Anda di halaman 1dari 20

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN


POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
JAKARTA

MAKALAH ILMIAH

MERUBAH KEDISIPLINAN INDONESIA


DENGAN MERUBAH SISTEM MANAJEMEN PENERIMAAN
DENDA PELANGGARAN LALU LINTAS
(STUDI BANDING PADA NEGARA INGGRIS, AUSTRALIA DAN SINGAPURA)
Diajukan Oleh:
HARI MULIA ATMAJA
NPM 154060006435
Kelas VII/B, No. Absen 19
Untuk Memenuhi Tugas Akhir Mata Kuliah
Manajemen Keuangan Publik Program Diploma IV Keuangan

Spesialisasi Akuntan Reguler Semester VII TA 2015/2016

...........................................................................................................................................
Hari Mulia Atmaja
D IV Program Reguler Kelas VII/B. PKN STAN, Jakarta,
Email: hary.atmaja@gmail.com
ABSTRAK

Reformasi di bidang penganggaran telah berjalan selama lebih dari 12 tahun sejak diterbitkannya paket Undangundang Keuangan Negara Indonesia. Hasil dari reformasi tersebut salah satunya adalah Penganggaran
Berbasis Kinerja dengan mengikuti kaidah anggaran fleksibel. Fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran
merupakan kunci penting bagi para pengelola keuangan agar dapat mencapai output dan outcome organisasi.
Pimpinan organisasi diharapkan dapat mengelola anggaran secara efektif, efisien dan akuntabel. Para pimpinan
organisasi berperan penting dalam mengoptimalkan anggaran yang terbatas untuk mencapai hasil yang
maksimal. Sebelum era reformasi, mereka kesulitan dalam melakukan revisi anggaran karena inefisiensi waktu
dan kesulitan administratif. Penganggaran berbasis kinerja memberikan solusi melalui fleksibilitas atau
kemudahan dalam melakukan revisi. Fleksibilitas yang diberikan ternyata rawan penyalahgunaan untuk
kepentingan pribadi daripada memprioritaskan kepentingan organisasi. Kondisi ini juga dialami oleh suatu unit
organisasi di Kementerian Keuangan, yaitu di Balai Diklat Keuangan Yogyakarta

Kata Kunci:

ABSTRACT
Reformation in budgeting has been running for more than 12 years since the publication of the package of
Undang-undang Keuangan Negara Indonesia. The outcome of these reformation is a performance-based
budgeting following the rules of the flexible budget. Flexibility in budget management is an important key for the
financial management in order to achieve the outputs and outcomes of the organization. Leaders of the
organization are expected to manage the budget effectively, efficiently and accountability. The leader of the
organization plays an important role in optimizing the limited budget to achieve maximum results. Before the
reformation era, they had difficulty in revising the budget because of the inefficiency of time and administrative
difficulties. Performance based budgeting provide solutions through flexibility or ease of doing revision. The
flexibility provided was prone to misuse of personal interest rather than prioritizing the interests of the
organization. This condition is also experienced by an organizational unit in the Ministry of Finance, Balai Diklat
Keuangan Yogyakarta

Key Word:

BAB I
PENDAHULUAN
Perbaikan Berkelanjutan atau yang dikenal dengan istilah Continuous Improvement
merupakan kata kunci dan landasan utama dalam menggerakkan dan mensukseskan
penerapan Sistem Akuntansi yang menghasilkan perampingan atau pengurangan biaya,
efisiensi dan pengendalian yang lebih baik yang disebut dengan Lean Accounting.
Perbaikan berkelanjutan dilakukan agar tujuan diterapkannya Lean Accounting tercapai.
Sehubungan dengan hal itu, Hansen Mowen (2007, 25) menyatakan bahwa:
The management accounting information system provides information needed to
satisfy specific management objectives. The management accounting system has
three broad objectives: to provide information for costing out services, products, and
other objects of interest to management; to provide information for planning,
controlling, evaluation, and continuous improvement; and to provide information for
decision making.
Lean Accounting- sekilas
Lean Accounting di pemerintahan- sekilas
Sekilas peraturan tentang menpan rb
Sekilas implementasi di kantor
Berangkat dari masalah tersebut, terutama penulis telah berkecimpung cukup lama
dalam menatausahakan penganggaran dari dokumentasi perencanaan sampai dengan
pelaporan. Penulis mengangkat masalah ini berdasarkan hasil observasi yang dimanfaatkan
sebagai pembelajaran (lesson learned) demi perbaikan kedepan yang terus menerus
(continuous improvement) baik untuk refleksi penulis maupun untuk kemajuan organisasi.
Oleh karena itu, pada makalah ini penulis mengambil topik mengenai perencanaan
dan pengendalian dan secara khusus menyoroti tentang anggaran fleksibel dikarenakan
setelah era reformasi penganggaran dan reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan
secara khususnya di Balai Diklat Keuangan Yogyakarta dibawah naungan Badan Pendidikan
dan Pelatihan Keuangan, masih ditemukan indikasi dan tindakan penyimpangan dalam
memanfaatkan fleksibilitas pengelolaan anggaran.
Makalah ini bertujuan sebagai bahan pembelajaran penulis mengenai implementasi
materi Akuntansi Manajemen, khususunya materi perencanaan dan pengendalian dan
bertujuan sebagai referensi bagi orang di luar penyusun yang membutuhkan serta sebagai
kelengkapan penugasan pada ujian tengah semester mata kuliah Akuntansi Manajemen
pada Semester VII Program Diploma IV 2015-2016

