Escrito por equipo1gerenciaeducativa el 04-06-2014

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GESTION GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.
ENFOQUES: CLSICO, CONDUCTUAL Y DE SISTEMAS
En primer lugar, se considera pertinente definir a la gestin
gerencial como el proceso que consiste en guiar a las divisiones de
una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas,
mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto
desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento
tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de
tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con
los planes diseados para alcanzarlos. (Gutirrez, 2011)
De este concepto parten los diferentes enfoques que pudieran
ponerse en prctica para el alcance de las metas propuestas,
entendiendo por enfoque al proceso que lleva a conducir
la atencin hacia un tema, cuestin o problema desde unos
supuestos desarrollados con anticipacin a fin de resolverlo de modo
acertado (Pealoza, 2012)
Partiendo de estas definiciones, se podra afirmar que desde el
punto de vista educativo, la gestin gerencial se encarga de
encaminar o dirigir a los actores educativos hacia un fin
determinado, teniendo en cuenta el empleo de los lineamientos
emanados de entes superiores por medio de planes y programas, de
manera que las actividades desarrolladas por cada persona que haga
vida en la institucin, conlleve al logro de las metas planteadas por
medio de un enfoque determinado que se crea pertinente; se
controle las eventualidades que puedan presentarse, y a su vez se
verifique que las acciones aplicadas sean las ms acordes.

Ante este planteamiento y desde el punto de vista gerencial, se han

generado tres enfoques para el manejo de las empresas o
instituciones con caractersticas que las define y las diferencia a su
vez, entre estos enfoques estn:
ENFOQUE CLSICO.
En el siglo XX, Frederick Taylor, desarroll la llamada escuela de
administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, desarroll la llamada
teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales
de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre s y haya partido de puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin,
cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
dcadas de este siglo en el panorama administrativo de las
organizaciones.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar
cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas
y segn el plan previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones

y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.
Henri Fayol, por su parte, utiliz una metodologa positivista,
permanente en observar hechos y extraer reglas. De su estudio,
desarroll los 14 Principios de la Administracin:
1.

Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los

intereses de los empleados, estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo
deber recibir rdenes de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo
grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la
condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin
de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin
la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos
rangos de la jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a
los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones
van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y
esperar obediencia de los dems, esto genera ms
responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de
trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto
comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en
su sitio, este orden es tanto material como humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del

personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle
una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un
plan a seguir y poder asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la
empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza
de una organizacin.
Por otra parte, surge otro enfoque denominado ENFOQUE
CONDUCTUAL, surgido en 1940,tambin se conoce como
humanista o humano relacionista; llamado as porque da un nuevo
enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la
administracin debe adaptase a las necesidades de los individuos
que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino
que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus
motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta
determinante en la empresa. Sus principales representantes son
Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc
Clelland.
El principal aporte de esta teora la dio Elton Mayo, quien a pesar
de que ya haba hecho experimentos e investigaciones en algunas
empresas de renombre, los que lo hicieron famoso, fueron los
realizados en una famosa empresa americana, la que le dio el aporte
ms significativo a la administracin. Los estudios de dicha empresa
realizados a finales de los aos 20s y principios de los 30s, arroj
resultados que generaron una preocupacin por el trabajador, y no
tan slo por la organizacin, dando origen al enfoque de las
relaciones humanas.
Principales aportaciones:

La empresa es una identidad social, formada por mltiples

grupos informales o espontneos.
El inters de las personas por su trabajo no se limita a un
vnculo econmico, sino a relaciones sociales donde estn presentes
las necesidades de reconocimiento y motivacin.
Son los factores sociales y psicolgicos los ms importantes
para la productividad en el trabajo.
La alta o baja productividad est en funcin de la presin y
cohesin del grupo de trabajo.
El ser humano es un ser social, la productividad no es un
problema de mtodos, sino de un espritu de colaboracin, un clima
de confianza y una interaccin humana constructiva.
Se enriquece la administracin, a travs de la introduccin de las
aportaciones de la sociologa.
Hoy en da, se agradecen los estudios que surgieron despus de
Elton Mayo, ya que han dejado diversos aportes aplicables en el
campo educativo como:

La importancia de la motivacin, lo cual lleva al

individuo a comportarse de cierta manera.

Las actitudes de las personas dependen de su

moral, la cual puede ser alta (colabora y es
entusiasta) o baja (desinteresado, sin compromiso, se
asla y hasta presenta indisciplina).

