactan sus componentes entre s y con las partes pertinentes
del ambiente. El nivel organizacional se toma como una categora ambiental del
comportamiento individual.
Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite
sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje y
comprender mejor la naturaleza humana.
Donde antes encontrbamos organizacin total, control, planificacin, hoy
podemos ver otros valores como la mediacin, la integracin o la lucha por
coordinar mejor a todos los elementos que forman cualquier empresa. Las
caractersticas personales de cada trabajador son cada vez ms importantes.

1.2 PROCESO DE PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO.


El proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual
la direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar
adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los
objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
Este proceso se inicia con el anlisis y la integracin respecto a la planeacin
estratgica de toda la organizacin. Esta constituye un sistema de unidades
interdependientes. Por tanto, es preciso allegarse tambin la informacin
econmica, social y poltica de los acontecimientos nacionales e internacionales
que repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la
organizacin produciendo cambios en el orden estructural, administrativo y
tecnolgico de la misma. Significan, a la vez, nuevas amenazas u oportunidades
entendidas como variables no controladas del entorno que se presentan
inesperadamente, beneficiando o perjudicando a la organizacin y, a menudo,
modificando el estado de fortalezas y debilidades de la organizacin misma y,
sobre todo, de su factor humano.
Lo anterior implica mantenerse no slo alerta al acontecer inmediato, sino prever
las tendencias evolutivas para planear mejor la respuestas con la finalidad de
minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Los diferentes tipos de
informacin requeridos para estar al da, adems de los ya mencionados, pueden
agruparse como sigue: noticias, encuestas, reportajes, polticas gubernamentales
y/o transformaciones legales como los cambios en las leyes fiscales, en las leyes

de proteccin al ambiente y otras y sociales como las tasas de participacin en el


voto, la composicin por edades, sexo, escolaridad, etc., de la poblacin,
investigaciones de avances tecnolgicos sobre la competencia (nuevos
competidores en el mercado, ventajas competitivas, fuerzas y debilidades,
objetivos y estrategias de la competencia y tendencias competitivas de la industria.
Los especialistas en planeacin estratgica sealan que la concepcin de una
misin clara debe considerar los siguientes aspectos, aunque no todos queden de
forma explcita en la redaccin de la misma:

Filosofa organizacional.
Imagen pblica de la organizacin
Productos del factor humano.
Clientes o quienes vas dirigidos los servicios y/o productos.
Mercado real y potencial.
Tecnologa necesaria para cumplir con las metas.
Beneficios econmicos previstos.
Ventajas competitivas.
La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los
objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe
estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar
escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los
objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, debe estar
integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de
maquinara y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de
instalaciones fsicas.
Mediante la planeacin de recursos humanos se determinan las necesidades de la
empresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo; para definir
que planta de trabajo se requiere de inmediato y cul ser necesaria de acuerdo
con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeacin de recursos
humanos es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de la
organizacin y es til para cualquier empresa, por pequea que sea.
Su objetivo es definir cules son las necesidades, el perfil y las caractersticas del
personal para estar en posibilidad de lograr el plan estratgico corporativo.

1.3 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

FACTORES EXTERNOS
Ambiente Externo: Compuesto por todos los elementos extraos a la organizacin
que son significativos en su operacin, incluye elementos de accin directa como
indirecta.
Accin Directa o Grupos
de Inters Externos
Elementos del ambiente
que tienen influencia
directa en las actividades
de la organizacin.
Grupos o personas del
ambiente externo que
afectan las actividades de
la empresa.

Elementos:

Clientes
Proveedores
Competencia
Instituciones Financieras
Gremios y Sindicatos
Medios de Comunicacin
Gobierno

Elementos de Accin
Indirecta

Elementos:

Elementos del ambiente


externo que afectan el
clima en el que se
desarrollan las
actividades de la
organizacin, pero que
no tienen influencia
directa en ella.

Sociocultural
Econmico
Poltico Legal
Tecnolgico
Ecolgico-Natural

Entre los principales factores externos incidentes sobre la diaria operacin de las
organizaciones se encuentran los siguientes:
1. La tasa de inflacin
2. La productividad
3. La tasa de empleo
4. Los patrones de consumo
5. Las paridades de las monedas
6. La productividad del mercado
7. La tendencia del mercado de valores
8. La escolaridad de la poblacin
9. La evolucin de la poblacin econmicamente activa

Otros factores socioculturales, demogrficos y ambientales por considerar son:


1.

Las tasas de nacimiento, muerte y divorcio

2.

Los programas de seguridad social

3.

El ingreso per cpita

4.

Los valores culturales

5.

Los estilos de vida

6.

La confianza en el gobierno

7.

