Anda di halaman 1dari 31

Hubungan Dua Pihak(Dyadic Relations), Pengakuan dan

Kesediaan mengikuti Pemimpin

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS TERSTRUKTUR DALAM MATA


KULIAH KEPEMIMPINAN PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS
EKONOMI DAN BISNIS
Disusun oleh:
Ezha fericko Y

C1B014011

Riyanto

C1B014019

M. Sholih Abdurrahman

C1B014081

Rifqi Hidayat

C1B014072

Maximilian

C1B014068

Yustinus Raditya

C1B014075

KEMENTERIAN RISET TEKNOLOGI DAN PERGURUAN TINGGI


UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PURWOKERTO
2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat
dan karunia-Nya Makalah Kepemimpinan ini dapat diselesaikan tepat waktu.
Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
proses pembuatan Makalah Kepemimpinan ini.
Kami menyadari di dalam Makalah Kepemimpinan ini jauh dari kata
sempurna.Oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari pembaca.
Akhir kata kami mengharapkan Makalah Kepemimpinan ini dapat bermanfaat
bagi para pembaca.

Purwokerto, 01 November 2016

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL....................................................................................

KATA PENGANTAR...................................................................................

ii

DAFTAR ISI................................................................................................

iii

BAB 1 PENDAHULUAN
Latar belakang masalah......................................................................

Perumusan masalah............................................................................

Tujuan ................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

Teori Pertukaran Pemimpin- Anggota................................................

Penelitian mengenai Hubungan LMX................................................

Pedoman Memperbaiki kinerja yang kurang baik ............................

13

Implikasi dan pengakuan pengikut tentang pemimpin ......................

14

Kontribusi pengikut pada kepemimpinan yang efektif.......................

15

BAB III SIMPULAN DAN SARAN


Kesimpulan ........................................................................................` 27
DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sebagian besar teori dan penelitian awal mengenai perilaku
kepemimpinan tidak mempertimbangkan bagaimana erilaku pemimpin
berbeda saat menghadapi bawahan yang satu dan bawahan yang lain.
Namun, diskusi tentang pendelegasian bab sbelumnya telah menjelaskan
bahwa hubungan dua pihak tidaklah sama bagi semua bawahan langsung
pemimpin. Makalah ini dimulai dengan teori (LMX) yang menjelaskan
bagaimana pemimpin mengembangkan hubungan antar- pribadi dari waktu
ke waktu awlnya

saat kedua pihak saling memengaruhi dan

menegosiasikan peran bawahan dalam organisasi. Kemudian, teori


pengakuan diuji untuk menemukan bagaimana pemimpin menerjemahkan
kinerja bawahan memberikan reaksi terhadapnya. Penelitian mengenai
manajemen impresi ke atas diuji untuk melihat bagaimana bawahan
berusaha memengaruhi persepsi pemimpin mengenai kompetensi dan
motivasi mereka. Bagian makalah ini juga memiliki beberapa pedoman
mengenai bagaimana cara para pemimpin menghadapi kinerja yang tidak
memuaskan ini dan meningkatkan kualitas dari hubungan atasan-bawahan.
Bab ini juga membahas pendekatan kepemimpinan berbasis
pengikut. Kebanyakan literature kepemimpinan selama setengah abad
terakhir berfokus pada para pemimpin. Sikap dan perilaku para pemimpin
telah diuji secara rinci, tetapi hingga baru-baru ini, sikap dan perilaku
pengikut hanya diuji sebagai indikator pengaruh dan keefektifan
pemimpin. Tanpa pengikut, tidak akan ada pemimpin, dan minat dalam
mempelajari hubungan dengan bawahan telah meningkat (Collinson
2006). Bab 4 telah menjelaskan tentang penelitian mengenai persepsi
pengikut atas pemberdayaan, dan makalah

ini menjelaskan penelitian

mengenai evaluasi pengikut tentang keefektifan pemimpin. Makalah ini


juga menguji proses manajemen diri yang membuat para pengikut mampu

menjadi lebih efektif sebagai kontributor individu, bahkan saat tidak ada
pemimpin yang baik. Makalah ini juga menyertakan pedoman mengenai
bagaimana menjadi pengikut yang efektif sambil tetap mempertahankan
kebenaran atas nilai seseorang. Akhirnya, terdapat diskusi singkat tentang
melakukan integrasi peran pemimpin dan pengikut dalam organisasi.

