Universidad Nacional

Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela Acadmica Profesional de Contabilidad

TEMA:
LA AUTORIDAD Y DELEGACIN, LA RESPONSABILIDAD Y DISCIPLINA.
LA COMUNICACIN Y COORDINACIN, EL CUMPLIMIENTO DE DEBERES.

DOCENTE:
LIC. M. SC. Luis

ASIGNATURA:
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN

ESTUDIANTES:

INDICE

Presentacin.1
ndice.2
1

INTRODUCCION.3
CAPITULO: la autoridad; concepto de autoridad, tipos de autoridad.4
Autoridad contra poder, LA DELEGACION, concepto, ventajas.5
DESVENTAJAS, barreras crticas para la delegacin..6
BARRERAS DEL DELEGADO, reglas de la delegacin de autoridad...7
CAPITULO II: la responsabilidad y disciplina, tipos de disciplina.8

RESPONSABILIDAD: concepto, delegacin de la responsabilidad..10

Importancia de la disciplina, actos que pueden ir en contra de la disciplina..9

CAPITULO III: la comunicacin y coordinacin, el cumplimiento de deberes,

la comunicacin, concepto.11
Coordinacin: importancia de la coordinacin..12
Modalidades de la coordinacin13
Coordinacin vertical y horizontal.14
Principios para logra la coordinacin15

Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinacin16

Coordinacin efectiva.17

Puntos clave para coordinar un equipo..18

Cumplimiento de deberes.19
Conclusin.20
Bibliografa.21

INTRODUCCION

Mantener una organizacin en orden es importante como smbolo de eficacia y

eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de
manera que los subordinados sepan a quin acudir cuando necesiten ayuda o soporte
para desarrollar sus propias actividades. La autoridad se define como una potestad o
facultad para realizar algo. Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que
le est subordinada. Y finalmente significan una o ms personas revestidas de algn
poder o mando. Es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el ttulo o
cargo que la persona tiene dentro de la organizacin y no con sus caractersticas o
atributos personales.
La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo
actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que
hacer todo. Cuando una organizacin es pequea, los propietarios o dirigentes
realizan la mayor parte de actividades y funciones, pero a medida que la organizacin
crece, tambin percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a
desarrollar algunas actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva implcita la
Delegacin de Autoridad y no se concibe la delegacin de autoridad sin la asignacin
de una cuota de responsabilidad.

CAPITULO I
LA AUTORIDAD Y LA DELEGACION
1. LA AUTORIDAD
1.1.

CONCEPTO DE AUTORIDAD:
La autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que
le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren
del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona
directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada
que ver con la persona en forma individual.
Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el
cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad
permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se
espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la
autoridad.

1.2 TIPOS DE AUTORIDAD:

Autoridad de lnea.- Se denomina autoridad de lnea la que detecta un
mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de
superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta

el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".

Autoridad de personal.- Es cuando la autoridad

es

delegada

progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos

o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones
especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un
ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar
en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual
crea el departamento de compras, con un responsable directo y con

autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

Autoridad funcional.- Es la autoridad que tendra en administrador del
supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

1.3 AUTORIDAD CONTRA PODER:

4

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio,

imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa.
Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar
suyo y representndole pueda ejecutar una cosa."
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de
autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El
poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar
decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder;
esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo
que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer
influencia."
Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar
el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.

2. LA DELEGACION
2.1 CONCEPTO:
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene
por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias,
pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.

2.2 VENTAJAS:

Directivo: Ahorra tiempo y gestin

Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin
Incrementa motivacin

2.3 DESVENTAJAS:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.

 La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que
est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir,
plazos y autoridad asociada.
Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman
parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del
empleado.
Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final
de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.
2.4 BARRERAS CRTICAS PARA LA DELEGACION:
BARRERAS DEL DELEGANTE:
Exigencia que todo el mundo conozca todos los detalles
La falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo
Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
Inseguridad
Temor a no ser aceptado
Rehusar la aceptacin de errores
Falta de confianza en los subordinados
Perfeccionismo, que conduce al exceso de control
Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo
No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados
Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema
de seguimiento.

