Estrategia Financiera n 342, octubre 2016 , N 342 , 01 octubre 2016 , Editorial Wolters Kluwer

Espaa

Control de Gestin

La importancia de elegir
un buen proveedor para la
cadena de suministro
Para que las empresas sean competitivas, la externalizacin de servicios, departamentos y
funciones que aporten un valor contrastable a la organizacin puede ser una buena frmula.
Esta decisin estratgica debe poner el foco, adems, en la localizacin y gestin de los
mejores proveedores de productos y servicios que precise el negocio a lo largo de toda la
cadena de valor, ya que de ello depender la rentabilidad ptima de la compaa. Es vital
garantizar que los proveedores elegidos son el socio adecuado. Contar con una estrategia
para el desarrollo de proveedores que integremos en la cadena de valor y una metodologa
clara para la medicin peridica de su desempeo, ayuda tambin al proceso. En este
sentido, la empresa deber tener identicados los indicadores claves que impactan en el
servicio a prestar y construir relaciones duraderas con el proveedor, en las que ambas partes
ganen. Muchas de las empresas competitivas que conocemos aplican este modelo de gestin
Eric Mass
Director del Departamento de Optimizacin de Costes de Ayming

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a mayor parte de las empresas que pblicamente reconocemos como exitosas tienen
un denominador comn: la externalizacin
de servicios, departamentos y funciones porque aporta un valor contrastable a la organizacin y una mejora radical de los procesos en los que internamente
no tienen capacidades especiales. Los proveedores que
eligen para ello pueden constituir el centro de su actividad, interviniendo en numerosas partes del negocio.
Adems, la importancia que otorgan a la localizacin y
gestin de proveedores de productos y servicios les ha
llevado precisamente donde estn, frente a otras empresas que no han sabido poner el foco que deberan
sobre su cadena de valor.
Ya sea por comodidad, falta de recursos propios o
rentabilidad, la externalizacin es una de las frmulas ms apropiadas para el ptimo funcionamiento de
una compaa. Analizar qu estamos haciendo, qu
podramos delegar, si queremos externalizar en el pas
de origen o en el extranjero, etc., son pasos imprescindibles para llevar a cabo el proceso con xito. Esta
prctica en ascenso es empleada de forma estratgica
tanto por las grandes corporaciones como las pymes, y
va ms all de las tareas tradicionales (administracin
y servicios generales). En los ltimos aos se ha extendido a funciones de mayor valor aadido, como la
logstica, procesos auxiliares a la industria, servicios de
atencin al cliente, etc., y la tendencia es que durante
los prximos aos crezca an ms tanto en volumen
como en alcance.
Una vez tomada la decisin de externalizar, qu
externalizar, el alcance y el porqu, las empresas han
de tomar conciencia que estn delegando la gestin
de determinadas actividades a un tercero especializado, lo que va a proporcionarles mltiples ventajas
como: exibilidad y reduccin de costes, poder concentrarse en las actividades clave del negocio, redirigir el talento hacia las reas prioritarias, la mejora
de procesos y productividad, reduccin del riesgo de
la inversin relacionada con las actividades externalizadas, acceso a soluciones de vanguardia, igualdad
competitiva, aumento de las ventas, capacidad de
adaptacin al mercado, mayor control sobre el propio
negocio, focalizacin en la innovacin, aumento de la
competitividad, etc.
Se estima que las grandes empresas industriales
invierten el 70% de sus ingresos en la gestin de proveedores para ser ms competitivas. Por ello, es vital
elegir bien con quin externalizar, limitando en lo posible el riesgo nanciero, del negocio y el reputacional. Ahora bien, han de garantizarse de antemano que
los proveedores de productos y/o servicios asumen la
responsabilidad del buen funcionamiento interno y
externo de la empresa, y la calidad de los mismos, midiendo peridicamente su desempeo. Para ello, basta
con que la empresa tenga identicados los indicadores
claves que impactan en el servicio a prestar y, por tanto, en la satisfaccin del cliente. Es imprescindible contar con el socio adecuado, que est implicado y alineado con los objetivos del negocio, asegurndonos que
cuenta con las capacidades necesarias para prestarlo
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con calidad y eciencia. El socio, adems de asumir la