Los roles sexuales

8.

Los programas ambientales

9.

El manejo de los desperdicios y del material sujeto a reciclaje

10.

Los valores y las actitudes de la comunidad.

En relacin con este ltimo tema, es importante resaltar que, actualmente, la


importancia concedida a la seguridad en general se manifiesta de distintas
maneras; por ejemplo, en el aumento de plizas de seguros, en la cantidad de

sistemas de alarmas y de compaas privadas de proteccin, blindaje de


automviles, etc.
Tambin se ha estudiado el hecho de que ahora los empleados tienen mayor
lealtad hacia s mismos que hacia su organizacin. Por otra parte, hoy se habla
ms de asociados, colaboradores, miembros de un equipo y autogerencia.Y se
busca un equilibrio entre los aspectos de la vida personal y cotidiana del individuo
y la administracin de su tiempo de trabajo.

1.4 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE


RECURSOS HUMANOS.
El Departamento de Capital Humano es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Funciones:

Organizacin de personal: determina la estructura del personal dependiendo del


modelo de organizacin empresarial elegido.
Planificacin de Recursos Humanos: planifica las tareas vareadas tales como
previsin de las necesidades de personal en un plazo medio o largo, ordenacin
de los puestos de trabajo, analizar planes de carrera.
Reclutamiento y seleccin: si la empresa decide incorporar ms personal a su
plantilla deber elegir primero la cartera de candidatos y posteriormente iniciar el
proceso.
Formacin: dotar al personal de la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a
los cambios originados en el seno de la empresa.
Sistemas de comunicacin interna: se elaboran los medios para que la
transmisin de informacin sea fluida y llegue oportunamente
Administracin de Recursos Humanos: incluye funciones como nominas,
administracin tributaria, seguridad social, control interno y contratos.
Relaciones laborales: medidas de seguridad e higiene en el trabajo.
Control de gestin: analiza los resultados de su funcin para poder subsanar las
fallas.

1.5 PRONOSTICOS DE CAPITAL HUMANO


El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es
obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organizacin, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el
departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el
pronstico. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante
y el que slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms
efectivos. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial
humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de recursos
humanos".
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto
y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de
necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas
de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Esta tcnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organizacin.
El clculo del pronstico de personal puede elaborarse con base en:
Seleccin de un factor estratgico, por ejemplo, nivel de ventas, capacidad de
produccin, planes de expansin, para cada rea de la empresa, cuyas
variaciones afectan los requerimientos del personal.
Determinacin de los niveles histricos de cada factor estratgico y los
consecuentes.
Calculo de la fuerza laboral futura requerida para cada rea funcional.
Proyeccin de los niveles futuros del personal en cada rea, correlacionndolos
con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico
correspondiente.

Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las


direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos
probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para
hacer el trabajo requerido.

1.6 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO


Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser
de extraordinaria vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona
posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la
competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a
fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

El inventario de recursos humanos est integrado por una relacin detallada de


todos los expedientes del personal que integra la empresa en todos los niveles y
reas. Incluye antecedentes personales, escolaridad, conocimientos, experiencia,
competencias, habilidades, pruebas psicomtricas y de personalidad, puestos que
han desempeado fuera y dentro de la empresa as como detalle de sus
evaluaciones, ascensos y vida laboral. Este sistema de informacin es bsico para
la toma de decisiones en el rea de personal as como los planes de carrera.

1.7 PLANES DE CARRERA


Los mapas de sustitucin o planes de carrera son una representacin grafica de
los puestos y por quienes son sustituidos en la organizacin ante la eventualidad
de que exista alguna vacante en el futuro, o de que se ascienda al personal que
los ocupa. Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El
profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus
respectivos compromisos.
El plan de carrera sirve para optimizar el capital humano y se basa en : anlisis de
puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de la empresa,
pronsticos, el inventario de recursos humanos, a clasificacin de meritos, la
evaluacin de desempeo y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.
La planeacin de carrera tiene mltiples ventajas: promueve la realizacin del
personal, conserva al personal clave, asegura la continuidad gerencial, incrementa

la motivacin, mejora el clima organizacional, reduce los ndices de rotacin,


conserva e incrementa el capital intelectual.
Proceso para la planeacin de carreras:
Anlisis del plan estratgico corporativo
Anlisis de puestos y competencias
Definicin de objetivos
Identificacin de puestos y anlisis de puestos
Elaboracin del mapa de carreras
Plan de desarrollo a cada puesto

La organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente


oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo
su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.