Considera que el liderazgo es vital para el

comportamiento de las personas (autocrtico,
democrtico, liberal)

El lder debe presentar cierto perfil o rasgos

caractersticos de la personalidad (rasgos
intelectuales, fsicos, sociales y relacionados con el
trabajo)

Se le da un papel relevante a la comunicacin

como el proceso fundamental para la organizacin
social y el trabajo en equipo.

De la comunicacin se derivan diversos patrones

o cadenas, de las cuales se afirma que no existe una
manera universal en las empresas.

Se introdujo el concepto de dinmica de grupo,

donde cada miembro de un grupo, es influenciado por
otro y a su vez este influye en los dems.
Finalmente, dentro de la gestin administrativa se encuentra el
ENFOQUE DE SISTEMAS, definiendo sistema como un todo
estructurado de elementos, interrelacionados entre s, organizados
por la especie humana con el fin de lograr unos objetivos. Cualquier
cambio o variacin de cualquiera de los elementos puede determinar
cambios en todo el sistema. Los sistemas en los que interviene la
especie humana como elemento constitutivo, sociedad, educacin,
comunicacin, etc., suelen considerarse sistemas abiertos. Son
sistemas cerrados aquellos en los que fundamentalmente los
elementos son mecnicos, electrnicos o cibernticos.
El Enfoque de Sistemas parte de los siguientes elementos: entrada,
salida, proceso, ambiente, retroalimentacin.

1. Las entradas son los elementos de que el sistema

puede disponer para su propio provecho.
2. Las salidas son los objetivos resueltos del
sistema; lo que ste se propone, ya conseguido.
3. El proceso lo formanlas partes del sistema, los
actos especficos. Para determinarlos es
necesario precisar las misiones, tareas y
actividades que el sistema debe realizar para lograr
el producto deseado. Son misiones los elementos
principales que se deben realizar para lograr los
resultados del sistema. Son funciones los
elementos que deben hacerse para realizar cada
una de las misiones. Son tareas las actividades
que deben hacerse para realizar cada una de las
funciones.
4. El ambiente comprende todo aquello que,
estando fuera del control del sistema, determina
cmo opera el mismo. Integra las cosas que son
constantes o dadas; el sistema no puede hacer nada
con respecto a sus caractersticas o su
comportamiento.
5. La retroalimentacin (feed-back) abarca la
informacin que se brinda a partir del desempeo
del producto, la cual permite cuando hacia
ocurrido una desviacin del plan, determinar por

qu se produjo y los ajustes que sera

recomendable hacer.
En el plano educativo, se pueden enumerar los siguientes aportes
que este enfoque ha dejado:

En la precisa definicin de metas y objetivos est

la clave de cualquier tipo de planificacin educativa o
formativa.

Aunque varen determinadas condiciones del

sistema, los objetivos deben ser igualmente logrados.
En educacin, se habla de variedad de estmulos, de
diferentes mtodos de trabajo, de creatividad en las
actividades, siempre en funcin de los objetivos a
lograr.

Los sistemas son estables a pesar de las grandes

posibilidades de cambio que poseen. En las aulas se
les pide a los profesores estar en actitud de constante
cambio, de bsqueda de nuevos mtodos y
procedimientos para acceder a los mismos resultados,
o tal vez a resultados mejores, en funcin de la
rapidez, de la motivacin o del grado o nivel de
conocimientos del grupo.

La preparacin, puesta al da de profesores,

medios, mtodos, recursos y nuevas tecnologas, son
producto de la facultad que tienen los sistemas de
adaptarse con el fin de no morir por consuncin.

En las aulas de adultos que se forman para la

formacin profesional ocupacional, nos encontramos
con profesionales de todo tipo, que pueden y deben
aportar sus experiencias, conocimientos y diferentes
visiones de una misma realidad. La contribucin que
los alumnos hacen a la metodologa de trabajo, no
solamente ayuda a que sea ms eficaz sino que al
mismo tiempo ampla la motivacin y refuerza el
inters por la accin formativa.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

-Monografias.com S.A. teora de sistemas

[Documento en lnea], Disponible:
www.emagister.com/principios-basicos-teorianegociacion-expectativas-cursos-1274123.htm.

-Fuente: Informe del seguimiento de la EPT

(Educacin para todos) en el mundo. El imperativo de
la calidad. Organizacin de las Naciones Unidas para
la Educacin, la Ciencia y la Cultura.