B. Perumusan Masalah
1. Mengapa hubungan dua pihak yang berbeda antara pemimpin dan tiap-tiap
bawahannya berkembang ?
2. Bagaimana perilaku pemimpin dipengaruhi oleh pengakuan tentang motif
dan ketrampilan para bawahan
3. Bagaimana mengelola bawahan dengan kinerja yang kurang baik ?
C. Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan makalah ini adalah untuk
mengetahui:
1. Menjelaskan Mengapa hubungan dua pihak yang berbeda antara pemimpin
dan tiap-tiap bawahannya berkembang
2. Menjelaskan bagaimana perilaku pemimpin dipengaruhi oleh pengakuan
tentang motif dan ketrampilan para bawahan.
3. Menjelaskan Bagaimana mengelola bawahan dengan kinerja yang kurang
baik.

BAB II
PEMBAHASAN

Sebagian besar teori dan penelitian awal mengenai perilaku kepemimpinan


tidak mempertimbangkan bagaimana erilaku pemimpin berbeda saat menghadapi
bawahan yang satu dan bawahan yang lain. Namun, diskusi tentang pendelegasian
bab sbelumnya telah menjelaskan bahwa hubungan dua pihak tidaklah sama bagi
semua bawahan langsung pemimpin. Bab ini dimulai dengan teori (LMX) yang
menjelaskan bagaimana pemimpin mengembangkan hubungan antar- pribadi dari
waktu ke waktu awlnya

saat kedua pihak saling memengaruhi dan

menegosiasikan peran bawahan dalam organisasi. Kemudian, teori pengakuan


diuji untuk menemukan bagaimana pemimpin menerjemahkan kinerja bawahan
memberikan reaksi terhadapnya. Penelitian mengenai manajemen impresi ke atas
diuji untuk melihat bagaimana bawahan berusaha memengaruhi persepsi
pemimpin mengenai kompetensi dan motivasi mereka. Bagian bab ini juga
memiliki beberapa pedoman mengenai bagaimana cara para pemimpin
menghadapi kinerja yang tidak memuaskan ini dan meningkatkan kualitas dari
hubungan atasan- awahan.
Bab ini juga membahas pendekatan kepemimpinan berbasis pengikut.
Kebanyakan literature kepemimpinan selama setengah abad terakhir berfokus
pada para pemimpin. Sikap dan perilaku para pemimpin telah diuji secara rinci,
tetapi hingga baru-baru ini, sikap dan perilaku pengikut hanya diuji sebagai
indikator pengaruh dan keefektifan pemimpin. Tanpa pengikut, tidak akan ada
pemimpin, dan minat dalam mempelajari hubungan dengan bawahan telah
meningkat (Collinson 2006). Bab 4 telah menjelaskan tentang penelitian
mengenai persepsi pengikut atas pemberdayaan, dan bab ini menjelaskan
penelitian mengenai evaluasi pengikut tentang keefektifan pemimpin. Bab ini juga
menguji proses manajemen diri yang membuat para pengikut mampu menjadi
lebih efektif sebagai kontributor individu, bahkan saat tidak ada pemimpin yang
baik. Bab ini juga menyerta-kan pedoman mengenai bagaimana menjadi pengikut
yang efektif sambil tetap mempertahankan kebenaran atas nilai seseorang.
Akhirnya, terdapat diskusi singkat tentang melakukan integrasi peran pemimpin
dan pengikut dalam organisasi.

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota


Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX, leader-member exchange)
menjelaskan proses pembuatan peran antara pemimpin dan bawahan serta
hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu ke waktu (Dansereau, Graen &
Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975). Teori LMX sebelumnya disebut "teori
hubungan dua pihak vertikal" karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik
pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang memiliki
otoritas langsung atas orang lainnya.
Versi Awal Teori LMX
Dasar pemikiran teori ini adalah, para pemimpin mengembangkan
hubungan pertukaran yang terpisah dengan tiap-tiap bawahan seperti dua pihak
yang sama-sama mendefinisikan peran

bawahan. Graen dan Cashman (1975)

menyatakan bahwa hubungan pertukaran terbentuk atas dasar hubungan pribadi


dan kompetensi serta kemampuan bawahan dan keterandalan bawahan. Selama
beberapa waktu, pemimpin mungkin membangun hubungan pertukaran yang
tinggi atau rendah dengan tiap-tiap bawahan.
Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin membuat hubungan pertukaran
yang khusus Dengan sejumlah kecil bawahan yang dipercaya yang berfungsi
sebagai asisten, letnan, atau penasihat. Dasar untuk membuat hubungan
pertukaran tinggi adalah pengendalian pemimpin atas hasil yang diinginkan
bawahan. Hasil ini meliputi hal seperti pemberian tugas yang menarik dan
menyenangkan, pendelegasian tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar,
informasi yang banyak disebarkan, partisipasi untuk membuat sebagian keputusan
pemimpin, penghargaan nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus (misalnya
jadwal kerja yang lebih baik, kantor lebih besar), dukungan dan persetujuan
pribadi, serta kemudahan karier bawahan (misalnya promosi, memberikan tugas
untuk pengembangan dengan visibilitas yang tinggi)). Sebagai imbalan atas status,
pengaruh, dan tunjangan yang lebih besar, bawahan dengan pertukaran-tinggi