CONCLUSIONES
Por capital humano entiendo que es todo un conjunto de competencias,
habilidades y conocimientos que deben tener los individuos para ser autnomos y
productivos dentro de una organizacin. Desde tiempo atrs este concepto estuvo
presente, las personas sin darse cuenta administraban sus recursos,
contando con un factor humano. Hoy en da las organizaciones para poder ser
exitosas necesitan de un capital humano preparado y capacitado que se pueda
enfrentan a los nuevos avances y desarrollos tecnolgicos.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las
reas y niveles de la organizacin y es til para cualquier empresa, por pequea
que sea. De aqu se desprende la gran importancia del departamento de capital
humano, desde cmo est estructurado hasta cmo funciona, este se encarga de
organizar, planear, reclutar y formar al personal idneo para determinado puesto
aplicando las tcnicas necesarias.
Razn por lo cual el pronstico, el inventario de competencias y los planes de
carrera son muy importantes, porque determinan si el personal es idneo para el
puesto o no, el inventario nos proporciona informacin detallada del personal
como su escolaridad, edad, domicilio, estado civil, experiencias laborales etc,
mientras que los planes de carrera sirven para optimizar el capital humano y se

basa en : anlisis de puesto, planes de crecimiento de la empresa, pronsticos, el


inventario de recursos humanos, todo ello para que en un futuro puedan acceder a
puestos ms altos.
Por ltimo todo lo relacionado con el capital humano es de gran importancia
saberlo, para llevarlo a la prctica ya que este concepto va de la mano de la
administracin y como ya haba mencionado el xito de una empresa depender
de su capital humano.

UNIDAD 2
INTRODUCCION
En este trabajo analizaremos el anlisis de puesto que es un procedimiento por el
cual se enlistan todas las actividades que se desarrollan dentro de una
organizacin especificando el puesto requerido.
La utilidad que se da es de vital importancia ya que se utiliza de una forma muy
variada y con esto se puede tener diferentes aplicaciones ya que la pueden utilizar
para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal, tambin sirve para
una seleccin objetiva del personal. Las cuales son indispensables para las
empresas.
Tambin hablaremos de la necesidad legal que recurre a la ley federal del trabajo
en la cual especifica cules son las condiciones de trabajo en el que realizaran sus
labores los trabajadores, como tambin se menciona que el patrn puede rescindir
de las labores del trabajador cuando este no cumpla con las reglas estipuladas o
cuando no cumpla con su trabajo a en tiempo y forma,
En la necesidad sindical se habla que todo trabajador tiene derecho a formar un
sindicato para el bienestar de ellos y para mejorar salarios, condiciones de trabajo
y que tengan un trabajo estable y seguro.
Otro tema que analizaremos son las tcnicas para la elaboracin del anlisis de
puesto, ya que existen diferentes formas de realizar el anlisis de puestos y
conocer los datos necesarios y precisos con los debemos contar tambin hay
que saber elegir cual es la que mas nos conviene para el tipo de puesto que
deseamos conocer.

Las tcnicas que mas se utilizan son cuatro, la primera es la entrevista consiste en
obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato, la
segunda es la observacin directa esta nos ayuda cuando se emplea demasiado
el esfuerzo fsico ya que este se puede observar, el tercer mtodo es el
cuestionario en el cual se emplean por escrito todas las indicaciones posibles
sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.
Por ultimo analizaremos los modelos considerados para el anlisis de puesto. La
seleccin de un mtodo especfico depender de los objetivos para los cuales se
va a usar la informacin y del enfoque que sea ms factible para una organizacin
en particular

2. ANALISIS DE PUESTOS
Esta unidad es referente a la descripcin y anlisis de puestos desde su proceso
hasta su importancia, as como la variedad de tcnicas que aplican los analistas
para llevar a cabo todo este proceso, tambin veremos la necesidad legal, es
decir, las condiciones en que un trabajador va laborar.

2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS


Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan
las actividades y naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en trminos
de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas.
Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan
para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las

especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para
cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:

Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las
actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y
cundo un trabajador desempea cada actividad.

Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre


comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las
exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas
distancias y otros.

Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se


incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).

Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los


estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al
empleado en ese puesto.

Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a


cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el
empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu
informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el
empleo.

Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con


respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia
laboral, etc.), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
Utilidad del anlisis de puestos
La utilidad de que la empresa cuenta con los anlisis de todos sus puestos es muy

variada, toda vez que el conocer al detalle las funciones a realizar y lo necesario
para ello, puede
tener
diferentes
aplicaciones,
que a continuacin
se
mencionan:
a) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
b) Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal
c) Para establecer programas adecuados de capacitacin y desarrollo de personal.
d) Como base para la calificacin de mritos
e) Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
f) Como parte integral de manuales de organizacin.
g) Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva.
h) Para fines contables y presupuestales.
i) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
j) Para posibles sistemas de incentivos
k) Para determinar montos de fianzas y seguros
l) Para efectos de planeacin de recursos humanos (incluyendo la elaboracin de
anlisis proyectados hacia el futuro)
m) Para efectos organizacionales
n) Para efectos de supervisin
o) Como valioso instrumento en auditoras administrativas
p) Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL


NECESIDAD LEGAL
La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que deber
tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que se
determinarn con la mayor precisin posible. Asimismo, el artculo 47, fraccin XI,
nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes,
sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. Por ltimo, el
artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores ejecutar
el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos.
Las tres disposiciones sealadas requieren que se estipule con toda claridad y
presesin cul es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades
del mismo, ya que de otra forma se carecera de base para regular entre
contratante y contratado.

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da


escasa importancia a la definicin de funciones, ocupndose ms bien de
aspectos que regulen la relacin, olvidando la esencia de esta: es decir, se atiende
a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de trabajo.
NECESIDAD SOCIAL
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo.
Si a esto agregamos que las ocho horas diarias que destina a ello constituyen un
30% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que
durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, intereses, sentimientos,
etctera, y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de
realizacin de sus potencialidades.
Si por el contrario, las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o
simplemente le disgustan, se tendr a un hombre que ha sido rebajado a la
categora de componente de la maquinaria productiva. As, urge determinar el
contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de
quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de este con el trabajo a
realizar.
NECESIDADES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupacin constante
entre los administradores; es por ello que la especializacin la divisin del mismo,
la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo, para llegar a una autentica divisin de funciones y a una mayor
productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo a nivel de
los puestos que componen la organizacin. Como antes se menciono, la
existencia del anlisis de puestos se justifica en todo tipo de organizaciones, sin
importar el rgimen social y poltico al que pertenezcan.
TERMINOLOGIA BSICA
El uso de un lenguaje tcnico adecuado es necesario para cualquier profesional.
La administracin empieza a tener su propia terminologa y conviene trabajar al
respecto a fin de utilizar denominaciones aceptadas que faciliten la
comunicacin.
NECESIDAD SINDICAL
El origen de la palabra viene de Grecia. El de la idea viene de mucho. (sndico)es
un trmino que empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien
en un juicio; protector. En Atenas en particular se llam sndicos a una comisin de
cinco oradores pblicos encargados de defender las leyes antiguas contra las
innovaciones. Y ya ms adelante, se utiliz la palabra sndico convalor adjetivo
para denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era comunitario. La

palabra est formada por el prefijo (syn), que significa "con", msdke) = justicia,
de la misma familia que (dkaios) = justo y otros. Es decir que a partir del origen
griego podemos entender claramente el concepto de sndicos y sindicaturas, pero
no el de sindicalistas y sindicatos.
No es esa la etimologa de sindicato, aunque de ah procede tambin. Lo curioso
es que le vaya como anillo al dedo al actual concepto espaol de sindicatos, que
hemos heredado de la C.N.S. (Confederacin Nacional de Sindicatos).
El rgimen nacionalsindicalista, en 1938 prohibi los sindicatos y en su lugar y con
su mismo nombre construy la C.N.S., a la que estaban afiliados de oficio todos
los trabajadores por el hecho de serlo: es decir que esa OrganizacinSindical era
cualquier cosa menos una confederacin de sindicatos, como menta su nombre.
Y por si fuera poco, tena la virtud de la verticalidad: trabajadores y empresarios
formaban parte del mismo sindicato, porque pertenecan al mismo sector. A lo que
ms se pareca era a una sindicatura deltrabajo formada por sndicos laborales,
que intervenan de oficio en todo aquello que tuviera que ver con el derecho al
trabajo.
Esta especie de cuerpo de sndicos de los trabajadores estaba formado por cerca
de treinta mil funcionarios, que se costeaban con las cuotas que se le
descontaban de la nmina a todo trabajador. Esta sindicatura laboral tena un
apndice judicial denominado Magistratura del trabajo. Es decir que toda la
llamada Organizacin Sindical respondera casi milimtricamente al concepto
original griego, en el que hubiese correspondido a la institucin el nombre de
sindicatura, y el de sndicos a los que trabajaban en ella; pero de ninguna manera
el de sindicatos.

Qu es un Sindicato? 2
Es la asociacin de trabajadores constituida para unirse ntimamente con el objeto
de defender sus derechos laborales y la conquista de nuevos. Se fundamenta,
pues, en la unidad monoltica de los trabajadores ante necesidades comunes
de clase explotada. El sindicato es la expresin ms legtima de la clase obrera
organizada, la que gracias a su unidad, organizacin y constancia en la lucha ha
conseguido derechos que, de otro modo, no hubiera sido posible. Por esa razn,
los sindicatos son ardorosamente combatidos por los patrones explotadores y
gobiernos antidemocrticos, habiendo tenido necesidad de intensificar las luchas
extremadas con huelgas y paros generales, para que se les reconozca mnimas
conquistas, muchas veces escamoteadas por intervencin de los organismos
estatales parcializados con los intereses patronales, que tratan por todos
los medios de desconocer el derecho de reunin o asociacin, normados por
nuestra Constitucin Poltica.