-Ana Mara Arn S. y Neva Milicic M., VIVIR

CON OTROS, Programa de Desarrollo de
Habilidades Sociales. Editorial Universitaria, 1994, p
71.

-Ezequiel Ander-Egg, LA PLANIFICACION

EDUCATIVA. Lumen 19

 ENFOQUES: CLSICO, CONDUCTUAL

Y DE SISTEMAS

En primer lugar, se considera pertinente definir a la gestin gerencial como el

proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos
fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para
asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades
(planeamiento tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales
objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseados
para alcanzarlos. (Gutirrez, 2011)

De este concepto parten los diferentes enfoques que pudieran ponerse en

prctica para el alcance de las metas propuestas, entendiendo por enfoque al
proceso que lleva a conducir la atencin hacia un tema, cuestin o problema desde
unos supuestos desarrollados con anticipacin a fin de resolverlo de modo acertado
(Pealoza, 2012)

Partiendo de estas definiciones, se podra afirmar que desde el punto de vista

educativo, la gestin gerencial se encarga de encaminar o dirigir a los actores
educativos hacia un fin determinado, teniendo en cuenta el empleo de los
lineamientos emanados de entes superiores por medio de planes y programas, de
manera que las actividades desarrolladas por cada persona que haga vida en la
institucin, conlleve al logro de las metas planteadas por medio de un enfoque
determinado que se crea pertinente; se controle las eventualidades que puedan
presentarse, y a su vez se verifique que las acciones aplicadas sean las ms
acordes.

Ante este planteamiento y desde el punto de vista gerencial, se han generado

tres enfoques para el manejo de las empresas o instituciones con caractersticas que
las define y las diferencia a su vez.

l presente artculo corresponde a una reflexin sobre el proceso administrativo de

las organizaciones (las funciones de planeacin, organizacin, direccin o
influencia y control) desde la perspectiva del enfoque de sistemas y de
contingencias. Para ello se abordan los planteamientos ms representativos de
los distintos enfoques, desde el enfoque clsico, hasta los aportes ms
contemporneos. El artculo finaliza con una descripcin del proceso
administrativo segn la tipologa de la organizacin (mecnico-estable y
orgnica-adaptativa) y las implicaciones que tiene para la gerencia.
El enfoque de sistemas para la administracin se fundamenta en la teora general
de sistemas. Ludwig von Bertalanffy, cientfico que trabaj principalmente en las
reas de la fisica y de la biologa, ha sido reconocido como el fundador de la
teora general de sistemas. Bertalanffy elabor una teora interdisciplinaria capaz
de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar
principios (sean fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos, qumicos, etc.) y
modelos generales para todas las ciencias involucradas, de forma tal que los
descubrimientos efectuados por cada ciencia pudieran ser utilizados por los
dems.
La Teora General de la Administracin experiment una gradual y creciente
ampliacin de enfoque, desde el enfoque clsico, el enfoque de las relaciones
humanas y el enfoque holstico. El enfoque clsico mediante la concepcin de la
organizacin formal y tcnica busc dar respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional. En este enfoque es muy clara la

contribucin de la ingeniera y el supuesto de que la nica motivacin de los

individuos en las organizaciones es la motivacin econmica.
El enfoque de las relaciones humanas trabaj sobre la organizacin informal y
con "rostro humano" y tambin busc dar respuestas a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional. En este enfoque es muy evidente la
contribucin de la psicologa y de la sociologa y el supuesto de que el hombre es
un ser social y que su respuesta en trminos organizacionales est ms en
funcin del grupo que como ser individual.
El enfoque holstico mediante la concepcin de la organzacin como un sistema
abierto, flexible, que depende de los cambios del entorno y de la tecnologa, no
solamente da respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional, sino a los problemas de eficacia organizacional. En este enfoque
es muy clara la contribucin de la filosofa, la psicologa, la sociologa y sobre
todo la generacin de conocimiento teniendo presente la interdisciplinariedad. En
este enfoque se percibe al hombre como un ser complejo, al que adems de
satisfacerle las necesidades fisiolgicas y sociales, se le deben satisfacer las
necesidades psicolgicas y trascendentales.