BARRERAS DEL DELEGADO:

Falta de experiencia
Incompetencia
Evitacin de responsabilidades
Desorganizacin
Sobre dependencia del jefe
Sobrecarga de trabajo
Inmersin en trivialidades
Barreras de la situacin
Poltica de el gran hombre lo hace todo
Intolerancia de errores
6

Criticidad de las decisiones

Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis)
Confusin en responsabilidades y autoridad
Falta de personal

2.5 REGLAS DE LA DELEGACION DE AUTORIDAD

Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se
realiza. Esta resulta, obviamente, del equilibrio de delegacin control.
Debe delegarse con base en polticas y reglas. Delegar sin dejar ninguna
capacidad de decisin al jefe delegado no es realmente delegar nada;
delegar sin base y criterio, dentro de los cuales deba ejecutar su autoridad,
conduce a la anarqua en la administracin.
Debe evitarse la delegacin por ensayo y error: cuando la delegacin se
hace en forma tcnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de
cada jefe, sealando el sistema de delegacin, el tipo de autoridad y los
elementos de la misma delegacin.
A medida que exista mayor delegacin, se debern mejorar los sistemas y
los medios de comunicacin.
La delegacin requiere preparacin en el delegado. Uno de los ms
grandes errores es considerar que el hacer a una persona jefe o elevar su
nivel jerrquico puede lograrse sin darle ninguna capacitacin y
adiestramiento al respecto.
Debe delegarse gradualmente. Pasar de un sistema de centralizacin casi
completa a una gran descentralizacin normalmente produce daos, sobre

todo por falta de preparacin de los jefes.

Debe adiestrarse a los jefes delegados. Ayudarlos al principio a resolver
los problemas que tengan, pero acostumbrndolos a venir con decisiones y

no por decisiones.
Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control o la
amplitud de control empieza a entorpecer las decisiones.

CAPITULO II
LA RESPONSABILIDAD Y DISCIPLINA
1. DISCIPLINA
1. 1 CONCEPTO:
Conjunto de leyes o reglamentos que rigen ciertos campos, como la
magistratura, la Iglesia, el ejrcito."; pero no es la acepcin que nos
interesa; sino la siguiente: Disciplina es: La aceptacin voluntaria y
7

consciente

de

las

reglamentaciones,

procedimientos,

rdenes

instrucciones que rigen las actividades de una organizacin.

Tambin, disciplina puede tomarse en un sentido laboral: "Como el
conjunto de normas y principios que regulan la correcta relacin entre los
trabajadores y sus superiores, teniendo como base la relacin de
interdependencia, el cumplimiento de las rdenes y obligaciones,
fundadas en el reconocimiento y el respeto de las personas"
1.2 TIPOS DE DISCIPLINA:
La Disciplina Preventiva: Son las medidas que se toman para animar
a los empleados a seguir las normas y los reglamentos, con el fin de
evitar las infracciones. El objetivo bsico es estimular la autodisciplina
entre los trabajadores. El Departamento de Personal tiene gran
responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo,
disea programas para prevenir el ausentismo o comunica al personal
las nuevas normas en vigor. Proporciona tambin programas de
explicacin y apoyo de las nuevas normas; puesto que el mbito laboral
no es un cuartel y que en las compaas modernas no se impone la
lgica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas
que comprende y que considera racionales.

La Disciplina Correctiva: Es una accin que sigue a la desviacin y

ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y
garantizar que las normas se cumplirn en el futuro. Por lo comn la
accin disciplinara o correctiva constituye una sancin de cierto tipo
suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una
advertencia o una suspensin sin goce de sueldo. Generalmente la
disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura
jerrquica de la organizacin. Se inicia en el supervisor inmediato del
empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de ms nivel o el
departamento de personal deban aprobar el procedimiento a seguir.
1.3 IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA:
Es importante en una organizacin

porque

de

esta

depende

el xito armonioso o el fracaso en aquella. Los resultados de una buena

disciplina empresarial pueden ser:
8

 Eficiencia
Produccin elevada
Economa de Esfuerzos y Recursos
Cooperacin
Lealtad
Seguridad
Armona y paz Laboral.
1.4 ACTOS QUE PUEDEN IR EN CONTRA DE LA DISCIPLINA

a.

Tardanzas en tomar una accin.

b.

Desconocimiento de las reglamentaciones.

c.

No cumplir con las promesas.

d.

Falta de tacto.

e.

No explicar las reglamentaciones en forma clara.

f.

Parcialidad y favoritismo.

g.

Exceso de recomendaciones y reglas.

h.

Mal ejemplo.

i.

Menosprecio de los puntos de vista del trabajador.