gestin, debe desarrollar la actividad con unos objetivos claros y cuanticables para que su desempeo
genere valor a la empresa. Por tanto, el modelo a utilizar para la gestin y desarrollo de proveedores debe
ser estructurado. Otro de los aspectos clave, base de
la gestin de proveedores, son las relaciones clienteproveedor, en las que ambas partes han de ganar.
El proveedor adquiere, por tanto, cada vez ms,
especial importancia en el buen funcionamiento de
la cadena de suministro en las empresas, y produce
un impacto directo en productividad, tiempos, eciencia, calidad, excelencia operacional, etc. De ah que
las empresas deban desarrollar una estrategia para el
desarrollo de proveedores. Podemos alcanzar ahorros
de costes de hasta un 30%, una reduccin de los no
conformados de hasta un 80% y asegurarnos una correcta aplicacin de los plazos de entrega.
Ahondando en los programas de desarrollo de
proveedores, sirven para identicar y elevar la competitividad de todo tipo de empresas al integrarse en las
cadenas de valor de las compaas tractoras del mercado, fortalecindolas. El objetivo es la construccin
de relaciones duraderas entre la organizacin que externaliza y sus proveedores, garantizando as la mejora
continua de competencias y la sostenibilidad.
Algunos de los pasos a tener en cuenta para ello
son:
1. Los criterios de evaluacin no son solo de los proveedores, sino tambin de la propia organizacin
(cumplimiento de requisitos legales, calidad, precio, tiempo de entrega y de respuesta a mejoras,
servicio posventa, capacidad logstica, nanciera y
comercial, etc.).
2. La medicin de la satisfaccin de los clientes (puntos en los que han de mejorar los proveedores).
3. Planes de mejora en el tiempo.
4. Seguimiento y auditora del plan de mejora.
5. Seguimiento de los productos/servicios entregados por el proveedor (impacto de las operaciones
del proveedor en la empresa), etc.
Los benecios que la empresa obtiene con la implantacin del plan de desarrollo de proveedores son
numerosos. Desde el aumento en la rentabilidad de la
organizacin, pasando por el incremento de la delidad de clientes, estabilidad en sus procesos, hasta la
mejora de sus canales de comunicacin. A cambio, el
proveedor se convierte en un socio estratgico de la
organizacin.

CASOS DE XITO
Uno de los ejemplos ms exitosos de integracin de proveedores en la cadena de suministro, como empresa tractora del sector distribucin, es el de
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La importancia de elegir un buen
proveedor para la cadena de suministro

Las grandes empresas industriales

invierten alrededor del 70%
de sus ingresos en la gestin
de proveedores para ser ms
competitivas
Mercadona. En su Memoria anual de 2015 destaca
bajo el ttulo El poder de la colaboracin, cmo ha
seguido fortaleciendo tras cinco aos el desarrollo de
la Cadena Agroalimentaria Sostenible de la compaa
(CASPOPDONA) con el sector primario espaol. Ha
colaborado con 7.500 agricultores, 4.300 ganaderos
y 12.000 pescadores espaoles, siguiendo una estrategia caracterizada por: la estabilidad (relaciones a
largo plazo que generan valor en ambas direcciones
pensando en el cliente nal), productividad (eciencia en la cadena: conociendo las necesidades de los
productores, eciencia logstica y ahorro de costes,
tecnologa e innovacin de procesos, las preferencias
del consumidor), dilogo (comunicacin constante,
transparencia y unin de conocimientos para una mayor planicacin entre los componentes de la cadena),
etc. No en vano Mercadona es una de las empresas
rmantes de The Supply Chain Iniciative, el acuerdo
voluntario europeo de buenas prcticas comerciales
justas en la cadena agroalimentaria. Todo ello con el
objetivo de un crecimiento y prosperidad compartido
y de forma sostenible.
Mercadona, los interproveedores y proveedores
especialistas han seguido trabajando mano a mano
con los sectores agrcola, pesquero y ganadero, com-