BAB II
LANDASAN TEORITIS

2.1 Lean Manufacturing


Kata Lean menurut Oxford Advanced Learners Dictionary1 dalam konteks industri
atau perusahaan berarti: efficient and with no wastage. Apabila istilah tersebut diadopsi ke
dalam bahasa Indonesia dapat diartikan bermacam-macam seperti: kurus, tidak berlemak,
buruk, miring, atau bersandar. Oleh karena itu banyak penerjemah yang tetap memakai
istilah lean. Berdasarkan definisi kamus Oxford yang mana istilah tersebut berhubungan
dengan efisiensi dan tanpa buangan, maka menurut penulis istilah kata lean dalam
konteks perusahaan atau organisasi dapat diartikan ramping.
Lean merupakan salah satu aspek yang mengarah kepada pencapaian perbaikan
yang berkelanjutan. Teknik akuntansi manajemen yang telah banyak dikembangkan dalam
rangka pencapaian perbaikan yang berkelanjutan antara lain: activity-based costing untuk
sistem penentuan harga pokok produk/jasa; activity-based management, yang berfokus
pada kegiatan bernilai tambah dan berupaya mengeliminasi kegiatan yang tidak bernilai
tambah; balanced-scorecard untuk perencanaan dan pengendalian stratejik, dan lean
manufacturing, yang berkembang pesat dalam satu dasawarsa terakhir.
Definisi Lean Manufacturing itu sendiri menurut Hansen Mowen (2007, 745) adalah:
An approah designed to eliminate waste and maximize customer value. It is
characterized by delivering the right product, in the right quantity, with the right quality
(zero defect), at the exact time the customer needs it and at the lowest possible
cost.
Sukses penerapan lean manufacturing dimulai dari model yang diterapkan oleh
Toyota dan perusahaan Jepang lainnya dengan menggunakan pendekatan: Kaizen atau
Rapid Improvement Even". Dalam Bahasa Jepang, Kaizen berarti menjadikan sesuatu
sebaik mungkin. Hal ini dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik yang telah teruji
dengan tujuan mewujudkan proses perbaikan nyata dan berkelanjutan (Radnor, et al.,
2006).
Sejarah pengembangan Lean manufacturing oleh pemimpin Toyota, Taiichi Ono, dan
konsultan Toyota, Shigeo Shingo, pada awalnya berasal dari pendekatan assembly line2
yang diciptakan oleh Henry Ford, pendiri Ford Motor Company untuk mengurangi biaya
produksi pembuatan mobil-mobil ford. Pemimpin Toyota ketika berkunjung ke perusahaan
Ford ternyata menemukan kelemahan sistem, yaitu Ford sangat bergantung kepada mesin
yang mana mesin tersebut berjalan terus tanpa henti tanpa memikirkan hasil produksi. Dan
akibatnya, Ford terpaksa harus menyimpan banyak stok mobil yang sudah jadi (finished
goods) maupun yang masih dalam proses (work in process).
Kemudian pemimpin Toyota menggagas ulang konsep lean manufacturing Ford
dengan nama Toyota Production System yang berfokus kepada perhimpunan seluruh pihak
yang terlibat dalam proses kedalam satu konsep dan lingkup kerja yang sama. Pihak-pihak
1 Oxford University Press. http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/lean. diakses 6 Februari 2016
2 R Wulandari. Mengingat Kembali Lahirnya Lean Manufacturing. Majalah Shift Essentials. Indonesia, Edisi 28
Januari 2015. http://shiftindonesia.com/mengingat-kembali-lahirnya-lean-manufacturing diakses 6 Februari 2016

yang ada bisa jadi memiliki tanggung jawab berbeda (desainer, supplier, sales dan
marketing), namun semuanya bekerja untuk membawa produk final sedekat mungkin
kepada titik penjualan yang disebut dengan konsep just in time. Pada intinya, baik Kaizen,
Toyota Production System, dan pendekatan assembly line memiliki konsep dan tujuan yang
sama dengan Lean manufacturing yang berujung kepada perbaikan yang berkelanjutan.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan
buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengembangkan
lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan
ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara
langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai
melalui pengurangan biaya. Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi
berbagai perbaikan besar, seperti: kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas,
pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan
waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi (Hansen
Mowen, 2007).

2.2.