Tambin se puede definir el Sindicato como la organizacin continua y permanente


creada por los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las
condiciones del mismo mediante convenios colectivos refrendados por las
Autoridades Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situacin ser ms
factible conseguir mejora en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo
tambin para que los trabajadores expresen sus puntos de vista
sobre problemas que ataen a toda la colectividad.
Los Objetivos de los Sindicatos:
Los objetivos son los logros que buscan alcanzar los sindicatos, para responder a
las necesidades de quienes forman parte de l. Los objetivos dejan muy claro
cules son las finalidades para las que fue creada la organizacin sindical .Aunque
cada organizacin sindical puede tener objetivos muy variados, existen cinco de
ellos que siempre le dan razn de ser a todo sindicato. Estos objetivos orientan
toda accin de las organizaciones sindicales en su lucha por dignificar las
condiciones de vida de los trabajadores y trabajadoras.

Estos cinco objetivos son:


1. Un salario justo
Los sindicatos buscan que quienes trabajan tengan un salario adecuado y digno,
que les permita cubrir sus necesidades y las de sus familias en alimentacin,salud,
vivienda, educacin, vestido y recreacin.

2. Mejores condiciones de trabajo.


Las condiciones de trabajo son un complemento indispensable del salario. Las
trabajadoras y los trabajadores tienen el derecho a que las condiciones en que
laboran no les afecten ni fsica ni mentalmente.
Todos los sindicatos deben buscar que las personas afiliadas disfruten de
condiciones laborales que no les afecten en su salud y dignidad. Por ejemplo, los
sindicatos luchan por jornadas de trabajo justas y adecuadas al tipo de labor que
se realiza, por descansos y vacaciones oportunas, por implementos de proteccin
cuando las tareas que ejecutan las personas as lo requieran.
En una fbrica de ropa tambin el sindicato lucha por asientos adecuados y
confortables, por aire fresco, por buena iluminacin, por servicios sanitarios
limpios, en buen estado y en cantidad suficiente, por agua potable, en fin, por
todas las condiciones que hagan a las trabajadoras y trabajadores personas
dignas.

3. Empleo estable para toda persona


No basta con tener trabajo, es importante que el empleo sea estable, regulado por
leyes que protejan contra despidos injustos, principalmente cuando el trabajador y
la trabajadora han entregado lo mejor de sus aos y toda su experiencia para
el desarrollo de su empresa y de su pas .Las mujeres han sufrido
tradicionalmente muchos problemas con el empleo.
Por un lado, les cuesta ms conseguirlo y, por otro, generalmente se les asignan
los puestos ms mal pagados o se les paga menos salario que a los varones por
ejecutar las mismas labores. Es de unos aos para ac que se est dando una
creciente incorporacin de la mujer en las distintas ramas de la economa. Para
ellas el sindicato tiene como objetivo garantizar que su incorporacin laboral no se
d en forma desventajosa y que se respeten y promuevan los derechos de su
condicin particular.

4. Mejoramiento de las reivindicaciones sociales y econmicas


Para proteger y garantizar el mejoramiento de los sectores laborales, es necesario
crear leyes y luchar para que stas se cumplan. Por esta razn
elsindicalismo constantemente busca que los Estados promulguen leyes y
decretos que garanticen la continuidad de sus conquistas y el mejoramiento social
y econmico de las personas trabajadoras. Para que las leyes se respeten y se
cumplan, es necesario que todas las personas trabajadoras y estn unidos y
organizados.

5. La permanente democratizacin:
El respeto a los Derechos Humanos es una de las luchas ms importantes que los
trabajadores pueden realizar desde sus organizaciones sindicales. El
reconocimiento de los derechos de libre asociacin, de pensamiento y de
expresin implica luchar por la democratizacin de sus pases. Tambin es
importante que los sindicatos participen en la vida poltica de las naciones, para
vigilar y supervisar que los gobiernos sean justos en sus polticas econmicas y
sociales.

Es importante que los trabajadores y trabajadoras participen y


ejerzan controlsobre aquellas decisiones que les afectan directa o indirectamente,
tanto a nivel de la sociedad y del Estado, como tambin al interior de sus mismas
organizaciones. As, la lucha por la democratizacin tambin debe darse dentro de
los sindicatos. Slo practicando la democracia a lo interno de las organizaciones
se fortalecern las bases democrticas de la sociedad entera. Esto es
especialmente importante para las trabajadoras y los jvenes.

