This report was made possible through support provided by the US Agency for International Development,
under the terms of Contract Number 521-C-00-00-00023-00. The opinions expressed herein are those of
the author(s) and do not necessarily reflect the views of the US Agency for International Development.
Prpar par :
Marie Christine B. BRISSON
HS-2004
Farah MALEBRANCHE
Group Croissance
Ce manuel a t dvelopp dans le cadre des activits d'assistance technique du Projet HS2004.
Il est du domaine public et peut tre utilis, adapt ou reproduit sans autorisation pralable.
Toutefois toute reproduction devra reconnatre les droits des auteurs et du Projet HS2004
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Manuel Gnrique du Personnel
PRFACE
La qualit et la continuit des services de sant ne peuvent tre garanties sans une
gestion efficace et un niveau acceptable de dveloppement organisationnel des institutions qui
les fournissent. Le Projet HS2004 l'a bien compris et en vue d'aider ses partenaires y parvenir, a
dvelopp un Paquet Minimum de Gestion (PMG) que tous ses partenaires devraient pouvoir
appliquer. Celui-ci vise la gestion rationnelle des intrants et des produits pharmaceutiques, la
gestion des ressources humaines, la gestion administrative et financire et le systme
d'information sanitaire.
La mise au point du PMG a tenu compte des caractristiques propres aux organisations
de sant partenaires du rseau HS2004 et est produit dans le cadre de l'assistance technique
octroye ces institutions. Pour chacun des volets faisant partie du PMG, des lments cls sont
dfinis pour adresser les faiblesses gnralement observes sur le terrain et les dfis auxquels ces
institutions font face.
La grande rotation et la dmotivation du personnel fait partie de ces grands dfis et sont
souvent dues une gestion non adapte des ressources humaines et l'absence et
mconnaissance par les intresss des procdures les rgissant. Les rsultats de l'Evaluation de la
Fourniture des services et du Niveau de Dveloppement Organisationnel des institutions ralise
par le projet au cours de l'anne 2002, nous ont permis de constater ces lacunes, et d'identifier les
besoins de nos partenaires
Le Projet HS-2004, conscient du rle crucial que la gestion avise des ressources humaines
joue au sein des organisations de sant en Hati, a labor ce manuel et le propose ses
partenaires comme un lment de rfrence pour la gestion, la dfinition, l'adaptation ou la
rvision des normes, procdures et politiques de l'institution en matire de gestion des ressources
humaines.
Conu sous forme gnrique, il est destin tre utilis dans le cadre de l'assistance
technique et son adaptation relativement facile tiendra compte de la structure organisationnelle,
du niveau de dveloppement organisationnel et des politiques propres chaque institution .
Nous adressons nos vifs remerciements tous ceux qui ont particip la conception et
rvision du draft original de ce manuel et qui nous ont apport des commentaires judicieux dont
nous avons tenu compte pour sa finalisation. Sans oublier personne, nous voudrions citer le staff
technique du Projet HS-2004, et particulirement Mme Marie Christine B. Brisson, conseillre en
Formation et Dveloppement de Ressources Humaines du Projet, la MSH/Boston ainsi que les
reprsentants des institutions partenaires suivantes : CDS, SADA, FOSREF, Hpital Adventiste de
Diquini, CBP, Hpital Sainte-Croix, Grace Chidren Hospital.
Paul Auxila
Chef de Mission
Projet HS2004
INTRODUCTION
Une gestion efficace des ressources humaines est indispensable pour le
fonctionnement adquat de toute organisation. Elle joue un rle critique dans la
cration et le maintien d'une ambiance de travail productive, portant les employs
donner tout leur potentiel. Elle aide donc une organisation amliorer son niveau de
performance et accrotre ses chances de russite.
une poque o un nombre important de dfis se dressent au niveau de
l'environnement externe des institutions de sant, celles-ci, pour devenir plus viables,
doivent chercher atteindre un niveau lev de performance. D'un autre ct, elles
doivent utiliser judicieusement leurs ressources internes et particulirement leurs
ressources humaines dont la taille est souvent rduite cause de nombreuses
contraintes d'ordre financire.
Des investissements importants sont faits au niveau du personnel en termes de
temps et d'argent consacrs leur recrutement, leur orientation, leur supervision et leur
formation. Tout gestionnaire avis se doit donc de susciter et de maintenir chez le
personnel la satisfaction et la motivation qui devront le porter : 1) accrotre son
rendement, 2) contribuer efficacement l'atteinte des buts et objectifs organisationnels
et 3) accrotre la productivit de l'institution.
Des outils de gestion de cette importante ressource doivent tre disponibles,
connus et utiliss. Le prsent manuel est propos titre de modle au x institutions
partenaires de HS2004 pour leur permettre d'laborer leur propre Manuel du personnel.
QUI EST DESTIN LE MANUEL GNRIQUE
Le Manuel gnrique est destin aux responsables du personnel des institutions de
sant et particulirement aux personnes charges de dfinir la politique de l'institution en
matire de gestion du personnel. Une fois adapt, ce Manuel doit tre dissmin et mis
la disposition de tout le personnel.
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Manuel Gnrique du Personnel
3.
Organisez une rencontre de travail de deux (2) jours ou de quatre (4) aprsmidi pour revoir en comit l'ensemble du manuel. Pour le faire, procdez une lecture
minutieuse des diffrents chapitres en faisant les changements ou adaptations que le
comit jugera ncessaires. Notez que partout ou le terme INSTITUTION est port, il
faudra le remplacer par le nom de votre institution.
4.
Faites plusieurs copies de la version prliminaire que vous remettrez pour
commentaires ou suggestions d'autres employs de l'institution ou d'autres personnes
qui connaissent bien votre institution. Ces commentaires une fois recueillis et incorpors
au texte, le Manuel sera produit en version finale.
5.
Faites une large dissmination du Manuel. Tous les employs doivent en
prendre lecture. Assurez-vous que tous les employs comprennent les politiques, les
normes et rglements qui y sont inclus. Utilisez-le pour l'orientation de tout nouvel
employ.
6.
Pour faciliter son accs en tout temps tout le personnel, placez- en une
copie au service du personnel ou l'administration et, si possible, remettez une copie
chaque unit.
Au besoin, le Projet HS2004 pourra fournir une assistance technique ponctuelle pour la
finalisation et/ou la dissmination et application du manuel rvis.
CONTENU DU MANUEL
Le contenu de ce Manuel a t slectionn en tenant compte des lments
essentiels dfinis dans le PMG/RH. Il comprend diffrents chapitres portant chacun sur
des lments critiques de la gestion des ressources humaines.
Chapitre Premier. Gnralits
Dans ce chapitre, nous retrouvons une description de la mission de l'institution, sa
vision, sa philosophie et un bref rappel des moments importants de son histoire, Cette
prsentation en dbut de Manuel est importante pour permettre ses utilisateurs, aux
ressources humaines de l'institution en particulier, de bien comprendre les lments cls
sur lesquels s'appuient les diffrentes actions de l'institution tant au niveau des services
qu'au niveau de sa gestion interne. La connaissance de ses lments par les employs
facilite leur intgration, contribue au dveloppement de leur sentiment d'appartenance
et les stimule contribuer plus efficacement la concrtisation de la vision de
l'institution en s'attelant raliser sa mission.
Chapitre II. Politiques gnrales et objectifs du Manuel du personnel
Dans ce chapitre sont noncs les politiques gnrales de l'institution en matire
de gestion des ressources humaines. La valorisation du personnel en tant que principale
ressource de l'institution est souligne. L'accent est mis aussi sur les principaux objectifs
de la politique de gestion des ressources humaines de l'institution.