Lean Accounting

Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung


dan mendorong penerapan lean manufacturing. Penerapan lean manufacturing inilah yang
memicu kebutuhan akan lean accounting. Dengan mengaplikasikan konsep lean dalam
akuntansi, maka tidak diperlukan lagi metode-metode akuntansi manajemen tradisional,
seperti standard costing, activity-based costing, analisis selisih, penentuan harga jual
berdasarkan harga pokok, sistem pengendalian transaksi yang kompleks, dan pelaporan
keuangan yang membingungkan dan tidak tepat waktu. Perbedaan akuntansi manajemen
lean dengan akuntansi manajemen tradisional dapat tergambar dan terlihat pada gambar 1.
Gambar 1. Perbedaan Lean Accounting Management dengan Traditional Accounting
Management

Sumber: Brian H.Maskell. 2014. Benefits of One Hour Lean Accounting Overview and
Problems with Traditional Accounting. http://www.maskell.com/lean_accounting.html

Terdapat dua hal penting dalam konsep lean accounting. Pertama, lean accounting
adalah penerapan lean methods ke dalam proses akuntansi, pengendalian dan pengukuran
kinerja perusahaan. Yang lebih penting lagi, bahwa penerapan lean accounting tersebut,
yaitu perubahan dalam proses akuntansi, pengendalian, dan pengukuran kinerja harus
dilakukan secara mendasar (Emiliani, 2007).

Menurut Maskell dan Baggaley (2006, 36), dalam mendukung lean


manufacturing, lean accounting mempunyai visi yang dinyatakan sebagai berikut:
Our vision is that Lean Accounting will:
1. Provide accurate, timely, and understandable information to motivate the lean
transformation throughout the organization, and for decision-making leading to
increased customer value, growth, profitability, and cash flow.
2. Use lean tools to eliminate waste from the accounting processes while
maintaining thorough financial control.
3. Fully comply with generally accepted accounting principles (GAAP), external
reporting regulations, and internal reporting requirements.
4. Support the lean culture by motivating investment in people, providing information
that is relevant and actionable, and empowering continuous improvement at
every level of the organization.
Penerapan lean manufacturing telah mengubah struktur dan prosedur praktik
manajemen biaya di banyak perusahaan. Sistem manajemen biaya tradisional tidak dapat
diterapkan dengan baik dalam lingkungan lean manufacturing. Misalnya analisis varians
dalam standard costing akan mendorong produksi berlebihan dan kondisi ini bertentangan
dengan demand-pull system yang diperlukan dalam lean manufacturing. Selain itu
penggunaan satu tarif overhead bersama untuk multi-produk juga akan menghasilkan
informasi biaya yang terdistorsi. Oleh karena itu diperlukan perubahan dalam pembebanan
biaya produk dan pengendalian operasi jika perusahaan beralih menggunakan sistem lean
manufacturing yang berbasis value stream.
Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. Agar perusahaan berhasil
menerapkan lean accounting, perusahaan perlu untuk mempedomani 5 prinsip pemikiran
yang lean menurut Womack dan Jones (2000, 2) yang secara sederhana sebagai
berikut:Value, Value Stream, Flow, Pull and Perfection. Kelima prinsip pemikiran tersebut
dijabarkan oleh Hansen Mowen (2007, 746) sebagai berikut:
Lean manufacturing is distinguished by the following five principles of lean thinking:
1. Precisely specify value by each particular product.
2. Identify the value stream for each.
3. Make value flow without interruption.
4. Let the customer pull value from the producer.
5. Pursue perfection.
2.3 Lean Manufacturing di Sektor Pemerintahan
Istilah lean selalu identik dengan manufacturing padahal dapat diterapkan ke
berbagai organisasi dan bidang lainnya, bahkan dapat diterapkan di sektor pemerintahan.
Bob emiliani3 (2005, 2) menyatakan bahwa:
...lean management as the way to reduce costs, improve quality, simplify processes,
gain market share, stabilize or grow employment, and better satisfy
customers...people in service business must overcome the common bias that Lean is
manufacturing thing...lean principles and practices can be succesfully applied to
higher education... .
3 Bob Emiliani, Presiden dari The Center for Lean Business Management, LLC dan penerbit Prize Winning Book
Better Thinking Better Results dalam artikel Learn in Higher Education by Bob Emiliani. 2005. US: Factory
Strategies Group LLC