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Estrategia Financiera

partiendo esfuerzos y conocimientos para contribuir a

la innovacin, modernizacin, productividad y prosperidad de todos los eslabones de su cadena agroalimentaria. El proyecto es comn, sinrgico y aglutinador de
conocimientos. Cada uno de ellos se ha centrado en lo
que mejor sabe hacer, bajo un modelo de relacin estable y sostenible, con proyeccin de futuro, seguridad
en la compra y especializacin, lo que ha permitido
planicar e invertir para que todos alcancen rentabilidad. Con ello, Mercadona dispone de productos de
proveedores cada vez ms locales y especializados y
paralelamente avanza en su compromiso de emplear
materia prima de origen espaol. En 2015, ms del
85% del volumen de referencias vendidas en las secciones de frescos y secos fueron de productos cultivados, pescados y elaborados en Espaa. Mercadona est
presente adems en ms de 30 pases trabajando con
los mejores proveedores.
De forma paralela, Mercadona lleva aos impulsando en Espaa, junto con los proveedores especialistas e interproveedores con los que trabaja, el proyecto
de creacin de una industria competitiva al que destinan importantes recursos conjuntos. Este esfuerzo
compartido se ha traducido en un clster industrial
que apuesta por la inversin constante y est compuesto por 240 fbricas, 47.100 trabajadores y 125
fabricantes interproveedores. El logro es fruto del modelo de relacin de Mercadona con sus proveedores
especialistas e interproveedores: basado en la conanza, transparencia y el largo plazo. La consolidacin del
clster industrial se ha hecho patente en 2015, destinndose 525 millones de euros para sumar al clster
67 nuevas fbricas y lneas de produccin.
Otro de los sectores en los que es de vital importancia la correcta eleccin de proveedores y su participacin en la cadena de valor es el de la industria
auxiliar del automvil. Un ejemplo es Ficosa, grupo internacional dedicado a la I+D, produccin y comercializacin de sistemas y componentes de automocin,
proveedor y socio tecnolgico de la mayora de fabricantes de vehculos a nivel mundial como General Motors, Volkswagen, BMW, Renault, Peugeot, Nissan, etc.
Sus procesos productivos les exigen un nivel ptimo
de calidad, servicio y precio en la compra de los materiales con que aprovisionan su cadena de produccin.
La globalizacin del sector automocin y la situacin actual del mercado mundial han empujado
a Ficosa a seguir a sus clientes a mercados estratgicos, bien por su alta produccin de vehculos o su
potencial de crecimiento. Este contexto internacional
ha afectado tambin a la estrategia de compras de la
compaa para mantener su nivel de competitividad:
buscando nuevos proveedores de alta calidad en los
mercados emergentes, siguiendo por una estrategia de
localizacin de proveedores necesaria para disminuir
los costes logsticos, la obtencin de la mxima calidad
en los productos de compra, el uso de la ltima y ms
moderna tecnologa en todos los mbitos de la organizacin y la utilizacin del rea de compras corporativa
para la gestin de los procesos del departamento, as
como para la relacin con sus proveedores.
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La importancia de elegir un buen
proveedor para la cadena de suministro

La supervivencia de las empresas del sector de componentes ha hecho que la correcta gestin de los procesos de compras y la relacin con los proveedores sean
imprescindibles. Ficosa busca, como Mercadona, una
integracin plena entre la compaa y sus proveedores,
bajo una relacin de mutuo crecimiento, proveedores
con alto valor aadido con los que compartir proyectos, conocimiento, crecimiento tecnolgico, de calidad,
etc. En este mercado es fundamental el control y seguimiento del cumplimiento por parte de los proveedores con los estndares de la industria, as como con los
propios requisitos de Ficosa, llevando a cabo auditoras
conforme a las regulaciones nacionales e internacionales, los procedimientos o cualquier otro criterio que sea
necesario y que aporte la necesaria consistencia operacional a lo largo de toda la cadena de suministro.
Para ello, Ficosa cuenta con un canal de comunicacin transparente con el departamento de compras,
a travs del cual gestionan todas las compras de material, integrando a los proveedores con sus departamentos de calidad, compras y logstica, denominado
Ficosa Purchasing Systems -FPS-. El FPS es un sistema
global integrado de gestin de compras que contempla desde la conguracin/gestin del Panel ptimo
de Proveedores -POP- y el desarrollo de los mismos,
hasta las asignaciones de proyectos, evaluacin continua y homologacin de componentes. Para ser proveedor de Ficosa es imprescindible estar certicado
en la norma ISO 9001:2000 y la compaa potencia
aquellos proveedores certicados en la norma ISO TS:
16949 versin 2002.
Hay que destacar tambin su organizacin de
compras. El equipo corporativo de compras de Ficosa
busca un equilibrio en los paneles locales de compras,
el alineamiento con el panel global y las sinergias que
supone el pertenecer a un gran grupo. Est organizado
en direcciones de compra por commodity, responsables del panel de proveedores de cada una de las
familias de productos de su rea, incluyendo homologacin y negociacin de precios. Por otro lado, existe
un director de compras avanzadas como responsable
de la prospeccin de proveedores en nuevos mercados
y un director de compras de proyectos, a travs de los
denominados PPLs (Purchasing Project Leaders), implicados en los proyectos desde la ptica de compras
y responsables del seguimiento de proveedores y de
los objetivos del proyecto. El soporte de calidad en las
auditoras de proveedores y en el desarrollo de la metodologa de homologacin de componentes recae en
la gura del manager de calidad de compras.
Otro ejemplo de la importancia de la evaluacin
peridica de proveedores que conforman la cadena de
valor es la otorgada por el Grupo LOral. La compaa
evala determinados indicadores clave de desempeo,
siguiendo su metodologa de mejora continua. Ms del
75% de las compras las realiza a proveedores locales
e internacionales que llevan trabajando con el grupo
durante un mnimo de 10 aos y en algunos casos durante dcadas. Las compras conllevan ms de 100.000
transacciones, con un valor que supera los propios activos de la compaa. Para poder operar y equipar a
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El proveedor adquiere importancia