Chapitre III. Structure organisationnelle
Dans ce chapitre, la structure organisationnelle de l'institution est prsente. Sont
galement dcrits les rles et attributions des diffrentes units.
La connaissance de la structure organisationnelle permet l'employ de se situer
au sein de l'institution et de bien comprendre le systme formel des relations de
collaboration entre employs. L'organigramme prsente les lignes hirarchiques entre
les diffrents postes et fixe les niveaux de supervision. Il permet chaque employ de
dterminer qui est son superviseur et qui sont les employs placs sous sa supervision.
La connaissance des rles et responsabilits de chaque unit permet aux
employs de mieux valoriser
la contribution de chacun, et de
comprendre
l'importance du travail d'quipe pour l'atteinte des buts et objectifs organisationnels.
Chapitre IV. Catgories de ressources humaines
Cette section du Manuel prsente une catgorisation des ressources humaines
dont l'institution a besoin pour accomplir sa mission et atteindre ses buts et objectifs. La
nature des engagements des employs envers l'institution varie selon la catgorie
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Manuel Gnrique du Personnel
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Manuel Gnrique du Personnel
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Manuel Gnrique du Personnel
IX. CONFLITS............................................................................................................................. 39
CONFLIT ENTRE LINSTITUTION ET UN EMPLOY ........................................................................ 39
CONFLITS ENTRE DEUX EMPLOYS ............................................................................................ 39
X. ADMINISTRATION DU PERSONNEL ...................................................................................... 40
RECRUTEMENT DE PERSONNEL .................................................................................................. 40
Dfinition ................................................................................................................................... 40
Mode de recrutement ............................................................................................................. 40
Demande dengagement de personnel ............................................................................... 40
Avis doffre demploi................................................................................................................ 41
Prslection .............................................................................................................................. 41
critres de prslection .......................................................................................................... 42
comit de slection................................................................................................................. 42
Composition du comit........................................................................................................... 42
Rle de la direction / section administrative / service du personnel ................................ 42
Rle du comit de slection et de recrutement .................................................................. 43
Contenu du concours.............................................................................................................. 43
Entretien dembauche............................................................................................................. 43
tests techniques........................................................................................................................ 43
Formulaire dvaluation pour lentretien dembauche ....................................................... 44
Rsultats de lentretien dembauche et choix final ............................................................. 44
Vrification des rfrences ..................................................................................................... 44
Ngociation du salaire............................................................................................................ 44
Slection dfinitive................................................................................................................... 44
FORMALITS RELATIVES LEMPLOY EN PRIODE PROBATOIRE............................................ 45
Stage de probation.................................................................................................................. 45
Contrat de travail ..................................................................................................................... 45
Autres formalits....................................................................................................................... 45
Accueil de lemploy en stage de probation ...................................................................... 46
PROCDURES DE LICENCIEMENT .............................................................................................. 46
Pour faute grave....................................................................................................................... 46
Pour inefficacit dans le travail .............................................................................................. 47
Dcision de licenciement ....................................................................................................... 47
Dernire entrevue .................................................................................................................... 48
Compression d'effectifs ........................................................................................................... 48
PRESTATIONS ET PRAVIS .......................................................................................................... 48
DOSSIERS DU PERSONNEL ......................................................................................................... 49
Gnralits ............................................................................................................................... 49
Contenu de chaque catgorie .............................................................................................. 49
Rglementation sur l'utilisation des dossiers ......................................................................... 50
Classement des documents ................................................................................................... 50
XI. MOUVEMENTS DU PERSONNEL ......................................................................................... 52
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Manuel Gnrique du Personnel
VALUATION DE LA PERFORMANCE......................................................................................... 66
Politiques gnrales................................................................................................................. 66
Objectifs de lvaluation pour le dveloppement personnel............................................. 66
Processus dvaluation............................................................................................................ 66
tablissement du premier rapport d'valuation .................................................................. 67
Ralisation de l'entretien superviseur-supervis .................................................................. 67
tablissement de rapport dfinitif........................................................................................... 68
Validit et transmission............................................................................................................ 68
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT ....................................................................................... 68
Objectifs .................................................................................................................................... 68
laboration du plan de formation .......................................................................................... 69
Sminaires internes .................................................................................................................. 69
Sminaires externes................................................................................................................. 69
tudes connexes ...................................................................................................................... 69
tudes complmentaires ........................................................................................................ 69
tudes spciales....................................................................................................................... 70
Donnes sur la formation ........................................................................................................ 70
XVI. PROCDURES DAMENDEMENT DU MANUEL .................................................................. 71
LEXIQUE ..................................................................................................................................... 72
ANNEXES ................................................................................................................................... 78
DESCRIPTION DES TCHES ET PROFIL........................................................................................ 79
DEMANDE DAVANCE DE FRAIS DE VOYAGE .......................................................................... 81
DEMANDE DE CONG............................................................................................................... 82
FEUILLE DE PRSENCE ................................................................................................................ 83
TABLEAU DES SORTIES................................................................................................................ 84
PLANIFICATION ET VALUATION DE LA PERFORMANCE ......................................................... 85
FEUILLE DE TEMPS (TIMESHEET) .................................................................................................. 88
BIBLIOGRAPHIE....89
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I. GNRALITS
MISSION DE INSTITUTION
Enonc de la mission de linstitution. Celle-ci peut comprendre :
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Manuel Gnrique du Personnel
INSTITUTION voudrait dvelopper des relations de travail long terme avec chaque
membre productif de son quipe qui partage ses valeurs et sa mission. Cependant, la
nature de lenvironnement de travail de INSTITUTION exige un niveau trs lev de
flexibilit par rapport aux changements qui soprent dans le milieu de la sant,
changements sur lesquels elle a un contrle limit. Le nombre et les types de postes
disponibles dpendront toujours du plan de travail de l'institution, du volume des activits
envisages, de la nature des projets en cours et de la situation financire globale de
linstitution.
Cependant, INSTITUTION prend des mesures pour tenir les employs informs de
manire opportune du statut de leur emploi et des possibilits de carrire. Les employs
seront, dans la mesure du possible, avertis des opportunits qui pourraient se prsenter. La
politique en cours est de faire la promotion interne pour tout poste vacant. Si un employ
et un candidat externe ont les mmes qualifications pour un poste, la priorit sera
naturellement accorde lemploy.
OBJECTIFS DU MANUEL DU PERSONNEL
Le manuel du personnel dcrit la politique de INSTITUTION en matire de gestion des
ressources humaines. Cette politique a pour objectifs de :
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Manuel Gnrique du Personnel
ORGANIGRAMME
Conseil d'Administration
Unit de contrle financier
Unit de contrle de la qualit
Unit de contrle de gestion
Direction Gnrale
Services administratifs
Personnel
Logistique
(intrants sanitaires
et autres)
Comptabilit
Direction Mdicale
ou Technique (selon le cas)
CCC
Rhydratation
Nutrition
Hpital
Service opratoire
Service pdiatrique
...
...
...
...
...
...
PPS 2
PPS 1
Laboratoire
Laboratoire
...
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b) Direction Excutive
22
Manuel Gnrique du Personnel
d) Direction Mdicale/Technique
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Employs rguliers
Contractuels
Employs engags localement
Employs mis disposition par le MSPP
Stagiaires
Bnvoles
Personnel communautaire
Employs rguliers
Cette catgorie comprend lensemble du personnel salari employ temps plein ou
temps partiel. INSTITUTION est leur unique ou principal employeur et, de ce fait, assume
la responsabilit des actions administratives associes au rle demployeur. Ceci implique
des obligations et des droits comme les retenues d'impt la source et les avantages
sociaux prvus par la lgislation hatienne.
