Anda di halaman 1dari 124

PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN

REMUNERASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN


BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL
MODERATING

TESIS

Untuk Memenuhi Persyaratan Mencapai Gelar Magister

OLEH :
DEWI NOOR FATIKHAH R
146020310111027

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2016

RIWAYAT HIDUP

Dewi Noor Fatikhah Rokhimakhumullah, Malang, 14 Januari 1992, anak


pertama dari tiga bersaudara pasangan dari Mulyono dan Winarti. Menikah dengan
Rudiarto Iskhak pada 8 April 2011, dikaruniai dua orang puteri, yaitu Maryam Yukha
Auliya Iskhak (4,5 tahun) dan Malikhah Annisa Dzakkiyah Iskhak (7 bulan).
Menyelesaikan pendidikan formal di SDN Mulyoagung 01 Dau (2003), SMP Negeri
03 Malang (2006), SMA Negeri 01 Malang (2009), Sarjana Ekonomi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang (2013), Pendidikan Profesi
Akuntansi (2014). Saat ini masih berusaha menjadi ibu rumah tangga yang mengurus
suami dan anak-anak.

Malang, 29 Agustus 2016

Dewi Noor Fatikhah Rokhimakhumullah

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya atas ridho
dan petunjuk-Nya penelitian dan penulisan tesis ini dapat diselesaikan. Tesis ini
merupakan hasil penelitian yang dilakukan untuk memnuhi persyaratan akhir studi
Pascasarjana Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Brawijaya Malang. Peneliti berharap agar penelitian ini bermanfaat bagi para
akademisi, praktisi, dan pihak-pihak yang berkepentingan.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan ucapan terima kasih secara khusus
kepada :
1. Rektor Universitas Brawijaya Malang, Prof. Dr. Muhammad Bisri.
2. Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya, Prof. Candra Fajri
Ananda, SE., M.Sc., Ph.D.
3. Ketua Program Studi Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya, Dr. Roekhudin, SE., M.Si., Ak.
4. Pembimbing Dr. Rosidi, SE., MM., Ak, dan Dr. Roekhudin, SE., M.Si., Ak,
sebagaianggotapembimbing, yang penuhkesabarandan perhatian telah bersedia
meluangkan waktu untuk memberi bimbingan, pengarahan, dskusi, dan nasihat
berharga sejak proses penulisan proposal sampai dengan selesainya penulisan
tesis.
5. Penguji I, Prof. Dr. Bambang Subroto, SE., MM., Ak dan Penguji II, Dr.
Bambang Hariadi, SE., M.Ec., Ak., CPA sebagai tim penguji tesis yang telah
memberikan masukan berharga pada penulisan tesis ini, baik pada saat ujian
proposal dan ujian akhir tesis.
vi

6. Seluruh Dosen dan karyawan Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi


dan Bisnis Universitas Brawijaya yang telah membantu dalam proses
penyusunan tesis ini.
7. Rekan-rekan seperjuangan, mahasiswa Program Magister Akuntansi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya yang telah memberikan dukungan,
dorongan semangat, dan selalu bersama dalam suka dan duka menjalani
pendidikan.
8. Keluaga besar penulis, terutama untuk suamiku terkasih dan kedua orang tuaku
tersayang yang selalu mendoakan, memberikan semangat, dukungan moril, dan
motivasi.
9. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu,
memberikan semangat, dan mendoakan penulis hingga terselesaikannya tesis
ini.

Malang, 29 Agustus 2016

Penulis

vii

ABSTRAK
Dewi Noor Fatikhah R: Program Magister Akuntansi Pascasarjana Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya, Agustus 2016. Pengaruh Sistem
Pengukuran Kinerja dan Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai dengan Budaya
Organisasi sebagai Variabel Moderating. Ketua Komisi : Dr. Rosidi, SE., MM., Ak,
Anggota Komisi : Dr. Roekhudin, SE., M.Si., Ak.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh sistem pengukuran kinerja dan
remunerasi terhadap kinerja pegawai dengan budaya organisasi sebagai variabel
moderating. Penelitian ini menggunakan desain penelitian survey dengan analisis data
menggunakan Partial Least Square (PLS). Responden dalam penelitian ini adalah
pegawai yang memiliki jabatan struktural di KPP Madya Malang dan KPP Pratama
Batu yang berjumlah 66 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem
pengukuran kinerja mampu meningkatkan kinerja pegawai. Hasil penelitian
membuktikan bahwa budaya organisasi sebagai variabel moderating dapat
memperkuat hubungan sistem pengukuran kinerja dan remunerasi terhadap kinerja
pegawai. Selain itu hasil penelitian tidak dapat membuktikan bahwa remunerasi dapat
meningkatkan kinerja pegawai, karena remunerasi yang diberikan oleh direktorat
jenderal pajak tanpa disertai dengan penilaian kinerja yang baik..

Kata Kunci : Sistem pengukuran kinerja, remunerasi, budaya organisasi, kinerja


pegawai

viii

ABSTRACT
Dewi Noor Fatikhah R: Postgraduate Program Faculty of Economics and
Business Universitas Brawijaya, August 2016. The Effect of Performance
Measurement System and Remuneration on Employee Performance with
Organizational Culture as a Moderating Variable. Commission Chairman: Dr.
Rosidi, SE., MM., Ak, Members of the Commission: Dr. Roekhudin, SE., M.Sc., Ak.
This study aimed to examine the effect of the performance measurement
system and remuneration to employee performance with organizational culture as
moderating variable. This study uses survey research design to data analysis using
Partial Least Square (PLS). Respondents in this study are employees who have a
structural position in KPP Madya Malang and KPP Pratama Batu totaling 66 people.
The results showed that the performance measurement system is able to improve
employee performance. The research proves that the culture of the organization as
moderating variable to strengthen connections performance measurement system and
remuneration to employee performance. In addition the results of the research can not
prove that the remuneration can improve employee performance, since the
remuneration provided by the directorate general of taxation is not accompanied by
good performance assessment.

Keywords: Performance measurement system, remuneration, organizational culture,


employee performance

ix

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan
rahmat, karunia, dan kasih sayang-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis
yang berjudul Pengauh Sistem Pengukuran Kinerja dan Remunerasi terhadap
Kinerja Pegawai dengan Budaya Organisasi sebagai Variabel Moderating.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan memperoleh bukti empiris pengaruh
keempat variabel tersebut terhadap kinerja pegawai.
Sangat disadari bahwa tiada gading yang tak retak, begitu pula tesis ini masih
banyak kekurangan baik dari isi maupun tulisan. Oleh karena itu kritik dan saran yang
membangun sangat penulis harapkan agar tesis ini dapat bermanfaat bagi yang
membutuhkan

Malang, 29 Agustus 2016

Penulis

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang

1.2
Perumusan Masalah
1.3
Tujuan Penelitian

1.4
Motivasi Penelitian
1.5
Kontribusi Penelitian
1.5.1 Kontribusi Teori

1.5.2 Kontribusi Praktik

1.5.3 Kontribusi Kebijakan


BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Landasan Teori

2.1.1 Teori Kontijensi (Contingency Theory)

2.1.2 Sistem Pengendalian Manajemen

2.1.3 Sistem Pengukuran Kinerja


2.1.4 Remunerasi
2.1.5 Budaya Organisasi
2.1.6 Kinerja Pegawai

2.1
Penelitian Terdahulu

1
1
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
14
17
22
27
33
36
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
39
3.1
Kerangka Konseptual Penelitian

39
3.2
Pengembangan Hipotesis

41
3.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja dan Kinerja Pegawai
41
3.2.2 Remunerasi dan Kinerja Pegawai

44
3.2.3 Sistem Pengukuran Kinerja, Budaya Organisasi, dan Kinerja
Pegawai

46
3.2.4 Remunerasi, Budaya Organisasi, dan Kinerja Pegawai 47
BAB IV METODE PENELITIAN
50
4.1
Pendekatan Penelitian

50
4.2
Tempat Penelitian

50
4.3
Populasi dan Sampel
51
4.4
Jenis dan Metode Pengumpulan Data

52
4.5
Definisi Operasional dan Teknik Pengukuran Variabel Penelitian .. 54
4.6
Metode Analisis Data
61
4.6.1 Inner Model
62
4.6.2 Outer Model
63
4.7
Evaluasi Model

64
4.7.1 Outer Model
64
4.7.2 Inner Model
66
4.7.3 Weight Relation

67
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
68
5.1
Hasil Pengujian Pilot Test

68
5.2
Deskripsi Data Demografi Responden

70
5.3
Deskriptif Jawaban Responden

72
xi

5.4

Evaluasi Model

74
5.4.1 Pengujian Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk
75
5.4.2 Pengujian Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
77
5.5
Hasil Pengujian Hipotesis

78
5.6
Diskusi Hasil Pengujian Hipotesis
80
5.6.1 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja Terhadap Kinerja
Pegawai

80
5.6.2 Pengaruh Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai

82
5.6.3 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Pegawai
dengan Budaya Organisasi sebagai Variabel Moderating

83
5.6.4 Pengaruh Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai dengan Budaya
Organisasi sebagai Variabel Moderating

85
BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN
87
6.1
Kesimpulan
87
6.2
Keterbatasan dan Saran

88
DAFTAR RUJUKAN
LAMPIRAN

xii

DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Populasi Penelitian
Tabel 4.2 Sampel Penelitian
Tabel 4.3 Operasional Variabel Penelitian
Tabel 4.4 Kriteria Penilaian Uji Validitas Konvergen dan Diskriminan

Tabel 4.5 Kriteria Penilaian Uji Reliabilitas Konstruk

Tabel 4.6 Kriteria Penilaian Inner Model

Tabel 5.1 Tingkat Pengembalian Kuisioner Pilot Test

Tabel 5.2 Hasil Pengujian Algoritma Model Pilot Test

Tabel 5.3 Tingkat Pengembalian Kuisioner


Tabel 5.4 Demografi Responden

Tabel 5.5 Statistik Deskriptif

Tabel 5.6 Hasil Pengujian Algoritma Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk


Tabel 5.7 Hasil Pengujian Algoritma Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
Tabel 5.8 Hasil Pengujian Hipotesis

xiii

51
52
61
65
65
66
68
69
70
71
73
75
77
79

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Diagram Dampak Hubungan Antara Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan

32
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian

41
Gambar 4.1 Diagram Jalur Antar Variabel
63

xiv

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran I

Daftar Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan Direktorat


Jenderal Pajak
Lampiran II Hasil PenelitianTerdahulu
Lampiran III Hasil Pengujian Outer Loading Pilot Test
Lampiran IV Hasil Pengujian Cross Loading Pilot Test
Lampiran V Hasil Pengujian Outer Loading Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk
Lampiran VI Hasil Pengujian Cross Loading Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk
Lampiran VII Hasil Pengujian Outer Loading Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
Lampiran VIII Hasil Pengujian Cross Loading Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
Lampiran IX Diagram Jalur Penelitian
Lampiran X Kuisioner Penelitian

xv

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Organisasi telah berusaha untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja

untuk memberikan informasi kepada manajer dan karyawan agar dapat membantu
mengelola operasi organisasi mereka (Fullerton & McWatters, 2002; Ittner, Larcker, &
Randall, 2003; Lillis, 2002; Malina & Selto, 2001; Ullrich & Tuttle, 2004; Hall, 2008).
Demikian juga dalam organisasi sektor publik sangat perlu diberlakukan sistem
pengukuran kinerja. Apalagi dengan adanya penilaian masyarakat bahwa pegawai di
sektor publik yang menghambur-hamburkan uang negara, kurang produktif, rendahnya
etos kerja dan disiplin dalam bekerja (bppk.kemenkeu.go.id). Sehingga diperlukan
suatu cara agar dapat menjadikan kinerja pemerintah ke arah yang lebih baik.
Dengan adanya reformasi birokrasi menjadi salah satu cara yang tepat untuk
membangun kepercayaan rakyat. Reformasi birokrasi ialah suatu usaha perubahan
pokok terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspekaspek kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (business prosess) dan sumber daya
manusia (aparatur) (www.menpan.go.id). Tujuan

reformasi

birokrasi adalah

mewujudkan tata kelola keuangan negara yang profesional, amanah, dan tepat arah
(good governance) serta membangun kepercayaan
pelayanan

publik.

Sementara

itu,

publik

melalui

peningkatan

untuk memastikan keberhasilan pencapaian

tujuan reformasi birokrasi dan sejalan dengan good governance itu sendiri, maka
diperlukan suatu sistem pengukuran kinerja sebagai bagian dari sistem pengelolaan
kinerja pada organisasi pemerintah (Kementerian Keuangan Republik Indonesia,
2011).

Direktorat Jenderal Pajak (DJP) merupakan salah satu organisasi pemerintah


yang sangat vital bagi
memiliki

fungsi

Negara

yang

Kesatuan

penting

Republik

Indonesia.

Organisasi

ini

dalam penerimaan negara. DJP memiliki tugas

utama menghimpun pajak pusat. Sementara pajak merupakan sumber utama


pendapatan negara. Dalam APBN 2015,
67%

pendapatan

negara,

atau

penerimaan

ditargetkan

pajak

berkontribusi

pada

sebesar Rp1.201,7 trilun rupiah

(Direktorat Jenderal Anggaran, 2014). Dalam rangka pelaksanaan kontrol dan evaluasi
atas DJP dan satuan kerja di bawahnya dalam menjalankan tugasnya tersebut, perlu
dilaksanakan suatu pengukuran kinerja.
Sistem pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh DJP berupa
Indikator Kinerja Utama (IKU) pegawai. IKU merupakan tolak ukur pencapaian
sasaran strategis yang dapat dicapai oleh masing-masing pegawai. Menurut KMK No.
467 /KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian
Keuangan, tujuan dibentuknya IKU pegawai adalah untuk menjadi dasar penataan
pegawai, menjadi pedoman bagi pemberian reward kepada pegawai, mengembangkan
iklim kerja yang kondusif dan kompetitif, mewujudkan pegawai yang kompeten dan
memiliki kompetensi yang tinggi serta memberikan kontribusi yang optimal kepada
unit kerja, membangun komunikasi efektif dan hubungan yang harmonis antara atasan
dan bawahan, menumbuhkan tingkat kepuasan pegawai sehingga dapat mencapai
target kinerja yang telah ditetapkan dalam kontrak kinerja.
Selain penerapan sistem pengukuran kinerja yang

efektif, remunerasi di

pemerintahan juga menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari kebijakan reformasi
birokrasi. Remunerasi pada dasarnya merupakan alat untuk mewujudkan visi dan misi
organisasi dengan tujuan untuk menarik pegawai yang cakap dan berpengalaman,

mempertahankan pegawai yang berkualitas, memotivasi pegawai untuk bekerja


dengan efektif, memotivasi terbentuknya perilaku yang positif, dan menjadi alat untuk
mengendalikan pengeluaran. Kebijakan ini diharapkan dapat menciptakan terobosan
terhadap fenomena yang menunjukkan citra kurang baik para pegawai sektor publik
saat ini.
Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Nasional Jangka Panjang 2005-2025 dan Peraturan Menteri PAN
Nomor: PER/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi,
kebijakan remunerasi, yang mana dalam organisasi sektor publik disebut sebagai
tunjangan kinerja, diperuntukan bagi seluruh pegawai negeri di seluruh lembaga
pemerintahan. Sesuai dengan Peraturan Presiden No. 136 Tahun 2014 tentang
Tunjangan Kinerja Pegawai di Lingkungan Kementerian Keuangan dan Peraturan
Presiden No. 37 Tahun 2015 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai di Lingkungan
Direktorat Jenderal Pajak, tunjangan kinerja diberikan kepada pegawai di dalam
instansi sebagai insentif untuk mendorong penerimaan pajak tahun berikutnya.
Remunerasi akan diberikan sesuai dengan besaran (grading) yang diatur dalam
Perpres tersebut dan telah disesuaikan dengan tanggung jawab, risiko serta peran dari
masing-masing posisi untuk optimalisasi penerimaan negara dari sektor pajak.
Pada tahun 2015 pemerintah mentargetkan penerimaan pajak dalam Anggaran
Penerimaan dan Belanja Negara Perubahan (APBNP) 2015 sebesar Rp. 1.294,25 T,
tetapi ternyata realisasi penerimaan sebesar Rp. 1055 T atau 81,5% dari target
penerimaan pajak nasional (liputan6.com). Sehingga akan memengaruhi besaran
remunerasi yang akan diterima oleh pegawai pajak, karena dinilai kinerja pegawai
pajak masih belum optimal. Untuk tahun 2015 besaran remunerasi yang diterima

pegawai pajak adalah 100% sesuai dengan Perpres No. 37 Tahun 2015, sedangkan
remunerasi yang diperoleh tahun 2016 akan menyesuaikan dengan penerimaan pajak
tahun 2015, sehingga besaran remunerasi yang diperoleh tahun 2016 akan turun,
karena target penerimaan pajak 2015 tidak dapat tercapai.
Tahun 2015, Kantor Wilayah DJP Jawa Timur III memiliki banyak prestasi.
Per 31 Desember 2015, realisasi penerimaan pajak dibanding tahun 2014 meningkat
sebesar 62 persen. Sementara pencapaian target penerimaan pajak telah mencapai
91,55 persen atau senilai Rp 19,6 Triliun dari target yang telah ditentukan sebesar 85
persen atau Rp 21,4 Triliun. Maka dengan realisasi yang diperoleh, kinerja Kanwil
DJP Jawa Timur III mendapat ranking pertama nasional, kinerja KPP Madya Malang
merupakan KPP Madya terbaik nasional, dan kinerja KPP Pratama Batu merupakan
KPP Pratama terbaik nasional untuk tahun 2015 (Malang Post, 01 Januari 2016).
Pencapaian tersebut merupakan prestasi membanggakan, di tengah kondisi ekonomi
yang kurang stabil seperti saat ini. Tetapi pada kenyataannya, remunerasi yang akan
diterima oleh pegawai pajak Kanwil DJP Jawa Timur III untuk tahun 2016 akan
mengalami penurunan, karena penerimaan nasional yang menurun. Hal ini tentunya
akan memengaruhi kinerja pegawai, terutama untuk daerah-daerah yang telah
mencapai target penerimaan pajak per wilayah, ternyata peningkatan kinerja yang
selama ini dilakukan tidak sebanding dengan penerimaan remunerasi, khususnya KPP
Madya Malang dan KPP Pratama Batu.
Hasil penelitian-penelitian sebelumnya yang diperoleh menunjukkan bahwa
hubungan antara sistem pengukuran kinerja dengan kinerja pegawai memberikan hasil
yang tidak konsisten. Hasil penelitian Hoque dan James, 2000; Davis dan Albright,
2004; Braam dan Nijssen, 2004; Rahman, Nasir, dan Handayani, 2007; Mintje, 2013;

menemukan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan antara sistem pengukuran
kinerja dan kinerja karyawan. Sedangkan hasil Kald and Nilsson, 2000; Speckbacher,
Bischof and Pfeiffer, 2003; Hudson, Smart dan Bourne, 2001; Hall, 2008; Jusuf, 2013;
Simamora, 2014 menunjukkan hubungan yang tidak signifikan.
Hasil penelitian Widyastuti (2010), Sancoko (2010), Santoso, dkk (2013),
Wilfred, Elijah, dan Muturi (2014); dan Fitria, dkk (2014) menemukan pengaruh
positif dan signifikan antara remunerasi dan kinerja pegawai. Sedangkan penelitian
Mensah dan Dogde (2011) menemukan bahwa pemberian remunerasi tidak memiliki
pengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Adanya perbedaan hasil penelitian tersebut, maka peneliti tertarik untuk
meneliti kembali dengan menggunakan faktor kontijensi. Faktor kontijensi menurut
Govindarajan (1986) memberikan gagasan bahwa sifat hubungan yang ada antara
sistem pengukuran kinerja dan remunerasi dengan kinerja pegawai mungkin berbeda
antara situasi satu dengan situasi lainnya. Contoh variabel (faktor kontijensi) adalah
ukuran perusahaan, faktor pasar, kompetisi pasar, ketidakpastian lingkungan yang
dirasakan dan budaya organisasi (Hoque dan James, 2000; Hoque et al, 2001; Jusoh et
al, 2004; Henry, 2006).
Variabel kontijensi yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah budaya
organisasi. Hasil penelitian Nganga dan Nyongesa (2012), Santoso, dkk (2013),
Juliningrum (2013), Awadh dan Saad (2013), Rusman (2015) menemukan bahwa
budaya organisasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Budaya
organisasi dapat digunakan sebagai variabel moderating karena dapat memperkuat
hubungan sistem pengukuran kinerja dan remunerasi terhadap kinerja pegawai

(Hoftsede et al., 1990; Goddard, 1997; O'Connor, 1995; Subramaniam dan Ashkanasy,
2001; Sardjito, dkk., 2007).
Budaya organisasi merupakan hal yang sangat penting bagi kelangsungan
hidup organisasi terutama bila dikaitkan dengan upaya organisasi untuk mengatasi
berbagai masalah dalam adaptasi atas berbagai perkembangan dan perubahan eksternal
dan integrasi terhadap kekuatan internal (Hatch, 1997:216). Budaya organisasi juga
berperan penting dalam peningkatan etos kerja aparatur negara, peningkatan pelayanan
publik, peningkatan kinerja pegawai, serta mempertahankan keunggulan kompetitif.
Selain itu, budaya juga merupakan suatu wadah yang dapat membantu mempersatukan
persepsi dan tujuan dari masing-masing pegawai sehingga dapat terintegrasi dalam
satu tujuan, yaitu tujuan organisasi. Oleh karena itu, budaya organisasi dapat menjadi
dasar untuk memahami hubungan antara sistem pengukuran kinerja, remunerasi, dan
kinerja pegawai.
Penelitian ini merupakan penggabungan model yang berhubungan dengan
sistem pengukuran kinerja, remunerasi, budaya organisasi, dan kinerja pegawai.
Penelitian yang menjadi acuan peneliti adalah Rahman, Nasir, dan Handayani (2007)
meneliti tentang pengaruh sistem pengukuran kinerja melalui kejelasan peran dan
pemberdayaan psikologis sebagai variabel intervening, terhadap kinerja manajerial.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja memengaruhi kinerja
manajerial.
Penelitian Muparrih, Pahlawansyah, dan Santoso (2009) tentang pengaruh
budaya organisasi, dan remunerasi terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja
pegawai Direktorat Jendral Bea dan Cukai. Hasil penelitian menunjukkan adanya
pengaruh positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja,

budaya organisasi terhadap kinerja pegawai, remunerasi terhadap kepuasan kerja,


remunerasi terhadap kinerja pegawai dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu dengan pengujian
pengaruh sistem pengukuran kinerja dan remunerasi terhadap kinerja pegawai
menggunakan teori kontijensi, dengan penambahan variabel budaya organisasi sebagai
variabel moderating. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah pegawai
Kantor Pelayanan Pajak Madya Malang dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama Batu,
karena kedua KPP ini telah mendapat peringkat pertama nasional untuk pencapaian
kinerja.
1.2

Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka perumusan

masalah yang akan dijawab dalam penelitian ini adalah :


1. Apakah Sistem Pengukuran Kinerja memengaruhi Kinerja Pegawai di KPP
Madya Malang dan KPP Pratama Batu?
2. Apakah Remunerasi memengaruhi Kinerja Pegawai di KPP Madya Malang
dan KPP Pratama Batu?
3. Apakah Budaya Organisasi memengaruhi hubungan Sistem Pengukuran
Kinerja dan Kinerja Pegawai di KPP Madya Malang dan KPP Pratama Batu?
4. Apakah Budaya Organisasi memengaruhi hubungan Remunerasi dan Kinerja
Pegawai di KPP Madya Malang dan KPP Pratama Batu?
1.3

Tujuan Penelitian
Dari perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya maka tujuan

dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengetahui bahwa:

1. Menguji pengaruh sistem pengkuran kinerja terhadap kinerja pegawai di KPP


Madya Malang dan KPP Pratama Batu.
2. Menguji pengaruh remunerasi terhadap kinerja pegawai di KPP Madya Malang
dan KPP Pratama Batu.
3. Menguji pengaruh remunerasi terhadap peningkatan kinerja pegawai di KPP
Madya Malang dan KPP Pratama Batu dengan budaya organisasi sebagai
variabel moderating.
4. Menguji pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap peningkatan kinerja
pegawai di KPP Madya Malang dan KPP Pratama Batu dengan budaya
organisasi sebagai variabel moderating.
1.4

Motivasi Penelitian
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka ada beberapa hal

yang menjadi motivasi peneliti untuk melakukan penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
a. Penelitian mengenai pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja
karyawan mendapatkan hasil yang tidak konsisten dengan penelitian-penelitian
terdahulu. Untuk mengurangi ketidakkonsisten terhadap hasil penelitian, maka
perlu digunakan pendekatan kontijensi dengan menggunakan variabel
moderating maupun variabel intervening. Penelitian ini mencoba menggunakan
budaya organisasi sebagai variabel moderating. Variabel kontijensi yang dapat
digunakan adalah ukuran perusahaan, faktor pasar, kompetisi pasar,
ketidakpastian lingkungan yang dirasakan dan budaya organisasi (Hoque dan
James, 2000; Hoque et al, 2001; Jusoh et al, 2004; Henry, 2006). Penelitian ini
mencoba menggunakan budaya organisasi sebagai variabel moderating. Karena
budaya organisasi merupakan hal yang sangat penting bagi kelangsungan hidup

organisasi terutama bila dikaitkan dengan upaya organisasi untuk mengatasi


berbagai masalah dalam adaptasi atas berbagai perkembangan dan perubahan
eksternal dan integrasi terhadap kekuatan internal (Hatch, 1997:216).
b. Pemberian remunerasi dengan ditentukan berdasarkan grading terkait dengan
pelaksanaan penilaian kinerja di lingkungan DJP masih merupakan isu yang
baru.
1.5

Kontribusi Penelitian
Beberapa kontribusi yang diharapkan dapat diberikan dari penelitian adalah

sebagai berikut :
1.5.1

Kontribusi Teori
Penelitian ini dapat memberikan bukti empiris terhadap penerapan teori sistem

pengendalian manajemen yang berkaitan dengan hubungan sistem pengukuran kinerja


dan kinerja pegawai. Disamping diberlakukan sistem pengukuran kinerja, pemberian
remunerasi juga dapat memotivasi pegawai agar berperilaku sesuai tujuan organisasi.
Selain itu, penelitian ini juga dapat memberikan kontribusi empiris terhadap
penerapan teori kontijensi. Teori kontijensi menyatakan bahwa ada kemungkinan ada
variabel lain yang bertindak sebagai variabel moderating atau intervening dalam
hubungan sistem pengukuran kinerja dan remunerasi terhadap kinerja pegawai.
Variabel kontijesi yang digunakan adalah budaya organisasi sebagai variabel
moderating, budaya organisasi mampu memperkuat hubungan sistem pengukuran
kinerja dan remunerasi terhadap kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan dengan adanya
budaya organisasi yang kuat sesuai dengan nilai-nilai organisasi dapat menimbulkan
persepsi positif pegawai untuk mendukung dan memengaruhi kepuasan yang
berdampak pada peningkatan kinerja pegawai.

10

1.5.2

Kontribusi Praktik
Penelitian ini mampu memberikan manfaat bagi pejabat terkait di lingkungan

Direktorat Jendral Pajak untuk menerapkan sistem pengukuran kinerja sebagai alat
kendali kinerja pegawai, dan memberikan kompensasi berupa remunerasi kepada
pegawai atas kinerjanya secara adil, sehingga pegawai akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya.
1.5.3

Kontribusi Kebijakan
Penelitian ini mampu memberikan kontribusi kebijakan di lingkungan

Direktorat Jendral Pajak, agar selalu konsisten dengan pelaksanaan sistem pengukuran
kinerja dan budaya organisasi yang selama ini diterapkan, sehingga dapat
meningkatkan kinerja pegawai. Serta kebijakan pemberian remunerasi hedaknya
benar-benar disesuaikan dengan kinerja pegawai, agar pegawai senantiasa termotivasi
untuk meningkatkan kinerjanya.

11

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Landasan Teori
Landasan teori merupakan teori dasar yang digunakan untuk menguji

hubungan antar variabel penelitian yang berkaitan dengan sistem pengendalian


manajemen, yang mana didalamnya terdapat komponen sistem pengukuran kinerja,
remunerasi, dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Hubungan antara sistem
pengukuran kinerja dan remunerasi terhadap kinerja yang dimoderasi oleh budaya
organisasi dijelaskan dengan menggunakan teori kontijensi. Teori ini menjelaskan
bahwa desain dan sistem pengendalian adalah tergantung pada konteks organisasi di
mana pengendalian tersebut dilaksanakan
(Fisher, 1998). Dalam penelitian-penelitian akuntansi manajemen, pendekatan
kontinjensi

diperlukan

untuk

mengevaluasi

faktor-faktor

kondisional

yang

menyebabkan sistem pengendalian manajemen lebih efektif.


Kinerja pegawai dapat dimonitor dengan menggunakan suatu sistem
pengukuran kinerja untuk melihat seberapa baik pegawai tersebut melakukan tugasnya
dalam organisasi. Selain itu, dengan memberikan suatu penghargaan atas kinerja yang
telah dilakukan, tentunya dapat mendorong pegawai untuk terus meningkatkan
kinerjanya, sehingga tujuan organisasi akan tercapai.
2.1.1

Teori Kontijensi (Contingency Theory)


Teori kontijensi menyatakan bahwa tidak ada rancangan dan penggunaan

sistem pengendalian manajemen yang dapat diterapkan secara efektif untuk semua
kondisi organisasi, namun sebuah sistem pengendalian tertentu hanya efektif untuk

12

situasi atau organisasi atau perusahaan tertentu. Kesesuaian antara sistem


pengendalian manajemen dan variabel konstektual organisasi dihipotesiskan untuk
menyimpulkan peningkatan kinerja organisasi dan individu yang terlibat didalamnya
(Otley, 1980; Fisher, 1998).
Fisher (1995) berpendapat bahwa pendekatan kontijensi mengungkapkan
bahwa perencanaan dan penggunaan desain sistem pengendalian manajemen
tergantung pada karakteristik organisasi dan kondisi lingkungan dimana sistem
tersebut ditetapkan. Penelitian-penelitian yang menguji hubungan antara sistem
pengukuran kinerja dengan kinerja pegawai memberikan hasil yang tidak konsisten.
Govindarajan (1986) mengatakan perlu digunakan pendekatan kontijensi untuk
menyelesaikan berbagai perbedaan pendapat tersebut.
Para peneliti telah banyak menerapkan pendekatan kontinjensi guna
menganalisa dan mendesain sistem kontrol, khususnya di bidang akuntansi
manajemen. Beberapa penelitian dalam bidang akuntansi manajemen melakukan
pengujian untuk melihat hubungan variabel-variabel kontekstual task uncertainty dan
strategic uncertainty (Riyanto, 1997).
Pendekatan kontinjensi banyak menarik perhatian peneliti karena mereka ingin
mengetahui tingkat kehandalan sistem akuntansi manajemen itu selalu berpengaruh
sama (terhadap kinerja) pada setiap kondisi. Dengan didasarkan pada pendekatan
kontinjensi maka ada kemungkinan terdapat variabel lainnya yang saling berinteraksi
antara kondisi yang dihadapi dengan desain sistem akuntansi manajemen. Kennis
(1979) menyatakan bahwa variabel situasional seperti personalitas, sasaran yang
sesuai, reward expectancy, budaya organisasi, variabel ketidakpastian lingkungan

13

dapat digunakan sebagai variabel mediasi yang memengaruhi hubungan antara sistem
pengukuran kinerja terhadap kinerja.
Teori kontijensi mengidentifikasi efektivitas organisasi dalam melakukan
pengendalian organisasi dibawah kondisi operasi yang berbeda dan mencoba untuk
menjelaskan bagaimana prosedur operasi pengendalian tersebut. Teori kontijensi dapat
digunakan untuk menganalisis desain dan sistem akuntansi manajemen untuk
memberikan informasi yang dapat digunakan organisasi untuk berbagai macam tujuan
(Otley, 1980) dan untuk menghadapi persaingan (Mia dan Clarke, 1999). Menurut
Otley et al (1995) sistem pengendalian dipengaruhi oleh konteks dimana mereka
beroperasi dan perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Untuk itu,
hasil penelitian terkait pengaruh sistem pengendalian manajemen dan kinerja
menunjukkan hasil yang tidak konsisten. Menurut Govindarajan (1988), diperlukan
upaya untuk merekonsiliasi ketidakkonsistenan dengan cara mengidentifikasikan
faktor-faktor kondisional antara kedua variabel tersebut dengan pendekatan kontijensi.
Penggunaan pendekatan kontijensi tersebut memungkinkan adanya variabel-variabel
lain yang bertindak sebagai variabel moderating atau variabel intervening.
Para peneliti di bidang akuntansi menggunakan teori kontinjensi saat menelaah
hubungan antara faktor organisatoris dan pembentukan sistem pengendalian
manajemen. Berdasarkan pada teori kontinjensi, maka sistem pengukuran kinerja perlu
digeneralisasi dengan

melihat hubungan variabel-variabel kontekstual seperti

ketidakpastian lingkungan, ketidakpastian tugas, struktur dan budaya organisasi,


ketidakpastian strategi dengan desain sistem akuntansi manajeman agar dapat
diterapkan secara efektif pada perusahaan (Hoque dan James, 2000; Hoque et al, 2001;
Jusoh et al, 2004; Henry, 2006).

14

2.1.2

Sistem Pengendalian Manajemen


Sistem adalah rangkaian subsistem yang saling terkait satu dengan yang lain

yang tidak bisa berdiri sendiri. Sedangkan sistem pengendalian memiliki beberapa
elemen antara lain :
1. Detector (sensor); mengukur fakta yang terjadi dalam proses yang dikendalikan.
2. Asesor alat yang menemukan signifikan
3. Efektor
4. Jaringan komunikasi
Organisasi sektor publik memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk
memberikan jaminan bahwa strategi organisasi dilaksanakan secara efektif dan efisien
sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen terdiri dari
beberapa aktivitas, yaitu: perencanaan, koordinasi antar bagian dalam organisasi,
komunikasi informasi, pengambilan keputusan, memotivasi anggota organisasi agar
berperilaku sesuai tujuan organisasi, pengendalian, dan penilaian kinerja (Mardiasmo,
2004:45). Batas pengukuran pengendalian sektor publik luas dan cenderung bersifat
psikologi kultural, tetapi tetap merupakan kunci pencapaian tujuan organisasi melalui
perilaku manusia dalam organisasi.
Studi-studi yang telah ada (Anthony, 1966; Miller & Friesen, 1982;
Govindarajan, 1988; Simon, 1990; Fisher, 1998; Syafruddin, 2001; Tugiman, 2002;
Wasito dan Ghozali, 2002) menemukan bahwa efektivitas pengendalian manajemen
yang digunakan dalam organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan
kinerja perusahaan. Organisasi merupakan suatu unit sosial yang dibentuk untuk
mencapai tujuan tertentu. Sistem pengendalian diperlukan oleh manajemen untuk
membantu pencapaian tujuan organisasi tersebut. Seperti diungkapkan Anthony &

15

Govindarajan (1995), sistem pengendalian organisasi yang juga biasa disebut sebagai
sistem pengendalian administrative atau birokratis, didesain untuk mengarahkan atau
mengatur aktivitas anggota organisasi agar sesuai dengan yang dikehendaki oleh
pimpinan organisasi. Akan tetapi keefektifan suatu sistem pengendalian ditentukan
antara lain oleh seberapa jauh sistem tersebut sesuai dengan karakteristik organisasi.
Pendekatan kontinjensi ini mengatakan bahwa sistem pengendalian akan lebih bisa
menunjang pencapaian tujuan organisasi apabila desainnya sesuai dengan kondisi
lingkungan organisasi (Hopwood 1976; Pondeville, 2000).
Sebaliknya, sistem pengendalian yang tidak sesuai dengan karakteristik
organisasi bisa menimbulkan dysfunctional behavior bagi anggota organisasi.
Sebagaimana Hofstede, Neuijen & Sanders (1990) menemukan bahwa sistem
pengendalian akan berbeda untuk organisasi yang berbeda terutama bila ditinjau dari
kultur organisasional (budaya organisasi) atau lebih tepatnya ia menunjukkan bahwa
perbedaan kultur organisasional dipengaruhi oleh faktor-faktor organisasional, antara
lain: size, tipe kepemilikan (swasta-pemerintah), struktur organisasional, sistem
pengendalian, dan profil karyawan. Budaya organisasi yang dominan mempunyai
pengaruh kuat terhadap anggota organisasi. Dengan demikian, berarti budaya akan
mendukung keberhasilan manajemen dalam mengimplementasi strategi perusahaan
karena budaya perusahaan mengarahkan perilaku anggota organisasi dalam mencapai
sasaran perusahaan dengan cara meningkatkan koordinasi dan pengendalian dalam
perusahaan (Hofstede et al., 1990; Indriantoro, 2000).
Sistem pengedalian manajemen (management control system) adalah suatu
sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan perwujudan visi
organisasi melalui misi yang telah dipilih dan untuk mengimplementasikan dan

16

mengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan

tersebut. Sistem pengendalian

manajemen didesain untuk mewujudkan tujuan organisasi.


Pengendalian manajemen terletak di antara proses pemutusan tujuan dan
strategi organisasi (strategy formulation) dan proses memastikan berjalannya
operasional organisasi secara efektif dan efisien (task control). Pengendalian
manajemen menerima tujuan dan strategi yang diputuskan proses sebelumnya, dan
akan fokus pada pelaksanaan strategi dan pencapaian tujuan tersebut (Antony &
Young, 2003). Adapun faktor-faktor yang memengaruhi sistem pengendalian
manajemen publik adalah struktur organisasi, struktur program, struktur informasi,
faktor adminstratif, faktor perilaku (behavioral), dan faktor budaya.
Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen terdiri dari proses sistem
dan struktur sistem yang terdiri atas : quality goal, quality feedback, dan quality
incentive. Quality goal merupakan tujuan atau tingkat kinerja yang harus dicapai oleh
suatu individu atau organisasi. Feedback adalah informasi yang digunakan untuk
mengevaluasi langkah-langkah yang dilakukan dalam melaksanakan suatu rencana.
Insentif yang didasarkan pada kualitas (quality incentive) merupakan sistem
pengakuan dan sistem penghargaan untuk mengakui adanya perbaikan kualitas dari
kelompok dan individu.
Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh
manajemen untuk memengaruhi anggota organisasinya agar melaksanakan strategi dan
kebijakan organisasi secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan
organisasi (Supriyono, 2000) dan Triyane (2005). Porporato (2006) dan Kurniawan
(2009) menyatakan bahwa sistem pengendalian manajemen perlu didukung oleh

17

beberapa hal, yaitu penganggaran dan perencanaan, alokasi biaya, transfer prices, dan
pengukuran kinerja.
2.1.3

Sistem Pengukuran Kinerja


Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku

nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja pegawai
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai
tujuannya, sehingga berbagai kegiatan harus dilakukan organisasi untuk
meningkatkannya. Salah satu di antaranya adalah melalui pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja para
pegawai. Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu mekanisme yang memengaruhi
kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya
dengan berhasil (Anthony dan Govindarajan, 1998). Tujuan dilakukannya pengukuran
kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik (feedback) kepada
pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan
produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan
berbagai kebijaksanaan untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, serta pendidikan dan
latihan. Menurut Mangkunegara (2009: 10), pengukuran kinerja merupakan suatu
proses yang digunakan pimpinan untuk menetukan apakah seorang karyawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Pengukuran kinerja pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Pengukuran dalam proses
penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari obyek orang ataupun sesuatu
(barang). Pengukuran kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Di samping itu, juga

18

untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung


jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang
lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam
hal promosi jabatan ataupun penetuan imbalan.
Hariandja (2002: 195) mengemukakan arti pentingnya pengukuran kinerja
secara lebih rinci sebagai berikut:
a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil
tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui umpan balik
(feedback) yang diberikan oleh organisasi.
b. Penyesuaian gaji yang dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi
pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.
c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pagawai
sesuai dengan keahliannya.
d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahankelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program pengembangan dan
pelatihan secara lebih efektif.
e. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karier
bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.
f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu kinerja
yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga
dapat dilakukan perbaikan.
g. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu
dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan yang
adil bagi pegawai.

19

h. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu


kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan
jabatan.
i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan
penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya
kinerja yang tidak baik, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.
j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu
dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi
informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau
tidak.
Pengukuran atau penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari pada
aspek-aspek apa pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu
pegawai untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi
pada pengembangan pegawai ataupun organisasi. Untuk itu ada beberapa kegiatan
yang merupakan bagian integral dengan pengukuran kinerja yang harus dilakukan
(Mangkunegara, 2009: 13) dan dalam hal ini adalah:
a. Penetapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat kemudahan
yang sedang dan berbatas waktu.
b. Pengarahan dan dukungan oleh atasan.
c. Melakukan pengukuran kinerja.
Sasaran yang tidak jelas, di samping tidak menunjukkan bagaimana
mencapainya, tidak akan memotivasi pegawai untuk mencapainya dan yang jelas akan
mempersulit kegiatan penilaian. Oleh karena itu sasaran harus dibuat dengan jelas dan
terukur.

20

Bilamana pengukuran kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian kinerja


yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan,
kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya, diikuti
dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi (Hariandja, 2002: 198),
proses pengukuran kinerja tersebut antara lain:
a. Penentuan sasaran
Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur,
menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula
diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas
individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.
b. Penentuan standar kinerja
Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar
objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan sesungguhnya yang disebut dengan job
related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuran yang
dapat dipercaya dan mudah digunakan.
c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian
Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang
digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu seperti metode
perbandingan, tes, dan lain-lain
d. Evaluasi penilaian
Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kapada pegawai mengenai
aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan
yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai dalam upaya perbaikan
kinerja pada masa yang akan datang.

21

KMK No. 467 /KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan


Kementerian Keuangan, menyebutkan tujuan penilaian kinerja pegawai adalah untuk
menjadi dasar penataan pegawai, dasar pertimbangan pemberian penghargaan
pegawai, mengembangkan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif, mewujudkan
pegawai yang kompeten dan memiliki motivasi tinggi serta memberikan kontribusi
maksimal pada unit kerja, membangun komunikasi efektif dan hubungan yang
harmonis antara bawahan dan atasan, dan menumbuhkan tingkat kepuasan pegawai.
Sistem pengukuran kinerja yang digunakan oleh DJP berupa IKU (Indikator
Kinerja Utama). IKU merupakan tolak ukur pencapaian sasaran strategis yang dapat
dicapai oleh masing-masing pegawai. Jenis IKU dibedakan atas IKU input, IKU
output, dan IKU outcome. IKU input merupakan ukuran yang paling sederhana yang
mengukur program-program terkait input, misalnya waktu kerja dan sumber daya
finansial. IKU output merupakan ukuran aktivitas yang dilakukan, misalnya jumlah
orang yang dilayani atau jumlah pelayanan yang diberikan. IKU outcome merupakan
ukuran pada pihak eksternal, misalnya kepuasan pelanggan.
Indikator penentuan IKU menurut KMK No. 467 /KMK.01/2014 tentang
Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan adalah :
1. Menganut prinsip SMART-C
a. Specific, yaitu IKU harus mampu menyatakan sesuatu yang khas atau unik
dalam menilai kinerja suatu unit kerja.
b. Measurable, yaitu IKU yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas,
memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.
c. Agreeable, yaitu IKU yang dipilih harus disepakati antara bawahan dan atasan.
d. Realistic, yaitu IKU yang dipilih harus dapat dicapai, namun menantang,

22

e. Time-bounded, yaitu IKU yang dipilih harus mempunyai batas waktu


pencapaian.
f. Continously Improved, yaitu dapat menyesuaikan dengan perkembangan
strategi organisasi.
2. Kalimat yang disusun harus bersifat definitive bukan normative, sehingga tidak
menimbulkan pengertian ganda.
3. Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/pegawai.
4. Suatu organisasi/pegawai yang memiliki Peta Strategi hendaknya memiliki tidak
lebih dari 25 IKU.
5. Suatu organisasi/pegawai yang tidak memiliki Peta Strategi hendaknya memiliki
tidak lebih dari 10 IKU.
2.1.4

Remunerasi
Kata remunerasi menurut Oxford advance learners dictionary of current

english (AS Hornby) Remuneration adalah Payment atau Reward berarti pembayaran,
penghargaan, imbalan yang mana istilah imbalan sering juga dalam bahasa Indonesia
digunakan istilah kompensasi. Menurut Deluca (1993) remunerasi merupakan jumlah
pembayaran yang diberikan kepada karyawan berdasarkan layanan yang telah
diberikan. Renumerasi dalam sektor publik disebut dengan tunjangan kinerja
Remunerasi merupakan suatu bentuk tindakan balas jasa atau imbalan yang diterima
karyawan/pekerja dari pengusaha atas prestasi yang diberikan pekerja dalam rangka
mewujudkan tujuan perusahaan (Pora, 2011:3).
Program remunerasi, merupakan salah satu program reformasi birokrasi
yang telah dicanangkan pemerintah melalui pemberian tunjangan tambahan yang

23

diberikan oleh lembaga sesuai dengan kinerja yang telah dilakukan oleh masingmasing pelaku kerja sebagai imbalan atau jasa atas kinerja yang dihasilkan. Salah satu
lembaga pemerintah yang sedang mengalami reformasi birokrasi adalah Kementerian
Keuangan.
Menurut Hasibuan, M. (2007:121) mengemukakan bahwa pemberian
remunerasi mempunyai beberapa tujuan :
1) Ikatan Kerjasama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalin kerjasama formula antara majikan
dan pegawai, dimana pegawai harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi ini sesuai dengan
perjanjian yang telah disepakati.
2) Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa pegawai dan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status,
sosial dan egoistik, sehingga pegawai memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya
tersebut.
3) Pengadaan tenaga kerja yang lebih efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan pegawai yang
memenuhi persyaratan lebih mudah untuk direkrut.
4) Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan adil dan layak serta cukup besar, maka manajer akan
lebih mudah memotivasi bawahannya.
5) Stabilitas Pegawai
Dengan program remunerasi atas dasar prinsip adil dan layak, maka stabilitas
pegawai lebih terjamin karena turn over relatif kecil.