APORTES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A LA

ADMINISTRACION
Sistema: Unidad completa y organizada, compuesta por dos o ms partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineada por lmites
identificables de suprasistema ambiental.
Subsistemas o componentes: Por definicin un sistema est compuesto por
partes o elementos interrelacionados. Todo sistema tiene al menos dos
elementos, y estos elementos estn interconectados.
Holismo, sinergismo, organicismo y gestalt: La unidad no es slo suma de
las partes, el sistema slo se puede explicar a s mismo como totalidad.
Sistema abierto: Sistema que intercambia informacin, energa o materiales
con su entorno. Los sistemas en general son relativamente abiertos o
relativamente cerrados.
Entrada-Transformacin-Salida: El sistema, en su relacin dinmica con su
entorno recibe insumos, los transforma de alguna manera y genera salidas.
Lmites de sistema: El sistema posee lmites que lo separan de su entorno. El
sistema relativamente cerrado posee lmites rgidos e impenetrables. El sistema
abierto posee lmites permeables entre l mismo y su suprasistema.
Entropa: Grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir
esta entropa y equilibrarse, gracias a su interrelacin con el entorno.

Homeostasis: El sistema abierto se mantiene en equilibrio dinmico con

respecto a entradas y salidas de materiales, energa e informacin.
Retroalimentacin: Es la informacin de entrada acerca de las propias salidas
de la organizacin y le sirve para corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo
estado.
Jerarqua: Jerarquizacin de los componentes de un sistema.
Elaboracin interna: El sistema abierto se mueve hacia una gran elaboracin y
hacia altos niveles de organizacin.
Bsqueda de mltiples metas: El sistema, como una organizacin social, est
compuesto de individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus
actividades.
Evolucin del sistema: La capacidad de evolucin de un sistema depende de la
habilidad de moverse hacia formas ms complejas de diferenciacin e
integracin, mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar
con las contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA

ORGANIZACION
Chester Barnard fue uno de los primeros escritores que en la administracin
utiliz el enfoque de sistemas. Hebert Simon y sus colaboradores consideraban la
organizacin como un sistema complejo de procesos de toma de decisiones.
Simon ha avanzado en la bsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario. El
enfoque de sistemas ha sido promovido por muchos otros escritores en la ciencia
de la administracin. Churchman figur entre los primeros en destacar esta
posicin. El enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado ampliamente en la
Administracin. Al principio, los modelos que se empleaban eran cerrados. Ms
recientemente, tcnicas como el anlisis de decisiones han adoptado un enfoque
de sistemas abiertos.
El socilogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para
su investigacin cientfica en grupos sociales. Desde su punto de vista, una
organizacin est formada por un sistema ambiental externo y un sistema
interno de relaciones que son interdependientes. Hay tres elementos en un
sistema social: las actividades, son las tareas que la gente desempea;
las interacciones, ocurren entre las personas en el desempeo de dichas tareas,
y los sentimientos, que desarrollan entre las personas. Estos elementos se
refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a
interacciones y sentimientos.

MODELO GENERAL DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Las organizaciones son sistemas abiertos que se necesita gestionar

cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a
las circunstancias cambiantes del entorno. El autor Samuel Certo, en su
libro Modern Management, presenta el modelo que se considera en el presente
artculo.

Una organizacin recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales,

dinero e informacin, sta los transforma o procesa en salidas que son productos,
servicios y recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para
mantener sus participaciones en ella.
Un punto de vista integral de las organizaciones
Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la
organizacin como un sistema abierto; una organizacin no es simplemente un
sistema tcnico o social. Es la estructuracin e integracin de las actividades
humanas alrededor de varias tecnologas.
La tecnologa afecta a los tipos de insumos de la organizacin, la naturaleza de
los procesos de transformacin, y las salidas del sistema.

Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la

utilizacin de la tecnologa.
Parsons, Petit y Thompson: Conciben a la organizacin dividida en niveles. En
cada uno de ellos la orientacin del sistema general es diferente.