Les employs rguliers peuvent tre temps plein ou temps partiel. Les employs
temps plein sont pays pour un nombre dheures gal au moins au total dheures de
temps plein spcifi dans leur description de tches ; en gnral, quarante (40) heures
par semaine.
Les employs temps partiel sont ceux qui, rgulirement, travaillent moins de quarante
(40) heures par semaine.
Contractuels
Les contractuels sont des personnes engages court terme selon des accords
spcifiques, gnralement pour une tche ou un projet particulier. Ces accords indiquent
les dates de fermeture automatique du contrat. Ces employs ne bnficient pas
d'avantages sociaux et ont la responsabilit de remplir directement leurs obligations
fiscales.
Employs engags localement
Lemploy engag localement par INSTITUTION est celui qui est embauch sur les
lieux dun programme ou d'un point de prestation, pour un temps spcifique.
Lquipe employe localement peut tre embauche par INSTITUTION sur une base
rgulire ou contractuelle.
Les termes et avantages de travail des employs engags localement sont convenus
et documents lors de leur embauche.
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Manuel Gnrique du Personnel
Consultants
Expatris
Sous-contractants
Consultants
Les consultants sont des professionnels indpendants envers qui INSTITUTION na pas
dobligation lgale de prlvement de taxes ou de paiement des autres avantages
sociaux comme l'assurance maladie, l'assurance-chmage, le boni, les congs, etc. Les
consultants travaillent sous supervision sur des tches ponctuelles spcifies dans les
termes de rfrence de leur contrat avec l'institution. Ils sont pays pour la dure de leur
contrat ou selon des tarifs ngocis au pralable.
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Manuel Gnrique du Personnel
DROITS DU PERSONNEL
Le personnel a droit :
Le personnel doit :
tout
sminaire
auquel
lInstitution linviterait dans le but de
se perfectionner
Se comporter au travail, en toutes
circonstances,
de
manire
professionnelle et naccepter en
aucun cas, pour les services rendus,
dautre paiement que le salaire de
linstitution.
Ne pratiquer, aucune discrimination
de race, de sexe, de croyance ou
de
rang
social.
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Manuel Gnrique du Personnel
THIQUE
Normes gnrales
INSTITUTION attend de tous ses employs quils adhrent aux normes de conduite
thique dans leurs affaires professionnelles et prives. Ces normes stipulent que l'employ
devrait viter toute action du genre de celles numres ci-aprs :
INSTITUTION interdit aux employs d'accepter des cadeaux, des frais ou des honoraires
pour des services rendus dans un domaine d'intrt de l'institution et dans des conditions
dans lesquels l'employ entre en conflit avec l'institution.
Relations interpersonnelles
Les employs de INSTITUTION doivent, dans l'exercice de leurs fonctions, faire montre
de courtoisie, de considration, de bonne humeur et de rapidit travailler avec les
collaborateurs, les clients et le public en gnral.
Harclement et harclement sexuel
INSTITUTION ne tolrera pas que quiconque (superviseur et partenaires, collaborateur,
fournisseur ou client) harcle ses employs. Les employs et les partenaires de
INSTITUTION ont lobligation de participer au maintien dun environnement de travail
libre de harclement. Tout employ qui a subi ou a t tmoin dun harclement doit le
signaler immdiatement au responsable des ressources humaines et/ou
ladministration. INSTITUTION interdit en son sein toutes reprsailles contre quiconque
aurait rapport un cas de harclement.
La politique de INSTITUTION est dinvestiguer minutieusement et rapidement toute
plainte. Dans la mesure du possible, les plaintes et les termes de leur rsolution resteront
confidentiels. Si linvestigation confirme quun harclement a eu lieu, INSTITUTION
prendra des mesures correctives qui peuvent aller jusquau licenciement de lemploy
coupable. Ces mesures sont prises dans le but de garantir tous les employs une
atmosphre de travail saine et productive.
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Npotisme
En gnral, il est interdit INSTITUTION d'engager deux membres dune mme famille
dans une situation o l'un dentre eux est le superviseur direct ou a son avis donner
pour lembauche de lautre. Sil arrive que deux membres dune mme famille doivent
travailler ensemble, le responsable du programme, en accord avec le directeur des
ressources humaines, dressera un plan de travail vitant les conflits dautorit ou de
supervision.
RESPECT DES VALEURS INSTITUTIONNELLES
INSTITUTION prne et sefforce de respecter, dans toutes ses actions et services offerts
la population, les valeurs suivantes :
lintgrit
le respect dautrui
lhonntet
lempathie, etc.
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Manuel Gnrique du Personnel
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RM
AM
CAR
CMA
CM
CS
CE
SS
SP
Retard motiv
Absence motive
Cong annuel rgulier
Cong de maternit
Cong de maladie
Cong spcial
Cong dtudes
Sortie pour le service
Sortie pour raison personnelle
Seuls les retards et absences non motivs sont pnaliss (voir les mesures disciplinaires).
Pour quun retard soit considr comme motiv, lemploy doit en avoir prvenu son
suprieur hirarchique ou, dans le cas quil tait imprvisible, lui en indiquer la cause ds
son arrive au bureau.
Contrle des sorties
(voir annexe)
Lemploy dsireux deffectuer une sortie pendant les heures de bureau, tant pour le
service que pour raison personnelle, en avise au pralable son suprieur hirarchique
direct pour obtenir son autorisation.
Absence
Labsence peut tre dfinie comme le fait de ne pas se prsenter son travail pendant
toute la journe. Lemploy doit la motiver lavance, en avisant son suprieur
hirarchique par tlphone ou par tout autre moyen de communication. Il peut aussi le
faire par crit le jour suivant.
Il demeure tout de mme la discrtion du suprieur hirarchique de refuser ou
daccepter un motif prsent par un employ selon que ce dernier accuse dj ou non
un nombre lev de retards ou dabsences.
Chaque superviseur fait parvenir chaque lundi au service du personnel lensemble des
formulaires remplis de la semaine prcdente.
Toute absence prvue pour raison personnelle correspondant une journe de travail
ou plus, est assimile un cong spcial pour lequel lemploy remplit un formulaire de
demande de cong selon les rglements en vigueur.
Au cas o lemploy na plus son crdit des jours de cong spcial, cette journe
dabsence est dduite de son cong rgulier.
Absence prolonge
En cas dabsence dun employ pour cause de maladie au-del de trois (3) jours
ouvrables, il est fait obligation ce dernier de fournir un certificat mdical manant dun
mdecin ou dun centre de sant.
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Manuel Gnrique du Personnel
En cas de non-soumission d'un certificat mdical, ces jours sont dduits de son cong
annuel.
Il incombe au superviseur immdiat davertir la Direction Administrative ou la Direction
Excutive de linstitution pour la prparation de la lettre et son expdition dans les
meilleurs dlais lemploy en question.
Au-del des quinze (15) jours de maladie prvus par la loi, lemploy, en cas de besoin,
peut utiliser ses jours de cong rgulier pour couvrir une longue priode de
convalescence.
Si lemploy a dj utilis son cong annuel, il peut, par une demande crite, demander
un cong sans solde ; pour cela, il devra prsenter un rapport mdical annex la lettre
de demande.
Le cong sans solde ne doit pas dpasser un (1) mois ; ce dlai expir, lemploy peut
tre considr mis en disponibilit sans solde.
Visites durant les heures de travail
Sauf en cas de force majeure, il est demand aux employs de limiter au maximum le
nombre de visites personnelles qu'ils reoivent linstitution durant les heures de bureau.
Les employs pourront toutefois recevoir les visiteurs aux heures de lunch.
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CONGS ANNUELS
Tous les employs ont droit un cong annuel pay.