24

6) Disiplin
Dengan pemberian balas jasa uang cukup besar, maka disiplin pegawai semakin
baik, sehingga tingkat kepatuhan pegawai terhadap ketentuan/peraturan-peraturan
yang berlaku semakin tinggi.
7) Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program remunerasi yang baik pengaruh serikat buruh/ serikat pekerja
dapat dihindari dan pegawai akan berkompensasi pada pekerjaannya.
8) Pengaruh Pemerintah
Dengan program kompensasi sesuai undang-undang perburuhan/ketenagakerjaan
yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat
dihindari.
Pemberian remunerasi dapat berfungsi sebagai berikut :
1) Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien.
Fungsi ini menunjukkan remunerasi paa karyawan yang berprestasi akan
mendorong mereka untuk bekerja lebih bagus.
2) Penggunaan sumberdaya manusia secara lebih efisien dan efektif.
Dengan pemberian remunerasi kepada karyawan mengandung implikasi bahwa
organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefektif dan seefisien
mungkin.
3) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.
Sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilitas organisasi dan
mendorong pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan.
Pemberian remunerasi merupakan suatu hal yang sangat kompleks dan
merupakan salah satu aspek yang paling berarti bagi pegawai/karyawan maupun

25

organisasi.

Remunerasi

penting

bagi

pegawai

karena

besarnya

remunerasi

mencerminkan ukuran karya mereka, menentukan skala kehidupan, juga dapat


menentukan status, martabat dan harga mereka sedangkan bagi organisasi,
pemberian remunerasi merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan
penting, terutama remunerasi dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya.
Remunerasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk
perilaku dan memengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan
potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa remunerasi tidak lebih sekadar cost yang
harus diminimalisasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi
penting dan berpersepsi keliru telah menepatkan sistem tersebut justru sebagai sarana
meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya
muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee motivation, poor job
performance, high turn over
irresponsible behaviour, dan bahkan yang diyakini berakar dari sistem remunerasi
yang tidak proporsional.
Pemberian remunerasi diharapkan memenuhi unsur obyektivitas dan rasa
keadilan. Pemberian remunerasi perlu mempertimbangkan prinsip pay for 3 Ps, yaitu
pay for position, pay for performance, dan pay for people (Pora, 2011:6-7). Pay for
position merupakan pemberian remunerasi berdasarkan jabatan yang diemban
pegawai. Semakin tinggi jabatan seseorang maka semakin besar nilai remunerasi yang
diterima pegawai tersebut. Pay for performance merupakan pemberian remunerasi
berdasarkan kinerja yang dicapai pegawai. Pegawai yang memiliki kinerja yang baik
berhak menerima remunerasi yang tinggi. Pay for people adalah kebijakan remunerasi

26

dikaitkan dengan keahlian dan kompetensi yang dimiliki pegawai. Semakin trampil
seorang pegawai, maka remunerasi yang diterima semakin besar.
Renumerasi dalam sektor publik disebut dengan tunjangan kinerja. Menurut
Peraturan Presiden No.37 Tahun 2015 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai di
Lingkungan

Direktorat

Jenderal

Pajak,

tunjangan

kinerja

diberikan

untuk

meningkatkan kinerja pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak dalam


melaksanakan fungsi, tugas, dan wewenang dalam pemungutan pajak guna
mendukung penerimaan negara dari sektor perpajakan yang berdasarkan atas capaian
kinerja penerimaan pajak yang ditetapkan (lampiran). Tunjangan kinerja diberikan
kepada pegawai yang mempunyai jabatan dengan ketentuan :
a. tunjangan kinerja dibayarkan 100% (seratus persen) pada tahun berikutnya
selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar 95%
(Sembilan puluh lima persen) atau lebih dari target penerimaan pajak;
b. tunjangan kinerja dibayarkan 90% (sembilan puluh persen) pada tahun
berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar
90% (sembilan puluh persen) sampai dengan kurang dari 95% (sembilan
puluh lima persen) dari target penerimaan pajak;
c. tunjangan kinerja dibayarkan 80% (delapan puluh persen) pada tahun
berikutnya selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar
80% (delapan puluh persen) sampai dengan kurang dari 90% (sembilan puluh
persen) dari target penerimaan pajak;
d. tunjangan kinerja dibayarkan 70% (tujuh puluh persen) pada tahun berikutnya
selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak sebesar 70% (tujuh

27

puluh persen) sampai dengan kurang dari 80% (delapan puluh persen) dari
target penerimaan pajak; atau
e.

tunjangan kinerja dibayarkan 50% (lima puluh persen) pada tahun berikutnya
selama satu tahun dalam hal realisasi penerimaan pajak kurang dari 70%
(tujuh puluh persen) dari target penerimaan pajak.

2.1.5

Budaya Organisasi
Menurut Robbins (2003: 305) budaya organisasi merupakan sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama,
merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi.
Budaya

organisasi

berkaitan

dengan

bagaimana

karyawan

mempersepsikan

karakteristik dari suatu budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan
menyukai budaya atau tidak.
Budaya organisasi adalah faktor yang menentukan karakteristik suatu
organisasi. Penelitian mengenai budaya organisasi menunjukkan bagaimana suatu
budaya berkembang di dalam organisasi, terinternalisasi di dalam perilaku para
anggota organisasi, dan memiliki hubungan dengan kinerja keseluruhan organisasi.
Budaya organisasi satu dengan organisasi lain relatif berbeda, bergantung pada
karakteristik organisasi. Dalam hal ini, organisasi profit memiliki perbedaan budaya
dengan organisasi non profit atau, organisasi pemerintah berbeda budayanya dengan
organisasi swasta.
Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara persepsi
itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai, dan ekspektasi. Schein (1981) dalam
Ivancevich et.al., (2005: 44) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi

28

dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat
belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah
berjalan cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu, untuk diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan berperasaan
sehubungan dengan masalah yang dihadapinya.
Definisi Schein menunjukkan bahwa budaya melibatkan asumsi, adaptasi,
persepsi dan pembelajaran. Lebih lanjut dijelaskan bahwa budaya organisasi memiliki
tiga lapisan, lapisan pertama mencakup artifak dan ciptaan yang tampak nyata tetapi
seringkali tidak dapat diinterpretasikan. Di lapisan kedua terdapat nilai atau berbagai
hal yang penting bagi orang. Nilai merupakan kesadaran, hasrat afektif, atau
keinginan. Pada lapisan ketiga merupakan asumsi dasar yang diciptakan orang untuk
memandu perilaku mereka. Termasuk dalam lapisan ini adalah asumsi yang
mengatakan kepada individu bagaimana berpersepsi, berpikir, dan berperasaan
mengenai pekerjaan, tujuan kinerja, hubungan manusia, dan kinerja rekan kerja.
Robbins (2003: 311) menyatakan bahwa budaya menjalankan sejumlah fungsi
di dalam sebuah organisasi, yaitu:
a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, yang artinya budaya
menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang
lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada
kepentingan pribadi seseorang.

29

d. Budaya memantapkan sistem sosial, yang artinya merupakan perekat social yang
membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar-standar
yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan.
e. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu
dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
Secara alami budaya sukar dipahami, tidak berwujud, implisit dan dianggap
biasa saja. Tetapi semua organisasi mengembangkan seperangkat inti pengandaian,
pemahaman, dan aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari dalam tempat
kerja. Peran budaya dalam memengaruhi perilaku karyawan semakin penting bagi
organisasi.

Dengan

dilebarkannya

rentang

kendali,

didatarkannya

struktur,

diperkenalkannya tim-tim, dikuranginya formalisasi, dan diberdayakannya karyawan


oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat
memastikan bahwa semua karyawan diarahkan kearah yang sama. Pada akhirnya
budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi.
Kreitner dan Kinicki (2001) dalam Wibowo (2010: 30) mengemukakan adanya
3 (tiga) tipe umum budaya organisasi antara lain:
a. Budaya konstruktif (constructive culture) merupakan budaya di mana pekerja
didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan bekerja pada tugas dan proyek
dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk
tumbuh dan berkembang.
b. Budaya pasif-defensif (passive-defensive culture) mempunyai karakteristik
menolak keyakinan bahwa pekerja harus berinteraksi dengan orang lain dengan
cara yang tidak menantang keamanan mereka sendiri.

30

c. Budaya agresif-defensif (aggressive-defensive culture) mendorong pekerja


mendekati tugas dengan cara memaksa dengan maksud melindungi status dan
keamanan kerja mereka.
Budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap bersama, hal tersebut
memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi (Ivancevich
et.al., 2006: 46). Hasil penelitian menunjukkan bahwa dampak dari budaya terhadap
karyawan menunjukkan bahwa budaya menyediakan dan mendorong suatu bentuk
stabilitas. Terdapat perasaan stabilitas, selain perasaan identitas organisasi yang
disediakan oleh budaya organisasi. Organisasi yang memiliki budaya yang kuat
dicirikan oleh adanya karyawan yang memiliki nilai inti bersama. Semakin banyak
karyawan yang berbagi dan menerima nilai inti, semakin kuat budaya, dan semakin
besar pengaruhnya terhadap perilaku.
Dalam suatu budaya kuat, nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan
dianut bersama secara meluas. Semakin banyak anggota organisasi yang menerima
nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap komitmen-komitmen
tersebut, maka makin kuat budaya tersebut. Suatu budaya kuat akan mempunyai
pengaruh yang besar pada perilaku-perilaku anggota organisasi karena tingginya
tingkat kebersamaan dan intensitas menciptakan suatu iklim internal dari kendali
perilaku yang tinggi.
Robbins (2003: 314) menjelaskan bahwa terciptanya budaya organisasi dimulai
dari ide pendiri organisasi. Para pendiri suatu organisasi secara tradisional mempunyai
dampak yang besar pada pembentukan budaya organisasi. Para pendiri mempunyai
suatu visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. Para pendiri tidak

31

dikendalikan oleh kebiasaan ataupun ideologi sebelumnya. Proses pembetukan budaya


terjadi dalam tiga cara yaitu:
a. Para pendiri hanya mempekerjakan dan menjaga karyawan yang berpikir dan
merasakan cara yang mereka tempuh.
b. Para pendiri mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan dengan
cara berpikir dan rasa mereka.
c. Akhirnya perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai satu model peran yang
mendorong karyawan untuk mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh
karenanya menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka.
Bila organisasi berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai satu penentu
utama keberhasilan organisasi. Pada titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri menjadi
tertanam dalam budaya organisasi.
Budaya organisasi yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik akan
dapat menemukan kekuatan menyeluruh organisasi, kinerja, dan daya saing dalam
jangka panjang. Kinerja karyawan ditentukan oleh persepsi subjektif karyawan
mengenai organisasi, dan persepsi keseluruhan inilah yang menjadi dasar terbentuknya
budaya organisasi. Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini kemudian
memengaruhi kinerja individu karyawan, dan kepuasan karyawan, dengan dampak
yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Seperti sudah diketahui bahwa budaya
yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota organisasi
mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu.
Kebulatan maksud semacam itu membina kekohesifan, kesetiaan, dan
komitmen organisasi. Robbins (2003: 329) menggambarkan hubungan antara, budaya

32

organisasi yang berdampak pada kinerja karyawan sebagaimana tertera pada Gambar
2.1 berikut:
Gambar 2.1
Diagram Dampak Hubungan Antara Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan
Karakteristik

Manajemen Puncak

Tinggi

Inovasi dan keberanian


mengambil resiko

Kinerja

Perhatian terhadap
detail
Berorientasi pada hasil

Budaya Organisasi

Berorientasi pada
orang

Rendah

Kepuasan

Berorientasi pada tim


Agresifitas

Faktor Komunikasi
atau Sosialisasi

Stabilitas

Sumber: Robbins (2003: 329)

Berdasarkan diagram tersebut, tampak bahwa pembentukan kinerja yang baik


dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk
internalisasi budaya organisasi yang kuat dan dipahami sesuai dengan nilai-nilai
organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan
karyawan untuk mendukung dan memengaruhi iklim kepuasan yang berdampak pada
peningkatan kinerja karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja
organisasi dan pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan akan tercapai secara
lebih efektif dan efisien. Karakteristik yang menangkap hakikat dari budaya suatu
organisasi, yang dapat terlihat dari diagram di atas terdiri dari:
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana karyawan didorong
untuk inovatif dan berani mengambil resiko.

33

b. Perhatian terhadap detail,

yaitu sejauhmana para karyawan diharapkan

memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis dan perhatian kepada detail.


c. Orientasi hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil,
bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai suatu hasil.
d. Orientasi orang, yaitu sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek
hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
e. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan kepada tim-tim
bukan kepada individu-individu.
f. Keagresifan, yaitu sejauhmana para karyawan agresif dan kompetitif.
g. Kemantapan, yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya
status quo daripada pertumbuhan.
2.1.6

Kinerja Pegawai
Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan


sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan trategis
suatu organisasi (Moeheriono, 2009: 60). Menurut Bernadin dan Russel dalam Gomes
(2000): Kinerja adalah outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu
atau kegiatan selama satu periode tertentu.Kinerja dapat diketahui dan diukur jika
individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar
keberhasilan tolok ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kinerja merupakan hasil
kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi
baik secara kuantitatif maupun kualitatif , sesuai dengan kewenangan dan tugas
tanggung

jawab

masing-masing,

dalam

upaya

mencapai

tujuan

organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun

34

etika.
Menurut Gomes (1995) dalam Mangkunegara (2009: 9) menyatakan kinerja
karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas yang sering
dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya Mangkunegara (2009: 9) menyatakan
bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja individual merupakan
hubungan dari ketiga faktor antara lain kemampuan (ability), usaha (effort), dan
dukungan (support).
Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen
tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu
faktor ini dikurang atau tidak ada (Mathis dan Jackson, 2006: 114). Sedangkan
Robbins (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan fungsi interaksi antara
kemampuan (ability), motivasi (motivation), dan kesempatan (opportunity). Artinya
bahwa kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan. Kinerja
dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan
dengan nilai-nilai inti yang dianut di dalam organisasi, kepuasan kerja karyawan dan
tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan,
kemampuan, dan sifat-sifat individu.
Banyak faktor yang memengaruhi kinerja karyawan individual ataupun
kemampuan dan usaha yang dicurahkan juga dukungan yang diterima karyawan. Tiga
faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja antara lain
(Mathis & Jackson, 2006: 115):

35

a. Kemampuan individual, komponen kemampuan individual terdiri dari bakat,


minat, dan faktor kepribadian individu.
b. Usaha yang dicurahkan, komponen usaha yang dicurahkan terdiri dari motivasi,
etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas.
c. Dukungan organisasional, komponen dukungan organisasional terdiri dari
pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan
manajemen dan rekan kerja.
Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen
tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi kinerja akan berkurang apabila salah
satu faktor tersebut dikurangi atau tidak ada.
Kinerja pegawai di sektor publik adalah hasil kinerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Hasil kinerja dapat dilihat dari
besarnya capaian atau realisasi anggaran yang telah dibuat. Adapun indikator-indikator
untuk mengukur kinerja antara lain (Bernadin dan Russel, 2003) :
1. Kualitas kerja (Quality of work), dimana hasil aktivitas yang dilakukan
mendekati sempurna dan memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu
aktivitas, menyangkut hasil kerja, ketelitian, prosedur, dan keputusan yang
dilakukan;
2. Kuantitas kerja (Quantity of work), jumlah kerja yang dihasilkan atau jumlah
output yang berhasil diselesaikan, dinyatakan dalam istilah sejumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan sesuai standar yang ditentukan dalam
suatu periode tertentu;

36

3. Pengetahuan tentang pekerjaan (Job Knowledge), luasnya pemahaman


terhadap pekerjaan dan keterampilan, menyangkut tugas dan fungsinya dalam
mencapai tujuan organisasi;
4. Kerja sama (Cooperation), kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
atau sesama anggota organisasi;
5. Kreativitas (Creativeness), keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul;
6. Inisiatif (Initiative), semangat perluasan cakupan tanggung jawab dengan
melaksanakan tugas dan fungsi yang baru diberikan;
7. Dependability, pemahaman pribadi untuk beritikad dalam hal kehadiran dan
pengerjaan tugas dan fungsi terkait tingkat suatu aktivitas yang diselesaikan
pada waktu awal atau tepat.
2.2

Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai pengukuran kinerja telah banyak dilakukan oleh beberapa

peneliti, antara lain penelitian yang dilakukan oleh Rahman, Nasir, dan Handayani
(2007) meneliti tentang pengaruh sistem pengukuran kinerja melalui kejelasan peran
dan pemberdayaan psikologis sebagai varaibel intervening, terhadap kinerja
manajerial. Data diperoleh dari hasil survey terhadap 82 orang manajer produksi dan
marketing perusahaan manufaktur di Jawa Tengah. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa sistem pengukuran kinerja memengaruhi kinerja manajerial.
Penelitian Muparrih, Pahlawansyah, dan Santoso (2009) tentang pengaruh
budaya organisasi, dan remunerasi terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja
pegawai Direktorat Jendral Bea danCukai. Data diperoleh dari hasil survey terhadap
120 orang pegawai. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh positif dan

37

signifikan antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja, budaya organisasi


terhadap kinerja pegawai, remunerasi terhadap kepuasan kerja, remunerasi terhadap
kinerja pegawai dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.
Penelitian Jusuf (2013) tentang pengaruh TQM, sistem pengukuran kinerja,
dan reward terhadap kinerja manajerial pada perusahaan manufaktur. Responden yang
digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dalam level manajerial yang
meliputi kepala bagian, kepala divisi, kepala unit, kepala seksi, dan supervisor yang
berjumlah 50 responden yang ada di dalam perusahaan PT. Cahaya Murni Raya
Industri. hasil penelitian pada PT. Cahaya Murni Raya Industri dapat disimpulkan
bahwa, TQM dan reward berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial,
sedangkan sistem pengukuran kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja manajerial.
Penelitian Kawedar (2015) yang bertujuan mengetahui pengaruh penganggaran
partisipatif, remunerasi, dan karakteristik demografi terhadap kinerja manajerial
dengan berbagi pengetahuan sebagai variabel mediasi. Sampel penelitian adalah
pejabat eselon II dan III, serta dosen yang mendapat tugas tambahan di bidang
pengelolaan keuangan yang berjumlah 258 orang. Pengujian hipotesis menggunakan
Smart Partial Least Square (SmartPLS) versi 2.0. Studi ini menemukan bahwa
penganggaran partisipatif dan remunerasi akan mempunyai efek yang semakin efektif
dalam pencapaian kinerja, jika individu saling berbagi pengetahuan. Penelitian ini
mempunyai temuan khusus yaitu interaksi penganggaran partisipatif dan revisi
anggaran menyebabkan penurunan kinerja manajerial.
Penelitian Simmamora (2014) bertujuan mengetahui pengaruh budaya
organisasi, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadap kinerja

38

manajerial secara parsial maupun secara simultan. Responden yang digunakan adalah
karyawan PT. Federal International Finance di Kota Medan sebanyak 49 responden.
Teknik analisis data pada penelitian ini menggunakan uji kualitas data, uji normalitas,
uji statistik F, dan uji statistik t. Berdasarkan uji hipotesis, dapat disimpulkan bahwa
Budaya Organisasi, Sistem Pengukuran Kinerja, dan Sistem Penghargaan tidak
berpengaruh secara simultan maupun secara parsial terhadap kinerja manajerial pada
PT. Federal International Finance di Kota Medan.
Hasil penelitian beberapa peneliti menunjukkan hubungan sistem pengukuran
kinerja dan kinerja pegawai yang tidak konsisten, untuk itu diperlukan suatu variabel
kontijensi yang dapat digunakan untuk memperkuat atau memperlemah hubungan
keduanya yang

berperan sebagai variabel moderating, dimana penelitian ini

menggunakan variabel remunerasi dan budaya organisasi sebagai variabel moderating.


Lebih lanjut hasil penelitian dari beberapa peneliti dapat dilihat pada lampiran.

39

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

3.1

Kerangka Konseptual Penelitian


Sistem pengukuran kinerja merupakan hal yang sangat penting untuk dilakukan

oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Sistem pengukuran


kinerja menyediakan sarana kerjasama manajemen dalam mencapai tujuan organisasi
dan merupakan alat yang digunakan oleh manajemen senior untuk memilih ukuranukuran yang mewakili strategi perusahaan. Strategi yang terpilih akan mendefinisikan
faktor kunci keberhasilan dari operasi sistem pengendalian manajemen (Chenhall,
2003; Henri,2006). Hubungan ini sejalan dengan teori sistem pengendalian
managemen yang mengemukakan bahwa ketika perusahaan melakukan sistem
pengendalian maka perusahaan dapat mengawasi setiap aktivitas-aktivitas operasional
yang ada, jika hal ini dilakukan maka manajemen dapat melakukan tindakan sebagai
evaluasi kinerja. Hasil penelitian Rahman, Nasir, dan Handayani, 2007; Mintje, 2013;
menemukan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan antara sistem pengukuran
kinerja dan kinerja karyawan.
Untuk

meningkatkan

kinerja

pegawai,

maka

organisasi

juga

perlu

memperhatikan imbal jasa yang diberikan kepada pegawai atas kinerja yang
dihasilkan, yakni dengan pemberian remunerasi. Remunerasi berpotensi sebagai salah
satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan memengaruhi kinerja pegawai.
Pemberian remunerasi dalam jumlah yang tinggi kepada pegawai dapat meningkatkan
motivasi pegawai (Rowley dan Jackson, 2010:281). Penelitian Wilfred, Elijah, dan

40

Muturi (2014); dan Fitria, dkk (2014) menemukan pengaruh positif dan signifikan
antara remunerasi dan kinerja pegawai.
Berdasarkan teori kontinjensi tidak terdapat sistem pengendalian yang secara
universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap
keadaan (Fisher,1998). Suatu sistem pengendalian akan berbeda-beda di tiap-tiap
organisasi yang berdasarkan pada faktor organisatoris dan faktor situasional. Sehingga
penelitian mengenai pengaruh sistem pengukuran kinerja dan remunerasi terhadap
kinerja sering terjadi perbedaan. Untuk menyelesaikan perbedaan dari berbagai hasil
penelitian tersebut dengan menggunakan pendekatan kontijensi (contingency
approach) yang mengevaluasi berbagai faktor kondisional atau variabel yang dapat
memengaruhi efektivitas sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja pegawai
(Govindarajan, 1986).
Para peneliti telah membuktikan bahwa keefektifan sistem pengukuran kinerja
dan remunerasi tergantung pada faktor kontekstual organisasional dan sifat psikologis
pegawai (Brownell,1981, 1982; Govindarajan,1986; Chenhall dan Brownell,1988;
Mia,1988). Faktor kontekstual dan psikologis pegawai terdiri atas bermacam-macam
variabel, tetapi penelitian ini menggunakan budaya organisasi sebagai variabel
kontijensi sebagai model prediksi. Budaya organisasi dapat digunakan sebagai variabel
moderating karena dapat memperkuat hubungan sistem pengukuran kinerja dan
remunerasi terhadap kinerja pegawai (Hoftsede et al., 1990; Goddard, 1997; O'Connor,
1995; Subramaniam dan Ashkanasy, 2001; Sardjito, dkk., 2007).
Budaya organisasi dipengaruhi dan memengaruhi perilaku anggota organisasi.
Budaya organisasi tercipta dari ide pendiri organisasi yang kemudian menjadi identitas
organisasi yang membedakan dengan organisasi lain (Robbins, 2003). Selanjutnya,

41

budaya organisasi berperan sebagai mekanisme kendali yang membentuk sikap dan
perilaku karyawan (Robbins, 2003), artinya budaya memiliki pengaruh yang besar
dalam membentuk perilaku anggota organisasi karena tingginya tingkat kebersamaan
dan intensitas menciptakan suatu kondisi kerja yang efektif dan efisien.