memiliki kewajiban dan biaya tambahan. Bawahan diharapkan bekerja lebih


keras, memiliki komitmen yang lebih besar terhadap sasaran tugas, setia pada
pemimpin, dan ngerjakan sebagian tanggung jawab administratif pemimpinnya.
Pengembangan hubungan pertukaran tinggi terjadi secara bertahap selama periode
waktu tertentu, melalui penguatan perilaku timbal balik seperti siklus pertukaran
yang terus berulang, Kecuali siklus itu diputuskan, hubungan tasebut akan
berkembang hingga titik yang di situ terdapat derajat saling ketergantungan,
kepercayaan, dan dukungan yang tinggi.
Manfaat bagi pemimpin yang berasal dari hubungan pertukaran-tinggi telah
terbukti. Komitmen bawahan adalah penting saat unit kerja pemimpin memiliki
tugas yang meminta inisiatif dan usaha yang cukup besar untuk dilaksanakan
secara sukses oleh bawahan. Bantuan dari bawahan yang setia dapat menjadi
sesuatu yang amat bernilai bagi manajer yang kekurangan waktu dan energi untuk
menjalankan

semua

kewajiban

administratif

yang

merupakan

tanggung

jawabnya. Meski demikian, hubungan pertukaran-tinggi menciptakan kewajiban


dan batasan tertentu bagi pemimpin. Untuk mempertahankan hubungan ini,
pemimpin harus memberikan perhatian kepada bawahan, tetap responsif terhadap
kebutuhan dan perasaan mereka, serta lebih mengandalkan yang lebih memakan
waktu seperti bujukan dan konsultasi, Pemimpin

tidak dapat menggunakan

paksaan atau penggunaan otoritas tangan besi tanpa membahayakan hubungan


khusus

tersebut.
Hubungan pertukaran yang dibangun dengan bawahan yang lain sangat

berbeda. Hubungan pertukaran-rendah ditandai oleh tingkat saling memengaruhi


yang cukup rendah. Untuk memuaskan istilah hubungan "luar-grup," bawahan
perlu hanya memenuhi persyaratan peran resmi (misal, tugas, peraturan, standar,
prosedur, dan perintah sah dari pemimpin) Selama kepatuhan seperti itu tersedia
saat dibutuhkan, bawahan menerima tunjangan standar (misalnya, gaji) untuk
pekerjaan itu.
Tahapan Pembuatan Peran

Dalam revisi teori LMX, pengembangan hubungan dua pihak antara


pemimpin-bawahan telah dijelaskan dalam "model siklus hidup" yang memiliki
tiga kemungkinan tahapan (Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien, 1991).
Hubungan itu dimulai dengan tahap pengujian awal yang di situ pemimpin dan
bawahan saling mengevaluasi motif, sikap, dan sumber daya potensial yang akan
di pertukarkan Beberapa hubungan tidak pernah bergerak melampaui tahapan
pertama ini. Jika hubungan itu berlanjut hingga ke tahap kedua, pengaturan
pertukaran diperbaiki, dan sikap saling percaya, kesetiaan, serta rasa hormat
dikembangkan. Beberapa hubungan pertukaran maju hingga tahap ketiga
('matang") yang di situ pertukaran yang didasarkan pada kepentingan sendiri
diubah menjadi komitmen bersama terhadap misi dan sasaran unit kerja. Menurut
Graen dan Uhl-Bien (1991), tahap ketiga sesuai dengan kepemimpinan
tansformasi, sedangkan tahap pertama sesuai dengan kepemimpinan transaksi
(lihat Bab 9).
Pengukuran LMX
Cara LMX didefinisikan amatlah beragam dari studi yang satu ke studi
lainnya. Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan melibatkan hal
seperti sikap saling percaya, rasa hormat ,dukungan

dan kesetiaan. Namun,

terkadang LMX didefinisikan meliputi aspek hubungan yang lainnya (misalnya


menegosiasikan ruang gerak, pengaruh yang bertambah, nilai bersama) atau sifat
individu pemimpin dan bawahan (lihat Schriesheim, Castro & Cogliser, 1999).
Lebih dari 15 ukuran LMX yang berbeda digunakan sejak teori itu pertama
diusulkan, sehingga lebih sulit mengadakan meta-analisis hasil penelitian LMX.
Ukuran yang paling banyak digunakan adalah sekala tujuh hal yang disebut
LMX-7 tetapi seharusnya dicatat bahwa pilihan respon yang berbeda terkadang
digunakan untuk hal hal tersebut. Beberapa peneliti telah menggunakan kuesioner
yang lebih panjang dan lebih beragam dalam usahanya mengidentifikasi dimensi
berbeda LMX (misalnya Liden & Maslyn, 1998; Schriesheim, Neider, Scandura
& Tepper, 1992). Masih belum jelas apakah skala multidimensi menawarkan
keuntungan yang melebihi skala dimensi tunggal. Dibutuhkan lebih banyak