El subsistema operativo: Es el que tiene relacin directa con la racionalidad

econmica tcnica.
El nivel estratgico: Se enfoca a aspectos con un alto grado de incertidumbre
en trminos de entradas del entorno sobre las cuales se tiene poco o ningn
control. Por lo tanto, el gerente a este nivel debe tener un relativo punto de vista
de sistema abierto y concentrarse sobre estrategias adaptativas e innovadoras.
El nivel coordinativo: Opera entre el operativo y el estratgico y sirve para
coordinar a los dos. Transforma lo incierto del entorno en la necesaria
racionalizacin econmica y tcnica de la entrada al subsistema operativo.
La tarea gerencial: Su papel es el de abarcar y ligar los subsistemas de una
organizacin. El enfoque de sistemas sugiere que el gerente se dedique a
situaciones que son dinmicas, inciertas y frecuentemente ambiguas.
El gerente tiene un papel vital de percibir y determinar las relaciones ambientales
y de disear los subsistemas internos.
Una de sus funciones claves es la del desarrollo congruente entre la organizacin
y su entorno y de disear subsistemas internos que sean convenientes a los
objetivos de eficiencia, eficacia y satisfaccin de los participantes. El anexo
muestra las dimensiones de la tarea gerencial segn el nivel jerrquico.
Enfoque de sistemas de proceso administrativo
Henry Fayol plantea que en una organizacin sea grande o pequea, simple o
compleja se da un conjunto de actividades, una de ellas, que es la ms
importante, es la actividad administrativa y dentro de sta surge el proceso
administrativo caracterizado por las funciones de planeacin, organizacin,

direccin o influencia y control. Las actividades que menciona Fayol se describen

as:
Actividades tcnicas: Relacionadas con la produccin, transformacin y
fabricacin.
Actividades comerciales: Compra, venta e intercambio.
Actividades financieras: Captacin y administracin de capitales.
Actividades de seguridad: Proteccin de bienes y personas.
Actividades contables: Inventarios, balances, costos, estadsticas.
Actividades administrativas: Planeacin, organizacin, direccin y control.
Las funciones del proceso administrativo se describen a continuacin.

PLANEACION
La planeacin implica la eleccin de las tareas que deben ser ejecutadas para
alcanzar las metas organizacionales, esbozando la forma como dichas tareas
deben ser realizadas, e indicando el momento en que se deben ejecutar. La
actividad de planeacin se concentra en el logro de metas. Los administradores, a
travs de sus planes, describen en forma exacta lo que las organizaciones deben
hacer para tener xito. Lo que interesa a los administradores es el xito
organizacional en el futuro cercano o a corto plazo, as como el xito en el futuro
ms distante o a largo plazo.
El sistema de planeacin considerara los siguientes elementos (insumo, proceso
y producto) para el sistema general de la organizacin.

Los responsables de la planeacin buscan responder a las siguientes preguntas

trascendentales:
1. En qu direccin debe estar desplazndose la organizacin?
2. En qu direccin est desplazndose actualmente la organizacin?
3. Debera hacerse algo para cambiar esta direccin?

4. Contina la organizacin en la direccin apropiada?

ORGANIZACIN
La organizacin puede concebirse como la asignacin de las tareas
desarrolladas durante la planeacin de diversos individuos, grupos o de ambos
dentro de la empresa. Esta funcin crea los mecanismos para poner los planes en
accin. Las personas que operan dentro de la organizacin reciben asignaciones
de trabajo que contribuyen al logro de las metas. Las tareas estn diseadas de
tal forma que el rendimiento individual contribuya al xito de los departamentos,
el cual contribuira al xito de las divisiones, y ste a su vez al xito general de la
organizacin.
El subsistema organizacin considerara los siguientes elementos (insumo,
proceso y producto) para el sistema general de la organizacin.

Los responsables de la organizacin buscan dar respuestas a consideraciones

relacionadas con la estructura, la amplitud de control, la divisin del trabajo y
nivel jerrquico de la organizacin.

INFLUENCIA
La influencia es otra de las funciones bsicas dentro del proceso administrativo.
Esa funcin tambin se conoce como motivacin, liderazgo, direccin o
desempeo, y se relaciona principalmente con las personas dentro de las
organizaciones. La influencia puede definirse como el proceso de guiar las
actividades de los miembros de una organizacin en direcciones apropiadas. La
direccin apropiada, tal como se usa en esta definicin, es cualquier direccin

que ayude a la organizacin a desplazarse hacia el logro de metas. El propsito

final de la influencia es incrementar la productividad. Las situaciones de trabajo
orientadas hacia el aspecto humano normalmente generan niveles ms elevados
de produccin en el largo plazo que las situaciones de trabajo que las personas
encuentran desagradables.
El subsistema influencia considerara los siguientes elementos (insumo, proceso y
producto) para el sistema general de la organizacin.

Los responsables de la influencia y el control buscan dar respuestas a

consideraciones relacionadas con el ejercicio del liderazgo, la motivacin, el
manejo de grupos y los procesos de comunicacin.