Gambar 3.1
Kerangka Konseptual Penelitian
Sistem Pengukuran
Kinerja

Budaya
Organisasi

Kinerja
Pegawai

Remunerasi

3.2

Pengembangan Hipotesis
Berdasarkan teori dan hasil penelitian sebelumnya, maka dapat dirumuskan

beberapa hipotesis penelitian. Perumusan hipotesis dilihat dari pengaruh langsung dan
pengaruh setelah adanya variabel moderating.
3.2.1

Sistem Pengukuran Kinerja dan Kinerja Pegawai


Salah satu hal yang perlu dilakukan oleh organisasi dalam rangka mencapai

tujuan organisasi yaitu dengan melakukan evaluasi atas kegiatan yang telah dilakukan
selama periode tertentu. Evaluasi dilakukan dalam seluruh aspek organisasi, termasuk
kinerja pegawai. Proses evaluasi kinerja pegawai dapat dilakukan dengan membuat
suatu sistem pengukuran kinerja. Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu proses
organisasi dalam menilai kinerja para pegawai yang dapat memengaruhi kemungkinan

42

bahwa organisasi tersebut telah mengimplementasikan strateginya dengan berhasil


(Anthony dan Govindarajan, 1998). Sistem pengukuran kinerja dapat memandu proses
pengambilan keputusan dan membantu mengevaluasi keputusan di masa lalu (Malina
dan Selto, 2001) untuk memperbaiki kinerja berdasarkan standar yang telah ditetapkan
terlebih dahulu agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan. Konsep sistem
pengukuran kinerja mendukung teori sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas
beberapa aktivitas, yaitu perencanaan, koordinasi antarbagian dalam organisasi,
komunikasi informasi, pengambilan keputusan, memotivasi anggota organisasi agar
berperilaku sesuai tujuan organisasi, pengendalian, dan pengukuran kinerja.
Tujuan pokok sistem pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi pegawai
dalam rangka pencapaian sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan hasil yang diinginkan (Mulyadi,
2001:420). Penetapan sasaran dalam sistem pengukuran kinerja harus dilakukan secara
spesifik, jelas, dan terukur (Mangkunegara, 2009) agar sistem tersebut dapat berjalan
dengan baik. Sistem pengukuran kinerja yang baik akan sangat membantu pegawai
untuk melakukan peningkatan kinerja, karena atasan dapat mengetahui kekurangan
pegawai dan dapat membantu mengatasinya (Hariandja, 2002).
Pengukuran kinerja atau penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari
pada aspek-aspek apa pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu
pegawai untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi
pada pengembangan pegawai ataupun organisasi. Pengukuran kinerja harus dikaitkan
dengan usaha pencapaian kinerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan
tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi

43

kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan
evaluasi (Hariandja, 2002: 198).
Sistem pengukuran kinerja yang digunakan oleh DJP berupa IKU (Indikator
Kinerja Utama) yang merupakan tolak ukur pencapaian sasaran strategis yang dapat
dicapai oleh masing-masing pegawai. Dengan adanya IKU, maka kepala bagian dapat
senantiasa memonitor sejauhmana kinerja pegawainya dan dapat segera melakukan
perbaikan bilamana kinerja pegawai tidak sesuai dengan target. Untuk itu, dengan
adanya sistem pengukuran kinerja yang terukur dapat meningkatkan kinerja pegawai.
Menurut Rahman, Nasir, dan Handayani (2007), Tupamahu (2009), Tarigan
(2011) sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Dengan adanya sistem pengukuran kinerja, maka atasan senantiasa dapat memonitor
dan melakukan evaluasi terhadap hasil kerja dari para pegawai. Kim dan Larry (1998)
menyatakan bahwa pengukuran kinerja mengenai kualitas dalam aktivitas operasional
perusahaan dapat mendorong kinerja pegawai menjadi lebih baik. Sedangkan menurut
penelitian Jusuf (2013) sistem pengukuran kinerja tidak berpengaruh terhadap kinerja,
karena penerapan sistem pengukuran kinerja dalam objek penelitiannya belum
diimplementasikan secara nyata.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja
dapat memberikan informasi yang tepat guna pengambilan keputusan terkait kinerja
suatu organisasi melalui kinerja pegawainya. Sistem pengukuran kinerja yang
dilakukan dengan baik oleh suatu organisasi, maka akan dapat mendorong pegawai
untuk memberikan kontribusi yang baik bagi organisasi tersebut.
H1 : Sistem Pengukuran Kinerja Berpengaruh Positif terhadap Kinerja Pegawai

44

3.2.2

Remunerasi dan Kinerja Pegawai


Renumerasi sebagai bagian dari reformasi birokrasi merupakan terobosan

untuk mendorong individu dan organisasi memiliki kinerja yang baik. Ukuran kinerja
merupakan ukuran yang dipakai dalam pemberian remunerasi (Martini, 2011).
Remunerasi diharapkan mampu memberikan motivasi dan dorongan bagi pegawai
untuk lebih profesional dan meningkatkan kinerjanya (Muparrih dkk, 2009).
Remunerasi atau balas jasa dari perusahaan atas kinerja karyawan merupakan salah
satu bentuk insentif dari perusahaan agar kinerja dan produktivitas karyawan menjadi
lebih baik, karena kinerja karyawan tentunya akan meningkat bila ada salary yang
sesuai dengan apa yang mereka kerjakan (Sancoko, 2010 dan Saiya, 2015).
Remunerasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk
perilaku dan memengaruhi kinerja. Pemberian remunerasi merupakan suatu hal yang
sangat kompleks dan merupakan salah satu aspek yang paling berarti bagi
pegawai/karyawan maupun organisasi. Remunerasi penting bagi pegawai karena
besarnya remunerasi mencerminkan ukuran karya mereka, menentukan skala
kehidupan, juga dapat menentukan status, martabat dan harga mereka sedangkan
bagi organisasi, pemberian remunerasi merupakan komponen-komponen biaya yang
paling besar dan penting, terutama remunerasi dalam bentuk pengupahan dan balas
jasa lainnya.
Remunerasi yang telah menjadi kebajikan pemerintah di organisasi sektor
publik, mengharuskan pegawai bekerja lebih profesional dan tepat sasaran.
Remunerasi dalam sektor publik disebut dengan tunjangan kinerja, yang berfungsi
sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja pegawai sektor publik, khususnya di
lingkungan DJP dalam melaksanakan fungsi, tugas, dan wewenang dalam pemungutan

45

pajak guna mendukung penerimaan negawa dari sektor perpajakan yang berdasarkan
atas capaian kinerja penerimaan pajak yang telah ditetapkan (Perpres No.37 tahun
2015).
Ukuran profesionalisme pegawai dan mampu atau tidaknya seorang pegawai
dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya diukur dari hasil penilaian
kinerjanya, hasil penilaian kinerja seorang pegawai diharapkan dapat memberikan
bahan untuk evaluasi kinerja seorang pegawai dan berpengaruh terhadap penentuan
grade remunerasi yang diterima seorang pegawai berdasarkan tugas yang dibebankan
kepadanya.
Hasil penelitian Widyastuti (2010), Sancoko (2010), Santoso (2013), Wilfred,
Elijah, dan Muturi (2014); dan Fitria, dkk (2014) menemukan pengaruh positif dan
signifikan antara remunerasi dan kinerja pegawai. Sedangkan penelitian Mensah dan
Dogde (2011) menemukan bahwa pemberian remunerasi tidak memiliki pengaruh
terhadap peningkatan kinerja pegawai, karena indikator yang digunakan dalam
melakukan penilaian kinerja tidak memiliki standar dan adanya konflik antara atasan
dan bawahan.
Berdasarkan uraian diatas, dapat Berdasarkan uraian tersebut dapat
disimpulkan bahwa penelitian tentang pengaruh remunerasi terhadap kinerja pegawai
menunjukkan temuan yang inkonklusif. Individu yang bekerja pada suatu organisasi
mengharapkan pemberian remunerasi yang adil dan layak untuk memenuhi kebutuhan
hidup. Remunerasi yang adil dan layak mampu memotivasi produktivitas kerja dan
meningkatkan kinerja pegawai.
H2 : Remunerasi berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai

46

3.2.3

Sistem Pengukuran Kinerja, Budaya Organisasi, dan Kinerja Pegawai


Berdasarkan teori kontijensi, sistem pengendalian akan berbeda setiap

organisasi tergantung faktor organisatoris dan faktor situasional pada organisasi


tersebut. Pengaruh sistem pengukuran kinerja kemungkinan dipengaruhi oleh variabel
lain, salah satunya budaya organisasi. Menurut Schein (1996) kegagalan yang paling
mencolok dari sistem penilaian kinerja adalah karena sistem yang sangat sederhana
tidak mengakui realitas pekerjaan dan budaya organisasi. Seharusnya, penilaian
kinerja dikaitkan dengan budaya organisasi sehingga dapat digunakan sebagai alat
untuk mengungkapkan seberapa baik karyawan berkinerja sesuai dengan budaya
organisasi. Sistem penilaian kinerja dapat membantu menemukan dan merumuskan
aspek-aspek penting dari budaya dengan spesifikasi perilaku dan kompetensi yang
karyawan untuk menyumbang keberhasilan organisasi, unit, kelompok, atau posisi.
Jadi, budaya organisasi dapat memengaruhi pelaksanaan sistem penilaian kinerja
untuk meningkatkan kinerja.
Menurut Wirawan (2007:37), budaya organisasi yang baik akan mempunyai
pengaruh besar terhadap perilaku pegawai karena tingginya tingkat kebersamaan dan
intensitas untuk menciptakan suatu iklim internal. Budaya organisasi juga
menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Dimana budaya
organisasi yang kuat menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja
karyawan. Semua faktor tersebut merupakan indikator terciptanya kinerja yang baik
dari pegawai.
Beberapa penelitian menggunakan budaya organisasi sebagai faktor kontijensi,
antara lain penelitian yang dilakukan oleh Hoftsede et al., 1990; Goddard, 1997;

47

O'Connor, 1995; Subramaniam dan Ashkanasy, 2001; Sardjito, dkk., 2007, yang
menggunakan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
Budaya organisasi yang dianut oleh KPP Madya Malang dan KPP Pratama
Batu diyakini merupakan faktor utama yang menyebabkan kesuksesan kinerja
organisasi. Hal ini didukung dengan penerapan nilai-nilai budaya organisasi yang
diterpakan di kedua KPP tersebut menyebabkan karyawan mempunyai nilai,
keyakinan, dan perilaku yang sesuai dengan budaya yang ada. Budaya organisasi yang
kuat akan memicu pegawai untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan nilai-nilai
organisasi yang meliputi integritas, profesionalisme, seinergi, pelayanan dan
kesempurnaan,

sehingga

kesesuaian

ini

dapat

mendorong

pegawai

untuk

meningkatkan kinerjanya menjadi lebih baik, dalam mewujudkan kualitas dan


kuantitas kinerjanya.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja
yang dikaitkan dengan budaya organisasi menghasilkan kinerja yang semakin baik.
Sistem pengukuran kinerja yang baik akan mendorong penerapan budaya organisasi
yang sesuai dengan visi dan misi organisasi, sehingga dapat meningkatkan kualitas
kinerja.
H3 : Pengaruh Positif Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Pegawai
diperkuat oleh Budaya Organisasi
3.2.4 Remunerasi, Budaya Organisasi, dan Kinerja Pegawai
Premis utama pada teori kontijensi adalah tidak ada satupun desain yang cocok
untuk semua situasi, hal tersebut dipengaruhi oleh situasi yang melingkupinya. Lebih
jauh lagi bagaimana efektifnya sebuah desain bergantung terhadap bagaimana
organisasi beradaptasi terhadap perubahan internal dan eksternal.

48

Penelitian yang dilakukan oleh Kotler (1994) menemukan bahwa sebuah


organisasi yang unggul dan memiliki motivasi yang tinggi apabila karyawan memiliki
komitmen yang tinggi terhadap organisasinya, serta kemampuan untuk menyesuaikan
diri dengan lingkungan yang cenderung berubah. Pemberian remunerasi dalam jumlah
yang tinggi dapat memotivasi kinerja pegawai (Rowley dan Jackson, 2010).
Kondisi lingkungan yang cenderung berubah sangat memengaruhi budaya
suatu organisasi. Budaya organisasi yang kuat mendorong inisiatif individual, yaitu
tingkat tanggung jawab, kebebasan atau indepedensi yang dimiliki setiap anggota
organisasi dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individual tersebut perlu dihargai
oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk
memajukan dan mengembangkan organisasi (Robbins, 2003:279), penghargaan yang
didapat oleh individu atas inisiatifnya biasanya berupa remunerasi. Sebaliknya, budaya
organisasi yang lemah dapat menimbulkan kontraproduktif yang berdampak buruk
pada iklim kerja dan kinerja.
Budaya organisasi KPP Madya Malang dan KPP Pratama Batu merupakan
sistem nilai yang diyakini oleh para pegawai, yang dipelajari, diterapkan, dan
dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, serta
dijadikan aturan perilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan KPP yang telah
ditetapkan. Apabila budaya organisasi bermanfaat bagi pegawainya (misalnya,
memperhatikan karyawan yang berorientasi pada prestasi, keadilan dan sportivitas),
maka dapat diharapkan

adanya peningkatan kinerja yang lebih baik. Sebaliknya,

bilamana budaya organisasi yang ada bertentangan dengan tujuan, kebutuhan dan
motivasi pribadi, kemungkinan yang timbul adalah kinerja berkurang. Dengan kata

49

lain, suatu organisasi ditentukan oleh interaksi antara kebutuhan individu dengan
budaya organisasi yang ada dalam organisasi tersebut.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa budaya sangat berperan
dalam memengaruhi perilaku dan kinerja pegawai. Perilaku pegawai dapat diapresiasi
dengan pemberian remunerasi. Sehingga hubungan remunerasi dan kinerja dapat
diperkuat dengan adanya budaya organiasi yang kuat.
H4 :

Pengaruh Positif Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai diperkuat oleh


Budaya Organisasi

50

BAB IV
METODE PENELITIAN

4.1

Pendekatan Penelitian
Pendekatan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan desain

penelitian berbentuk survei untuk menguji hipotesis penelitian. Survei merupakan


desain penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil dengan mengambil
dan mempelajari sampel yang dipilih dari populasi tersebut untuk menemukan
kejadian-kejadian relatif, distribusi, dan hubungan antar variabel sosiologis maupun
psikologis (Sugiyono, 2013:11). Desain penelitian ini ditujukan untuk menguji
hipotesis penelitian serta melakukan interpretasi mengenai pengaruh variabel bebas
dengan variabel terikat dengan adanya variabel moderating.
4.2

Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kanwil DJP Jawa Timur III Kantor Pelayanan Pajak

area Malang, yaitu KPP Madya Malang dan KPP Pratama Batu. Adapun alasan
pemilihan tempat penelitian di area Malang yaitu, realisasi penerimaan pajak Kota
Malang telah melampaui target penerimaan pajak daerah tahun 2015, kinerja KPP
Madya Malang merupakan KPP Madya terbaik nasional dan KPP Pratama Batu
merupakan KPP Pratama terbaik nasional untuk tahun 2015 (Malang Post, 01 Januari
2016), tetapi besaran remunerasi yang diperoleh menurun.
4.3

Populasi dan Sampel


Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang memiliki jabatan

struktural di KPP Madya Malang dan KPP Pratama Batu, yang berjumlah 189 orang ,

51

karena telah menggunakan IKU dan telah menerima remunerasi sesuai dengan aturan
yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

Tabel 4.1
Populasi Penelitian
KPP

Jumlah Pegawai (orang)

Madya Malang
Pratama Batu

114
75
189

Jumlah
Sumber : sikka-djp, 2015

Teknik pengambilan sampel yang digunakan peneliti adalah teknik cluster


sampling, yaitu pemilihan sejumlah sampel dari suatu populasi secara acak pada suatu
kluster tertentu. Alasan penggunaan teknik ini adalah populasi tersebar di dua KPP,
sehingga penggunaan teknik ini dapat mendapatkan sampel penelitian yang akurat
(dapat mewakili setiap KPP). Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini
ditentukan dengan Rumus Slovin :
n=

N
1+N(e)2

Dimana :
n = ukuran sampel
N = ukuran populasi
e = tingkat alpha (10%)
Jumlah anggota populasi yang diteliti berjumlah 189 responden, dengan
menggunakan rumus slovin, jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini
adalah
n =
n=

189
1+189(0.1)2
189

2.89
n = 66 ~ 35%

52

Sebanyak 35% dari jumlah populasi akan digunakan sebagai sampel penelitian.
Adapun jumlah sampel ditunjukkan pada tabel 4.2 sebagai berikut:
Tabel 4.2
Sampel Penelitian
KPP

Sampel (orang)

Madya Malang
Pratama Batu
Jumlah

40
26
66

Sumber : data diolah, 2015

4.4

Jenis dan Metode Pengumpulan Data


Data yang digunakan dalam oleh peneliti adalah data primer yang diperoleh

langsung dari responden. Metode pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan


memberikan sejumlah item pernyataan dengan format tertutup yang berbentuk
kuisioner kepada responden. Metode distribusi kuisioner dilakukan dengan metode
self-administered, yakni peneliti menyebarkan kuisioner langsung kepada responden.
Langkah-langkah yang dilakukan peneliti dalam kegiatan pengumpulan data adalah
sebagai berikut :
1. Peneliti menemui bagian P2Humas Kantor Wilayah DJP Jawa Timur III
dengan membawa surat ijin penelitian dari Pascasarjana Fakultas Ekonomi
Bisnis Universitas Brawijaya untuk mendapatkan syarat-syarat apa saja yang
diperlukan dalam melakukan penelitian.
2. Peneliti mendapatkan daftar persyaratan pengajuan riset yang harus dipenuhi
sebelum melakukan penelitian.
3. Peneliti mengumpulkan persyaratan tersebut dan mengirimkan ke Direktorat
P2Humas Jakarta.

53

4. Peneliti mendapat surat balasan dari kantor pusat yang menyatakan bersedia
dilakukan penelitian di KPP yang telah ditentukan oleh peneliti.
5. Peneliti menyebarkan kuisioner kepada masing-masing KPP dengan cara
diantar sendiri (self-adminstered). Kemudian pejabat KPP mendistribusikan
kepada responden secara acak.
6. Peneliti memberikan waktu pengisian kurang lebih dua hari kepada responden
dan memberikan souvenir kepada responden sebagai ucapan terima kasih atas
partisipasi responden yang telah bersedia meluangkan waktu untuk mengisi
kuisioner.
Ada beberapa tahapan yang dilakukan peneliti sebelum menyebarkan
kuisioner, yaitu:
1. Menerjemahkan instrument asli yang masih berbahasa Inggris menjadi Bahasa
Indonesia. Instrumen tersebut adalah kinerja (Bernadin dan Russel, 2003).
2. Menerjemahkan kembali instrumen yang sudah berbahasa Indonesia menjadi
bahasa Inggris untuk memperoleh keyakinan bahwa kuesioner yang disusun
tidak terjadi perbedaan arti atau makna. Penerjemahan dilakukan dengan
bantuan individu yang memiliki kompetensi bahasa Inggris. Hasil terjemahan
ke bahasa Inggris kemudian dibandingkan dengan instrumen yang asli.
Penelitian ini menggunakan instrument dari penelitian sebelumnya yang telah
teruji validitas dan reabilitasnya, namun beberapa instrument yang peneliti
kembangkan sendiri. Oleh karena itu perlu dilakukan uji instrument. Uji instrument
terdiri atas uji pilot dan uji lapangan akhir. Uji pilot digunakan untuk meyakinkan
bahwa item-item kuisioner telah mencukupi, benar, dan dapat dipahami (Hartono dan
Abdillah, 2015:69). Ukuran sampel pada uji pilot sekitar 10-30 responden. Uji pilot

54

dalam penelitian ini akan melibatkan responden yang memiliki karakteristik yang
hampir sama dengan sampel yang akan diteliti, yaitu yang telah menggunakaan sistem
pengukuran kinerja berupa IKU dan sudah menerima remunerasi, meliputi pegawai
pajak di KPP Pratama Malang Utara yang berjumlah 33 orang.
Setelah instrument dinyatakan valid dan realibel, maka selanjutnya dilakukan
penyebaran kuisioner pada responden penelitian dan melaksanakan uji lapangan akhir.
Selanjutnya pengujian akhir dilakukan apabila data kuisioner telah terkumpul.
4.5

Definisi Operasional dan Teknik Pengukuran Variabel Penelitian


Penelitian ini menggunakan empat variabel penelitian. Variabel-variabel

tersebut adalah kinerja pegawai, sistem pengukuran kinerja, remunerasi, dan budaya
organisasi. Definisi operasional dan pengukuran setiap variabel penelitian dijelaskan
sebagai berikut :
1.