Sejalan dengan pendapat Bob Emiliani, Zoe Radnor di dalam presentasi di Warwick
Business Schooll yang berjudul Lean in the Public Sector: What, What, What? (2006, 2)
menyatakan bahwa:
Lean within Public Services can be considered in the broadest sense to be a
philosophy, which aims to develop good practice of process/operations improvement
that allows a reduction of waste, improvement of flow and better concept of customer
and process view through a culture of continuous improvement involving everyone.
Menurut pemikiran Zoe Radnor, Sektor pemerintahan dapat mengadopsi filosofi dari
penerapan lean manufacturing di sektor bisnis dalam rangka pengurangan biaya dan
perbaikan berkelanjutan. Filosofi tersebut berupa pemikiran-pemikiran yang berorientasi
kepada perampingan biaya dan proses kerja (lean thinking). Lean thinking yang
diaplikasikan ke dalam sektor publik tidak mencakup sistem dan teknik akuntansi karena
perbedaan tujuan dan proses bisnis dimana bagi sektor bisnis mereka semata-mata mencari
keuntungan. Kegiatan yang bernilai tambah bagi pelanggan sangat diperhatikan oleh sektor
bisnis, meskipun sektor pemerintahan juga bekerja demi pelayanan pelanggan dalam hal ini
masyarakat, namun teknik akuntansi yang diterapkan oleh manajer di sektor bisnis secara
keseluruhan berfungsi demi pencapaian kepuasan pelanggan yang pada akhirnya akan
meningkatkan omzet perusahaan.
Teknik akuntansi yang dikembangkan oleh sektor pemerintahan di Indonesia yang
berbasis akrual4 secara umum sebagai bentuk akuntabilitas dan transparansi publik belum
sampai kepada cara dan teknik akuntansi yang mendorong pencapaian lean manufacturing.
Lean thinking yang dikembangkan baru pada tahapan manajemen kepemerintahan.
Pemikiran ini sejalan dengan pernyataan Radnor et al (2006, 26) yang menyebutkan bahwa:
There was a difference between the actual type of Lean thinking considered and
used in the public service sector and that used in manufacturing. In manufacturing,
the emphasis is on a set of management tools and techniques that are used to
standardise processes. Within the public sector, it could be argued that, there is
engagement with the principles of Lean, but not with the tools and techniques...
Lean thinking dan filosofi lean manajemen dapat diadopsi dan diterapkan di sektor
pemerintahan apabila mengembangkan metodologi yang membantu mengintegrasikan
proses yang berfokus kepada pelayanan masyarakat, menggunakan staf lini depan (frontline staff) yang bertugas menghasilkan analisis terhadap kelemahan dan kesalahan sistem
dan proses bagaimana melakukan perbaikan yang berkelanjutan. Dan kesuksesan
implementasi lean thinking pada sektor pemerintahan disebabkan antara lain: Kultur
Organisasi. Kesiapan Organisasi, Manajemen Lini Atas, Sumber daya yang cukup, dan
Komunikasi yang jelas dan efektif (Zoe Radnor, 2006). Implementasi lean thinking pada
sektor pemerintahan (publik) dapat dilihat pada gambar2.
Gambar 2. Kerangka Lean Thinking pada Sektor Pemerintahan (Publik)

4 Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 270/PMK.05/2014 tentang Penerapan Standar Akuntansi


Pemerintahan Berbasis Akrual pada Pemerintah Pusat

Sumber: Zoe Radnor. 2006. Lean in the Public Sector: What, What, What?. UK: Warwick
Business School. Hal. 22

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Identifikasi Pelaksanaan Anggaran Berbasis Kinerja di Balai Diklat Keuangan
Yogyakarta
Surat Edaran
Menpan RB

Tentang

Informasi terkait
Aspek Ekonomis,
Efektvitas &
Efisiensi

2001

Langkah-langkah
Efisiensi
dan
Penghematan serta hidup sederhana
di Lingkungan Aparatur Negara

Upaya efisiensi, penghematan &


pola hidup sederhana disertai
peningkatan produktivitas kerja

87

2005

Pedoman Peningkatan Pelaksanaan


Efisiensi, Penghematan dan Disiplin
Kerja
Menteri
Pendayagunaan
Aparatur Negara

Pedoman dan tata cara melakukan


efisiensi
fasilitas
publik,
penghematan anggaran negara
dan disiplin kerja

10

2008

Penghematan Energi dan Air di


Lingkungan
Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara

Langkah-langkah
listrik, AC dan
pemerintahan

07

2012

Peningkatan Pengawasan dalam


rangka Penghematan Penggunaan
Belanja Barang dan Belanja Pegawai
di Lingkungan Aparatur Negara

Penghematan anggaran yang


meliputi: perjalanan dinas, rapat
di luar kantor, & pemanfaatan
fasilitas dinas

10

2014

Peningkatan Efektivitas dan Efisiensi 1. Penghematan


sarana
&
Kerja Aparatur Negara
prasarana (listrik, telepon, air,
atk, & kendaraan dinas)

No

Nomor
SE

Tahun

357

penghematan
Air di kantor

2. Penghematan belanja barang &


belanja pegawai (pembatasan
perjalanan dinas, kegiatan
rapat
diluar
kantor
&
pembatasan
kegiatan
pengadaan)
6

11

2014

Pembatasan Kegiatan
/Rapat di Luar Kantor

Pertemuan 1. Menyelenggarakan
seluruh
kegiatan di kantor sendiri
2. Menghentikan
rencana
kegiatan
konsinyiring/FGD/
rapat di luar kantor
3. Kegiatan dengan fasilitas di luar
kantor agar berakhir pada
tanggal 30 Nov 2014

Balai Diklat Keuangan (BDK) Yogyakarta merupakan unit pelaksana teknis Badan
Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) yang berada di bawah dan bertanggung jawab
kepada Kepala Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan yang mempunyai tugas
melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penataran keuangan Negara5.
Pada DIPA Tahun 2011 hingga revisi ke-3 pada tanggal 21 Oktober 2011, BDK
Yogyakarta memiliki Hasil (outcome) utama yaitu untuk Meningkatkan pemahaman
masyarakat dan pelaku ekonomi akan penyelenggaraan dan pengelolaan keuangan dan
Keluaran (output) sebagai berikut:
1. Layanan Perkantoran selama 12 bulan
2. Laporan Keuangan dan Kegiatan sejumlah 4 laporan
3. Jumlah Peserta Diklat sejumlah 852 peserta
4. Tanah, Gedung dan Bangunan Lainnya seluas 80 M2
5. Peralatan Kantor dan Kendaraan Operasional sejumlah 21 unit
data anggaran untuk masing-masing output dapat dilihat pada gambar 2.
Gambar 2 DIPA BDK Yogyakarta Tahun 2011