Es muy importante promover y posibilitar la participacin directa de las mujeres y


jvenes dentro de la organizacin sindical; el estmulo a esta participacin
democrtica como delegadas, afiliadas, o formando parte de las directivas,
garantiza que las decisiones del sindicato correspondan a un mayor grado de
consenso.

2.3 TCNICAS PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS


Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios de
anlisis de puestos. El analista debe examinar las ventajas y desventajas de cada
una de ellas, y sus distintos grados de precisin para seleccionar la que ms
convenga a su situacin especial.
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser
los siguientes:
1. Observacin directa.
2. Cuestionario
3. Entrevista directa
4. Mtodos mixtos
A continuacin se vern por separado cada uno de los mtodos para la
descripcin y anlisis de puestos.
Mtodo de observacin directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por ser
histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de
micromovimientos , as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se
realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de
sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de

puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para


trabajadores que realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de observacin
directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar
fcilmente por medio de la observacin visual. Por lo general se recomienda
complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.
La observacin directa es lenta, costosa y potencialmente menos precisa y
confiable que las otras tcnicas de obtencin de datos. Es posible que los
resultados tengan poca precisin porque el observador puede dejar de notar
actividades que no se efectan de manera regular o peridica, pero que son
igualmente importantes. Es el mtodo idneo en ciertas ocasiones, en especial
cuando la labor es manual y repetitiva.
1. Caracteristicas del mtodo de observacin directa

La obtencin de datos sobre un puesto se hace mediante la observacin visual de


las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.

Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin de los es activa, la


participacin ocupante es pasiva.
2. Ventajas del mtodo de observacin directa

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo

No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.

Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del


anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace, y por qu lo hace).
3. Desventajas del mtodo de observacin directa

Costo elevado por que el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo
para que el mtodo sea completo.

La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo,
no permite obtener datos importantes para el anlisis.

No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el
anlisis sea ms completo y preciso.
Mtodo del cuestionario

El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente de los ocupantes del


puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para
el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles
sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.
Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les
distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho
a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una informacin que
pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a
uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de
las preguntas, as como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones,
las lagunas o las dudas en las preguntas.
1. Caracteristicas del cuestionario

La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un


cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis de
puesto.

Mientras la participacin el analista de puestos en la obtencin de los datos


(llenado del cuestionario) es pasiva. La participacin del ocupante (quien lo
contesta) es activa.
2. Ventajas del cuestionario

El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin
ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la
participacin de varios niveles.

Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.

Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los


ocupantes de los puestos, contestados por ellos y devuelto con relativa rapidez.
Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.

Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las
actividades de los ejecutivos.
3. Desventajas del cuestionario

El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los
ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

Exige planeacin y realizacin cuidadosa.

Tiende a ser superficial y distorsionado.

Mtodo de la entrevista
El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le
hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se puede
obtener informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos.
Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el
puesto, adems es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros
puestos similares, verificando las discrepancias en la informacin; y si es
necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse
de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interaccin directa
entre analista y empleado, lo que permite la eliminacin de dudas y sospechas,
especialmente en el caso de empleados difciles o reacios. ltimamente, es el
mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de puestos.
Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y de
participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto
que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante
del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.

Las entrevistas directas constituyen una forma efectiva de obtener informacin


sobre un puesto. El analista se asegura de tener una lista de verificacin a mano
para no omitir ningn aspecto esencial. Su contacto directo con el entrevistado le
permite explorar con facilidad puntos que de otra manera no estaran claros. Tanto
las personas que desempean el puesto como los supervisores se incluyen en la
entrevista. Con frecuencia el analista solo se entrevista con un limitado nmero de
trabajadores al principio y a continuacin lo hace con el supervisor para verificar la
informacin obtenida. Este proceso permite logar un alto nivel de precisin, pero
es de alto costo y demanda mucho tiempo para llevarlo a cabo.
1. Caractersticas de la entrevista directa

La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtencin de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directa

Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.

Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

Es el mtodo de mayor convivencia y el que proporciona un mayor resultado en el


anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos.

No tiene contraindicaciones: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directa

Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal,


que resultan en una falta de comprensin y no aceptacin sus objetivos.

Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.

Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.

Costo operacional elevado: se necesitan analista con experiencia y la paralizacin


del trabajo del ocupante.
Mtodos mixtos
Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de informacin para el
anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la
opcin es utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o
ms mtodos de anlisis, Los mtodos mixtos ms utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ultimo llena el
cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario
como referencia.