Kinerja Pegawai (Y) sebagai variabel dependen


Kinerja pegawai merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya (Robbins, 2003:7). Kinerja pegawai di sektor publik adalah
hasil kinerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Hasil kinerja dapat dilihat dari besarnya capaian atau realisasi anggaran yang telah
dibuat. Variabel kinerja pegawai diukur dengan menggunakan skala likert yang sudah
dimodifikasi (Arikunto, 2010:222), dengan empat alternatif jawaban yaitu Sangat
Setuju (SS) diberi bobot 4, Setuju (S) diberi bobot 3, Tidak Setuju (TS) diberi bobot 2,
dan Sangat Tidak Setuju (STS) diberi bobot 1. Indikator yang dikembangkan merujuk
dari teori Bernadin dan Russel (2003) yang telah digunkan oleh penelitian

55

sebelumnya, yaitu penelitian Kawedar (2015) dan Rusman (2015). Adapun indikatorindikator untuk mengukur kinerja antara lain (Bernadin dan Russel, 2003) :
1. Kualitas kerja (Quality of work), dimana hasil aktivitas yang dilakukan
mendekati sempurna dan memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu
aktivitas, menyangkut hasil kerja, ketelitian, prosedur, dan keputusan yang
dilakukan;
2. Kuantitas kerja (Quantity of work), jumlah kerja yang dihasilkan atau jumlah
output yang berhasil diselesaikan, dinyatakan dalam istilah sejumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan sesuai standar yang ditentukan dalam
suatu periode tertentu;
3. Pengetahuan tentang pekerjaan (Job Knowledge), luasnya pemahaman
terhadap pekerjaan dan keterampilan, menyangkut tugas dan fungsinya dalam
mencapai tujuan organisasi;
4. Kerja sama (Cooperation), kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
atau sesama anggota organisasi;
5. Kreativitas (Creativeness), keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul;
6. Inisiatif (Initiative), semangat perluasan cakupan tanggung jawab dengan
melaksanakan tugas dan fungsi yang baru diberikan;
7. Kepercayaan dan keandalan (Dependability), pemahaman pribadi untuk
beritikad dalam hal kehadiran dan pengerjaan tugas dan fungsi terkait tingkat
suatu aktivitas yang diselesaikan pada waktu awal atau tepat waktunya;
2.

Variabel Independen

56

Penelitian ini menggunakan dua variabel independen, yaitu sistem pengukuran


kinerja dan remunerasi. Setiap variabel independen dijelaskan sebagai berikut :
a.

Sistem Pengukuran Kinerja


Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional

suatu organisasi dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2007:2). KMK No. 467 /KMK.01/2014 tentang
Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan, menyebutkan tujuan
penilaian kinerja pegawai adalah untuk menjadi dasar penataan pegawai, dasar
pertimbangan pemberian penghargaan pegawai, mengembangkan iklim kerja yang
kondusif dan kompetitif, mewujudkan pegawai yang kompeten dan memiliki motivasi
tinggi serta memberikan kontribusi maksimal pada unit kerja, membangun komunikasi
efektif dan hubungan yang harmonis antara bawahan dan atasan, dan menumbuhkan
tingkat kepuasan pegawai. Variabel sistem pengukuran kinerja diukur dengan
menggunakan skala likert yang sudah dimodifikasi (Arikunto, 2010:222), dengan
empat alternatif jawaban yaitu Sangat Setuju (SS) diberi bobot 4, Setuju (S) diberi
bobot 3, Tidak Setuju (TS) diberi bobot 2, dan Sangat Tidak Setuju (STS) diberi bobot
1.
Indikator sistem pengukuran kinerja menggunakan indikator yang telah
disahkan dalam KMK. Indikator penentuan IKU menurut KMK No. 467
/KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan
adalah :
1. Menganut prinsip SMART-C
h. Specific, yaitu IKU harus mampu menyatakan sesuatu yang khas atau
unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.

57

i. Measurable, yaitu IKU yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas,
memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.
j. Agreeable, yaitu IKU yang dipilih harus disepakati antara bawahan dan
atasan.
k. Realistic, yaitu IKU yang dipilih harus dapat dicapai, namun
menantang,
l. Time-bounded, yaitu IKU yang dipilih harus mempunyai batas waktu
pencapaian.
m. Continously

Improved,

yaitu

dapat

menyesuaikan

dengan

perkembangan strategi organisasi.


2. Kalimat yang disusun harus bersifat definitive bukan normative, sehingga tidak
menimbulkan pengertian ganda.
3. Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/pegawai.
4. Suatu organisasi/pegawai yang memiliki Peta Strategi hendaknya memiliki
tidak lebih dari 25 IKU.
5. Suatu organisasi/pegawai yang tidak memiliki Peta Strategi hendaknya
memiliki tidak lebih dari 10 IKU.
6. Dalam penyusunan IKU dimungkinkan adanya sub IKU.
b.

Remunerasi
Menurut Deluca (1993) remunerasi merupakan jumlah pembayaran yang

diberikan kepada karyawan berdasarkan layanan yang telah diberikan. Renumerasi


dalam sektor publik disebut dengan tunjangan kinerja. Menurut Peraturan Presiden
No.37 Tahun 2015 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai di Lingkungan Direktorat
Jenderal Pajak, tunjangan kinerja diberikan untuk meningkatkan kinerja pegawai di

58

lingkungan Direktorat Jenderal Pajak dalam melaksanakan fungsi, tugas, dan


wewenang dalam pemungutan pajak guna mendukung penerimaan negara dari sektor
perpajakan yang berdasarkan atas capaian kinerja penerimaan pajak yang ditetapkan.
Variabel remunerasi diukur dengan menggunakan skala likert yang sudah dimodifikasi
(Arikunto, 2010:222), dengan empat alternatif jawaban yaitu Sangat Setuju (SS)
diberi bobot 4, Setuju (S) diberi bobot 3, Tidak Setuju (TS) diberi bobot 2, dan Sangat
Tidak Setuju (STS) diberi bobot 1. Penelitian ini menggunakan indikator remunerasi
yang dikembangkan oleh Kawedar (2015), yakni berdasarkan capaian realisasi
anggaran, masa kerja, beban kerja, pengalaman kerja, dan capaian kinerja pegawai.
c.

Budaya Organisasi sebagai Variabel Moderating


Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan

oleh organisasi dari pola kebiasaan serta falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk
menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam
mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu
organisasi ke arah perkembangan yang lebih baik (Robbins, 2006:81).
Sistem penilaian kinerja dapat membantu menemukan dan merumuskan aspekaspek penting dari budaya dengan spesifikasi perilaku dan kompetensi yang karyawan
untuk menyumbang keberhasilan organisasi, unit, kelompok, atau posisi (Schein,
1996). Budaya organiasi mendorong adanya inisiatif individual tersebut perlu dihargai
oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk
memajukan dan mengembangkan organisasi (Robbins, 2006), penghargaan yang
didapat oleh individu atas inisiatifnya dapat berupa remunerasi. Variabel budaya
organisasi diukur dengan menggunakan skala likert yang sudah dimodifikasi
(Arikunto, 2010:222), dengan empat alternatif jawaban yaitu Sangat Setuju (SS)

59

diberi bobot 4, Setuju (S) diberi bobot 3, Tidak Setuju (TS) diberi bobot 2, dan Sangat
Tidak Setuju (STS) diberi bobot 1. Indikator yang digunakan berdasar pada teori
budaya organisasi Robbins (2006:721), karena budaya di KPP bersifat homogen.
Indikator yang digunakan untuk mengukur budaya, yaitu:
1. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek
pada orang-orang di dalam organisasi;
2. Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk
menjadi inovatif dan mengambil risiko;
3. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan
kecermatan, analisis, dan perhatian terhadap detail;
4. Orientasi hasil. Manajemen memprioritaskan untuk fokus pada hasil kemudian
teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
5. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi
yang sudah baik dengan penyediaan standar pekerjaan, disiplin kerja,
kebanggaan terhadap pekerjaan, dan dorongan individu terhadap peningkatan
kapasitas.
6.

Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan berdasarkan tim,


bukannya berdasar individu;

7. Keagresifan. Sejauh mana pegawai itu agresif dan kompetitif dan bukannya
bersantai-santai;
Definisi operasional variabel pada penelitian ini dapat diringkas dalam bentuk
tabel 4.3 sebagai berikut :

60

Tabel 4.3
Operasional Variabel Penelitian
No.
1.

Variabel
Kinerja Pegawai(KP)
Bernadin dan Russel
(2003)

Indikator
Kuantitas Kerja (KP1)
Kualitas Kerja (KP2)

Pengetahuan
pekerjaan (KP3)
Kreativitas (KP4)

tentang

Kerjasama (KP5)

2.

Sistem
Pengukuran
Kinerja (SPK)
KMK
No.
467
/KMK.01/2014

Kepercayaan dan Keandalan


(KP6)
Inisiatif (KP7)
IKU (SPK1)

1.
2.
1.
2.
3.
4.

Hasil kerja/output sangat baik


Kecermatan, ketelitian
Mematuhi prosedur kerja
Sarana prasarana penunjang

1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
1.
2.
1.
2.

Pemahaman pada tugas dan fungsi


Pemahaman pada ruang lingkup pekerjaan
Memiliki keaslian gagasan
Kekuatan mencari solusi
Kemampuan meminimalisir konflik dalam tim
Kemampuan kerjasama dalam tim
Kehadiran tepat waktu
Penyelesaian pekerjaan tepat waktu
Semangat melakukan tugas baru
Specific
Measurable
Agreeable
Realistic
Time-bounded
Continously Improved
Kalimat yang disusun bersifat definitive
Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi
organisasi/pegawai
Suatu organisasi/pegawai yang memiliki Peta Strategi
hendaknya memiliki tidak lebih dari 25 IKU
Suatu organisasi /pegawai yang tidak memiliki Peta
Strategi hendaknya memiliki tidak lebih dari 10 IKU
Berdasar capaian realisasi penerimaan pajak
Berdasar masa kerja
Berdasar beban kerja
Berdasar pengalaman kerja
Berdasar capaian kinerja
Dorongan untuk berinovasi
Risiko setiap kegiatan
Kegiatan rinci dan cermat
Pemecahan secara sistematis
Memusatkan hasil yang dicapai
Pemahaman terhadap hasil

1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
3.

Pengembangan keahlian
Pengembangan karir
Bekerja tim sesuai kompetensi
Kerjasama tim
Mengukur kemampuan
Keterlibatan aktif dalam pekerjaan
Disiplin waktu
Motivasi individu untuk peningkatan kemampuan
Kebanggaan terhadap pekerjaan

9.
10.
3.

Remunerasi (R)
Kawedar (2015)

Keadilan
(R1)

dan

Kelayakan

4.

Budaya
Organisasi
(BO)
Robbins (2006)

Inovasi dan Pengambilan


Resiko (BO1)
Perhatian terhadap Detai
(BO2)
Berorientasi pada Hasil
(BO3)
Berorientasi pada Orang
(BO4)
Berorientasi
pada
Tim
(BO5)
Agresifitas (BO6)
Stabilitas (BO7)

Items
Jumlah yang diselesaikan sesuai target
Siklus aktivitas sesuai/melampaui standar

Sumber : data diolah, 2015

4.6

Metode Analisis Data


Analisa data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan Partial Least

Square (PLS) dengan bantuan aplikasi SmartPLS 2.0. Menurut Hartono dan Abdillah
(2015:163), berdasarkan literatur, menyebutkan bahwa PLS merupakan alat yang

61

andal untuk menguji model prediksi, karena memiliki beberapa keunggulan, yaitu
tidak mendasarkan pada berbagai asumsi, dapat digunakan untuk memprediksi
hipotesis dengan landasan teori yang lemah (budaya organisasi sebagai variabel
moderating dalam pengaruh remunerasi terhadap kinerja pegawai), dapat digunakan
pada data yang mengalami masalah asumsi klasik (tidak berdistribusi normal, masalah
multikolinearitas dan masalah autokorelasi), dapat digunakan untuk ukuran sampel
kecil, dan dapat digunakan untuk konstruk reflektif dan formatif.
Model analisis dengan menggunakan PLS menggunakan beberapa tahapan,
yaitu merancang model struktural (inner model), merancang model pengukuran (outer
model), dan mengkonstruksi diagram jalur.
4.6.1

Inner Model
Inner model atau model struktural menggambarkan hubungan kausalitas antar

variabel laten yang dibangun berdasarkan substansi teori (Hartono dan Abdillah,
2015:197). Model persamaan inner model dapat disusun sebagai berikut :
KP = 1SPK + 2R + 1SPK*BO + 2R*BO + e
Keterangan :
KP

= Kinerja Pegawai

SPK

= Sistem Pengukuran Kinerja

= Remunerasi

SPK*BO

= Sistem Pengukuran Kinerja x Budaya Organisasi

R*BO

= Remunerasi x Budaya Organisasi

= Gamma-1 menunjukkan koefisien pengaruh variabel sistem

pengukuran

kinerja terhadap kinerja pegawai


1

= Gamma-1 menunjukkan koefisien pengaruh variabel remunerasi terhadap


kinerja pegawai

62

= Beta-1 menunjukkan koefisien efek moderasi budaya organisasi pada


pengaruh sistem pengukuran kinerja

= Beta-2 menunjukkan koefisien efek moderasi budaya organisasi pada


pengaruh remunerasi

4.6.2

= Koefisien eror

Outer Model
Outer model atau model pengukuran menggambarkan hubungan antara blok

indiktor dengan variabel latennya (Hartono dan Abdillah, 2015:194). Adapun gambar
hubungan reflektif antar konstruk dan indikator dijelaskan melalui gambar 4.1
Gambar 4.1
Diagram Jalur Antar Variabel

Keterangan :
KP

= Variabel laten kinerja pegawai

Y1.1-7

= Konstruk dimensi kinerja pegawai

SPK

= Variabel laten sistem pengukuran kinerja

X1.1

= Konstruk dimensi sistem pengukuran kinerja

= Variabel laten remunerasi

63

X2.1

= Konstruk dimensi remunerasi

BO

= Variabel laten budaya organisasi

BO1-7

= Konstruk dimensi budaya organisasi

SPK*BO

= Variabel laten sistem pengukuran kinerja budaya organisasi

R*BO

= Variabel laten remunerasi budaya organisasi

4.7

Evaluasi Model

4.7.1

Outer Model
Analisis outer model digunakan untuk mengetahui tingkat validitas dan

reabilitas konstruk. Pengukuran ini digunakan untuk mengetahui hubungan antara


variabel laten dengan indikatornya (Hartono dan Abdillah, 2015:194). Penelitian ini
menggunakan indikator reflektif karena hubungan antara indikator memiliki kovarian
yang tinggi (Hartono dan Abdillah, 2015:195). Outer model juga digunakan untuk
menguji validitas dan reabilitas instrument pada tahap pilot test. Apabila sudah
memenuhi tingkat validitas dan reabilitas, maka dapat dilakukan uji lapangan akhir.
Adapun kriteria yang digunakan untuk menilai outer model, yaitu convergent validity
dan discriminant validity (Hartono dan Abdillah, 2015:195).
Validitas konvergen berhubungan dengan prinsip bahwa pengukur- pengukur
(manifest variabel) dari suatu konstruk seharusnya berkorelasi tinggi. Uji validitas
konvergen indikator refleksif dapat dilihat dari nilai loading factor indikator-indikator
yang mengukur konstruk tersebut. Sedangkan validitas diskriminan berhubungan
dengan prinsip bahwa pengukur-pengukur konstruk yang berbeda seharisnya tidak
berkorelasi tinggi. Uji validitas diskriminan dinilai berdasarkan cross loading
pengukuran dengan konstruknya. Selain itu, dengan membandingkan akar AVE untuk

64

setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model.
Model mempunyai validitas diskriminan yang cukup jika akar AVE untuk setiap
konstruk lebih besar daripada korelasi antara konstruk dengan konstuk lainnya dalam
model (Chin, Gopal, & Salinsbury, 1997 dalam Hartono dan Abdillah, 2015:195).
Kriteria penilaian uji validitas konvergen dan diskriminan dapat dilihat pada tabel 4.4
Tabel 4.4
Kriteria Penilaian Uji Validitas Konvergen dan Diskriminan
Validitas

Parameter

Konvergen

Rule of Thumbs
(Hartono, Abdillah, 2015)
> 0,7

Loading Factor
Average variance extracted (AVE)
Communality
Akar AVE dan korelasi variabel laten
Cross loading (CL)

Diskriminan

> 0,5
> 0,5
Akar AVE > Korelasi variabel laten
> 0,7

Selain uji validitas, pengukuran model juga dilakukan untuk menguji


keakuratan (reliabilitas) suatu konstruk. Uji reliabilitas dilakukan untuk membuktikan
akurasi, konsistensi, dan ketepatan instrumen dalam mengukur konstruk. Uji
reliabilitas suatu konstruk dengan indikator refleksif dapat dilakukan dengan dua cara,
yaitu Composite Reliability dan Cronbachs Alpha. Penggunaan Cronbachs Alpha
untuk menguji reliabilitas konstruk akan memberikan nilai yang lebih rendah (under
estimate) sehingga lebih disarankan untuk mrnggunakan Composite Reliability dalam
menguji reliabiitas suatu konstruk. Kriteria penilaian untuk uji reliabilitas konstruk
dengan indikator refleksif dapat dilihat pada Tabel 4.5
Tabel 4.5
Kriteria Penilaian Uji Reliabilitas Konstruk
Parameter
Composite reability
Cronbachs Alpha

Rule of Thumbs
(Hartono, Abdillah, 2015)
0,6-0,7 masih dapat diterima
>0,7

65

4.7.2

Inner Model
Analisis inner model digunakan untuk mendesain hubungan antara konstruk

berdasarkan hipotesis penelitian. Inner model dievaluasi dengan menggunakan R2


untuk konstruk dependen dan t-values tiap path untuk diuji signifikansi antar konstruk
dalam model struktural (Hartono dan Abdillah, 2015:197). Koefisiensi R2 digunakan
untuk mengetahui tingkat variasi perubahan variabel dependen yang dapat dijelaskan
oleh variabel independen. Semakin tinggi koefisien R2 berarti semakin baik prediksi
model penelitian tersebut (Hartono dan Abdillah, 2015:197).
Selain melihat besarnya R-Square, evaluasi model struktural PLS dapat juga
dilakukan dengan Q2 predictive relevance atau sering disebut predictive sample reuse
(Ghozali, 2011:26). Kriteria penilaian evaluasi model struktural dapat dilihat pada
tabel 4.6
Tabel 4.6
Kriteria Penilaian Inner Model
Kriteria
R-Square
Q2 predictive relevance

Rule of Thumbs
(Hartono, Abdillah, 2015)
0,67; 0,33; dan 0,19 menunjukkan model kuat,
moderat, dan lemah.
Q2 > 0 menunjukkan model memiliki predictive
relevance
Q2 < 0 menunjukkan model kurang memiliki
predictive relevance

Tingkat signifikansi dalam pengujian hipotesis menggunakan nilai t-statistic.


Melalui proses bootstraping, parameter uji t-statistic diperoleh untuk memprediksi
adanya hubungan kausalitas (Hartono dan Abdillah, 2015:187). Apabila nilai t-statistic
lebih tinggi t-table, maka hipotesis terdukung. Hipotesis dalam penelitian ini
merupakan hipotesis one-tailed, sehingga untuk tingkat alpha 5 persen, maka hipotesis
penelitian diterima apabila nilai t-statistic 1,64. Pada pengujian pengaruh moderasi,
uji signifikansi dapat dilihat pada nilai t-statistic dalam tabel total effect. Apabila

66

diperoleh nilai t-statistic untuk variabel pemoderasi lebih besar dari 1,64 berarti
hipotesis yang menguji pengaruh moderasi terdukung (Hartono dan Abdillah,
2015:195; Ghozali, 2011:26). Terdapat satu persyaratan dalam pengujian hipotesis
pengaruh moderasi yaitu suatu variabel dapat dilakukan pengujian moderasi apabila
variabel independen mempunyai pengaruh langsung terhadap variabel dependen
(Baron dan Kenny, 1986).
4.7.3

Weight Relation
Skor weight relation menunjukkan hubungan nilai varian antar indikator

dengan variabel latennya sehingga diasumsikan memiliki nilai mean sama dengan nol
(0) dan varian sama dngan satu (1) untuk menghilangkan konstanta dalam persamaan
kausalitas (Hartono dan Abdillah, 2015:189).

67

BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1

Hasil Pengujian Pilot Test


Peneliti melakukan pilot test dengan tujuan untuk menguji validitas dan

reabilitas 50 item pernyataan kuisioner. Pilot test dilakukan pada 33 pegawai pajak di
KPP Pratama Malang Utara yang memiliki karakteristik responden yang sama dengan
sampel yang digunakan dalam penelitian.
Tahap awal yang dilakukan peneliti sebelum melakukan penyebaran kuisioner
adalah melakukan konfirmasi secara langsung melalui telepon kepada pihak bagian
umum masing-masing KPP untuk melakukan ijin penelitian. Setelah mendapat
persetujuan, peneliti mengirimkan kuisioner yang ditujukan langsung kepada pegawai
pajak setempat yang ditunjuk langsung oleh pihak bagian umum.
Jumlah kuisioner yang dikirim sebanyak 30 kuisioner. Peneliti melakukan
penyebaran dan pengumpulan data untuk tahap pilot test selama kurang lebih 2
minggu, yaitu dimulai dari tanggal 4 Mei 2016 sampai 18 Mei 2016. Kuisioner yang
dapat diambil oleh peneliti sejumlah 33 kuisioner, tetapi 31 kuisioner yang dapat
diolah. Ringkasan distribusi pengembalian kuisioner tahap pilot test dirangkum pada
tabel 5.1 berikut:
Tabel 5.1
Tingkat Pengembalian Kuisioner Pilot Test
No
Keterangan
.
1 Kuisioner yang dikirim
2 Kuisioner yang kembali
3 Kuisioner yang dapat digunakan
4 Kuisioner yang tidak lengkap
Sumber: data diolah 2016

Jumlah

Persentase

33
33
31
2

100%
100%
94%
6%

68

Tabel 5.2
Hasil Pengujian Algoritma Model Pilot Test
AVE

Composite
Reliability

R
Square

Cronbachs
Alpha

Communality

Redundancy

BO

0,505507

0,856757

0,000000

0,799436

0,505507

0,000000

KP

0,501909

0,946109

0,880018

0,935506

0,501909

0,101664

0,641639

0,828292

0,000000

0,590531

0,64164

0,000000

SPK

0,571452

0,926808

0,000000

0,908045

0,571452

0,000000

Sumber : Data diolah 2016


Keterangan : KP = Kinerja Pegawai, SPK = Sistem Pengukuran Kinerja, R= Remunerasi, BO = Budaya
Organisasi

Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dilihat bahwa hasil pilot test semua konstruk
memiliki nilai AVE dan communality lebih dari 0,5. Nilai validitas tidak hanya dilihat
dari nilai AVE dan commnunality saja, tetapi juga dilihat dari outer louding. Pada
pemeriksaan awal, nilai outer loding yang digunakan adalah 0,30 telah memenuhi
level minimal, untuk loading 0,40 dianggap lebih baik, dan untuk louding >0,50
dianggap signifikan secara vertikal (Hair et al., 2006 dalam Hartono dan Abdillah,
2009:60). Hal ini mengindikasikan bahwa seluruh item kuesioner telah valid.
Seluruh konstruk memiliki nilai cronbach alpha lebih dari >0,60, tetapi
terdapat satu nilai cronbachs alpha yang kurang dari 0,60 yaitu nilai cronbachs alpha
remunerasi. Nilai composite reliability untuk seluruh konstruk adalah diatas 0,70. Nilai
reliabilitas yang dianggap baik adalah diatas 0,70.
Composite reliability dinilai lebih baik dalam mengestimasi konsistensi
internal suatu konstruk (Salisbury et al., 2002 dalam Hartono dan Abdillah, 2009:81).
Ini mengindikasikan bahwa seluruh item kuesioner telah reliabel.