Sumber : Arsip Data Keuangan Balai Diklat Keuangan Yogyakarta


Berdasarkan observasi pada gambar 2, pengalokasian anggaran pada DIPA BDK
Yogyakarta telah memuat informasi kinerja yang hendak dicapai yang telah menunjukkan
keterkaitan antara alokasi anggaran dan kinerjanya yang diwujudkan dalam pencapaian
output. Informasi kinerja juga memperlihatkan bahwa pencapaian output dilakukan untuk
mendukung pencapaian outcome, meskipun yang menjadi output prioritas sesungguhnya
adalah Jumlah peserta diklat, sedangkan output yang lain bersifat pendukung.
5 PMK Nomor 66/PMK.01/2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Balai Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
sebagaimana diubah dengan PMK Nomor 177/PMK.01/2012

1.1 Pengungkapan Penyimpangan Fleksibilitas Revisi Anggaran


1.1.1

Fleksibilitas Revisi Anggaran oleh KPA

Semenjak bergulirnya reformasi keuangan negara dengan diterbitkannya 3 paket


undang-undang di bidang keuangan Negara dan secara khusus Undang-Undang Nomor 1
Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara telah dinyatakan bahwa Indonesia memakai
sistem penganggaran berbasis kinerja yang mengadopsi konsep anggaran fleksibel.
Sebelum reformasi birokrasi baik di unit Direktorat Jenderal Anggaran (DJA).
Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPBn) dan pengesahannya dapat memakan waktu
lebih dari seminggu bahkan berbulan-bulan. Terkadang seringkali mengalami penolakan
karena faktor politik, kebijakan, pendanaan, administrasi, kewenangan, maupun faktor
lainnya.
Prinsip fleksibilitas dalam Penganggaran Berbasis Kinerja hingga pada saat ini
berdampak pada fleksibilitas dan keleluasaan KPA dalam mengelola anggaran. KPA dapat
melakukan perubahan/revisi anggaran dengan cara yang mudah, Bahkan tanpa perlu
persetujuan yang berbelit-belit. Apabila KPA melakukan revisi DIPA maka wajib
membutuhkan persetujuan dan pengesahan DJA maupun DJPBn, Namun jika KPA
melakukan revisi POK cukup dengan memintakan pengesahan meskipun secara adimistrasi
hanya dengan mengirimkan surat bahwa KPA melaporkan telah melakukan kewenangan
revisi POK dengan uraian dan rincian revisinya.
1.1.2

Data dan Fakta Revisi Anggaran di BDK Yogyakarta

Penerapan penganggaran berbasis kinerja di BDK Yogyakarta dapat dikatakan telah


sesuai dengan pedoman dan peraturan yang dapat dikaji dan direview dari dokumentasi
pengganggaran sampai dengan dokumentasi pertanggungjawaban pelaksanaan anggaran.
Proses revisi anggaran yang dilakukan pada BDK Yogyakarta telah mengikuti aturan dan
prosedur, yaitu aturan tentang Revisi DIPA pada Peraturan Menteri Keuangan Nomor
49/PMK.02/2011 tentang Tata Cara Revisi Anggaran tahun 2011 dan Peraturan Dirjen
Perbendaharaan Nomor PER-22/PB/2011 tentang Tata Cara Revisi DIPA tahun 2011 yang
mana setiap tahun aturan tentang revisi selalu diperbaharui hingga pada tahun 2015.
Namun dokumen penganggaran yang baik dan taat asas belum dapat
mencerminkan kondisi di lapangan atas pengendalian internal yang dilakukan. Dokumentasi
Menurut R Norman dalam International Public Management Journal 4 (2001, 65): Trust
matters more than anything else in relationships between Chief Executives of Policy
Ministries and Ministers. Documentation doesnt help build such trust and can get in the
way of building this.
Berikut ini data revisi anggaran BDK Yogyakarta yang dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Revisi Anggaran BDK Yogyakarta TA. 2011
No

Jenis
Revisi

Kewenangan
Revisi

Tanggal Revisi

Uraian Revisi

POK (1)

KPA

6 Juni 2011

Pergeseran komponen layanan


perkantoran dan jumlah peserta
diklat

POK (2)

KPA

13 Juni 2011

Pergeseran komponen laporan


keuangan dan kegiatan dan
jumlah peserta diklat

POK (3)

KPA

9 Agustus 2011

Pergeseran komponen layanan


perkantoran, jumlah peserta
diklat dan peralatan kantor dan
kendaraan operasional

DIPA (1)

Kanwil Ditjen
Perbendaharaa
n D.I.
Yogyakarta

19 September
2011

Perubahan pagu DIPA dan


besaran output jumlah peserta
diklat

DIPA (2) &

Kanwil Ditjen
Perbendaharaa
n D.I.
Yogyakarta

14 Oktober 2011

Ralat jumlah output peserta


diklat pada DIPA

POK (4)