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar


los datos obtenidos.

Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.

Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante

Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros.

En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las


particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin de
puestos, el personal disponible para la tarea, etctera.
El anlisis de puestos permite conocer, estudiar, conocer las actividades que
desarrolla un trabajador en su puesto de trabajo, as como los requisitos
indispensables para su eficaz desempeo.
Un punto importante del anlisis es que revelara la importancia y frecuencia del
uso de la tarea para el desempeo exitoso del puesto.

2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS:


PERFIL CLASICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA
LABORAL
Tradicionalmente el anlisis de puestos se ha realizado de diversas maneras, ya
que las necesidades organizacionales y los recursos para llevar a cabo tal anlisis
difieren. La seleccin de un mtodo especfico depender de los objetivos para los
cuales se va a usar la informacin y del enfoque que sea ms factible para una
organizacin en particular.
Antes de recopilar informacin sobre puestos especficos, es necesario informar a
los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el anlisis de
puestos. Esta explicacin y el comentario de que los resultados del trabajo se
conocern en todo el trabajo se conocern en todos los niveles haciendo llegar a
cada persona una descripcin especfica de su funcin, evitaran desconciertos y
rumores entre los empleados pueden sentirse amenazados y se resistirn a
colaborar en el proceso de obtencin de informacin.
Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la
organizacin en s y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propsito, la
estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y
los productos de la organizacin (objetos y servicios).
Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimiento del entorno la
organizacin, el trabajo y los empleados, y los empleados comprenden el objetivo
de la labor de obtener informacin para el anlisis de puestos, el analista:
Identifica los puestos que es necesario analizar
Elabora un cuestionario para el anlisis de puesto
Obtiene informacin para el anlisis de puestos

IDENTIFICACION DE PUESTOS
Antes de obtener informacin especfica, los analistas identifican los distintos
puestos que existen en la organizacin. En las compaas de grandes dimensione
el analista tal vez tenga que utilizar listas derivadas de los registros de la nomina,
de organigramas y de discusiones con los empleados y supervisores. Si se
efectu antes de un anlisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los
registros anteriores para identificar muchos de los puestos de la compaa. Las
presiones originadas por la competencia internacional obligan a las compaas a
estructurar sus clasificaciones de puestos en categoras menos numerosas y ms
generales, lo que simplifica esta fase del anlisis de puestos.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Los analistas desarrollan generalmente una serie de cuestionarios que les
permitan obtener informacin. Este procedimiento garantiza que la informacin
sea consciente y homognea en todos los casos. Mediante un programa de
anlisis de puestos se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y
niveles de desempeo del puesto que se investiga. Es importante utilizar siempre
cuestionarios idnticos para puestos similares. El analista se esfuerza en lograr
que la informacin que recopila refleje las diferencias reales entre un puesto y
otro, y no las diferencias que pueden generar la inconsciencia en las preguntas
formuladas.
El departamento de personal no est limitado, ni debe limitarse, a utilizar un solo
formulario para obtener informacin sobre puestos muy similares entre s. Con
frecuencia los puestos de carcter tcnico deben evaluarse independientemente
de los puestos de carcter gerencial, y estos de los de carcter secretarial. El
secreto radica en usar un solo cuestionario para un mismo puesto.
Nivel e identificacin. El cuestionario comienza con una identificacin clara del
puesto y cmo encaja dentro de un departamento y una divisin de la
organizacin. La estructura bsica de la organizacin puede variar con el
transcurso del tiempo, por lo que un puesto pase de un departamento a otro, o
incluso a una divisin distinta.
Deberes y responsabilidades. Para ser til, el formulario debe establecer el
propsito u objetivo del puesto, las distintas acciones que la persona lleva a cabo
para cumplir sus obligaciones y una descripcin adecuada de estas acciones y las
de eficiencia requieren que haya un mximo de especializacin, menor diversidad
y mnima autonoma. Por eta razn el proceso de incrementar el nivel de eficiencia