2. RESPONSABILIDAD

2. 1 CONCEPTO: La responsabilidad es la capacidad de comprometerse con

el cumplimiento de las tareas encomendadas.
Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque:
Cumplen los compromisos que adquieren
Asumen las posibles consecuencias de sus actos
Se esfuerzan por dar ms de lo que se les pide.
La responsabilidad es un valor de la persona, que le permite reflexionar, administrar,
orientar y valorar las consecuencias de sus actos
El concepto de responsabilidad va de la mano del concepto de libertad, ya que sin esta
no existira la posibilidad de elegir hacerse cargo, responsable de una situacin o
persona.
Otras competencias implicadas son creatividad, gestin del tiempo, planificacin,
compromiso.
DELEGACIN DE LA RESPONSABILIDAD. Si bien siempre es posible delegar
autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administracin le
fija al Gerente cierta cantidad de produccin y ese objetivo no se cumple, el
responsable es el Gerente, quien deber darle al Consejo las razones y explicaciones
del caso.
Podr decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro oper mal una mquina y
la inutiliz durante un par de semanas. Esta explicacin de las causas del fracaso
podr o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que est respondiendo
por Pedro, ya que, dentro de la empresa, l tiene toda la responsabilidad por el
proceso de delegacin. l deleg el aspecto de produccin en el subgerente de
Produccin; ste en el jefe de la Planta; ste, a su vez, en el capataz y ste, por
ltimo, deleg la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz,
quien lo es ante el jefe de la Planta y ste ante el subgerente de Produccin, quien es
responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de
la Empresa o el Estado.

10

CAPITULO III
LA COMUNICACIN Y COORDINACION, EL CUMPLIMIENTO DE DEBERES
1. LA COMUNICACIN
1.1 CONCEPTO:
La comunicacin es el proceso mediante el cual se transmiten y se
reciben datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr una comprensin plena
y una accin eficiente. sta es el acto por medio del cual un individuo establece
un contacto que le permite transmitir una informacin a otro individuo. Por
tanto, es una actividad inherente a los individuos, que implica la interaccin y la
puesta en comn de mensajes significativos, por medio de diversos canales
y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los dems.
La comunicacin es, entonces, un proceso humano de interaccin de lenguajes
que se encuentra ms all del traspaso de informacin, es ms un hecho
sociocultural que un proceso mecnico.
La comunicacin es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje en el
sentido que pretende el emisor. La comunicacin es dinmica, continua y
sistemtica. La comunicacin es la oportunidad de encuentro con otro. Por lo
que plantea una amplia gama de posibilidades de interaccin en el mbito
social, que es all donde tiene su razn de ser. Ya que a travs de sta las
personas logran el entendimiento, la coordinacin y la cooperacin que
posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

1.2 FORMAS DE COMUNICACIN:

Comunicacin formal: es la forma de comunicacin que de alguna manera
expresa

establece

la

organizacin,

mediante

protocolos,

manuales,

reglamentos, etc. Y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y

utilizado por todos los miembros de la empresa. Define el modo en que cada
persona debe comportarse y cmo debe recoger y transmitir la informacin que
circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo debe llegar la
informacin segn el nivel jerrquico que ocupe el receptor es cuando el
personal tiene comunicacin un nivel ms alto que el otro.

11

Comunicacin Informal: La comunicacin informal fluye dentro de la

organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los
empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con
asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo
de comunicacin es conocida popularmente como rumores o ruidos y sirve
para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales de
los empleados y del entorno de la empresa.
2. COORDINACIN
2.1 CONCEPTO: La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para
la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a
las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un
grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a
reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir
a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin
que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto
suele

ocurrir

cuando

las

tareas

son

muy

especializadas.

2.2 IMPORTANCIA DE LA COORDINACION

La importancia que tienen la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede
desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y
defendido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por medio de la
labor que realiza un equipo bien integrado, sea ste deportivo o cultural.
La coordinacin, al punto de que ha sido considerada como el proceso ms
trascendente de la empresa, que adems de poner de manifiesto los principios
administrativos, permite evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros
en el espritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad, etc.
Constituye as la coordinacin una prueba del equilibrio de la empresa o institucin.