La dure du cong est fixe quinze (15) jours soit 13 jours ouvrables et 2 dimanches
partir de la date effective dembauche. Y est ligible tout employ comptant plus de
douze (12) mois de travail dans l'institution.
Conformment au Code du travail hatien, les employs ayant travaill pendant plus de
cinq (5) ans dans linstitution auront droit un cong de 21 jours, soit 19 jours ouvrables et
3 dimanches.
N.B. Le samedi est considr comme un jour ouvrable.
Les exceptions cette politique doivent tre approuves par le Directeur Excutif.
Cependant, pour bnficier dune exception ce qui est dit ci-dessus, lemploy devra
avoir travaill un minimum de six (6) mois au sein de INSTITUTION .
Une planification approprie des congs sera labore pour le bon fonctionnement de
linstitution.
Lorsque le cong annuel concide avec un jour fri officiel, lemploy a droit un jour
de cong additionnel. Les congs de deux (2) semaines ne peuvent tre diviss sans
laccord pralable du Directeur Excutif. Sauf autorisation spciale, les congs de trois
(3) semaines et plus peuvent tre pris en deux temps, moyennant que lune des priodes
soit de deux (2) semaines conscutives.
Si un employ a t absent de son poste pour des raisons autres que son cong annuel
(cong de maladie, stage ltranger, etc.), la Direction Excutive peut autoriser un
cong annuel rparti en deux tranches distinctes non conscutives dans le cas o
labsence serait prolonge.
Si, pour des raisons approuves par la Direction Excutive, un employ na pu prendre
au cours de lanne la totalit de son cong annuel, le reliquat devra tre liquid
pendant le premier trimestre de lanne suivante.
Le calendrier des congs doit tre tabli au cours du premier trimestre de lanne.
Les employs recevront leur salaire avant de prendre leur cong annuel. Le traitement
reu ne couvrira que la priode dabsence.
Lorsque lemploy prend son cong annuel, le formulaire Demande de cong (voir
annexe) sera rempli et class dans le dossier de lemploy.
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Manuel Gnrique du Personnel
CONGS SPCIAUX
[Cette chelle ne constitue en rien une obligation pour l'institution.
adapte aux politiques gnrales de l'institution en la matire.]
Des congs spciaux peuvent tre accords aux employs loccasion dvnements
familiaux ou durgences personnelles, conformment au barme ci-aprs;
Mariage de lemploy
3 jours ouvrables
Mariage dun enfant
1 jour ouvrable
Dcs du conjoint, du pre,
de la mre, dun enfant,
dun frre ou dune sur
3 jours ouvrables
Dcs dun beau-pre, dune belle-mre
ou dun alli
1 jour ouvrable
Urgence personnelle
3 jours maximum (une fois lan)
Accouchement de lpouse/concubine
3 jours ouvrables (une fois lan)
Les congs spciaux ne sont attribus que sur justification et au moment de lvnement
qui les motive ; ils doivent tre documents par crit et approuvs par le superviseur de
l'employ et par le Directeur Administratif.
Dans le cas o labsence excderait le barme ci-dessus, lemploy concern pourra
ngocier le prlvement des jours additionnels de son cong annuel, Au cas o il
n'aurait plus de jours disponibles sur son cong annuel, il sera sanctionn conformment
aux dispositions du prsent Manuel relatives aux absences non autorises.
CONG DE MALADIE
Tout employ a droit un total de quinze (15) jours de cong de maladie pays par
anne. Ce cong nest pas monnayable.
Tout cong de maladie de plus de trois (3) jours devra tre document par un certificat
mdical.
Pour les employs comptant moins de douze (12) mois de service, le nombre de jours de
cong maladie sera calcul au prorata, ce, conformment aux dispositions de larticle
131 du Code du travail. Le cong de maladie est cumulatif et non monnayable.
CONG DE MATERNIT
Le cong de maternit sera accord en conformit avec les stipulations des articles 316
et suivants du Code du travail, soit lquivalent de douze (12) semaines de cong dont
six (6) semaines de cong pay par lemployeur.
La position et le titre de lemploy ainsi que ses avantages sociaux lui sont retenus
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pendant ce cong.
JOURS FRIS
Le personnel du INSTITUTION a droit un repos sans rduction de traitement
loccasion des jours que la loi dclare fris chms.
36
Manuel Gnrique du Personnel
l'avertissement verbal
la lettre de blme
les retenues de fractions de salaire
les suspensions de travail avec perte de salaire
la rvocation ou la rsiliation du contrat par linstitution
certaines sanctions spcifiques rpondant des situations particulires.
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Avertissement verbal
L'avertissement verbal est la sanction la plus faible. Il mane du suprieur hirarchique
direct de l'employ. Il est fait sans tmoin et souvent sans mention au dossier de
l'intress.
Lettre de blme
La lettre de blme prsente lemploy des reproches pour un comportement
inadmissible tout en l'appelant ne pas rcidiver. Elle survient aprs trois avertissements
verbaux.
Sauf dans des cas exceptionnels, hormis l'avertissement verbal, les sanctions sont
prononces par le Directeur Administratif sur demande du superviseur.
Retenue de fraction de salaire
La retenue de fraction de salaire est pratique seulement pour les retards et absences
non motivs. Ces dernires peuvent tre aussi sanctionnes par une diminution
correspondante des jours de cong rguliers de l'intress.
Suspension de travail avec perte de salaire
Aucune perte de salaire ne peut tre dcide comme sanction, s'il ny a pas eu, au
pralable, un temps de travail rglementaire non fourni. La perte de salaire doit tre
toujours accompagne d'une suspension temporaire de travail correspondant la
fraction du salaire retenir.
MOTIFS DES SANCTIONS
Certains motifs de sanction sont prsents dans la liste suivante qui n'est pas limitative.
Ce sont :
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Manuel Gnrique du Personnel
Pour un jour d'absence non motiv, l'employ perd une fraction correspondante de
son salaire ou un jour de cong rgulier.
Pour trois retards non motivs au cours d'un mme mois, qui sont assimils une
journe d'absence, la mme pnalit dcrite prcdemment est applique.
Trois (3) absences non motives et non conscutives au cours d'un mme mois,
entranent, pour lemploy fautif, en plus de la perte de la fraction correspondante
du salaire, une lettre de blme verser son dossier.
Une absence non motive de trois (3) jours conscutifs est assimile un abandon de
poste. L'employ est alors considr comme dmissionnaire et comme ayant
unilatralement rompu son contrat de travail. Dans ce cas, il ne reoit pas ses
prestations lgales.
Dans ce cas, une lettre est adresse l'intress, lui signifiant que linstitution a pris
acte de sa dcision de fait.
Tout membre du personnel qui, pour des raisons imprvisibles, doit s'absenter pendant
plusieurs jours en avisera linstitution dans un dlai n'excdant pas trois (3) jours ouvrables.
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40
Manuel Gnrique du Personnel
X. ADMINISTRATION DU PERSONNEL
RECRUTEMENT DE PERSONNEL
Dfinition
Le recrutement et la slection sont deux sries doprations qui ont pour objectif de
solliciter la candidature de personnes potentiellement comptentes pour remplir des
postes offerts par linstitution et d'en choisir le ou les meilleures.
Mode de recrutement
Chaque fois quil existe un poste vacant au sein de l'organisation, il sera combl en
tenant compte des procdures en vigueur. Pour le personnel de soutien, le recrutement
se fera de gr gr ; pour les autres catgories d'employs, le recrutement se fera par
voie de concours. Ce dernier est ouvert tant aux employs de l'institution quaux
ventuels candidats venus de lextrieur.
Toutefois, le Conseil dAdministration peut dcider dembaucher un employ selon une
procdure diffrente de celles dcrites dans ce manuel.