KPA

14 Oktober 2011

Pergeseran komponen layanan


perkantoran dan jumlah peserta
diklat

DIPA (3)

Kanwil Ditjen
Perbendaharaa
n D.I.
Yogyakarta

21 Oktober 2011

Perubahan pagu DIPA pada


ouput modal, yaitu Output Tanah,
Gedung dan Bangunan dan
Output Peralatan Kantor dan
Kendaraan Operasional

POK (5)

KPA

25 November
2011

Pergeseran komponen layanan


perkantoran dan jumlah peserta
diklat

Sumber : Data Diolah dari Arsip Data Keuangan Balai Diklat Keuangan Yogyakarta
Dari tabel 1, dapat dianalisis bahwa revisi anggaran BDK Yogyakarta selama tahun
2011, sebagai berikut:
1. Telah dilakukan revisi anggaran dengan total sebanyak 8 kali revisi, yang meliputi revisi
DIPA sebanyak 3x dan Revisi POK sebanyak 5x. Artinya KPA lebih banyak melakukan
revisi internal di dalam kewenangan KPA daripada eksternal dengan persetujuan dan
pengesahan Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan.
2. Revisi dilakukan sebagian besar untuk pencapaian output Jumlah Peserta Diklat
(Proporsi 87,5%). Revisi ini memberikan indikasi bahwa KPA berusaha mencapai output
yang merupakan Indikator Kinerja Utama (IKU) BDK Yogyakarta yang fungsi utamanya
adalah menyelenggarakan diklat. Selain demi pencapaian output juga demi pencapaian
penyerapan anggaran di atas persyaratan penyerapan nasional sebesar 85%.
3. Revisi DIPA semuanya dilakukan pada kuartal IV, menjelang akhir tahun anggaran 2011
sehingga menyisakan waktu yang cukup singkat untuk melakukan eksekusi atas hasil
revisi DIPA.
4. Banyaknya revisi anggaran merupakan perwujudan fleksibilitas anggaran dan
ketercapaian (attainability) output dan outcome secara lebih baik (best possible
outcome) serta optimalisasi penggunaan anggaran yang terbatas.
1.1.3

Penyimpangan Revisi Anggaran di BDK Yogyakarta

1.1.3.1 Dampak dari Banyaknya Revisi Anggaran


Revisi anggaran baik dari sisi aturan maupun administrasi sah dan wajar untuk
dilakukan hingga berkali-kali. Tidak seharusnya revisi dilakukan sebanyak mungkin
meskipun KPA memiliki kewenangan dan fleksibilitas untuk melakukan revisi anggaran,
dikarenakan banyaknya revisi menunjukkan tidak ada sinkronitas antara perencanaan
dengan pelaksanaan anggaran.
Di dalam perencanaan dikenal istilah gagal merencanakan artinya merencanakan
kegagalan. Gagal merencanakan bukan berarti sesuatu yang buruk karena di dalam
pelaksanaan akan ditemukan banyak faktor yang sulit untuk dimitigasi risikonya pada waktu
melakukan perencanaan.

Pada perkembangan saat ini dalam teori Perencanaan dan Evaluasi dikembangkan
konsep Logic Model6. Konsep Logic Model (Kerangka Logis Program) dalam penganggaran
merupakan suatu gambaran visual logis dari suatu program yang menunjukkan rangkaian
/hubungan antara input, aktivitas sampai dengan output dan outcome yang diharapkan
sebagai respon terhadap suatu situasi yang dihadapi organisasi. Konsep Logic Model
dikembangkan demi perencanaan penganggaran yang lebih baik, terstruktur, optimal, efektif
dan efisien.
1.1.3.2 Indikasi Penyalahgunaaan Kewenangan dalam Revisi Anggaran
Fleksibilitas atas kewenangan KPA dalam melakukan revisi anggaran rawan adanya
penyalahgunaan pada saat melakukan kegiatan pengadaan barang/jasa sebagai bentuk
pelaksanaan anggaran dan tindakan ini merupakan penyimpangan di tingkat manajerial.
Pimpinan BDK Yogyakarta menyalahgunakan kewenangannya atas revisi POK,
dimana revisi POK merupakan revisi yang mudah, cepat, dan tanpa supervisi oleh pihak
Kanwil Ditjen Perbendaharaan. Berikut ini kronologis penyalahgunaan kewenangan revisi
POK:
1. KPA menginstruksikan Kepala Subbagian Umum dan selanjutnya diteruskan kepada staf
untuk melakukan revisi POK secara khusus pada Output Jumlah Peserta Diklat dengan
detil komponen pada Belanja Bahan Akomodasi dan Konsumsi Diklat DTU
Kesamaptaan yang telah masuk babak pelaksanaan kontrak Pengadaan Barang/Jasa.
2. Semula pada Diklat DTU Kesamaptaan dianggarkan Belanja Bahan Konsumsi untuk
diasramakan pada asrama BDK Yogyakarta sebesar Rp 115.500.000,- Berikut ini
gambar yang menunjukkan detil komponen belanja konsumsi yang sesuai rencana awal
dan belum mengalami perubahan/revisi anggaran
Gambar 3. Detil Komponen POK Diklat Sebelum Revisi