12

2.3 MODALIDADES DE LA COORDINACION.

Dada por sentada la importancia de la coordinacin en la empresa o institucin,
surge la interrogante de cmo vamos a desarrollar el proceso inherente a la
integracin de esos esfuerzos cooperativos para el logro de los objetivos de la
organizacin. La doctrina sustenta distintos criterios de coordinacin. Unos
consideran como mtodos de coordinacin los procesos de planificacin, la
creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias. Otros,
representantes de la gran mayora, consideran dos tipos de coordinacin
internamente relacionados. Existen dos maneras bsicas de coordinar:
Por organizacin, es decir, por la inter-relacin de las distintas
divisiones de trabajo dentro de una estructura, basada en al autoridad,
de manera que el trabajo pueda ser coordinado por medio de rdenes e
instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que
extienden la coordinacin desde el vrtice hasta las bases generales de
la estructura.
Por medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y
desarrollo de una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes
emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador
adoptar sus tareas a las de otros, con la habilidad y el entusiasmo
La

necesarios.
coordinacin como

proceso

de

integracin

presenta

dificultades

complejidades que dependern de la institucin. En organizaciones de poca

magnitud esta funcin se torna sencilla. Pero, en instituciones de gran
envergadura la coordinacin toma un carcter diferente.
Para Gulick "la organizacin, como medio de coordinacin, implica la creacin
de un sistema de autoridad a travs del cual el objetivo o propsito central de una
empresa se vaya plasmado en hechos, gracias a los esfuerzos combinados de
muchos especialistas cada uno de los cuales acta dentro de su especializacin
en un momento y lugar determinado.
La experiencia ha demostrado que una organizacin de esta naturaleza requiere
no slo el trabajo de muchos hombres en distintos lugares y momentos
determinados, sino tambin la existencia de una labor integradora de parte de
quienes tienen cargos de direccin. El problema de la coordinacin se transforma,
por lo tanto, en el problema de establecer entre la unidad ejecutiva y las unidades
encargadas de las distintas tareas (divisiones de trabajo) en la periferia, un
sistema apropiado y eficiente de comunicacin y control."
Para resolver los problemas que esa falta de delegacin coordinadora le
producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le

13

permita que los propios subordinados por iniciativa y conviccin auto-coordinen

sus labores.
2.4 COORDINACION VERTICAL Y HORIZONTAL
El ejecutivo situado en la cspide de la organizacin, en su condicin de lder
asume la principal actividad coordinadora de la empresa o institucin, al procurar
integrar las polticas y acciones de la organizacin en un todo coherente y
armnico. Pero esta actividad tiene sus lmites; as como la institucin cuenta con
una serie de rganos ejecutivos, asesores y operativos, creados para auxiliar a la
autoridad mxima, el mismo fundamento humano y administrativo que origina esta
segregacin, tambin motiva la vigencia de otros niveles de coordinacin, en
principio, separados de la gerencia principal.
Coordinacin Vertical
En la teora administrativa el principio de la coordinacin vertical, al igual que en el
estricto campo de la organizacin, tienen en la autoridad. Cuando el Presidente de
la Repblica o el ejecutivo de cualquier empresa, coordina las actividades de los
departamentos de la institucin, realiza una coordinacin de tipo vertical, puesto
que ejerce una autoridad directa sobre los titulares de los departamentos, la cual
le permite integrar los esfuerzos institucionales en busca de interrelaciones
armnicas. Esta misma autoridad y responsabilidad la tienen los jefes de los
diferentes departamentos y unidades de la institucin en el campo especfico de
sus funciones, a quienes tambin les corresponde coordinar las mismas, para
interrelacionarlas entre s y con los dems rganos de la empresa.
Coordinacin Horizontal
A diferencia de la coordinacin vertical, la horizontal, desprovista de autoridad y de
mando depende de la aplicacin del conocimiento. Para Mooney en todas las
organizaciones la coordinacin horizontal es el principio que indoctrina a todos
y cada uno de los miembros del grupo para acondicionarlo hacia el objetivo
comn, asegurando de esta manera el mximo de eficiencia colectiva y de
inteligencia en la prosecucin del objeto.
Esta coordinacin puede manifestarse de diferentes maneras y niveles. Por
ejemplo, la reunin de dos o ms ejecutivos o supervisores de un mismo
departamento, para tratar de coordinar la poltica de nuevos precios en la
empresa, representa una coordinacin horizontal, puesto que no predominar no
a la autoridad como en la vertical, sino las ideas y adoctrinamiento.
2.5 PRINCIPIOS PARA LOGRA LA COORDINACION
Mary Parker Follet, postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un
esfuerzo sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han
ofrecido en este importante campo.
14