en la buena marcha de la cadena
de suministro en las empresas
y produce impacto directo en
productividad, eciencia y calidad
las lneas de produccin que tiene en sus 41 fbricas
de todo el mundo, ana sus fuerzas a diario con numerosos proveedores especializados en equipamiento de produccin, maquinaria de embalaje y equipos
industriales, proveedores de materias primas, de frascos y envases de plstico y vidrio, piezas moldeadas
por inyeccin, tubos de plstico, tubos de aluminio,
envases de aerosol, sistemas de difusin, etiquetas,
cartones corrugados y estuches, agencias de diseo,
posproduccin, publicidad, empresas de investigacin
de mercados, servicios de soporte digital, etc.
Los apartados que examina para validar la seleccin de proveedores son cinco:
Responsabilidad social y medioambiental. Se
asegura que sus proveedores cumplen la legislacin en vigor, las leyes en materia de derechos
humanos y asuntos laborales, y que protegen el
medio ambiente, la salud y seguridad laboral de
sus trabajadores.
Innovacin. Revisa la capacidad de los proveedores de proponer innovaciones, desarrollar soluciones personalizadas en colaboracin con los equipos
de LOral o integrar criterios medioambientales.

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Control de Gestin
La importancia de elegir un buen
proveedor para la cadena de suministro

La externalizacin reporta
mltiples ventajas, pero no hay que
olvidar que se delega la gestin
de determinadas actividades a un
tercero y es vital elegir bien
Calidad. LOral investiga conjuntamente con
sus proveedores en materia de seguridad y calidad. Existe un nico sistema de calidad relativo al
packaging y las materias primas, que acta como
punto de referencia comn a nivel mundial para
los equipos de packaging, de las fbricas y de los
departamentos de compra de LOral.
Logstica. Mejora por parte de los proveedores
de los tiempos de respuesta, optimizacin de los
medios de produccin y sistemas logsticos, reduccin del time to market, para asegurar la disponibilidad de sus productos.

CONCLUSIN
La globalizacin empuja irremediablemente a las
empresas hacia la competitividad y para conseguirla
la frmula razonable consiste en la externalizacin de
servicios, departamentos y funciones que aporten un
valor contrastable a la organizacin. Podremos concentrar el negocio en la combinacin de lo que realizamos y la delegacin en proveedores especializados. Esta decisin estratgica deber poner el foco, adems,
en la localizacin y gestin de los mejores proveedores
de productos y servicios que precise el negocio a lo
largo de toda la cadena de valor, otorgando la importancia que requiere, ya que de ello depender la rentabilidad ptima de la compaa.
Si bien la externalizacin reporta mltiples ventajas, no hay que olvidar que estamos delegando la
gestin de determinadas actividades a un tercero y es
vital elegir bien, limitando en lo posible el riesgo nanciero, del negocio y el reputacional. Ha de garantizarse
de antemano que los proveedores, adems de asumir
la responsabilidad del buen funcionamiento interno y
externo de la empresa, son el socio adecuado alineado
con los objetivos del negocio, cuentan con las capacidades necesarias y su desempeo genera valor a la
organizacin. De ah que las empresas deban contar
con una estrategia para el desarrollo de proveedores
al integrarse en la cadena de valor y una metodologa clara para la medicin peridica de su desempeo. La empresa deber, por tanto, tener identicados
los indicadores claves que impactan en el servicio a
prestar. Los benecios que la empresa obtiene con la
implantacin del plan de desarrollo de proveedores
son numerosos: desde el aumento en la rentabilidad
de la organizacin, pasando por el incremento de la
delidad de clientes, estabilidad en sus procesos, hasta
la mejora de sus canales de comunicacin.
Otro de los aspectos clave, base de la gestin de
proveedores, son las relaciones cliente-proveedor, en
las que ambas partes han de ganar. El objetivo es la
construccin de relaciones duraderas entre la organizacin que externaliza y sus proveedores, garantizando
as la mejora continua de competencias y la sostenibilidad. Prcticamente todas las empresas competitivas
que conocemos aplican este modelo de gestin.

SLOEN
http://estrategiananciera.wke.es

Competitividad. Para seguir creciendo, LOral

necesita establecer relaciones a largo plazo con
proveedores competitivos, evaluando sus precios
y costes.

Adems, la calidad de las relaciones establecidas

entre LOral y sus proveedores contribuye a su xito
a largo plazo. Se basa en los valores incluidos en un
manual internacional denominado Nuestras Compras
Diarias, un cdigo de tica que deben cumplir todos
los compradores.

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Accedaa:
Gestionar la globalizacin a travs de la
cadena de suministros
Pilotar la empresa sobre la rentabilidad
Anlisis comparativo: Mercadona y Da,
frente a frente

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Fusiones y escisiones de sociedades:

Aspectos prcticos mercantiles y scales.

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Banca

Pagos instantneos: la
revolucin en los sistemas
de pago

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