Sumber : POK Balai Diklat Keuangan Yogyakarta


3. kemudian dilakukan revisi menjadi Belanja Bahan Akomodasi dan Konsumsi di luar
asrama, yaitu di asrama Kopassus di kota Solo sebesar Rp 163.350.000,- Kenaikan
yang cukup signifikan ternyata ada deal (perjanjian tidak resmi) bahwa
rekanan/penyedia barang & jasa yang melaksanakan paket pengadaan akomodasi dan
konsumsi tersebut akan memberikan suap sebagai imbalan atas pemenangan
pelelangan pengadaan barang/jasa. Data dapat dilihat pada Gambar 4
Gambar 4. Detil Komponen POK Diklat Setelah Revisi

6 Paul F.McCawly, (unknown year), The Logic Model for Program Planning and Evaluation

Sumber : POK Revisi II Balai Diklat Keuangan Yogyakarta


4. Penyalahgunaan kewenangan revisi terungkap setelah adanya pengaduan dari pihak
penyedia barang/jasa karena mengeluhkan bahwa yang bersangkutan diminta untuk
menyerahkan dana penyuapan kepada staf pengadaan barang/jasa atas nama KPA
selaku kepala kantor padahal dana tersebut sudah ditransfer jauh-jauh hari.
5. Pengaduan yang dilakukan telah sampai kepada aparat pengawas baik internal maupun
eksternal dan pemeriksaan telah dilakukan sesuai dengan bukti yang ada. Kondisi ini
diperparah dengan pengaduan yang lain, yaitu penyelewengan pengadaan barang/jasa
yang lainnya. Akhirnya KPA, Pejabat Pembuat Komitmen dan staf pengadaan menerima
pertanggungjawaban sebagai akibat atas tindakan yang dilakukan
1.3.

Pelaporan dan Pertanggungjawaban

Para pihak yang bertanggung jawab atas penyimpangan yang dilakukan telah diberi
sanksi administratif dan keuangan, yaitu:
1. Sanksi administratif, berupa kebijakan dari bidang kepegawaian BPPK telah
memutuskan untuk mengeluarkan Surat Keputusan Mutasi kepada semua pejabat
maupun pegawai yang terlibat.
2. Sanksi keuangan, berupa kebijakan dari bidang keuangan BPPK telah memutuskan
untuk mengeluarkan surat pemotongan Tunjangan TKPKN selama 6 bulan dengan
gradasi pemotongan sebagai berikut: KPA menerima pemotongan sebesar 75%, PPK
menerima pemotongan sebesar 50% dan staf pengadaan menerima pemotongan
sebesar 25%.
1.4.

Pengendalian atas Penyimpangan

Tindakan pengendalian yang tidak dilakukan oleh KPA BDK Yogyakarta selaku
pimpinan organisasi, antara lain:
1. KPA tidak melakukan supervisi, konsultasi, dan pengendalian atas pelaksanaan kegiatan
dan anggaran sebagaimana yang diamanatkan dalam peraturan. Monitoring dan
evaluasi (Monev) dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja tidak berjalan
secara optimal. Monev bukan hanya dilakukan untuk menilai apakah kegiatan berjalan
seara efektif dan efisien melainkan juga untuk mengetahui apakah langkah-langkah
dalam pelaksanaan kegiatan sudah benar dan ditempuh dengan cara yang tepat.
2. Tidak adanya quality assurance (jaminan atas kualitas) dengan pihak eksternal,
misalnya Sekretariat BPPK, Kanwil Ditjen Perbendaharaan atau pihak yang independen

untuk memastikan bahwa setiap revisi yang dilakukan demi pencapaian output dan
outcome tanpa adanya pemanfaatan dana untuk output dan outcome pribadi.
Untuk meningkatkan tingkat keyakinan yang tinggi atas kualitas perlu menerpakan
konsep operational efficiency7 yang dijalankan dengan 3 aspek yaitu:
a. kontrol eksternal, kontrol yang dilakukan terhadap input dengan mekanisme akuntabilitas
terhadap kesesuaian aturan pemerintah atau aturan penganggaran
b. kontrol internal, kontrol yang dilakukan terhadap input yang lebih detil seperti komponen
dan belanja
c. akuntabilitas manajemen, kontrol yang dilakukan terhadap output dan biaya operasional
dengan mekanisme akuntabilitas terhadap output
3. Tidak adanya Komitmen, Integritas dan Tanggung jawab
merencanakan, melaksanakan, dan melakukan revisi anggaran.

pimpinan

dalam

Pimpinan bukan hanya dituntut untuk sekedar memiliki kompetensi tetapi juga integritas
yang tinggi dalam mengelola kegiatan dan menatausahakan anggaran sesuai dengan
kaidah aturan