1. El Principio del Contacto Directo: establece que la coordinacin debe

lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay
que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de
iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin
que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin previa de la
superioridad.
A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se
logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu
conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba.
La gente intercambia ideas, ideales, prejuicios y propsitos ms
eficientemente mediante el contacto y comunicaciones personales que por
otros mtodos y por medio del entendimiento que se logra con ello,
encuentran la frmula para satisfacer al mismo tiempo el objetivo social y
sus propsitos personales.
2. El Principio de La Coordinacin en las Labores de Poltica y
Planificacin: establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal
de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias.
Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas de
las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden
presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un
conocimiento y discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo.
3. El Principio de la Reciprocidad: de todos los factores hace nfasis en que,
al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin,
la coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un
producto aislado.
Este principio est implcito en la misma concepcin de que la coordinacin
debe ser el objetivo interno de toda empresa e institucin, ya que es a travs
de ella como se amalgaman todos los esfuerzos individuales.
4. El Principio de la Coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce
el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de
que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos.
La coordinacin mediante este principio se considera adems como un
mtodo horizontal de integracin, no vertical, que destaca la importancia del
entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros
miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario
un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese entendimiento se
resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas
desaparecen.

15

2.6 CAUSAS Y FACTORES ESENCIALES DE LA COMPLEJIDAD Y LA NECESIDAD

DE COORDINACIN
Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son realidades
organizacionales - fenmenos particulares o procesos - surgidos en la misma dinmica en que
el sistema autodefine sus lmites frente a un entorno ms complejo. La coordinacin, en cuanto
ajuste mutuo en relacin a la consecucin de objetivos no es sino una forma de reducir
complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las necesidades de coordinacin estarn
en correlacin con el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:
Mayor especializacin y profesionalizacin;
Mayor programacin, planificacin, formalizacin;
Mayor diferenciacin de funciones y roles personales;
Mayor nmero de niveles jerrquicos;
Mayor delegacin de decisiones.
Es decir, ciertas estrategias de reduccin de complejidad, como la misma divisin del trabajo
que especializa ciertas reas en solucin de zonas de problemas, generen a su vez nuevas
manifestaciones de complejidad.

2.7 COORDINACIN EFECTIVA

La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin
depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la
informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,
tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que
la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:
A. Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.
B. Ampliar las fronteras
C. Reducir la necesidad de coordinacin

16

A. Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una

coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los
mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la
cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los
miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin.
Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos
diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin
rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que
Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management
by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para
"darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin
observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

B. Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un
vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple
con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras
con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de
los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por
ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y
de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las
fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los
productos y viceversa.

C.

Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta

coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

17

2.8 PUNTOS CLAVE PARA COORDINAR UN EQUIPO

Una de las tareas ms apasionantes de un lder es la de conseguir coordinar

correctamente a su equipo o equipos de trabajo.
En Doolphy, como en la mayora de las empresas, trabajamos en equipo y buscamos
que las tareas de todos y cada uno de nosotros estn en perfecta sintona. En este
sentido, he aprendido que hay una serie de aspectos que todo lder debe cuidar:
1.

2.
3.

4.

5.

6.

7.

Tener una visin global del trabajo que hay que realizar. El lder no puede
limitarse a saber qu se va a hacer en el corto plazo. Ha de tener una actitud ms
visionaria que le permita adelantarse a las necesidades de la organizacin y del
equipo. Esto le permitir responder ms rpidamente ante los cambios y/o imprevistos
que puedan surgir.
Establecer un objetivo comn. De nada sirve coordinar si no sabemos hacia
dnde nos lleva el trabajo que realizamos.
Conocer a tu equipo. Un grupo es un conjunto de personas distintas entre s,
cada una con una manera de pensar y una forma de actuar. Conocer a cada uno de
los miembros es fundamental para poder asignarle las tareas que mejor desarrolle, de
forma que incidas positiva y directamente en su motivacin y contribuyas a su
especializacin.
Definir los roles del equipo es una accin completamente ligada al punto
anterior. Cada persona juega un papel dentro de la organizacin y slo si logramos
que desarrolle el que verdaderamente le corresponde, en funcin de sus aptitudes y
capacidades, estaremos contribuyendo a afianzar el equipo.
Plan de trabajo. Una vez que hemos formado el equipo y que tenemos claro
qu papel va a desempear cada persona, debemos realizar un plan de trabajo que
recoja todas las tareas que han de desarrollarse, los tiempos y plazos estimados y, en
caso de que corresponda, el presupuesto con el que contamos. Seguramente, se trate
de una planificacin que habr que revisar en funcin de la evolucin de los
acontecimientos.
Comunicacin. Como podrs imaginar, todos los puntos descritos pierden su
sentido si no somos capaces de transmitrselo al equipo. Para ello, ser necesario
llevar a cabo reuniones, para las que, previamente, habremos definido un contenido,
con el objetivo de que sean lo ms productivas posibles y encaminadas a avanzar y no
a estancarnos o retroceder.
Buscar herramientas que nos ayuden. Es evidente que tenemos que
disponer de herramientas que nos faciliten la labor de coordinacin. Aplicaciones que
nos permitan dejar claro qu hay que hacer, quin lo hace y en qu plazo. Si, adems,
ponemos a disposicin del equipo esa informacin, conseguiremos reducir el nmero
de reuniones que pueden ser innecesarias e improductivas.