69

5.2

Deskripsi Data Demografi Responden


Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah pegawai pajak yang

memiliki jabatan struktural di Kantor Pelayanan Pajak Madya Malang dan Pratama
Batu. Jumlah responden yang digunakan sejumlah 66 orang pegawai.
Tahap awal yang dilakukan peneliti sebelum melakukan penyebaran kuisioner
adalah melakukan konfirmasi secara langsung melalui telepon kepada pihak bagian
umum masing-masing KPP untuk melakukan ijin penelitian. Setelah mendapat
persetujuan, peneliti mengirimkan kuisioner yang ditujukan langsung kepada pegawai
pajak setempat yang ditunjuk langsung oleh pihak bagian umum.
Jumlah kuisioner yang dikirim sebanyak 66 kuisioner, yakni 40 kuisioner
ditujukan untuk pegawai di KPP Madya Malang dan 26 kuisioner untuk pegawai KPP
Pratama Batu. Peneliti melakukan penyebaran dan pengumpulan data selama kurang
lebih 2 minggu, yaitu dimulai dari tanggal 25 Mei 2016 sampai 9 Juni 2016. Kuisioner
yang dapat diambil oleh peneliti sejumlah 66 kuisioner dan telah mencukupi untuk
dilakukan analisis. Kuisioner yang dapat diolah sebanyak 65 kuisioner dengan rincian
dalam tabel 5.3 berikut:
Tabel 5.3
Tingkat Pengembalian Kuisioner
No
Keterangan
.
1 Kuisioner yang dikirim
2 Kuisioner yang kembali
3 Kuisioner yang dapat digunakan
4 Kuisioner yang tidak lengkap
Sumber: data diolah 2016

Jumlah

Persentase

66
66
65
1

100%
100%
98%
2%

Ada satu kuisioner yang tidak dapat digunakan, karena responden tidak
lengkap dalam melakukan pengisian. Semua responden merupakan Pegawai Negeri
Sipil dan telah mendapatkan pendidikan formal dan mengikuti pelatihan yang relevan

70

dengan jabatan masing-masing. Untuk mendapatkan gambaran mengenai responden,


peneliti melakukan perhitungan frekuensi berdasarkan kriteria yang ditentukan.
Gambaran mengenai responden dijelaskan berdasarkan tabel 5.4 berikut ini:
Tabel 5.4
Demografi Responden
No
1

Keterangan
Jabatan
Pelaksana
Pemeriksa
Account Representative
Fungsional Pemeriksa
Kepala Seksi
Total
Usia
21-30 tahun
31- 40 tahun
41-50 tahun
Total
Lama Menjabat
0-2 tahun
3-5 tahun
6-8 tahun
9-11 tahun
>12 tahun
Total
Masa Kerja PNS
0-2 tahun
3-5 tahun
6-8 tahun
9-11 tahun
>12 tahun
Total
Pendidikan Terakhir
SMA
D1 s/d D3
S1/D IV
S2
S3
Total
Jumlah pelatihan relevan
0-2 kali
3-5 kali
6-8 kali
9-11 kali
>12 kali
Total

Total

10
12
24
12
7
65

15%
18%
37%
18%
11%
100%

19
38
8
65

29%
58%
12%
100%

32
19
9
5
65

49%
29%
14%
8%
100%

16
9
12
28
65

25%
14%
18%
43%
100%

18
40
7
0
65

28%
62%
11%
0%
100%

56
9
0
0
65

86%
14%
0%
0%
100%

Sumber : data diolah 2016

Berdasarkan tabel 5.4, mayoritas responden yaitu 37% memegang jabatan


sebagai account representative, usia responden 31-40 tahun, lama jabatan yang
dipegang oleh responden 3-5 tahun, masa kerja responden lebih dari 12 tahun,

71

pendidikan responden S1/D IV, dan mayoritas responden pernah mengikuti pelatihan
yang relevan dengan jabatan sebanyak 3-5 kali.
5.3

Deskriptif Jawaban Responden


Analisis deskriptif jawaban responden bertujuan untuk mengetahui bagaimana

tanggapan responden terhadap indikator pernyataan yang ada pada kuisioner. Analisis
deskriptif jawaban responden dilakukan dengan mengumpulkan jawaban responden
berdasarkan skala dan indikator kuisioner. Analisis deskriptif jawaban responden
tersaji dalam tabel 5.5 berikut :

72

Tabel 5.5
Statistik Deskriptif
Indikator
KP1
KP2
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP19
KP20

N
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65

Minimum
1
2
3
3
3
3
2
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3

SPK1
SPK2
SPK3
SPK4
SPK5
SPK6
SPK7
SPK8
SPK9
SPK10

65
65
65
65
65
65
65
65
65
65

2
2
3
3
3
3
3
2
3
3

R1
R2
R3
R4
R5
R6

65
65
65
65
65
65

1
2
3
2
3
1

BO1
BO2
BO3
BO4
BO5
BO6
BO7
BO8
BO9
BO10
BO11
BO12
BO13
BO14

65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65
65

2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

Maksimum
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Mean KP
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Mean SPK
3
4
4
4
4
4
Mean R
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Mean BO

Mean
1,4062
3,9062
3,8593
3,9375
3,7656
3,9062
3,7187
3,8906
3,8593
3,7187
3,6093
3,6875
3,7812
3,7812
3,8593
3,7656
3,7031
3,2968
3,4062
3,7846
3,6322
3,8750
3,6875
3,8281
3,6718
3,6718
3,6562
3,8593
3,8437
3,7812
3,8125
3,7687
1,4375
3,5156
3,6562
3,5625
3,7500
3,5312
3,2421
3,6406
3,6250
3,5937
3,6562
3,8281
3,7968
3,6875
3,6093
3,7031
3,6562
3,6562
3,7812
3,8125
3,7343
3,6986

Sumber : Data diolah 2016


Keterangan : KP = Kinerja Pegawai, SPK = Sistem Pengukuran
Kinerja, R= Remunerasi, BO = Budaya Organisasi

73

Jawaban responden untuk konstruk sistem pengukuran kinerja menunjukkan


nilai rata-rata 3,7687 dari 4 skala atas indikator sistem pengukuran kinerja. Hal ini
berarti responden yakin bahwa sistem pengukuran kinerja memudahkan pegawai
memahami tujuan organisasi, yang mengakibatkan kinerja pegawai juga meningkat.
Hasil perhitungan menunjukkan nilai konstruk remunerasi rata-rata 3,2421 dari
4 skala. Hal ini menunjukkan bahwa pemberian remunerasi dapat meningkatkan
kinerja pegawai. Responden yakin bahwa dengan adanya pemberian remunerasi yang
sesuai maka dapat meningkatkan motivasi dalam bekerja, sehingga kinerja akan
meningkat.
Hasil perhitungan menunjukkan jawaban responden mempunyai nilai rata-rata
3,6986 dari 4 skala atas indikator budaya organisasi. Ini berarti responden memiliki
keyakinan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai.
Semakin tinggi nilai jawaban responden mengindikasikan bahwa peran budaya
organisasi dalam meningkatkan kinerja juga tinggi.
Hasil pengujian untuk konstruk kinerja pegawai menunjukkan nilai rata-rata
3,6322 dari 4 skala kinerja pegawai. Hal ini berarti pegawai memiliki kemampuan
untuk meningkatkan kinerja sesuai target, sehingga tercapai tujuan organisasi.

5.4

Evaluasi Model
Pada tahap evaluasi model, dilakukan dengan cara mengevaluasi outer model

dan inner model. Pengujian outer model dilakukan untuk menguji validitas konstruk
dan reabilitas instrument. Pengujian validitas instrument mengunakan alat analisis PLS
yang terdiri atas validitas konvergen dan validitas diskriminan. Parameter yang

74

digunakan untuk mengevalusi outer model adalah AVE, communality, outer loading,
cross loading, cronbach alpha, dan composite reability.
Pengujian inner model dievaluasi dengan menggunakan nilai R2 untuk
konstruk dependen dan t-values tiap path untuk uji signifikasni antar konstruk dalam
model struktural.
5.4.1

Pengujian Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk


Validitas konvergen terpenuhi jika skor yang diperoleh dari dua instrument

berbeda yang mengukur konstruk yang sama memiliki korelasi yang tinggi (Hartono
dan Abdillah, 2015:195). Jika nilai outer loading 0,50-0,70, maka peneliti sebaiknya
tidak menghapus indikator tersebut sepanjang nilai communality > 0,50, dan AVE >
0,50 (Hartono dan Abdillah, 2015:196).
Tabel 5.6
Hasil Pengujian Algoritma Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk
Composite
Cronbachs
AVE
Reliability
R Square
Alpha
Communality Redundancy
0,24049
0,742722
0,000000
0,687604
0,240489
0,000000
BO
0,47126
0,939684
0,866769
0,928132
0,471262
0,053145
KP
0,58321
0,826679
0,000000
0,666706
0,583205
0,000000
R
0,53921
0,913355
0,000000
0,886942
0,539211
0,000000
SPK
Sumber : Data diolah 2016
Keterangan : KP = Kinerja Pegawai, SPK = Sistem Pengukuran Kinerja, R= Remunerasi, BO = Budaya
Organisasi

Berdasarkan tabel 5.6 terdapat satu konstruk yang memiliki nilai AVE dan
nilai communality kurang dari 0,50 yaitu budaya organisasi dan kinerja pegawai.
Selain itu terdapat indikator yang memiliki nilai outer loading kurang dari 0,50 yaitu
BO2, BO3, BO8, BO10, BO11, BO12, BO13, BO14, KP1, dan KP19 seperti yang
terdapat pada lampiran. Menurut Hartono dan Abdillah (2015:196) hanya indikator
yang memiliki nilai outer loading kurang dari 0,50 dapat dihapus dari konstruknya,
karena indikator tersebut tidak dapat mewakili konstruknya. Jika indikator tersebut

75

memiliki nilai outer louding antara 0,50-0,70 sebaiknya peneliti tidak menghapus
indikator tersebut sepanjang skor AVE dan communality lebih besar dari 0,50. Oleh
karena itu, indikator BO2, BO3, BO8, BO10, BO11, BO12, BO13, BO14, KP1, dan
KP19 dihapus dari model pengukuran karena memiliki nilai outer louding kurang dari
0,50.
Validitas diskriminan berhubungan dengan prinsip bahwa pengukur konstruk
yang berbeda seharusnya tidak berkorelasi dengan tinggi. Validitas diskriminan terjadi
jika dua instrumen yang berbeda yang mengukur dua konstruk yang diprediksi tidak
berkorelasi menghasilkan nilai yang memang tidak berkorelasi (Hartono dan Abdillah,
2015:195).
Berdasarkan nilai cross loading yang terlampir terdapat indikator yang
memiliki nilai cross loading kurang dari 0,50. Indikator tersebut adalah BO2, BO3,
BO8, BO10, BO11, BO12, BO13, BO14, SPK 5, SPK6, R1, R3, KP1, dan KP19 .
Menurut Hartono dan Abdillah (2015:195) hanya indikator yang memiliki nilai cross
loading kurang dari 0,50 dapat dihapus dari konstruknya, karena indikator tersebut
tidak dapat mewakili konstruknya. Oleh karena itu, hanya indikator-indokator tersebut
dihapus dari model pengukuran karena memiliki nilai cross loading kurang dari 0,50.
Reliabilitas instrumen menunjukkan akurasi, konsistensi dan ketepatan suatu
alat ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran. Berdasarkan Tabel 5.6 hasil
uji reliabilitas menunjukkan bahwa seluruh konstruk memiliki nilai cronbachs alpha
> 0,70 dan nilai composite reability > 0,60, kecuali variabel remunerasi dan budaya
organisasi yang memiliki nilai cronbachs alpha kurang dari 0,70.

76

5.4.2

Pengujian Setelah Modifikasi Indikator Konstruk


Untuk meningkatkan nilai AVE dari konstruk budaya organisasi, peneliti

menghapus dua indikator terkait konstruk budaya organisasi yang memiliki nilai outer
loading kurang dari 0,50. Indikator tersebut adalah BO2, BO3, BO8, BO10, BO11,
BO12, BO13, dan BO14. Selain itu, untuk meningkatkan validitas diskriminan
indikator SPK 5, SPK6, R1, R3, KP1, dan KP19 karena memiliki nilai outer loading
kurang dari 0,50. Hasil pengujian algoritma setelah terjadi pengurangan indikator
konstruk disajikan berdasarkan tabel 5.7 berikut:
Tabel 5.7
Hasil Pengujian Algoritma Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
Composite
R
Cronbachs
AVE
Reliability
Square
Alpha
Communality Redundancy
0,508523
0,857146
0,000000
0,799339
0,508523
0,000000
BO
0,508616
0,948144
0,866679
0,941858
0,508616
0,066449
KP
0,833675
0,95241
0,000000
0,932908
0,833675
0,000000
R
0,646048
0,934073
0,000000
0,916395
0,646048
0,000000
SPK
Sumber : Data diolah 2016
Keterangan : KP = Kinerja Pegawai, SPK = Sistem Pengukuran Kinerja, R= Remunerasi, BO = Budaya
Organisasi

Validitas konvergen dapat dilihat pada tabel 5.7 yang menunjukkan nilai AVE
dan communality seluruh konstruk lebih dari 0,50. Dengan demikian, nilai AVE dan
communality telah memenuhi rule of thumb uji validitas konvergen (Chin, 1995 dalam
Hartono dan Abdillah, 2015:195). Hal ini, mengindikasikan bahwa data telah valid
untuk dilakukan pengujian berikutnya.
Hasil uji validitas diskriminan berdasarkan nilai cross loading (lampiran)
adalah nilai cross loading pada masing-masing indikator konstruk memiliki nilai yang
lebih tinggi atau mengumpul pada konstruk yang telah ditetapkan. Hal ini
membuktikan bahwa setiap konstruk dapat memprediksi indikator pada blok mereka
lebih baik dibandingkan dengan indikator blok lainnya.

77

Berdasarkan tabel 5.7 dapat dilihat bahwa reliabilitas semua konstruk memiliki
nilai composite reliability >0,60 dan cronbachs alpha lebih dari 0,70. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa indikator setiap konstruk telah reliabel.
Nilai R2 kinerja pegawai seperti terlihat pada tabel 5.7 adalah 0,866679. Ini
menjelaskan bahwa konstruk kinerja pegawai dapat dijelaskan 86% melalui konstruk
sistem pengukuran kinerja, remunerasi, dan budaya organisasi; sedangkan 14%
dijelaskan melalui konstruk di luar model.
Selain melihat nilai R2, model struktural yang diukur dengan PLS diharapkan
memiliki predictive relevance (Q2). Predictive relevance (Q2) mengukur seberapa baik
nilai observasi yang dihasilkan model dan estimasi parameternya (Ghozali, 2011:26).
Apabila nilai Q2 lebih besar dari nol, menunjukan inner model memiliki predictive
relevance. Nilai Q2 dihitung dengan formula:
Q2 = 1 (1 R2)
Q2 = 1 (1 0,7511)
Q2 = 0,7511
Hasil penghitungan menunjukkan nilai Q2 untuk inner model sebesar 0,7511
yang berarti model penelitian ini memiliki predictive relevance yang besar, karena
nilainya lebih besar dari nol sehingga layak digunakan untuk pengujian hipotesis.

5.4

Hasil Pengujian Hipotesis


Hasil pengujian model struktural dievaluasi dengan menggunakan uji

signifikansi melalui proses bootsraping pada PLS dengan menggunakan nilai koefisien
path, sedangkan efek moderasi uji signifikasi dilihat pada tabel Total Effect, karena
pada efek moderasi juga dilakukan pengujian hubungan interaksi antara variabel

78

independen dan variabel moderasi terhadap variabel dependen (indirect effect). Hasil
pengujian hipotesis tersaji dalam tabel 5.8 berikut:
Tabel 5.8
Hasil Pengujian Hipotesis
Original
Sample
(O)
3,231
-0,067
2,411
1,176

Keterangan
T Statistics
(|O/STERR|)
6,114
1,313
5,325
2,705

Diterima
(H1) SPK -> KP
Ditolak
(H2) R -> KP
Diterima
(H3)SPK * BO -> KP
Diterima
(H4) R * BO -> KP
Sumber : Data diolah 2016
Keterangan : KP = Kinerja Pegawai, SPK = Sistem Pengukuran Kinerja, R= Remunerasi, BO =
Budaya Organisasi

Uji signifikansi. Hipotesis dalam pengujian ini menggunakan pengujian satu


ekor (one tailed) pada H1, H2, H3, dan H4. Berdasarkan tabel 5.8 dapat disimpulkan
bahwa H1, H3, dan H4 diterima; sedangkan H2 ditolak. Berikut adalah uraian pengujian
hipotesis setiap konstruk penelitian.
Hipotesis 1 (H1) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja berpengaruh
positif terhadap kinerja pegawai. Hasil uji hipotesis menunjukkan path antara sistem
pengukuran kinerja dengan kinerja pegawai memiliki nilai koefisien beta 3,231 dan
nilai t statistik adalah 6,114. Hal ini, menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai. Ini berarti hipotesis 1 (H1)
diterima.
Hipotesis 2 (H2) menyatakan bahwa remunerasi berpengaruh positif terhadap
kinerja pegawai. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa remunerasi
berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini,
ditunjukkan oleh nilai koefisien beta -0,067 dan nilai t statistik adalah 1,313, yang
berarti hipotesis 2 (H2) ditolak.

79

Hipotesis 3 (H3) menyatakan bahwa pengaruh positif sistem pengukuran


kinerja terhadap kinerja pegawai diperkuat oleh budaya organisasi. Hasil perhitungan
memperoleh nilai statistik t adalah 5,325 dengan nilai koefisien beta 2,411. Hal ini
berarti budaya organisasi dapat memperkuat pengaruh sistem pengukuran kinerja
terhadap kinerja pegawai, sehingga hipotesis 3 (H3) diterima.
Hipotesis 4 (H4) menyatakan bahwa pengaruh positif remunerasi terhadap
kinerja pegawai diperkuat oleh budaya organisasi. Hasil pengujian hipotesis
menunjukkan budaya organisasi dapat memperkuat pengaruh remunerasi terhadap
kiinerja pegawai. Hal ini, ditunjukkan oleh nilai koefisien beta 1,176 dengan nilai
statistik t adalah 2,705, yang berarti hipotesis 4 (H4) diterima.

5.5

Diskusi Hasil Pengujian Hipotesis

5.5.1

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja Terhadap Kinerja Pegawai


Hipotesis pertama dalam penelitian ini menyatakan bahwa sistem pengukuran

kinerja

berpengaruh

positif

terhadap

kinerja

pegawai.

Pengujian

hipotesis

memperlihatkan hasil yang mendukung hipotesis awal. Dengan deminikian dapat


dikatakan bahwa temuan ini mendukung hipotesis pertama.
Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian sebelumnya, yakni
penelitian Rahman, Nasir, dan Handayani (2007), Tupamahu (2009), dan Tarigan
(2011) yang menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja. Sistem pengukuran kinerja dapat membantu proses
pengambilan keputusan dan membantu mengevaluasi keputusan di masa lalu (Malina
dan Selto, 2001) untuk memperbaiki kinerja berdasarkan standar yang telah ditetapkan
terlebih dahulu agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan.

80

Temuan ini juga mendukung teori sistem pengendalian manajemen. Teori


sistem pengendalian manajemen menyatakan bahwa kinerja dapat ditingkatkan
melalui beberapa aktivitas, yaiutu perencanaan, koordinasi antarbagian dalam
organisasi, komunikasi informasi, pengambilan keputusan, memotivasi anggota
organisasi agar berperilaku sesuai tujuan organisasi, pengendalian, dan pengukuran
kinerja. Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu mekanisme yang memengaruhi
kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya
dengan berhasil (Anthony dan Govindarajan, 1998). Pengukuran kinerja adalah
penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi dan personelnya,
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya (Mulyadi,
2007:419).
Pengukuran kinerja atau penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari
pada aspek-aspek apa pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu
pegawai untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi
pada pengembangan pegawai ataupun organisasi. Pengukuran kinerja harus dikaitkan
dengan usaha pencapaian kinerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan
tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi
kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan
evaluasi (Hariandja, 2002: 198).
Sistem pengukuran kinerja yang diterapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak
(DJP) berupa Indikator Kinerja Utama (IKU) dapat menjadi tolak ukur pencapaian
sasaran strategis yang dapat dicapai oleh masing-masing pegawai. Dengan adanya
sistem pengukuran kinerja yang jelas dan terstandar, maka kinerja pegawai dapat

81

dievaluasi secara langsung, semakin tinggi poin IKU yang diperoleh, menunjukkan
kinerja pegawai semakin baik.
5.5.2

Pengaruh Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai


Hipotesis kedua penelitian ini menyatakan bahwa remunerasi berpengaruh

positif terhadap kinerja pegawai. Pengujian hipotesis menunjukkan hasil yang bertolak
belakang dengan hipotesis awal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa remunerasi
berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan demikian
dapat dikatakan bahwa temuan ini tidak mendukung hipotesis kedua.
Temuan ini tidak konsisten dengan penelitian sebelumnya, yaitu penelitian
Widyastuti (2010), Sancoko (2010), Santoso (2013), Wilfred, Elijah, dan Muturi
(2014); dan Fitria, dkk (2014) yang menemukan pengaruh positif dan signifikan antara
remunerasi dan kinerja pegawai. Namun, penelitian ini memperkuat penelitian
penelitian Mensah dan Dogde (2011) yang menemukan bahwa pemberian remunerasi
tidak memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Temuan ini juga tidak mendukung teori remunerasi yang menyatakan bahwa
ukuran kinerja merupakan ukuran yang dipakai dalam pemberian remunerasi (Martini,
2011) dan tidak mendukung hasil penelitian Muparrih, dkk (2009) yang menyatakan
bahwa remunerasi diharapkan mampu memberikan motivasi dan dorongan bagi
pegawai untuk lebih professional dan meningkatkan kinerjanya. Remunerasi tidak
dapat memotivasi kinerja pegawai jika pemeberian remunerasi tidak berdasarkan
penilaian kinerja yang baik (Mensah dan Dodge, 2011).
Menurut Deluca (1993) remunerasi merupakan jumlah pembayaran yang
diberikan kepada karyawan berdasarkan layanan yang telah diberikan. Selain itu
remunerasi diberikan agar dapat memotivasi pegawai untuk mencapai target kinerja.