Le processus du recrutement comprend :
Conditions de la demande
Toutes les fois quil existe un poste vacant combler au sein dun projet ou dun
programme en excution, le responsable dunit produit une demande dengagement
adresse la Direction Administrative.
Lembauche du personnel incombe la Direction Administrative ou Excutive, selon le
cas.
41
b)
le titre du poste
le nom du bureau, du service et du dpartement o est localis le poste
une brve description des tches
la formation et lexprience ncessaire pour remplir le poste
le dlai imparti pour combler opportunment le poste.
Prslection
La prslection est lopration qui consiste analyser les dossiers prsents par les
candidats, en fonction des conditions requises dans lavis doffre demploi. Ces
conditions constituent les critres de prslection.
ce stade, le responsable du personnel transfert au responsable de lunit ou de la
section qui a prsent la demande dembauche les formulaires de demande demploi
dment remplis et auxquels sont annexs les documents soumis par les candidats.
Un dlai nexcdant pas huit (8) jours est accord au responsable de lunit pour
effectuer, en fonction du profil requis pour le poste, la prslection des candidats qui
seront invits passer des tests techniques ou se prsenter lentrevue dvaluation.
Cette liste est achemine la section du personnel qui se chargera de convoquer les
candidats prslectionns.
Critres de prslection
Les conditions minimales requises en ce qui a trait la formation et aux expriences de
42
Manuel Gnrique du Personnel
travail du candidat sont les critres prendre en compte dans la prslection. Ces
conditions sont prcises dans la demande dengagement de personnel.
Toutefois, ces critres ne sont pas toujours dapplication stricte et rigoureuse. Lvaluateur
doit faire preuve de souplesse pour bien soupeser certains lments qui, dans le
curriculum dun candidat, sont susceptibles de compenser un manque soit dans les
qualifications, soit dans les expriences de travail.
Comit de slection
Les dmarches administratives relatives au recrutement sont de la responsabilit du
service du personnel et seffectuent sous la supervision du Directeur Administratif ou du
Directeur Excutif. Quant la slection, elle relve dun comit appel Comit mixte
de slection . Lembauche relve du Directeur Excutif de INSTITUTION .
Composition du comit
a)
Pour tous les postes autres que les postes de direction, le Comit mixte de
slection comprend gnralement :
le responsable administratif
le responsable de lunit/section o le poste est vacant
le chef du personnel
43
Aviser les postulants du choix de leur candidature, ainsi que de la date de leur
interview
Recueillir les formulaires dentretien dembauche aprs interview de chaque
candidat
Vrifier les dclarations des candidats en contactant les personnes cites comme
rfrences ou toutes autres sources dinformation
Informer les postulants slectionns de la dcision de linstitution
Informer les postulants dont la candidature na pas t retenue.
Contenu du concours
Pour les cadres suprieurs, le concours est ralis sous la forme dune interview des
candidats appele entretien dembauche . Pour les autres postes, il peut comprendre
une interview et des tests techniques.
Entretien dembauche
Lentrevue seffectue sur la base dun formulaire appel Formulaire dvaluation pour
l'entretien dembauche . Il est rempli par chacun des membres du comit et comprend
des critres bien spcifiques valuer chez le candidat. Ces critres sont fixs en
fonction de la nature du poste combler.
Tests techniques
Les tests techniques peuvent tre soit des questions relatives aux attributions de
lemploy, soit des questions dintelligence permettant de dceler chez le candidat les
facults recherches.
Le Directeur Excutif peut dcider de faire appel un spcialiste pour appliquer les tests
en question.
44
Manuel Gnrique du Personnel
45
Pour tous les autres postes, le choix se ralise aprs consultation avec le responsable de
lunit ou de la section o se trouve le poste pourvoir.
Dans tous les cas, la personne slectionne est avise par lettre signe du Directeur
Excutif lui confrant le statut d'employ en priode probatoire et linvitant remplir les
formalits y affrentes.
Une lettre est aussi envoye aux candidats rcuss pour les en informer.
En outre, les deuxime et troisime meilleur candidat pour chaque poste sont inscrits sur
une liste dattente qui demeure valable jusqu la date de la confirmation du
slectionn son poste, laquelle correspond la fin de la priode probatoire juge
satisfaisante.
FORMALITS RELATIVES LEMPLOY EN PRIODE PROBATOIRE
Stage de probation
Tout candidat slectionn reoit du Directeur Excutif une lettre lhabilitant entrer en
fonction pour une priode probatoire de trois (3) mois.
Au bout de ladite priode, lemploy en priode probatoire est confirm dans son poste
ou renvoy selon que son rendement est jug satisfaisant ou non, sur rapport
dvaluation de son suprieur hirarchique.
Toutefois, la priode de probation peut tre courte par le Directeur Excutif en
fonction de la comptence ou des potentialits dont fait montre l'employ ; en aucun
cas, la prorogation ne peut excder trois (3) mois.
Contrat de travail
Le contrat de travail est requis pour les employs en probation et les employs confirms
de linstitution. Ds communication de la dcision d'accepter le candidat en priode
probatoire, celui-ci est invit par lettre du Directeur Excutif signer un contrat de travail
le liant linstitution pour une priode de trois (3) mois. Au cours de cette priode,
l'employ est tenu de payer les taxes en vigueur. Au bout de cette priode, et selon les
rsultats de son valuation, l'employ en priode probatoire peut tre accept comme
employ de l'institution. Dans ce cas, il signe un contrat pour une dure bien
dtermine, selon les termes du projet pour lequel il a t embauch.
Au bout de la priode de probation, le contrat est rsili de plein droit si le rendement
nest pas jug satisfaisant.
Autres formalits
Dans certains cas exceptionnels, Il peut tre demand au besoin tout candidat
46
Manuel Gnrique du Personnel
PROCDURES DE LICENCIEMENT
Pour faute grave
INSTITUTION peut mettre fin tout contrat de travail dans les conditions fixes ci-aprs,
lorsque les fautes suivantes ont t commises :
1. Agression ou toute forme de violence physique sur la personne d'un collgue de
travail
2. Insultes, menaces, langage ordurier, ainsi que toute conduite qui constitue une
infraction la discipline de linstitution et qui peut nuire sa bonne marche
3. Dommages matriels causs aux biens meubles et immeubles de l'institution par faute
47
volontaire
4. Absences rptes non justifies : 3 jours conscutifs ou 4 absences non justifies au
cours d'un mme mois
5. Rcidives des infractions aux rglements, aprs avoir t rprimand et averti des
consquences
6. Prsentation de fausses rfrences, faux diplmes ayant induit INSTITUTION en
erreur
7. Emprisonnement pour dlit de droit commun
8. Divulgation d'information de nature confidentielle
9. Vols, dtournement de fonds
10. Participation des activits en conflit avec les intrts de l'institution.
Pour inefficacit dans le travail
Tout employ dont la performance ne rpond pas aux standards d'efficience et de
qualit exigs
par INSTITUTION peut tre licenci' aprs que son suprieur
hirarchique aura tent de manire professionnelle de lui fournir l'encadrement
ncessaire.
Si aucun progrs n'est enregistr, si le rendement des services demeure un bas niveau,
le suprieur hirarchique prparera une lettre davertissement dcrivant les efforts
raliss pour encadrer l'employ, le manque d'intrt vident de celui-ci pour son travail
et les sanctions qui peuvent en dcouler.
Linstitution peut envisager de changer l'employ de poste. Dans ce cas, il y aura lieu
d'tablir un nouveau contrat de travail.
