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GERENCIA ESTRATGICA

La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los


cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo
de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a
las demandas del ambiente inmediato y futuro.
En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia
Estratgica, estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje
y el manejo de las estrategias de accin y toma de decisiones. Adems se
establece el origen, las definiciones, la filosofa, principales autores y
planteamientos de modelos de planeacin estratgica adems de conceptos
claves.
Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde se
abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias y cultura
organizacional, luego se har un diagnostico interno y externo para determinar
la realidad organizacional y poder prever el futuro, segn los resultados se
analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta
deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y
definiendo planes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de
recursos y talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluacin y
el control de la planeacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms importantes
y necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.
Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que
guiaran el autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la
prctica, describiendo las tcnicas ms conocidas para desarrollar la
planeacin estratgica como son: la matriz del Boston Consultan Group (BCG),
la matriz DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del factor externo, la
matriz interno-externa (IE) etctera.
GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA
Definicin:
Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se
formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una organizacin
logre los objetivos
La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y oportunidades
externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el

establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos, el


desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados
de la ejecucin y la formulacin.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe
ocurrir en el mbito individual y organizacional.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre
cuya caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier
organizacin operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La
aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un
crecimiento sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco
terico para la accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus
empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.
Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratgica permite que los lderes
de las organizaciones liberen la energa de esta, detrs de una visin
compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.
La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma
constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Origen
La palabra estrategia proviene del griego estrategia que significa el arte o
ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que cada tipo de objetivo
requera un despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un ejrcito
podra tambin definirse como el patrn de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimolgico.
Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se

denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los administradores


formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar
la importancia de lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y
se denomin segn Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado
una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la
planeacin estratgica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos,
las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta
estratgica oportuna a lo que se denomin respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ltima administracin
como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en
su medio ambiente.
MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA
1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos
mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar
que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de
los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se
puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la
planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba
por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.

Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin relacionadas se


planean simultnea e interdependientemente para conseguir mejores
resultados.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo
propuesto por Ackoff:
1.

Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades


que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta
ahora y si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase
comprende:
o

Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se


encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su medio
ambiente.

Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las


trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en
cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los
conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones


desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre
las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones
relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con esta
informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las
consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la
empresa.

Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a


travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos
por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone
operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este
diseo son:

Seleccin de la misin.

Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.

Diseo del sistema.

Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios


para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de
referencia para detectar las brechas.

Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y


como se obtendrn?

Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la


retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfr. Ackoff. 1983. 283302).

Modifique si es necesario.
El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier
organizacin depende ms de lo que hace ahora, de lo que hizo en el
pasado (cfr. Ackoff. 1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID


Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigacin interna y externa

b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y


evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias
alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las


estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos

3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:


a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias
actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se
centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una
interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la
administracin estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos:

Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales

Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales,


econmicas, tecnolgicas, competitivas.

Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la


estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin
de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia).(cfr. David
1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el rea de
mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El
paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una
matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las
encontradas en el estudio.

Establecimiento de la misin de la empresa

Fijar los objetivos

Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

polticas,

Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de


discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones
estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las
organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados,
perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico
externo.
2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos
en la evolucin:

Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios


lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el


futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio,


pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a
tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los


desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una
anticipacin adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de


un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la
estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la
administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia
constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que
impacten en las habilidades y logros de la empresa.
4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en
la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas
corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y

muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas


y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es
la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los
medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar
la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos
claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas
(econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o
sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la
empresa. Esta posicin depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes


en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que
son: economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de
capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas
gubernamentales, desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la


competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.

Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo


de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la
represin de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el


sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o ms servicio.

Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen


poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento

Equilibrio

Tomar ventajas de cambio

Estrategias de diversificacin

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

Objetivos futuros

Supuestos

Estrategia actual de la competencia

Recursos de la competencia