de un puesto puede hacerlo menos satisfactorio. De la misma manera, los trabajos


muy satisfactorios pueden ser menos eficientes. No existe una solucin sencilla
para esta disyuntiva, que en todos los casos requiere tratar de encontrar un punto
de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Cuestionarios. Por lo regular los cuestionarios son rpidos y econmicos de usar.
El analista de puestos puede administrar un cuestionario estructurado para los
empleados, quienes identifican entonces las tareas que desempean. En algunos
casos, los empleados carecen de habilidades verbales, condicin que hace que
este mtodo sea de menor utilidad. Adems, algunos empleados tienden a
exagerar el significado de sus tareas, atribuyndose ms responsabilidad que la
que realmente tienen.
Observacin. Cuando se utiliza el mtodo de observacin el analista de puestos
presencia el desempeo del trabajador mientras ste realiza las tareas del cargo;
luego, registra sus observaciones. Este mtodo se usa principalmente para
recopilar informacin sobre los puestos que requieren de habilidades manuales,
como los de operadores de maquinas. Tambin ayuda al analista a identificar
interrelaciones entre tareas fsicas y mentales. Sin embargo, la observacin por s
sola, es un medio insuficiente para realizar un anlisis de puestos, particularmente
cuando las habilidades mentales son dominantes en un trabajo. La observacin de
un analista financiero en el trabajo no revelara mucho acerca de los requisitos del
puesto.
Entrevistas. Tambin se puede obtener una comprensin del puesto al entrevistar
tanto al empleado como al supervisor. Por lo regular el analista, entrevista primero
al empleado y lo ayuda a describir los poderes a su cargo. Posteriormente, el
analista se pone en contacto con el supervisor para obtener informacin adicional,
para verificar la exactitud de la informacin obtenida del empleado y para aclarar
ciertos puntos.
Registro del empleado. En algunos casos, la informacin del anlisis de puestos
se recopila haciendo que los empelados describan sus actividades diarias de
trabajo en un diario o en una bitcora. Con este mtodo, tendr que superarse el
problema de que los empleados tienden a exagerar la importancia de su puesto.
Aun as, se puede obtener una comprensin valiosa de puestos altamente
especializados, como por ejemplo, el de un terapeuta recreativo.
Combinacin de mtodos. Por lo regular un analista de puestos no usa un mtodo
de anlisis de puestos en forma exclusiva. Con frecuencia es ms pertinente

utilizar una combinacin de mtodos. Al analizar los puestos de oficina o


administrativos, el analista podra usar cuestionarios apoyados por entrevistas y
por una observacin limitada. Al estudiar los puestos del rea de produccin, las
entrevistas complementadas con amplias de observaciones del trabajo permitirn
obtener los datos necesarios. Bsicamente, el analista debe usar una combinacin
de tcnicas necesarias para la obtencin de descripciones y especificaciones
exactas de los puestos.
TECNICAS PARA EL REDISEO DE PUESTOS
Con frecuencia el punto de inters primordial para los gerentes de lnea y los
diseadores de puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel
de especializacin.
Bajo nivel de especializacin.
Cuando los puestos no estn suficientemente especializados los diseadores
pueden optar por una simplificacin del puesto. Las tareas que antes se incluan
en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o ms y se identifica y
elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.
El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor
puede volverse montona, lo que a su vez ocasiona errores o que la persona
busque otra ocupacin.

Alto nivel de especializacin.


En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de
muchos puestos de trabajo en diversas fbricas, ofrecen limitado inters para
muchas personas educadas, que solo por necesidad econmica aceptan estas
posiciones. A menudo, estos trabajos brindan pocas oportunidades de
autorrealizacin, reconocimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin
laboral.
A fin de incrementar la calidad de la vida laborar de las personas que desempean
estos puestos los diseadores pueden utilizar diversas tcnicas que hagan ms
interesante el trabajo. Las ms comunes son:
La rotacin
La inclusin de nuevas tareas

El enriquecimiento del puesto


Los grupos autnomos de trabajo
2.5 PRACTICA
Anlisis y descripcin de puestos
Lorenzana del ngel vernica
Meja Ziga Elizabeth Guadalupe
Santos Escutia Imelda Sofa
CONCLUSIONES
El anlisis de puestos es muy importante para la contratacin de nuestro capital
humano ya que es el proceso por el cual se determina la informacin pertinente
relativa a un trabajo especfico mediante la observacin y el estudio. Es la
determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades,
conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridos del trabajador para su
adecuado ejercicio y que diferencia el trabajo de todos los dems.
Adems la importancia del puesto radica en que se encuentran en todos los
niveles, se presenta grficamente en el organigrama, el conjunto de puestos
forman una funcin, etc.
Por otro lado el hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al
trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un
50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante
ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc. Y que por
tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades.
Por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o
simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha sido rebajado a la categora de
componente de la maquinaria productiva. Todo esto es referente a lo que se dijo de la
necesidad legal.
El anlisis de puestos utiliza diversa tcnicas como son los cuestionarios, las entrevistas,
la observacin, registros de empleados, combinacin de mtodos y dems. Tambin se
basa de modelos para llevar a cabo dicho anlisis.

Esta unidad trato ms que nada de cmo se lleva a cabo el proceso de anlisis de
puestos as como su descripcin detallada, tcnicas, mtodos y todas herramientas
necesarias que se requieren para este trabajo
Publicado por veronica del angel en 9:11 No hay comentarios:
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