Dcision de licenciement
Le suprieur hirarchique peut demander le renvoi d'un employ suite au constat de
faute grave commise ou dans le cas d'un employ non performant auquel toute
l'assistante a t fournie mais pour lequel aucune amlioration n'a t constate,
Le superviseur s'assurera que toutes les alternatives ont t considres. I1 discutera du
problme avec le responsable du personnel et le Directeur Excutif.
La dcision de congdiement doit tre bien fonde, et sera l'aboutissement d'un
processus honnte et impartial.
Il est vident que toute dcision de transfert de lemploy un autre bureau ou un
autre dpartement est subordonne l'existence de postes disponibles au sein de
linstitution ce moment-l, postes pouvant tre combls par des mutations internes.
L'approbation de la Direction Excutive obtenue, le responsable du personnel
dterminera la date effective partir de laquelle les services de l'employ doivent
cesser, et en fera part l'employ par crit. La lettre manant de la Direction Excutive
devra clairement expliquer les raisons du licenciement.
48
Manuel Gnrique du Personnel
Dans le cas o le licenciement est immdiat et ne saurait tre retard, certaines tapes
de la procdure pourront tre courtes. Cependant, l'approbation de la Direction
Excutive sera toujours ncessaire et devra prcder 1'avis de licenciement l'employ.
Dernire entrevue
Tous les employs laissant INSTITUTION doivent avoir une entrevue avec le responsable
du personnel avant leur dsengagement final.
Le but de cette entrevue est de dterminer les dernires obligations de l'employ envers
l'institution et de prendre les dispositions y relatives.
Le rapport de cette entrevue sera communiqu au Directeur Excutif pour apprciation.
Compression d'effectifs
Dans le cas o son poste ne serait plus disponible, et qu'aucun autre ne puisse lui tre
propos au sein de l'institution, l'employ sera inform de la compression dont il fait
l'objet, des raisons de son licenciement, de la priorit de rembauche qui lui est
accorde pendant un an ou plus compter de la date du licenciement.
PRESTATIONS ET PRAVIS
Lorsqu'un employ est frapp par une mesure de licenciement aux termes des
dispositions prcdentes, les prestations qui lui sont dues lui seront verses conformment
aux exigences du Code du travail. Celles-ci comprennent :
a)
b)
c)
d)
15 jours
1 mois
2 mois
3 mois
4 mois
Le cong de maladie non effectif pour 1'exercice en cours n'est pas monnayable.
L'employ dmissionnaire ou rvoqu recevra les prestations lgales prvues par la loi. Il
devra accorder l'institution la priode de pravis rglementaire. Au cours de cette
priode, il sera tenu de prendre la balance de son cong annuel.
L'employ attestera avoir reu ses prestations en signant une copie de sa feuille de paie
qui sera garde dans son dossier INSTITUTION .
Lemploy dmissionnaire ou rvoqu doit sacquitter de toutes ses dettes envers
INSTITUTION . Le montant lui verser est gal la diffrence entre la somme de ses
prestations et pravis et ses dettes envers linstitution cette date.
49
DOSSIERS DU PERSONNEL
Gnralits
Les dossiers du personnel sont dtenus et grs par le service du personnel.
Le dossier de l'employ lui sera communiqu
contre lui, notamment au moment d'un transfert.
Ds quun employ cesse de fournir ses services lentreprise, son dossier est enlev
des archives actives pour le soustraire toute forme dindiscrtion.
La bonne gestion du personnel ne peut seffectuer sans une organisation approprie
des dossiers des employs. Pour cela les documents sont classs en trois (3) grandes
catgories, chacune place dans un cartable diffrent :
les documents relatifs aux donnes personnelles de lemploy ainsi que sa photo
les documents administratifs ayant rapport avec les tudes de lemploy
les documents administratifs concernant la vie de lemploy dans lentreprise
les valuations
les augmentations
les promotions
les transferts
les certificats
50
Manuel Gnrique du Personnel
les primes
le responsable du personnel
le Directeur Administratif
le Directeur Excutif.
Ds quun employ cesse de fournir ses services INSTITUTION , son dossier est
enlev des archives actives et plac dans un lieu sr, labri de toute indiscrtion.
Classement des documents
Tous les documents relatifs la cessation des services, tels que rapports du suprieur
hirarchique, lettres de blme, lettres de rvocation, dcompte des prestations
payes, accuss de rception de lemploy, documents attestant que toutes les
51
52
Manuel Gnrique du Personnel
dotation en personnel
transfert
promotion
mise en disponibilit
dmission
rvocation.
DOTATION EN PERSONNEL
La dotation en personnel, en tant que processus, part de lidentification du besoin de
ressources humaines pour aboutir la nomination formelle du nouvel employ. Ce
processus comprend les mouvements du personnel et le recrutement. Cette dernire
composante constitue laspect le plus important (voir recrutement).
TRANSFERT
Le transfert est un changement de poste ou daffectation. Cest le fait de dplacer
un employ dun poste un autre de mme niveau hirarchique.
Avant tout transfert, deux conditions doivent tre remplies :
Le transfert ne doit pas avoir lallure dune sanction disciplinaire. Cest pourquoi cette
dcision doit tre discute avec l'employ.
Aprs ngociation avec son suprieur hirarchique, et dans le cas o le refus
daccepter le transfert ne serait pas justifi, le concern se retrouve dans une situation
de rupture de liens avec l'institution, et son cas sera considr comme un abandon de
poste.
PROMOTION
La promotion est le passage dun poste un autre de niveau hirarchique suprieur.
Elle est accorde tout employ qui fournit un travail remarquable et qui montre de
grandes potentialits pour occuper un poste vacant plac un chelon plus lev
que celui quil occupe au sein de son unit.
53
54
Manuel Gnrique du Personnel
55
56
Manuel Gnrique du Personnel
57
Les impts, taxes et contributions des employs (impt sur le revenu, ONA, fonds de
pension, etc.) sont retenus la source.
Les salaires pays aux employs et autres informations y relatives sont de nature
strictement confidentielle.
Afin dassurer la confidentialit des dossiers du personnel et en particulier des salaires,
les mesures suivantes doivent tre respectes :
HEURES SUPPLMENTAIRES
Les heures supplmentaires de travail reprsentent le temps de service fourni en
dehors des heures rgulires de travail et aussi en sus du nombre d'heures fournir par
semaine.
Les heures supplmentaires sont payes aprs les huit heures de travail par jour.
Les heures supplmentaires effectues durant les jours ouvrables devront tre
autorises par le superviseur de l'employ.
Le travail supplmentaire fourni au cours des sorties sur le terrain nest pas rmunr.
Les directeurs, les chefs de service, les superviseurs, les spcialistes, tous employs
dsigns comme cadres n'ont pas droit au paiement d'heures supplmentaires.
Pour tout travail rgulirement programm et retard par la faute de l'employ, les
heures supplmentaires ne sont pas payes. Cette situation devra tre documente
pour viter tout problme au moment de l'audit.
En ce qui a trait aux employs non concerns par le paiement des heures
supplmentaires, des heures compensatoires ou autres formes de motivation leur
seront offertes. Loctroi des heures compensatoires demeure la discrtion du
directeur ou du superviseur dunit et est attribu sur sa demande, qui devra tre
approuve par le Directeur Excutif.
Les heures supplmentaires sont rmunres comme suit :
Au-del des heures rgulires, la rmunration est de 1,5 fois le salaire horaire.
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Manuel Gnrique du Personnel
Conformment au Code du travail hatien, les dimanches et jours fris sont pays
intgralement titre d'heures supplmentaires un taux quivalent au double du
salaire horaire rgulier de l'employ.
Le salaire horaire est calcul en divisant le salaire mensuel par le nombre dheures
de travail du mois, qui est en gnral de cent quatre-vingts (180) heures/mois.