7 Allen Shick. , 1997, A Contemporary Approah of Public Expenditure


Management, IBRD

BAB IV
SIMPULAN
Berdasarkan uraian dan pembahasan pada Bab III mengenai penyimpangan atas
fleksibilitas revisi anggaran, bagian akhir makalah ini akan memberikan kesimpulan serta
memberikan saran dan perbaikan dalam menghadapi dan mencegah penyimpangan
tersebut.
4.1 Kesimpulan
Anggaran berbasis kinerja memberikan fleksibilitas dan keleluasaan yang tinggi bagi
KPA selaku pemimpin organisasi untuk mengelola anggaran dalam rangka mencapai
keluaran (output) dan hasil (outcome) organisasi. Fleksibilitas ditunjukkan dalam kemudahan
bagi KPA untuk melakukan revisi anggaran secara internal dengan mudah dan cepat
sebagaimana telah diatur oleh Menteri Keuangan setiap tahunnya. Sebelumnya revisi
anggaran memakan waktu yang lama dengan persyaratan yang rumit sehingga
pelaksanaan kegiatan menjadi lambat dan berjalan tidak efisien.
Revisi anggaran secara ideal dilakukan agar tujuan organisasi tetap tercapai di
tengah keterbatasan dana dan perubahan yang terjadi dalam pelaksanaan anggaran.
Namun perlu diperhatikan apakah revisi anggaran telah dilakukan dengan cara yang tepat
dan bertanggung jawab. Meskipun dokumentasi revisi anggaran telah sesuai dengan aturan,
dokumen tersebut belum dapat menjamin untuk mencegah adanya penyimpangan. Baik
KPA maupun para pengelola anggaran perlu menerapkan pengendalian anggaran yang
efektif dalam mencegah setiap penyimpangan yang terjadi.
4.2 Saran
Berdasarkan pernyataan kesimpulan diatas, penulis memberikan saran sebagai
berikut:
1

Mengembangkannya konsep logic model dalam kerangka perencanaan dan


penganggaran sehingga menghasilkan perencanaan yang baik dan penganggaran
yang konsisten dengan apa yang direncanakan. Fleksibilitas anggaran diterapkan
dengan mengacu pada tujuan organisasi sebagaimana yang direncanakan. Konsep
logic model dijalankan untuk menghindari perubahan/revisi anggaran yang dilakukan
demi memuaskan kebutuhan pimpinan dan tidak memprioritaskan kebutuhan
organisasi.

Terkait Revisi POK, diperlukan mekanisme akuntabilitas, yaitu KPA selain mengirimkan
surat yang menyatakan telah melakukan revisi POK namun juga wajib melaporkan
pertanggungjawaban Revisi POK dengan dilampiri Surat Pernyataan Tanggung Jawab
Mutlak (SPTJM). Pelaporan atas pertanggungjawaban Revisi POK sebagai bentuk
akuntabilitas atas fleksibilitas anggaran.

Perlu dilakukannya monitoring dan evaluasi (monev) bukan hanya terhadap pencapaian
output dan outcome melainkan juga terhadap kinerja proses penganggaran. Monev
tersebut melibatkan seluruh pengelola anggaran dari level pimpinan hingga pelaksana.

DAFTAR PUSTAKA

Shick, Allen. 1997. A Contemporary Approach of Public Expenditure Management. IBRD


Norman, Richard. 2001. Letting and making managers manage: the effect of control
systems on management action in New Zealands Central Government. NZ: Elsevier
Science
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Penerbit Andi
Mulyadi. 2002. Auditing, Buku Dua, Edisi ke Enam. Jakarta: Salemba Empat
Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Penerbit Andi
Welch, Jack with Welch, Sussy. Winning. 2005. US: Harper Collins Publishers Ltd.
Hansen, D.R., and Mowen, M.M. 2007. Management Accounting & Control 8th Edition. US:
SouthWestern Thomson.
Radnor, Z., Walley, P., Stephens, A., and Bucci, G. 2006. Evaluation of the Lean Approach to
Business

Management

and

Its

Use

in

the

Public

Sector. Available

on

www.scotland.gov.uk. Diunduh tanggal 30 Juni 2010


Tunggal, Amin W. 2008. Audit Manajemen. Jakarta: Rineka Cipta
Walther, Larry M and Skousen, Christopher J. 2009. Budgeting and Decision Making. US:
Ventus Publishing ApS.
Biswan, Ali Tafriji. 2009. Beyond Budgeting: Wacana untuk Tidak Mendewakan Bujet,
InfoArtha
United States Institute of Peace. 2010. A Study Guide Series on Peace and Conflict for
Independent Learners and Classroom Instructors.
Biro Perencanaan dan Keuangan. 2014. Better Practice Guide Pengangaran Berbasis
Kinerja Edisi 2014
Undang-undang Nomor 31 Tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
Peraturan Pemerintah Monor 45 Tahun 2013 tentang Tata Cara Pelaksanaan APBN
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 49/PMK. 02/2011 tentang Tata Cara Revisi Anggaran
Tahun 2011

Peraturan Menteri Keuangan Nomor 177/PMK.01/2012 tentang Perubahan atas Peraturan


Menteri Keuangan Nomor 66/PMK.01/2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Balai
Pendidikan dan Pelatihan Keuangan
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor 22/PB/2011 tentang Tata Cara Revisi
DIPA Tahun 2011