82

Penyebab remunerasi tidak memengaruhi kinerja pegawai di Kantor Pelayanan Pajak


Madya Malang dan Pratama Batu adalah remunerasi yang diberikan tanpa disertai
dengan penilaian kinerja yang baik, artinya bahwa capaian kinerja pegawai belum
dijadikan dasar pemberian remunerasi. Besaran remunerasi yang diberikan kepada
pegawai Direktorat Jenderal Pajak didasarkan atas capaian realisasi penerimaan pajak
nasional. Ketentuan ini mengakibatkan pemberian remunerasi yang diterima tahun
2016 belum berdasarkan penilaian kinerja yang baik.
Realisasi penerimaan pajak nasional tahun 2015 hanya sebesar 81,5% dari
target penerimaan, sehingga berdasarkan Perpres No.37 Tahun 2015 tentang
Tunjangan Kinerja Pegawai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak, remunerasi
(tunjangan kinerja) yang dibayarkan kepada pegawai pajak hanya 80%. Kondisi
tersebut akan mengakibatkan pada ketidakadilan pemberian remunerasi yang diterima
oleh pegawai pajak. Pegawai yang bekerja di daerah yang memiliki target realisasi
penerimaan pajak yang tinggi dengan wajib pajak yang banyak, seperti di kota-kota
besar, maka tentunya memerlukan kinerja yang semakin intensif, sebaliknya pegawai
yang berada di daerah yang memiliki target penerimaan yang relatif kecil dan wajib
pajak yang tidak terlalu banyak, maka kinerja yang diperlukan juga tidak terlalu
intensif. Sehingga akan sangat berpengaruh pada kinerja pegawai.
5.5.3

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Pegawai dengan


Budaya Organisasi sebagai Variabel Moderating
Hipotesis ketiga menyatakan bahwa pengaruh positif sistem pengukuran

kinerja terhadap kinerja pegawai diperkuat oleh budaya organisasi. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa budaya organisasi mampu memoderasi hubungan antara sistem
pengukuran kinerja terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil

83

penetian Muparrih, dkk (2009), Juliningrum (2013), Awadh dan Alyahya (2013),
Nganga dan Nyongesa (2012). Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian
Schein (1996) bahwa sistem penilaian kinerja dapat membantu menemukan dan
merumuskan aspek-aspek penting dari budaya dengan spesifikasi perilaku dan
kompetensi yang karyawan untuk menyumbang keberhasilan organisasi, unit,
kelompok, atau posisi.
Budaya organisasi dapat meningkatkan pengaruh sistem pengukuran kinerja
dan kinerja pegawai Menurut Schein (1996) kegagalan yang paling mencolok dari
sistem penilaian kinerja adalah karena sistem yang sangat sederhana tidak mengakui
realitas pekerjaan dan budaya organisasi. Seharusnya, penilaian kinerja dikaitkan
dengan

budaya

organisasi

sehingga

dapat

digunakan

sebagai

alat

untuk

mengungkapkan seberapa baik karyawan berkinerja sesuai dengan budaya organisasi.


Hasil penelitian ini mendukung teori kontijensi dalam konteks hubungan
sistem pengukuran kinerja dengan kinerja pegawai. Budaya organisasi dapat
memoderasi pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja pegawai. Budaya
yang kuat dapat ditemukan pada kebijakan, struktur organisasi, prosedur dan peraturan
yang detail. Sistem pengukuran kinerja yang jelas disertai dengan aplikasi budaya
organisasi pembentuk perilaku pegawai yang kondusif, dapat meningkatkan kinerja
pegawai, karena pegawai senantiasa terpacu untuk memaksimalkan kinerja dalam
lingkungan yang baik.
5.5.4

Pengaruh Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai dengan Budaya


Organisasi sebagai Variabel Moderating
Hipotesis keempat menyatakan bahwa pengaruh positif remunerasi terhadap

kinerja pegawai diperkuat oleh budaya organisasi. Hasil penelitian menunjukkan

84

bahwa budaya organiasi dapat memperkuat hubungan remunerasi dengan kinerja


pegawai. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian Kotler (1994) dan Rowley
dan Jackson (2010) yang menyatakan bahwa pemberian remunerasi dapat
meningkatkan kinerja pegawai.
Budaya organisasi dapat meningkatkan hubungan remunerasi dengan kinerja
pegawai. Kondisi lingkungan yang cenderung berubah sangat memengaruhi budaya
suatu organisasi. Budaya organisasi yang kuat mendorong inisiatif individual, yaitu
tingkat tanggung jawab, kebebasan atau indepedensi yang dimiliki setiap anggota
organisasi dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individual tersebut perlu dihargai
oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk
memajukan dan mengembangkan organisasi (Robbins, 2003), penghargaan yang
didapat oleh individu atas inisiatifnya biasanya berupa remunerasi. Sebaliknya, budaya
organisasi yang lemah dapat menimbulkan kontraproduktif yang berdampak buruk
pada iklim kerja dan kinerja. Singkatnya, budaya sangat berperan dalam memengaruhi
perilaku dan kinerja pegawai. Perilaku pegawai dapat diapresiasi dengan pemberian
remunerasi.
Temuan ini juga mendukung teori kontijensi dalam konteks hubungan
remunerasi dengan kinerja pegawai. Budaya organisasi dapat memperkuat hubungan
remunerasi dengan kinerja pegawai. Dengan adanya remunerasi, yang diperkuat
dengan budaya organisasi yang baik, maka akan meningkatkan kinerja pegawai,
karena pegawai akan terbiasa bertindak mengikuti budaya yang ada dalam suatu
organisasi tersebut.

85

BAB VI
KESIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN
6.1

Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh sistem pengukuran kinerja dan

remunerasi terhadap kinerja yang didasarkan teori kontijensi dengan menggunakan


budaya organisasi sebagai variabel kontijensi. Berdasarkan hasil penelitian
disimpulkan bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh sistem pengukuran kinerja dan
remunerasi yang dimoderasi oleh budaya organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa
sistem pengukuran kinerja mampu memengaruhi kinerja pegawai sehingga organisasi
tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil melalui tindakan
evaluasi kinerja. Dengan adanya sistem pengukuran kinerja yang jelas dan terstandar,
maka kinerja pegawai dapat dievaluasi secara langsung, semakin tinggi poin IKU yang
diperoleh, menunjukkan kinerja pegawai semakin baik.
Hasil penelitian memperkuat teori kontijensi dengan budaya organisasi sebagai
variabel kontijensi. Budaya organisasi dapat memoderasi pengaruh sistem pengukuran
kinerja terhadap kinerja pegawai. Sistem pengukuran kinerja yang

jelas disertai

dengan aplikasi budaya organisasi pembentuk perilaku pegawai yang kondusif, dapat
meningkatkan

kinerja

pegawai,

karena

pegawai

senantiasa

terpacu

untuk

memaksimalkan kinerja dalam lingkungan yang baik.


Selain itu, dengan adanya remunerasi, yang diperkuat dengan budaya
organisasi yang baik. Budaya organisasi yang kuat mendorong inisiatif individual,
yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan atau indepedensi yang dimiliki setiap anggota

86

organisasi dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individual tersebut perlu dihargai


oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk
memajukan

dan

mengembangkan

organisasi

(Robbins,

2003),

maka

akan

meningkatkan kinerja pegawai, karena pegawai akan terbiasa bertindak mengikuti


budaya yang ada dalam suatu organisasi tersebut.
Hasil penelitian tidak dapat membuktikan

bahwa remunerasi dapat

meningkatkan kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan remunerasi yang diberikan tanpa
disertai dengan penilaian kinerja yang baik, artinya bahwa capaian kinerja pegawai
belum dijadikan dasar pemberian remunerasi. Besaran remunerasi yang diberikan
kepada pegawai Direktorat Jenderal Pajak didasarkan atas capaian realisasi
penerimaan pajak nasional. Ketentuan ini mengakibatkan pemberian remunerasi yang
diterima tahun 2016 belum berdasarkan penilaian kinerja yang baik. Kondisi tersebut
akan mengakibatkan pada ketidakadilan pemberian remunerasi yang diterima oleh
pegawai pajak

6.2

Keterbatasan dan Saran


Penggunaan

skala

likert

yang

telah

dimodifikasi

(Arikunto,

2010)

menyebabkan pemilihan alternative jawaban yang dimiliki responden kurang


bervariasi, yang dimungkinkan dapat memengaruhi hasil penelitian. Untuk penelitian
selanjutnya diharapkan menggunakan skala pengukuran likert dengan alternative
jawaban yang lebih variatif.
Penelitian ini tidak dapat membuktikan bahwa remunerasi dapat meningkatkan
kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan remunerasi yang diberikan oleh DJP tidak

87

berdasarkan pencapaian lokal, melainkan berdasarkan pencapaian target penerimaan


pajak nasional. Untuk itu, saran bagi pemerintah adalah dapat melakukan peninjauan
kembali peraturan yang ada terkait penerimaan remunerasi di lingkungan DJP

88

DAFTAR PUSTAKA

. KMK No. 467 /KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan


Kementerian Keuangan.
. Peraturan Menteri PAN Nomor: PER/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman
Umum Reformasi Birokrasi.
. Peraturan Presiden No. 136 Tahun 2014 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai
di Lingkungan Kementerian Keuangan.
. Peraturan Presiden No. 37 Tahun 2015 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai
di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak.
. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Nasional Jangka Panjang 2005-2025.a
Anthony, R and Govindarajan, V. 1998. Management Control System, Ninth Edition.
The Mc Grow-Hill.
Bernardin, H, J., dan Russel, J, E, A. (2003). Human Resource Management (An
Experimental Approach International Edition). Mc. Graw-Hill Inc Singapore.
Boedianto, S. 2012. Pengaruh Pemberian Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai
Lembaga Pemasyarakatan Kelas IIA Anak Blitar. Jurnal Ilmu Manajemen,
REVITALISASI, vol. 1, no.3.
Braam, G dan Nijjsen, E. 2004. Performance Effects of Using the Balanced Scorecard:
A Note on The Dutch Experience. Long Range Planning 37, pp.335349.
Davis, S dan Albright, T. 2004. An Investigation of The Effect of Balanced Scorecard
Implementation on Financial Performance. Management Accounting Research
15, pp. 135153.
Deluca, M, J. 1993. Handbook of Compensation Management. New Jersey, US:
Prentice-Hall.
Fitria, R., Idris, A., dan Kusuma, A. R. 2014. Pengaruh Remunerasi, Motivasi dan
Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Kantor Pengadilan Tinggi
Agama Samarinda. eJournal Administrative Reform 2, pp. 1691-1704.
Ghozali, I. 2008. Structural Equation Modelling Metode Alternatif dengan Partial
Least Square. UNDIP. Semarang.
Govindarajan, V. 1986. Impact of Participation in the Budgetary Process on
Managerial Attitudes and Performance: Universalistic and Contigency
Perspective. Decision Sciences, pp. 496-516.

89

Govindarajan, V. 1988. A Contingency Approach to Strategy Implementation at the


Business Unit Level : Integrating Administrative Mechanisms with Strategy.
Academy of Management Journal 31, pp. 828 853.
Hall, M., 2008. The Effect of Comprehensive Performance Measurement Systems on
Role Clarity, Psychological Empowerment and Managerial Performance.
Accounting, Organizations and Society 33, pp. 141163.
Hartono, J. dan Abdillah, W. 2015. Partial Least Square (PLS) Alternatif Structural
Equation Modeling (SEM) dalam Penelitian Bisnis. Yogyakarta : Andi.
Hatch, J.M. 1997. Organizational Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern
Perspectives. Oxford University Press.
Henry, J.F., 2006. Organizational Culture and Performance Measurement Systems.
Accounting, Organizations and Society 31, pp. 77103.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D., Sanders, G. 1990. Measuring Organizational
Cultures:A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases.
Administrative Science Quarterly 35, pp. 286-316.
Hoque, Z., dan James, W. 2000. Lingking Balanced Scorecard Measures to Size and
Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal of
Management Accounting Research 12, pp. 1-15.
Hoque, Z., Mia, L., dan Alam, M. 2001. Market Competition, Computer-Aided
Manufacturing and Use of Multiple Performance Measures: An Empirical
Study. British Accounting Review 33, pp. 2345.
Ittner, C.D., Larcker, D.F. 2001. Assessing Empirical Research in Management
Accounting: A Value Based Perspective. Journal of Accounting and
Economics 32, pp. 349410.
Ittner, C.D., Larcker, D.F., dan Randall, T. 2003. Performance Implications of
Strategic Performance Measurement in Financial Services Firms. Accounting,
Organizations and Society 28, pp. 715-741.
Jensen, M.C., dan Meckling,W.H. 1976. Theory of the Firm: Managerial Behavior,
Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics 3, pp.
305360.
Juliningrum, E., Sudiro, A. 2013. Pengaruh Kompensasi, Budaya Organisasi,
Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Pegawai. Jurnal Aplikasi Manajemen,
vol.11, no.4.
Jusoh, R., Ibrahim, D.N., Zainuddin, Y. 2008. The Performance Consequence of
Multiple Performance Measures Usage: Evidence from the Malaysian
Manufacturers. International Journal of Productivity and Performance
Management 57, pp. 119-136.

90

Jusuf, R.S. 2013. Analisis Pengaruh TQM, Sistem Pengukuran Kinerja dan Reward
terhadap Kinerja Manajerial. Jurnal EMBA vol.1, no.3, pp. 634-644.
Kald, M dan Nilsson, F. 2000. Performance Measurement at Nordic Companies.
European Management Journal 18, pp. 113127.
Kawedar, W. 2015. Pengaruh Penganggaran Partisipatif, Remunerasi, dan
Karakteristik Demografi terhadap Kinerja Manajerial dengan Berbagi
Pengetahuan sebagai Variabel Mediasi. Disertasi Universitas Brawijaya
Malang.
Kenis, I. 1979. Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attitudes of
Performance. The Accounting Review 54, pp. 707722.
Kren. 1992. Budgetary Participation and Managerial Performance: The Impact of
Information and Environmental Volatility. The Accounting Review, pp. 511526.
Locke, E.A. 1968. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives.
Organizational Behavior and Human Performance, vol.3, pp.157-189.
Malina, M.A., dan Selto, F.H. 2004. Causality in a Performance Measurement Model.
http:\\www.ssrn.com. Diakses 20 Agustus 2015.
Mallin, Chris, et al. 2015. The Remuneration of Independent Directors in the UK and
Italy: An Empirical Analysis Based on Agency Theory. International Business
Review 24, pp. 175-186.
Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: ANDI.
Mensah, F.B dan Dogde, O.D. 2011. Performance-Based Pay as a Motivational Tool
for Achieving Organisasional Performance: An Exploratory Case Study.
International Journal of Business and Management, vol.6, no.12, pp. 270-285.
Mia, L dan Clarke. 1999. Market Competition, Use of Information Management
Accounting System, Performance Unit Business. Management Accounting
Research, pp. 137-158.
Mintje, N. 2013. Pengaruh TQM, Sistem Penghargaan dan Sistem Pengukuran Kinerja
terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Air Manado. Jurnal Riset Ekonomi,
Manajemen, Bisnis dan Akuntansi Unsrat, vol.1, no.3.
Mulyadi, 2007. Sistem Akuntansi. Jakarta : Selemba Empat.
Muparrih, Pahlawansyah, Santoso, D. 2009. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan
Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan Kerja Pegawai
Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Jurnal Riset Ekonomi dan Bisnis, vol.1,
no.14, hal. 1-12.

91

Nganga, M.J., dan Nyongesa, W.J. 2012. The Impact of Organisational Culture on
Performance of Educational Institutions. International Journal of Business and
Social Science, vol. 3, no. 8.
Pollitt, C. 2006. Performance Management in Practice: a Comparative Study of
Executive Agencies. Journal of Public Administration Research and Theory
16, pp. 2544.
Pora, A. D. 2011. Remunerasi: Kompesasi dan Benefit. Jakarta : Rana Pustaka.
Rahman, S., Nasir, M., dan Handayani, S. 2007. Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja
terhadap Kejelasan Peran, Pemberdayaan Psikologis dan Kinerja Manajerial
(Pendekatan Partial Least Square) Penelitian terhadap Manajer Perusahaan
Manufaktur di Jawa Tengah). Simposium Nasional Akuntansi 10. Makassar :
Universitas Hasanudin.
Riyadi, S. 2011. Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan Motivasi
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa timur.
Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, vol.13, no.1, pp. 40-45.
Robbins, S.P. 2003. Perilaku organisasi. Jakarta : PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Rusman. 2015. Pengaruh Remunerasi, Budaya Organisasi, Karakgteristik Demografi,
dan Pengawasan Fungsional terhadap Kinerja Pegawai Pengelola Keuangan
(Studi pada Kementrian Agama Propinsi Sulawesi Tenggara). Tesis. Program
Magister Akuntansi Universitas Brawijaya.
Sancoko, B. 2010. Pengaruh Remunerasi terhadap Kualitas Pelayanan Publik. Jurnal
Ilmu Administrasi dan Organisasi 17, hal. 43-51
Setiardja, G.A. 1990. Dialektika Hukum dan Moral dalam Pembangunan Indonesia.
Yogyakarta: Kanisius.
Simmamora, V. 2014. Pengaruh Budaya Organisasi, Sistem Pengukuran Kinerja, dan
Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Federal Internatinal
Finance di Kota Medan. Tesis. Program Studi Magister Akuntansi. Universitas
Negeri Medan
Spekle, R.F. 2014. The Use of Performance Measurement Systems in The Public
Sector: Effects on Performance. Management Accounting Research 25, pp.
131146.
Supomo, B. 1998. Pengaruh Struktur dan Kultur Organisasional terhadap Keefektifan
Anggaran Partisipatif dalam Peningkatan Kinerja Manajerial : Studi Empiris
pada Perusahaan Manufaktur Indonesia. Tesis Program Pasca Sarjana
Universitas Gadjah Mada (Tidak Dipublikasikan)
Tarigan, A.F. 2009. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
dalam Organisasi Sektor Publik. Universitas Diponegoro

92

Trice, H.M dan J.M. Bayer. 1993. The Cultures of Work Organizations. Englewood
Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Tupamahu, K.H. 2009. Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Komprehensif dengan
Kinerja Manajerial: Pemberdayaan Psikologis dan Kejelasan Peran Sebagai
Variabel Moderating. Tesis. Program Magister Akuntansi Universitas
Gadjahmada.
Otley, D. 1980. The Contigency Theory of Management Accounting: Achievement
and Prognosis. Accounting Orgaizations and Society, vol. 5, pp. 413-428.
Verbeeten, F.H.M., 2008. Performance Management Practices in Public Sector
Organizations: Impact on Performance. Accounting, Auditing and
Accountability Journal 21, pp. 427454.
Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Widyastuti, Y. 2010. Pengaruh Persepsi Remunerasi Pegawai, Motivasi Kerja dan
Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Kantor Pelayanan Perbendaharaan
Negara (KPPN) Percontohan Serang Provinsi Banten. Tesis. Program Studi
Ilmu Administrasi Negara. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa.
Wilfred, O.N., Elijah, C,M., Muturi, W. 2014. Effect of Remuneration on Employees
Performance in the Ministry of Internal Security: A Case of Kisii County.
International Journal of Human Resource Studies, vol. 4, no.1

93

LAMPIRAN I
Daftar Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan Direktorat Jenderal
Pajak
Peringkat Jabatan
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16

15
14

13

12

11

10

7
6
5
4

Jabatan
Pejabat Struktural (Eselon I)
Pejabat Struktural (Eselon I)
Pejabat Struktural (Eselon I)
Pejabat Struktural (Eselon I)
Pejabat Struktural (Eselon II)
Pejabat Struktural (Eselon II)
Pejabat Struktural (Eselon II)
Pejabat Struktural (Eselon II)
Pranata Komputer Utama
Pejabat Struktural (Eselon III)
Pejabat Struktural (Eselon III)
Pemeriksa Pajak Madya
Penilai PBB Madya
Pejabat Struktural (Eselon III)
Pranata Komputer Madya
Pejabat Struktural (Eselon IV)
Pemeriksa Pajak Muda
Penilai PBB Muda
Pejabat Struktural (Eselon IV)
Pemeriksa Pajak Penyelia
Penilai PBB Penyelia
Pejabat Struktural (Eselon IV)
Pranata Komputer Muda
Pemeriksa Pajak Pertama
Pranata Komputer Penyelia
Pranata Komputer Pertama
Penilai PBB Pertama
Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan
Penilai PBB Pelaksana Lanjutan
Penelaah Keberatan Tk.I
Pelaksana Lainnya
Penelaah Keberatan Tk.II
Account Representative Tk.I
Pelaksana Lainnya
Pranata Komputer Pelaksana Lanjutan
Penelaah Keberatan Tk. III
Account Representative Tk.II
Pelaksana Lainnya
Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan
Penilai PBB Pelaksana
Penelaah Keberatan Tk. IV
Account Representative Tk.III
Pelaksana Lainnya
Pranata Komputer Pelaksana
Penelaah Keberatan Tk. V
Account Representative Tk.IV
Pelaksana Lainnya
Pranata Komputer Pelaksana Pemula
Account Representative Tk.V
Pelaksana Lainnya
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana

Tunjangan Kinerja
Rp117.375.000,00
Rp99.720.000,00
Rp95.602.000,00
Rp84.604.000,00
Rp81.940.000,00
Rp75.522.000,00
Rp64.192.000,00
Rp56.780.000,00
Rp42.585.000,00
Rp46.478.000,00
Rp42.058.000,00
Rp34.172.125,00
Rp28.914.875,00
Rp37.219.800,00
Rp27.914.850,00
Rp28.757.200,00
Rp25.162.550,00
Rp21.567.900,00
Rp25.411.600,00
Rp22.235.150,00
Rp19.058.700,00
Rp22.935.762,50
Rp21.586.600,00
Rp17.268.600,00
Rp16.189.312,50
Rp16.189.312,50
Rp15.110.025,00
Rp15.417.937,50
Rp14.390.075,00
Rp15.417.937,50
Rp11.306.487,50
Rp14.648.812,50
Rp14.648.812,50
Rp10.768.862,50
Rp13.986.750,00
Rp13.986.750,00
Rp13.986.750,00
Rp10.256.950,00
Rp13.320.562,50
Rp12.432.525,00
Rp13.320.562,50
Rp13.320.562,50
Rp9.768.412,50
Rp12.686.250,00
Rp12.686.250,00
Rp12.686.250,00
Rp8.457.500,00
Rp12.316.500,00
Rp12.316.500,00
Rp8.211.000,00
Rp7.673.375,00
Rp7.171.875,00
Rp5.361.800,00