CONTROL
El control es la funcin administrativa a travs de la cual los administradores: (a)
renen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin;
(b) comparan el desempeo actual con los estndares preestablecidos de
desempeo, y (c) a partir de esta comparacin, determinan si la organizacin
debe ser modificada para satisfacer los estndares preestablecidos. El control es
un proceso continuo. Los administradores renen constantemente informacin,
hacen sus comparaciones, y tratan de encontrar nuevas formas de mejorar la
produccin a travs de modificaciones organizacionales.
El subsistema control considerara los siguientes elementos (insumo, proceso,
producto) para el sistema general de la organizacin.

Los pasos fundamentales de la funcin de control consisten en medir el

rendimiento, comparar el rendimiento medido con los estndares y tomar la
medida correctiva.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a todas
las organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los subsistemas
internos de cada organizacin son nicos y proveen las bases para disear y
administrar organizaciones especficas. Contingencia representa el punto de vista
medio entre:
a. El concepto de que los principios de organizacin y de administracin son
universales.
b. El concepto de que cada organizacin es nica y que cada situacin debe ser
analizada separadamente.
Caractersticas de la organizacin mecnico-estable
1. El entorno es relativamente estable y predecible.
2. Las metas estn bien definidas.
3. La tecnologa es relativamente uniforme y estable.
4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo
5. La toma de decisiones es programable. La coordinacin y los procesos de
control tienden a mantener una estructura fija.
Caractersticas de la organizacin orgnico-adaptativa
1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.
2. Las metas son diversas y cambiantes.
3. La tecnologa es compleja y dinmica.
4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e innovacin
son importantes.
5. El proceso de toma de decisiones es heurstico. La coordinacin y el control
ocurren a travs de juicios recprocos. El sistema es menos jerarquizado y ms
flexible.
La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero
mantiene nfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia
entre sus subsistemas.

Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios generales

para administrar a todas las organizaciones, pero s pueden proveer importantes
lineamientos para un diagnstico organizacional y acciones generales en una
situacin especfica.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
La funcin de planeacin
Organizacin mecnico-estable

En condiciones estables, hay mayor tendencia a confiar en reglas y

polticas establecidas. Los planes son ms detallados y para el pronstico se
utilizan datos histricos.

En condiciones estables y previsibles tienden a ser vlidos los supuestos

sobre el "hombre econmico" y se pueden aplicar mtodos de toma de decisiones
de rutina o "programadas". Entre estas se incluyen el uso del hbito, la escritura
de la organizacin y la "investigacin de operaciones".
Organizacin orgnico-adaptativa
Aqu se usan las reglas y polticas establecidas. Los planes son menos detallados
y hacen hincapi en los hechos principales. Para el pronstico se confa menos en
datos histricos y ms en la intuicin y la creatividad.
En condiciones imprevisibles, son apropiados los mtodos de toma de decisiones
no rutinarias o no programadas. Entre estas se incluyen la heurstica y la
creatividad.
La funcin de organizacin
Organizacin mecnico-estable

En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se

insiste ms en organizar la compaa por funciones de negocios (produccin,
mercadeo, finanzas etc), ms bien que por lneas de producto. Tambin hay ms
personal de "estado mayor" o asesor, y departamentos.
Organizacin orgnico-adaptativa
En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de ms vasto
alcance y los individuos realizan labores diversas. Las compaas tienden a
organizarse por productos y cada gerente de producto tiene su propia unidad de
produccin, mercadeo y compra a su disposicin. Se utiliza menos el Estado
Mayor.
La funcin de influencia

Organizacin mecnico-estable

Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente con

una supervisin autoritaria y rigurosa. Las conclusiones de las investigaciones
sugieren que un lder "orientado a la tarea" es ms apropiado en tales
condiciones, pero que debido a la naturaleza intrnseca de las labores de rutina,
la supervisin no debe ser demasiado "rigurosa".

El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una

posibilidad razonable de tener xito. Por tanto, cuando la estructura, el liderazgo
y el clima son apropiados, la motivacin es ms alta.

Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura y

la administracin del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea. Por ejemplo,
estructuras bien definidas, jerrquicas de grupo, parecen ser ms apropiadas
para problemas de rutina.
Organizacin orgnico-adaptativa
Las condiciones rpidamente cambiantes se han asociado con un lder ms
participante. Los resultados de las investigaciones sugieren que tal
comportamiento "orientado a las personas" por parte del lder puede ser efectivo
en tales condiciones; sin embargo, si el oficio es demasiado ambiguo, el lder
debe suministrar la necesaria estructura inicial.
Aqu parecen ser ms importantes incentivos "de ms alto nivel", tales como un
empleo ms interesante y la posibilidad de "realizacin".
Estructuras orgnicas que fluyan libremente parecen ms apropiadas para
problemas ambiguos. Adems, el liderazgo participante parece mejor para
resolver problemas complejos en grupos y comits.
La funcin de control Organizacin mecnico-estable
Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeo son ms y exigen
eficiencia. Hay ms puntos de control y la administracin comprueba
frecuentemente los resultados.
Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.