59
60
Manuel Gnrique du Personnel
61
De telles dpenses doivent tre dtailles dans un rapport de voyage, et un reu doit
tre fourni pour le montant de l'appel.
DPENSES DIVERSES
Les dpenses diverses entreprises au cours d'un voyage effectu pour le compte de
l'institution (rparation de pneus, etc.) doivent tre aussi dtailles dans le rapport. Un
reu doit tre fourni pour les montants dpenss.
AVANCE DE VOYAGE
Le montant de l'avance de voyage sera calcul en fonction de la dure du sjour
l'extrieur. En gnral, il s'agit d'un montant prtabli par jour pour l'htel, pour les frais
de nourriture et dun autre montant (variable) pour la gazoline et autres imprvus.
Soixante-quinze pour cent (75 %) du montant allou pour l'htel et la nourriture sont
donns avant le voyage. Le montant des imprvus est donn cent pour cent (100 %)
au chauffeur du vhicule. La balance, s'il y a lieu, est donne aprs le voyage, la
soumission du rapport de dpenses et du rapport d'activits menes pendant le
voyage.
En gnral, des reus sans rature devraient tre obtenus pour supporter mme les plus
petits montants. En consquence, au vendeur de biens ou de service qui n'a pas de
reus, l'employ en fournit un qu'il lui demande de signer.
URGENCE
Lemploy est tenu d'informer la Direction Administrative du plan dtaill de ses
dplacements en dehors de Port-au-Prince, dans le cas o il faudrait le joindre en
urgence.
Ce plan comprend :
les jours et dates auxquels il pense atteindre les diffrentes localits visiter
le nom et le numro de tlphone de l'htel o il compte prendre logement
Tout changement dans le plan doit tre signal par tlphone l'administration ds
que possible.
RAPPORT
L'employ fournit un rapport de voyage dans les trois (3) jours qui suivent son retour.
Les montants non dpenss doivent tre retourns. Les dpenses extra telles que
les charges de service de l'htel, les pourboires, etc. ne sont pas remboursables.
62
Manuel Gnrique du Personnel
ALLOCATIONS
Dners daffaires
Seuls les dners daffaires en rapport avec les besoins de l'institution sont permis.
Le cadre ou directeur concern devra s'acquitter de la facture du restaurant et
rclamer par la suite le remboursement de celle-ci. Pour cela, il remplit un formulaire
de Rapport de dpense en y annexant les pices justificatives ainsi qu'une note
spcifiant l'objectif des rencontres et les noms des participants.
Le rapport devra toujours tre approuv
remboursement.
Transport
Une allocation sera paye tout employ auquel il est fait obligation d'utiliser son
matriel roulant pour les besoins de linstitution. Un rapport d'utilisation de millage
dment approuv doit tre soumis pour bnficier du remboursement.
63
B)
64
Manuel Gnrique du Personnel
Des objectifs prcis, chance limite, doivent tre dfinis entre le superviseur et les
employs afin que le rendement puisse tre mesur valablement par des lments
quantifiables.
65
Les objectifs doivent tre dfinis mme si toutes les conditions souhaitables pour leur
ralisation ne dpendent pas tout fait de lemploy. Ces conditions seront analyses
au cours de l'valuation de la performance.
Comme l'valuation de la performance est un processus continu, un rexamen des
objectifs initiaux est recommand au moins une fois lan, de prfrence mi-parcours.
Cette rvision intermdiaire, outre son objectif dencouragement ou de re-direction,
est utilise comme une seconde vrification de la validit des objectifs initiaux et
permet leur modification si ncessaire.
66
Manuel Gnrique du Personnel
de sassurer que lemploy sait exactement ce qui est attendu de lui et des dlais
qui lui sont impartis pour la ralisation de tches spcifiques
daider lemploy dans l'amlioration de son rendement et de dvelopper
davantage son sens des responsabilits
de mesurer de manire qualitative les rsultats individuels et le niveau de
performance de chacun.
Processus dvaluation
Un modle de formulaire utiliser pour l'valuation de la performance de l'employ
67
68
Manuel Gnrique du Personnel
Dans le cas o les conclusions seraient contestes, lemploy signera quand mme le
rapport et y annexera une note explicitant ses rserves ou son dsaccord.
Validation et transmission
Le rapport dfinitif sera sign par lemploy, son valuateur et le chef du service. Le
rapport sera ensuite expdi la Direction Excutive o il sera sign par le directeur
ou son dlgu.
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT
Objectifs
Il est de lintrt de INSTITUTION de s'assurer quelle dispose dun personnel qualifi
et quelle dveloppe au maximum le potentiel de chaque employ. Le rsultat
influencera directement sa performance. Dans cette optique, linstitution labore
chaque anne un programme de formation visant, d'une part, les postes actuellement
occups, et d'autre part, dvelopper la polyvalence de tous les employs de
l'institution. La formation englobera des sminaires internes et externes travers des
interventions ponctuelles. Linstitution encouragera ses employs entreprendre des
tudes suprieures dans des domaines
connexes ses activits. Des tudes
69
complmentaires hors domaine pourraient tre supportes par l'institution dans le but
de contribuer au dveloppement de l'employ dans le contexte social mais aussi et
surtout dans le cadre de sa politique de dveloppement des ressources humaines.
laboration du plan de formation
Annuellement, suite aux recommandations tires des valuations de la performance
des employs, INSTITUTION laborera un plan de formation pour tout le personnel
(technique et administratif).
L'institution s'efforcera de mettre en uvre ce plan avec la collaboration de ses
partenaires (agences d'assistance technique et consultants) et/ou partir de ses
ressources internes disponibles.
En fonction de son plan stratgique, des plans d'effectifs qui s'y rattachent, et dans le
cadre de sa politique en matire de dveloppement des ressources humaines,
INSTITUTION peut dcider de former des cadres pour rpondre ses besoins futurs
en personnel. Dans ce sens, elle encouragera certaines catgories demploys
entreprendre des tudes dans des domaines connexes ou complmentaires.
Les procdures suivantes seront suivies selon le type de formation.
Sminaires internes
Linstitution prend totalement en charge les frais relatifs aux sminaires internes. Le
dossier complet devra tre achemin par le superviseur direct de lemploy au service
du personnel qui fera ses recommandations la Direction.
Sminaires externes
Les cots inhrents ces formations peuvent tre couverts par l'employ, par
l' INSTITUTION ou par linstitution organisatrice.
Dans ces deux derniers cas,
INSTITUTION se chargera des formalits relatives l'inscription de son personnel.
tudes connexes
Linstitution prendra en charge, dans la mesure du possible, le cot des tudes
entreprises par les employs, portant sur des domaines en rapport avec son champ
dintervention
tudes complmentaires
Les employs qui dsirent entreprendre ou continuer leurs tudes universitaires sont
encourags par linstitution le faire. Leurs frais d'tudes peuvent tre assums en
totalit ou en partie par linstitution, selon l'objet de l'tude, les disponibilits
budgtaires pour la formation et selon que cette formation pourra tre utilise
70
Manuel Gnrique du Personnel
71
72
Manuel Gnrique du Personnel
LEXIQUE
Absentisme
Abus de drogue
Assurance
Avantages sociaux
Bailleurs de fonds
Boni
Code du travail
Compression
(du personnel)
Rduction du personnel.