94

Sumber : Lampiran Perpres No. 37 Tahun 2015 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai Direktorat
Jenderal Pajak

95

LAMPIRAN II
Hasil PenelitianTerdahulu
Peneliti
Tupamahu (2009)

Variabel yang diteliti


Sistem pengukuran kinerja,
pemberdayaan
psikologis,
kejelasan
peran,
kinerja
manajerial
Remunerasi, kinerja pegawai

Boedianto (2012)
Tarigan (2011)

Juliningrum (2013)
Jusuf (2013)

Widyastuti (2010)
Wilfred,Elijah, Muturi (2014)

Sistem pengukuran kinerja,


desentralisasi, motivasi kerja,
insentif, tujuan yang jelas dan
terukur, kinerja pegawai
Kompensasi,
budaya
organisasi, motivasi kerja,
kinerja pegawai
Total quality manajement
(TQM), sistem pengukuran
kinerja,
reward,
kinerja
manajerial
Persepsi remunerasi, motivasi
kerja, disiplin kerja, kinerja
pegawai
Remunerasi, kinerja pegawai

Sancoko (2010)

Remunerasi, motivasi, kualitas


pelayanan, kinerja pegawai

Awadh dan Alyahya (2013)

Budaya organisasi,
pegawai

kinerja

Nganga
(2012)

Budaya
institusi

kinerja

dan

Nyongesa

organisasi,

Hasil Penelitian
sistem pengukuran kinerja
berpengaruh
positif
dan
signifikan terhadap kinerja
manajerial
Remunerasi
berpengaruh
positif
terhadap
kinerja
pegawai
sistem pengukuran kinerja
berpengaruh terhadap kinerja
pegawai
Budaya
organisasi
berpengaruh positif terhadap
kinerja pegawai
Sistem pengukuran kinerja
tidak berpengaruh terhadap
kinerja manajerial
Remunerasi
berpengaruh
terhadap kinerja pegawai
Remunerasi
berpengaruh
positif
terhadap
kinerja
pegawai
Remunerasi
meningkatkan
kinerja pegawai, sehingga
kualitas pelayanan publik juga
semakin baik
Budaya
organisasi
mengandung
nilai-nilai
perilaku pegawai, sehingga
budaya
organisasi
mempengaruhi
kinerja
pegawai
budaya organiasi berpengaruh
terhadap kinerja institusi

96

LAMPIRAN III
Hasil Pengujian Outer Loading Pilot Test
BO1
BO2
BO3
BO4
BO5
BO6
BO7
BO8
BO9
BO10
BO11
BO12
BO13
BO14
KP1
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP19
KP2
KP20
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
R1
R2
R3
R4
R5
R6
SPK1
SPK10
SPK2
SPK3
SPK4
SPK5
SPK6
SPK7
SPK8
SPK9

BO
0,618929
0,41266
0,366529
0,772371
0,917527
0,588902
0,670216
0,202831
0,64464
0,436244
0,442192
0,47757
0,553264
-0,02878

KP

SPK

-0,33733
0,877227
0,590139
0,731498
0,65087
0,845159
0,555443
0,757306
0,613028
0,638794
0,453416
0,722298
0,828353
0,709175
0,711254
0,83738
0,881337
0,646616
0,704518
0,808082
-0,74358
0,954687
0,454977
0,867213
0,804973
0,8823
0,888854
0,883226
0,639566
0,893109
0,524218
0,512394
0,475931
0,793536
0,915794
0,839904

97

LAMPIRAN IV
Hasil Pengujian Cross Loading Pilot Test
BO1
BO2
BO3
BO4
BO5
BO6
BO7
BO8
BO9
BO10
BO11
BO12
BO13
BO14
KP1
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP19
KP2
KP20
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
R1
R2
R3
R4
R5
R6
SPK1
SPK10
SPK2
SPK3
SPK4
SPK5
SPK6
SPK7
SPK8
SPK9

BO
0,618929
0,41266
0,366529
0,772371
0,917527
0,588902
0,670216
0,202831
0,64464
0,436244
0,442192
0,47757
0,553264
-0,02878
-0,53033
0,803003
0,341582
0,6377
0,383539
0,788835
0,387805
0,488547
0,499963
0,516925
0,258782
0,588092
0,833959
0,778727
0,581874
0,763212
0,741948
0,567796
0,5421
0,577337
-0,6415
0,884218
0,429063
0,758138
0,755429
0,891118
0,703208
0,788835
0,42609
0,917527
0,43598
0,351404
0,365416
0,676578
0,793813
0,817665

KP
0,463133
0,238814
0,280033
0,648407
0,879759
0,533433
0,561623
0,146972
0,348472
0,356147
0,380865
0,437972
0,458349
-0,03989
-0,33733
0,877227
0,590139
0,731498
0,65087
0,845159
0,555443
0,757306
0,613028
0,638794
0,453416
0,722298
0,828353
0,709175
0,711254
0,83738
0,881337
0,646616
0,704518
0,808082
-0,47068
0,783638
0,437872
0,695692
0,641045
0,731904
0,852171
0,823916
0,482871
0,879759
0,376289
0,452166
0,39408
0,850668
0,872344
0,745513

R
0,660379
0,235
0,23494
0,734364
0,881547
0,556568
0,490998
0,182397
0,581905
0,340387
0,272766
0,398337
0,490093
-0,09043
-0,47971
0,786181
0,416376
0,662383
0,396701
0,759424
0,350278
0,373297
0,393391
0,534938
0,261365
0,522502
0,759424
0,748446
0,557196
0,698984
0,711017
0,611451
0,419956
0,554873
-0,74358
0,954687
0,454977
0,867213
0,804973
0,8823
0,654738
0,776012
0,380243
0,881547
0,43612
0,317163
0,366965
0,584306
0,732794
0,822464

SPK
0,459705
0,249801
0,237394
0,597499
0,893109
0,589409
0,586276
0,261471
0,439996
0,448909
0,494943
0,444569
0,49859
0,015668
-0,39102
0,818822
0,482736
0,611225
0,605658
0,781904
0,433303
0,574268
0,543059
0,535609
0,31445
0,754281
0,781904
0,756742
0,771147
0,83882
0,893776
0,546652
0,629716
0,729859
-0,54473
0,77519
0,399936
0,715976
0,640896
0,781524
0,888854
0,883226
0,639566
0,893109
0,524218
0,512394
0,475931
0,793536
0,915794
0,839904

98

LAMPIRAN V
Hasil Pengujian Outer Loading Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk
BO1
BO10
BO11
BO12
BO13
BO14
BO2
BO3
BO4
BO5
BO6
BO7
BO8
BO9
KP1
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP19
KP2
KP20
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
R1
R2
R3
R4
R5
R6
SPK1
SPK10
SPK2
SPK3
SPK4
SPK5
SPK6
SPK7
SPK8
SPK9

BO
0,585972
0,327981
0,227617
0,281324
0,244014
-0,08503
0,258631
0,243518
0,741125
0,905189
0,552792
0,709487
-0,08967
0,63747

KP

SPK

-0,30905
0,861113
0,569867
0,703613
0,626498
0,809508
0,511208
0,70524
0,579979
0,649059
0,45196
0,71718
0,778539
0,685713
0,704291
0,835157
0,871004
0,640186
0,676554
0,767835
-0,39226
0,957783
0,2176
0,930725
0,848175
0,891637
0,883746
0,886984
0,59851
0,887978
0,536297
0,48329
0,175354
0,753583
0,916992
0,846731

99

LAMPIRAN VI
Hasil Pengujian Cross Loading Sebelum Modifikasi Indikator Konstruk
BO1
BO10
BO11
BO12
BO13
BO14
BO2
BO3
BO4
BO5
BO6
BO7
BO8
BO9
KP1
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP19
KP2
KP20
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
R1
R2
R3
R4
R5
R6
SPK1
SPK10
SPK2
SPK3
SPK4
SPK5
SPK6
SPK7
SPK8
SPK9

BO
0,585972
0,327981
0,227617
0,281324
0,244014
-0,08503
0,258631
0,243518
0,741125
0,905189
0,552792
0,709487
-0,08967
0,63747
-0,37603
0,769909
0,290971
0,587609
0,383071
0,729686
0,358982
0,403182
0,496064
0,546945
0,292256
0,607628
0,795635
0,770827
0,598659
0,799571
0,749815
0,534186
0,50648
0,514215
-0,30813
0,857195
0,224084
0,822449
0,729644
0,881557
0,719695
0,856426
0,458192
0,905189
0,515028
0,380479
0,118467
0,641721
0,790131
0,874667

KP
0,431664
0,233275
0,214382
0,267359
0,20807
-0,03665
0,120606
0,148124
0,658262
0,852642
0,476763
0,623407
-0,02184
0,341971
-0,02184

0,861113
0,569867
0,703613
0,626498
0,809508
0,511208
0,70524
0,579979
0,649059
0,45196
0,71718
0,778539
0,685713
0,704291
0,835157
0,871004
0,640186
0,676554
0,767835
-0,18646
0,76345
0,184595
0,735653
0,629326
0,719958
0,843859
0,825498
0,443266
0,852642
0,37543
0,426748
0,121239
0,821441
0,857965
0,745627

R
0,647094
0,225151
0,115649
0,190471
0,190527
-0,11999
0,199037
0,111496
0,702362
0,895096
0,479435
0,544469
-0,07513
0,628212
-0,41053
0,772219
0,345387
0,629356
0,353805
0,742582
0,267547
0,252804
0,382153
0,507605
0,28903
0,50061
0,737241
0,77084
0,52083
0,714773
0,672111
0,538633
0,338656
0,475399
-0,39226

0,957783
0,2176
0,930725
0,848175
0,891637
0,620108
0,840971
0,349814
0,895096
0,510066
0,241689
0,079689
0,490517
0,702962
0,877019

SPK
0,46128
0,329558
0,28516
0,308662
0,219216
0,020932
0,205018
0,191778
0,616799
0,887978
0,558388
0,650826
0,038989
0,462619
-0,34813
0,798749
0,419727
0,608229
0,558633
0,743724
0,392363
0,488563
0,495844
0,529144
0,342504
0,752825
0,743724
0,756644
0,767751
0,826653
0,884828
0,547729
0,591815
0,66276
-0,25035
0,788545
0,196584
0,773642
0,649263
0,792242
0,883746
0,886984
0,59851
0,887978
0,536297
0,48329
0,175354
0,753583
0,916992
0,846731

100

LAMPIRAN VII
Hasil Pengujian Outer Loading Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
BO1
BO4
BO5
BO6
BO7
BO9
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP2
KP20
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
R2
R4
R5
R6
SPK1
SPK10
SPK2
SPK3
SPK4
SPK7
SPK8
SPK9

BO
0,598556
0,779887
0,917509
0,513621
0,74011
0,656697

KP

SPK

0,859765
0,572837
0,702739
0,636425
0,803113
0,520177
0,711501
0,580937
0,640413
0,722568
0,778692
0,67727
0,710326
0,827375
0,879329
0,642812
0,677807
0,772864
0,958314
0,93996
0,860592
0,890051
0,880039
0,899666
0,597017
0,904532
0,547695
0,732703
0,922112
0,850177

101

LAMPIRAN VIII
Hasil Pengujian Cross Loading Setelah Modifikasi Indikator Konstruk
BO
BO1
BO4
BO5
BO6
BO7
BO9
KP10
KP11
KP12
KP13
KP14
KP15
KP16
KP17
KP18
KP2
KP20
KP3
KP4
KP5
KP6
KP7
KP8
KP9
R2
R4
R5
R6
SPK1
SPK10
SPK2
SPK3
SPK4
SPK7
SPK8
SPK9

KP
0,598556
0,779887
0,917509
0,513621
0,74011
0,656697
0,772747
0,2973
0,618532
0,360709
0,745391
0,333257
0,398374
0,513169
0,544012
0,559501
0,807968
0,790217
0,553303
0,818259
0,704983
0,529489
0,501485
0,48196
0,880292
0,826222
0,759973
0,885925
0,668411
0,85439
0,413261
0,917509
0,493184
0,629232
0,756292
0,870288

R
0,430707
0,653593
0,847424
0,486873
0,623038
0,337975
0,859765
0,572837
0,702739
0,636425
0,803113
0,520177
0,711501
0,580937
0,640413
0,722568
0,778692
0,67727
0,710326
0,827375
0,879329
0,642812
0,677807
0,772864
0,757819
0,732655
0,628444
0,715968
0,851042
0,81993
0,457957
0,847424
0,361721
0,825179
0,857889
0,739707

SPK
0,642081
0,693479
0,904632
0,472654
0,544191
0,630789
0,779375
0,333253
0,627542
0,350794
0,753737
0,278303
0,254991
0,394049
0,495617
0,512744
0,753737
0,776104
0,517331
0,71221
0,675278
0,527273
0,335367
0,480978
0,958314
0,93996
0,860592
0,890051
0,625819
0,849042
0,344699
0,904632
0,514804
0,480978
0,703697
0,876197

0,459077
0,622248
0,904532
0,555817
0,649264
0,471267
0,811194
0,418624
0,598968
0,526498
0,764989
0,397781
0,48348
0,488605
0,526477
0,750956
0,764989
0,777083
0,764657
0,825003
0,879314
0,530638
0,571174
0,665478
0,80645
0,785888
0,672307
0,793352
0,880039
0,899666
0,597017
0,904532
0,547695
0,732703
0,922112
0,850177

102

LAMPIRAN IX
Diagram Jalur Penelitian

103

LAMPIRAN X
KEMENTERIAN RISET TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI
PROGRAM PASCASARJANA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
Jl. Mayjen Haryono 165 Malang 65145
Telp. (0341) 561254, 551254, 553834, Fax.556701
E-mail:pm-feub@fe.unibraw.ac.id http://www.fe.unibraw.ac.id

Kepada :
Yth. Bapak/Ibu Responden

Ditengah-tengah kesibukan Bapak-bapak/Ibu-ibu dalam melaksanakan tugas


sebagai pejabat/pegawai di Kantor Pelayanan Pajak Madya Malang dan Pratama Batu,
dengan segala hormat kami mohon bantuan dan kesediaan Bapak dan Ibu untuk
meluangkan waktu sebentar untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dimuat
dalam Daftar Pertanyaan terlampir sesuai dengan pendapat/pandangan bapak dan ibu.
Pertanyaan ini saya ajukan untuk mendapat data dalam rangka menyusun Tesis Studi
Program S2 Akuntansi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang.
Daftar pertanyaan dalam studi Program S2 ini tidak dimaksudkan untuk
menilai pendapat dan kinerja perorangan, melainkan untuk memperoleh gambaran
umum tentang aspek-aspek penting yang mempengaruhi kinerja pegawai yaitu Sistem
Pengukuran Kinerja, Remunerasi dan Budaya Organisasi. Dengan demikian semua
data akan diolah tanpa menyebutkan nama.
Hasil penelitian ini tidak dinalisis secara individual, tetapi secara agregat
(keseluruhan) dan dijamin kerahasiaannya. Oleh karena itu, kami mengharap jawaban
bapak dan ibu dapat diberikan secara jujur/apa adanya dan sesuai dengan kenyataan
yang ada, sehingga semua jawaban tersebut akan memberikan kontribusi yang
berharga bagi semua pihak.
Demikian, atas partisipasi dan bantuan bapak/ibu kami mengucapkan terima
kasih.
Peneliti,

Dewi Noor Fatikhah R

104

PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN REMUNERASI


TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI VARIABEL MODERATING

Kantor Pelayanan Pajak :

Jabatan

: .....................................................

Usia

: .....................................................

Lama menjabat jabatan :


a. 0-2 tahun

b. 3-5 tahun

c. 6-8 tahun

d. 9 sd 11 tahun

e. 12 tahun keatas

b. 3-5 tahun c. 6-8 tahun

d. 9 sd 11 tahun

e. 12 tahun keatas

3. S-1/D IV

4. S2

Masa Kerja PNS :


a. 0-2 tahun

Pendidikan terakhir:
1. SLTA
S3

2. D-1 sd D-3/Akademi

5.

Pelatihan yang relevan dengan jabatan di bidang pajak yang pernah diikuti (sebutkan):
1. ........................ ........................................ (lamanya ........hari/bulan)
2. ............................ ..................................... (lamanya ........hari/bulan)
3. ...................................................................(lamanya ........hari/bulan)
Jumlah pelatihan yang relevan yang pernah diikuti :
a. 0-2 kali

b. 3-5 kali

c. 6-8 kali

d. 9 sd 11 kali

e. 12 kali keatas

Pilihlah satu jawaban pernyataan di bawah ini menurut persepsi bapak/ibu dengan
memberi tanda silang (X).
A. KINERJA PEGAWAI
(Skala Pengukuran 1 = Sangat Tidak Setuju, 2 = Tidak
Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju

SKALA PENGUKURAN
JAWABAN

1.

Pada tahun lalu, Kantor Pelayanan Pajak ini telah


mencapai penerimaan pajak sesuai target

2.

Saya mampu/berhasil merealisasikan jumlah


output pekerjaan/kegiatan sesuai target yang telah
ditentukan

105

3.

Saya menyelesaikan pekerjaan/kegiatan dengan


tepat waktu dan sangat baik

4.

Saya mampu menyelesaikan program/kegiatan


sesuai kontrak kerja

5.

Saya mampu mengoperasikan program-program


(software) baru untuk menunjang kualitas kerja

6.

Dalam bekerja, Saya patuh pada kode etik maupun


aturan kepegawaian

7.

Saya mampu melaksanakan kegiatan tambahan di


luar kegiatan yang telah disetujui di awal kontrak
kerja

8.

Saya memahami sepenuhnya apa yang menjadi


tugas pokok Saya dalam bekerja

9.

Pemahaman Saya tentang prosedur kerja dan ruang


lingkup pekerjaan di bidang perpajakan meningkat
seiring dengan pengalaman dan pelatihan yang
pernah diikuti.

10.

Jika menghadapi kesulitan dalam masalah


pekerjaan, Saya berkonsultasi ke Satker
lain/Kanwil/Inspektorat Jenderal.

11.

Saya menyelesaikan pekerjaan terkait perpajakan


meskipun belum diminta atasan.

12.

Saya mampu mengorganisir tim dalam rangka


menindaklanjuti hasil temuan dan melaksanakan
tugas dan fungsi pelayanan perpajakan

13.

Saya mampu meminimalisir konflik yang ada


dalam tim kerja.

14.

Saya dapat menyusun laporan realisasi penerimaan


pajak sesuai dengan waktu yang ditentukan.

15.

Saya selalu hadir dan mematuhi jam kerja yang


ditentukan.

16.

Saya sering menyelesaikan pekerjaan sebelum


waktu yang ditentukan pimpinan.

17.

Saya tertantang untuk melaksanakan tugas baru


yang dipercayakan pimpinan.

106

18.

Saya bersedia menyelesaikan pekerjaan rekan


Saya jika dibutuhkan.

19.

Saya bersedia membantu rekan Saya yang


membutuhkan bantuan terkait perpajakan.

20.

Saya sering mengingatkan dan menasehati rekan


kerja yang melakukan kesalahan.

B. SISTEM PENGUKURAN KINERJA


(Skala Pengukuran 1 = Sangat Tidak Setuju, 2 = Tidak
Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju

SKALA PENGUKURAN
JAWABAN

1.

IKU yang dirancang mampu menyatakan sesuatu


yang khas/unik dalam menilai kinerja

2.

IKU yang dirancang dapat diukur dengan jelas,


memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara
pengukurannya

3.

IKU yang dipilih sudah disepakati antara bawahan


dan atasan

4.

IKU yang dipilih dapat dicapai dan menantang

5.

IKU yang dipilih mempunyai batas waktu


pencapaian

6.

IKU dapat menyesuaikan dengan perkembangan


strategi organisasi

7.

Kalimat yang digunakan IKU tidak menimbulkan


pengertian ganda.

8.

IKU yang dirancang mencerminkan keseluruhan


tugas dan fungsi organisasi/pegawai

9.

Pegawai yang memiliki Peta Strategi memiliki


tidak lebih dari 25 IKU

10.

Pegawai yang tidak memiliki Peta Strategi


memiliki tidak lebih dari 10 IKU

107

C. REMUNERASI
(Skala Pengukuran 1 = Sangat Tidak Setuju, 2 = Tidak
Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju

SKALA PENGUKURAN
JAWABAN

1.

Apakah anda setuju, jika jumlah remunerasi


diterima setiap bulannya berdasarkan capaian
realisasi penerimaan ataupun belanja secara
nasional ?

2.

Apakah anda setuju, jika remunerasi yang


diterima setiap bulannya berdasarkan masa kerja?

3.

Apakah anda setuju, jika remunerasi yang


diterima setiap bulannya berdasarkan beban
kerja?

4.

Apakah anda setuju, jika remunerasi yang


diterima setiap bulannya berdasarkan pengalaman
kerja?

5.

Apakah anda setuju, jika remunerasi yang


diterima setiap bulannya berdasarkan capaian
kinerja?

6.

Apakah anda setuju, jika remunerasi yang


diterima setiap bulannya tanpa memperhatikan
beban kerja?

D. BUDAYAORGANISASI
(Skala Pengukuran 1 = Sangat Tidak Setuju, 2 = Tidak
Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju

SKALA PENGUKURAN
JAWABAN

1.

KPP ini mendorong Saya untuk selalu berinovasi

2.

KPP ini menyediakan fasilitas komputer yang


memadai untuk membantu memberikan pelayanan
perpajakan

3.

KPP ini telah memiliki standard operasional


prosedur (SOP) terkait pelayanan perpajakan

4.

KPP ini telah memiliki sistem dokumentasi yang


rapi untuk penyimpanan file dan arsip perpajakan

5.

KPP ini memberikan perhatian yang khusus


tentang pentingnya pelayanan perpajakan kepada
masyarakat dan perhatian terhadap ketepatan

108

waktu dalam
perpajakan

setiap

penyampaian

laporan

6.

Saya dapat memahami dan menjelaskan hal-hal


yang terkait dengan pelayanan perpajakan

7.

KPP ini telah melakukan program peningkatkan


kompetensi Saya dibidang perpajakan yang
dibiayai oleh instansi.

8.

KPP ini telah menempatkan Saya dalam tim sesuai


dengan kompetensi yang Anda miliki.

9.

KPP ini membantu dan memperhatikan


pengembangan karir Saya sebagai pegawai pajak.

10.

Saya menilai ada kompetisi kerja yang sehat


dalam lingkungan kerja di KPP ini.

11.

Saya terlibat aktif dalam penyelesaian pekerjaan

12.

Saya memiliki motivasi untuk meningkatkan


kemampuan secara mandiri.

13.

Kehadiran Saya telah memenuhi jam kerja yang


ditentukan.

14.

Saya bangga dengan pekerjaan Anda.

Terimakasih atas partisipasi bapak ibu.