BIBLIOGRAFIA
Fremont E. KAST and James E. ROSENZWEIG, Administracin en las
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Management Journal, Vol. 10, No. 4. December 1967

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A lo largo de su existencia, el ser humano ha pertenecido

a organizaciones de toda naturaleza. En el caso de las
organizaciones empresariales, los hombres y mujeres
que trabajan para lograr los objetivos, en algn momento
de su desempeo, deben administrar algo o sern
administrados por alguien. En este punto, se habla de
administracin o gerencia, y es importante aclarar que
no existe una diferencia determinante entre esos
trminos, ambos se refieren a la gestin administrativa
de organizaciones de toda naturaleza (Riera Edgar,
1999).
Con respecto a la gestin administrativa en las organizaciones, un
gerente debe ejecutar simultneamente y como un solo proceso, las
funciones de: planeacin, organizacin, direccin y control, garantizando el
xito y evitando el fracaso de la organizacin (Chiavenato Idalberto, 2004).

Ahora bien, el xito o fracaso de las organizaciones ha sido la

preocupacin de los gerentes y por supuesto de la teora general de la
administracin. De manera tal, que desde la poca primitiva hasta nuestros
tiempos la administracin ha estado presente.
Con relacin a esta presencia, uno de los antecedentes es la
caracterstica que tiene el ser humano de ser intrnsecamente administrativo
(Riera

Edgar,

2010);

es

decir

que

el

hombre

primitivo emple la

administracin de una forma elemental, valindose por supuesto de mtodos

empricos.
Posterior a la poca primitiva, y segn Barsallo Linda (2007), las ms
antiguas reseas que se encuentran se remontan entre los aos 4000 y 2000
a.c.,

donde

civilizaciones

antiguas

como

Grecia,

Egipto,

Roma

China , utilizaban diferentes principios aplicados actualmente en la

administracin
descentralizacin

como

son:

del

poder

la
y

planeacin,
la

distribucin

organizacin,
funcional

del

control,
poder

administrativo, no obstante, no fue sino hasta el siglo XVIII, cuando se

comenzaron a formalizar y aplicar las experiencias de investigadores como
Taylor, Fayol, Weber, entre otros, dando como resultado los enfoques clsico
(gerencia cientfica, teora clsica y la burocracia), de los recursos humanos
(las relaciones humanas y la teora del comportamiento), y actuales (la
perspectiva de los sistemas, la perspectiva cultural y la perspectiva
contingencia) (Riera Edgar, 2010).
Despus de nombrar todos los enfoques, es importante destacar que
los dos primeros abordan los procesos administrativos tradicionales; pero en
los ltimos aos en el mundo, han ocurrido cambios drsticos que han
influido en la forma de concebir y administrar los negocios, la organizacin se
sumerge en un mundo globalizado, interactuando en las sociedades de la
informacin y del conocimiento, la preocupacin del deterioro global del
ambiente natural y la responsabilidad social, han trado consigo nuevas
maneras de hacer negocios, y como consecuencia aparecieron los enfoque

actuales. Es as como los gerentes actualmente enfrentan nuevos retos, el

primero de ellos es entender que su organizacin se encuentra sumergida en
un ambiente de constantes cambios, donde ser exitoso en el pasado no
garantiza el xito en el futuro; de all la necesidad del cambio organizacional
mediante la innovacin, renovacin, la revitalizacin y mejoramiento continuo
como medios para alcanzar el xito de la organizacin (Riera Edgar, 2010).
Por ello, que el principal reto de todo gerente es entender los nuevos
acontecimientos, aceptarlos, asimilarlos y trabajar en funcin de estos,
muchas veces las nuevas teoras de la administracin no son suficientes y es
tarea de la gerencia de las organizaciones la aplicacin de enfoques de
manera eclctica para asumir la responsabilidad de afrontar nuevas
contingencias.
En este sentido, es tarea de la gerencia de las organizaciones aplicar
las

nuevas teoras

administrativas

sin

descartar

las

tradicionales.