18

2.9 CUMPLIMIENTO DE DEBERES

En su sentido ms amplio la palabra cumplimiento refiere a la accin y efecto
de cumplir con determinada cuestin o con alguien. En tanto, por cumplir, se
entiende hacer aquello que se prometi o convino con alguien previamente que
se hara en un determinado tiempo y forma, es decir, la realizacin de un deber
o de una obligacin.
El cumplimiento es una cuestin que se encuentra presente en casi todos los
rdenes de la vida, en el laboral, en el personal, en el social, en lo poltico, en
el mundo de los negocios, entre otros, porque siempre, independientemente de
sujetos, objetos y circunstancias, aparecer este tema. En tanto, en el mbito
laboral, el cumplimiento resulta ser una condicin sin equanom a la hora de
querer triunfar o permanecer en un determinado puesto. Si yo falto
reiteradamente a mi empleo, cometo errores en mi desempeo los cuales por
supuesto ocasionan serios problemas en la cadena de produccin de la
empresa estar incurriendo en una falta concreta de cumplimiento de mis
deberes laborales.
En el mundo empresarial, al igual que en el laboral, el cumplimiento marcar de
alguna manera el camino del xito o no, porque en tanto y en cuanto una
empresa cumpla con sus obligaciones de pagos, tanto con sus acreedores
como con sus proveedores y recursos humanos, tal situacin har que la
misma pase a ser una compaa que inspirar confianza a sus potenciales
inversores por llevar efectivamente un cumplimiento en sus obligaciones.
De esto se desprende fcilmente la connotacin positiva que trae aparejado el
trmino cumplimiento. Siempre que se cumpla con una tarea, una actividad o
una obligacin se estarn yendo por el camino de la superacin personal.
Por otra parte, con la palabra cumplimiento tambin se puede hacer referencia
a la finalizacin de un plazo o de un perodo de tiempo para que se cumpliese
algo. El pintor, antes de comenzar su trabajo nos asegur que en dos semanas
lo terminara, dos semanas despus ha hecho cumplimiento de su promesa y
ya lo termin conforme.

19

CONCLUSIN
Al concluir este trabajo estamos en la capacidad de conocer el concepto de la
coordinacin sus propsitos y el adoctrinamiento que consiste en la aceptacin
de los objetivos sociales de la empresa o institucin.
La coordinacin se convierte en el objetivo interno, ya que por su medio se
satisface el principio inspirador de la administracin, del logro de un propsito a
travs del esfuerzo cooperativo.
Tambin descubrimos que para que haya una buena coordinacin se necesita
adems la presencia de una autoridad coordinadora, la cual puede ejercerse
verticalmente por autoridad formal u horizontalmente por autoridad tcnica.
As como los medios de comunicacin y los principios para llevar una buena
coordinacin a cabo en la empresa.
Y unos de los datos ms importantes que hemos adquiridos en es tema es que
para coordinar esfuerzos y lograr cooperacin pareciera necesario que toda
empresa tenga un sistema de valores y objetivos comunes o compartidos a fin
de alcanzar la respectiva accin conjunta.

20

BIBLIOGRAFIAS

http://www.monografias.com/trabajos82/comunicacionorganizacion/comunicacion-organizacion2.shtml

http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farm
aceuticas/johanseno/cap3/parte3.html
http://www.monografias.com/trabajos63/disciplina-empresarial/disciplinaempresarial.shtml#ixzz3cCuTnrCB

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacional

http://html.rincondelvago.com/coordinacion-empresarial.html

21