Conflit
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Conseil dAdministration
Contrat
Dmission
Description de tches
Description de poste
Devis
Dossier
Droits de lemploy
Encadrement
Gestion de la performance
Feuille de temps
Grille salariale
Harclement
74
Manuel Gnrique du Personnel
Heures compensatoires
Heures supplmentaires
Indemnit
Indicateur de performance
Intrants
Jour fri
Jours ouvrables
Licenciement
Mesures disciplinaires
75
Mise en disponibilit
hors
de
son
Mission
Npotisme
Normes
Objectifs de performance
Organigramme/ Structure
Organisationnel
Orientation
Performance
Personnel technique
Plan de formation
76
Manuel Gnrique du Personnel
Plan oprationnel
Plan stratgique
Politique
Pravis
Prestation
Procdures
Profil requis
Promotion
Rapport mdical
Recrutement
Rfrences personnelles
Relations interpersonnelles
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Rmunration
Sanction
Suprieur hirarchique
Superviseur
Supervision
Transfert
Valeurs institutionnelles
Vision
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Manuel Gnrique du Personnel
ANNEXES
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Profil
Nature des responsabilits : Excution
Domaine des responsabilits : Administratif
CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES
Indispensable
Souhaitable
Capacit travailler
Capacit
sous pression
dorganisation du
travail
Trait de caractre
Conscience
professionnelle
Niveau de formation
Diplme de secrtariat
bilingue anglais / franais
80
Manuel Gnrique du Personnel
Courtoisie
Efficience
Discrtion
Sens des relations
interpersonnelles
Capacit dexpression
et de rdaction en
franais et en anglais
Capacit de
conception
Discrtion
Acceptation de
critique
Ouverture desprit
Connaissance
approfondie de
lenvironnement
Windows et des logiciels
de traitement de texte,
de tableur, de
prsentation, etc.
81
[LOGO]
INSTITUTION
Poste
: ____________________
But du voyage:
Destination: ________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Moyens de transport:
Vhicule
Avion
Autres
NB: Il demeure entendu que les avances pour les frais de voyage doivent
tre justifies en remplissant le formulaire de dpenses de voyage dans un
dlai ne dpassant pas sept (7) jours partir de la date de retour. Pass ce
dlai, les avances non justifies seront dduites du salaire de lemploy o
toutes autres demandes de remboursement jusqu ce que le rapport de
voyage soit soumis. Les montants non dpenss de lavance seront
retourns avec le rapport de voyage.
Signature de lemploy : ___________________________
Approuv par : __________________________________
FORMAT DE CALCUL
Zone gographique : ____________________
Per diem jour G ..x Nbres de jrs .... x 0,75 = G ______________
Total en G ______________
82
Manuel Gnrique du Personnel
83
LOGO]
INSTITUTION
CONTRAT DE TRAVAIL
_____________________
Employ
Date
84
Manuel Gnrique du Personnel
[LOGO]
INSTITUTION
FEUILLE DE PRSENCE
Point de Prestation des Services (PPS) : ____________________________
Section / Dpartement : __________________________________________
Semaine du _____________________ au _____________________________
NOM & PRNOMS
LUNDI
R
A
RM
AM
CAR
SP
MARDI
MERCREDI
JEUDI
VENDREDI
CMA
CM
CS
CE
SS
______________________________________________
Signature du superviseur ou du chef de service
MENTION*
OBSERVATIONS
Cong de maternit
Cong de maladie
Cong spcial
Cong dtudes
Sortie pour le service
_________________
Date
85
[LOGO]
INSTITUTION
AU
BUREAU
SORTI
______________________________________________
Signature du superviseur ou du chef de service
SERA DE
RETOUR
RAISON DE
LA SORTIE
REMARQUES
___________________
Date
86
Manuel Gnrique du Personnel
INSTITUTION
PLANIFICATION ET VALUATION DE LA PERFORMANCE
Nom et prnoms de l'employ :
Poste occup :
Lieu de travail :
Nom du superviseur effectuant lvaluation et la planification de la performance :
Programme :
Vrifi par le Service du Personnel
Signature :
Date :
VALUATION DE LA PERFORMANCE <INDIQUER LA PRIODE>
Cette valuation donne le reflet de la performance durant la priode de
___________________
1. ATTEINTE DES OBJECTIFS
Lemploy na pas atteint les objectifs fixs dans le cadre de ses attributions
Lemploy a atteint les objectifs fixs dans le cadre de ses attributions
Lemploy a dpass les objectifs fixs dans le cadre de ses attributions
PERFORMANCES SUPPLMENTAIRES REMARQUABLES
2. PERFORMANCE GLOBALE
Rsum des ralisations de l'employ en gnral pour la dernire priode
3. SUPERVISION ET COMMUNICATION
Rsum des ralisations de l'employ en ce qui a trait la supervision et la
communication le cas chant pour la dernire priode
87
4. COMMENTAIRES DE L'EMPLOY
S'ils le souhaitent, l'employ et le Directeur de Programme peuvent crire ci-dessous
tout commentaire sur l'valuation de la performance, et si cela s'avre ncessaire,
ajouter une feuille supplmentaire qu'on attachera ce document.
PLANIFICATION DE LA PERFORMANCE
Ce plan dcrit les objectifs de la performance attendue de l'employ pour la priode
allant de ___________________________
1. DESCRIPTION DE TCHES : Est-il ncessaire de rviser la description de tches ?
Oui
Non
Si oui, joindre la nouvelle description des tches pour tre examine par le Directeur
de Programme ou de Dpartement et par le Service du Personnel.
______________________________________________________________________________
2. DOMAINES CLS
______________________________________________________________________________
3. OBJECTIFS DE PERFORMANCE : Objectifs atteindre par lemploy pendant la
priode considre.
______________________________________________________________________________
4. PLAN D'ACTION DU SUPERVISEUR : Actions entreprendre par le superviseur pour
faciliter la performance de l'employ.
______________________________________________________________________________
5. PLAN DE DVELOPPEMENT : Activits d'ducation / Stage de perfectionnement que
doit suivre l'employ.
______________________________________________________________________________
88
Manuel Gnrique du Personnel
6. REMARQUES SUPPLMENTAIRES
S'ils le souhaitent, l'employ et le superviseur peuvent crire ci-dessous tout
commentaire sur l'valuation de la performance, et si cela s'avre ncessaire, ajouter
une feuille supplmentaire qu'on attachera ce document.
SIGNATURES
Employ
Date :
Superviseur
______________________________________________
Date :
Directeur de Dpt
ou de Programme
_________________
______________________________________________
Date :
_________________
89
[LOGO]
INSTITUTION
Poste
: ____________________
But du voyage:
Destination: ________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Moyens de transport:
Vhicule
Avion
Autres
NB: Il demeure entendu que les avances pour les frais de voyage doivent
tre justifies en remplissant le formulaire de dpenses de voyage dans un
dlai ne dpassant pas sept (7) jours partir de la date de retour. Pass ce
dlai, les avances non justifies seront dduites du salaire de lemploy o
toutes autres demandes de remboursement jusqu ce que le rapport de
voyage soit soumis. Les montants non dpenss de lavance seront
retourns avec le rapport de voyage.
Signature de lemploy : ___________________________
Approuv par : __________________________________
FORMAT DE CALCUL
Zone gographique : ____________________
Per diem jour G ..x Nbres de jrs .... x 0,75 = G ______________
Total en G ______________
90
Nom de l'employ
:
Code de paie :
PROJET
OBSERVATION
PARTICULIRE
Projet Projet
1
2
Total
Total
Total
semaine
semaine
Projet semaines
2
1+2
1
3
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
1
2
3
4
Commentaires:
Cong
Maladie
Vacanc
es
Total
Certifi sincre et conforme
Signature de l'employ
Signature du superviseur
91
BIBLIOGRAPHIE
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2. Management Sciences for Health (MSH). Guide des responsables des programmes
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6. Jean Frderic Sals. Code du travail de la Rpublique d'Hati. Presses de l'Universit
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