Actualmente la administracin estratgica se aplica con mayor formalidad y

equilibrio (Pea Carlos, 2009), ya que la misma permite a una organizacin
ser menos reactiva y mas proactiva cuando define su propio futuro,
convirtindose de esta manera en un actor protagnico que decide y define
su propio destino en vez de solo tratar de responder a los cambios.
Por tal motivo, la gerencia en la organizacin actual debe saber
interpretar en el presente, cuales son las caractersticas de las empresas
exitosas, a fin de encauzar a la organizacin donde desempea su rol hacia
el xito. Para esto, debe estar atento a las caractersticas de las empresas
en

los actuales

escenarios,

especialmente,

de

aquellas

organizaciones altamente competitivas y poder establecer las acciones

que garanticen competitividad. A continuacin se destacan algunas
caractersticas que demandan actualmente las organizaciones a la gerencia.
Entre las caractersticas se tiene el liderazgo, base fundamental para
lograr la participacin de todos los integrantes de la organizacin y lograr los
objetivos propuestos. En importante desarrollar un liderazgo en todos los

niveles de la organizacin, de manera que promuevan y mantengan el

compromiso entre los empleados, administrando eficientemente la materia
prima, la tecnologa y el capital; pero sin dejar a un lado los valores
emocionales y espirituales de todos los integrantes de la organizacin. Los
desarrollos en la tecnologa de la informacin tambin tienen efecto en los
diversos aspectos del liderazgo (Koontz, Harold, 2008). Especficamente, las
relaciones de poder cambian a favor de los trabajadores con conocimientos y
de los clientes. Motivar a trabajadores con conocimientos bien educados se
puede hacer al proporcional reconocimiento, oportunidades de participacin y
autoactualizacin.
Adems de la motivacin del personal, el gerente debe reconocer el
potencial del talento humano, mediante un contacto cercano y activo con l,
para apoyarlo a identificarse con las metas organizacionales; ya que el xito
no solo significa mejores productos y servicios, sino tambin mejor talento
humano con sentido de realizacin y de perteneca con la organizacin.
Elevar esa pertinencia con la organizacin de manera constante, es
tarea del gerente, comprometiendo a los trabajadores con la actividad que
realizan, con su visin y misin; es decir no imponer, sino comprometer a los
integrantes de la organizacin para que asimilen y asuman los objetivos en
todas sus dimensiones (Mubarak Jorge, 2009)
Otra caracterstica que exigen actualmente las organizaciones a la
gerencia, es que comprendan que los clientes son piezas fundamentales y
pueda promover formas organizacionales en la contratacin externa de
la produccin y servicios a contratista y trabajadores.

Para nadie es un secreto que vivimos en una sociedad que

funciona sobre la base de los cambios y la aplicacin necesaria de
las nuevas tecnologas. Esta realidad si no es bien manejada por el
gerente puede provoca un distanciamiento entre las rgidas teoras
de la administracin, las teoras actuales y la coyuntura que vivimos;
se insiste, se debe aplicar un modelo eclctico.

Por tal motivo el gerente, debe fundar en nuevas reglas de

conocimiento, de saber, de intangibles, de informacin y ser
competente para usarlas en beneficio de la organizacin y as
obtener el bienestar y poder; debe saber entender la dinmica entre
la organizacin y su entorno, la realidad geopoltica, ambiental,
poltica y econmica; debe considerar a sus subordinados como un
socio en el proceso administrativo; debe saber admitir cuando se
equivoca, aceptar sus limitaciones y concentrarse en sus fortalezas,
aplicarlas para beneficio de la organizacin; debe ser constante con
su realidad y la del entorno, sus aspiraciones deben ser coherentes;
debe aprender a delegar; debe ser saludable fsica y mentalmente.
El gerente actual se actualiza constantemente, busca la estabilidad
en todo sentido; ya que en estos tiempos los requerimientos
coyunturales no permiten ningn tipo de desestabilidades y la
energa fsica y mental en el largo plazo hacen la diferencia entre
una buena y mala gestin administrativa.
Para
conocimiento

finalizar

el

tecnolgico,

xito
el

organizacional
manejo

de

la

depender
informacin,

del
el

conocimiento y la comprensin del comportamiento humano por

parte del gerente y la identificacin plena de los subordinados en un
mundo cambiante y globalizado.

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Publicado por Luis Fernando Sosa Briceo

Estudios Gerenciales by Unive