penelitian untuk menentukan implikasi dari penggunaan ukuran LMX yang


multidimensi.
Hanya sejumlah kecil studi yang telah mengukur LMX dari persepsi
pemimpin dan pengikut (misalnya Deluga & Perry, 1994; Liden, Wayne &
Stillwell, 1993; Phillips & Bedeian, 1994; Scandura & Schriesheim, 1994). Cukup
masuk akal untuk mengharapkan kedua pihak sepakat tentang sesuatu yang
penting dan mencolok seperti kualitas hubungan mereka. Berlawanan dengan
harapan ini,
korelasi antara LMX yang dinilai pemimpin dan LMX yang dinilai bawahan
adalah cukup rendah untuk memunculkan pertanyaan tentang validitas skala bagi
salah satu atau kedua sumber itu (lihat Gerstner & Day, 1997). Tidak jelas apakah
korelasi yang rendah mencerminkan masalah pengukuran skala atau perbedaan
aktual persepsi. Penilaian LMX oleh bawahan sangat dipengaruhi persepsi hahwa
pemimpin itu suportif dan adil, yakni penilaian LMX oleh pemimpin tampak
sangat dipengaruhi oleh persepsi bahwa bawahan kompeten dan dapat diandalkan.
Diperlukan lebih banyak penelitian untuk menentukan apa sebenarnya maksud
nilai yang ada dan menjelaskan dampak pengukuran LMX dari perspektif yang
berbeda (pemimpin dan bawahan). Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk
menentukan jawaban dan untuk menjernihkan implikasi pengukuran LMX dari
perspektif (pemimpin dan bawahan) berbeda.
Penelitian mengenai Hubungan LMX
Sebagian besar penelitian mengenai teori LMX sejak studi awal di tahun
1970-an telah menguji bagaimana LMX berhubungan dengan variabel lainnya.
Penelitian ini meliputi banyak penelitian survei lapangan, sedikit eksperimen
laboratorium, dan dua eksperimen lapangan. Tambahan lagi, beberapa studi telah
menggunakan pengamatan dan analisis pola komunikasi hubungan LMX yang
tinggi terhadap yang rendah (misalnya Fairhurst, 1993; Kramer, 1995). Tinjauan
detail penelitian mengenai hubungan LMX dapat ditemukan dalam berbagai

artikel (misalnya Erdogan & Liden, 2002; Gerstner & Day, 1997; Ilies, Nahrgang,
& Morgeson, 2007; Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997; Schriesheim et al., 1999).
Rangkuman temuan-temuan besar disajikan dalam sisa bagian ini.
Sekumpulan studi menguji faktor-faktor yang memprediksikan kualitas hubungan
pertukaran atasan dan bawahan. Hubungan yang mendukung akan lebih
dimungkinkan saat bawahan dipandang kompeten dan dapat diandalkan, dan nilai
serta sikap bawahan serupa dengan yang di Miliki oleh pemimpin. Beberapa
aspek kepribadian bawahan dan kepribadian pemimpin juga dapat berhubungan
dengan LMX, tetapi jumlah studi yang menyelidiki pertanyaan ini terlalu kecil
untuk mencapai kesimpulan yang kuat.
Kumpulan studi lainnya telah menguji bagaimana LMX berhubungan
dengan

perilaku

pemimpin

dan

bawahan.

Saat

hubungan

pertukaran

menyenangkan, akan terdapat lebih banvak perilaku pemimpin yang lebih suportif
dan mencakup lebih banyak konsultasi serta pendelegasian, lebih banyak
pendampingan, pengawasan yang lebih sedikit, dan dominasi percakapan yang
lebih sedikit. Bawahan menunjukkan perilaku berorganisasi yang beradab,
dukungan ke pemimpin yang lebih banyak, komunikasi yang lebih terbuka dengan
pemimpin, penggunaan taktik tekanan (misalnya ancaman, tuntutan) untuk
memengaruhi pemimpin yang lebih sedikite Tidak terlalu jelas berapa banyak
bawahan baru yang bisa memengaruhi secara langsung proses pembuatan
keputusan, misalnya dengan menggunakan perilaku manajemen pengaruh, tetapi
kemungkinan beberapa bawahan bersikap proaktif dalam mengembangkan
hubungan yang menyenangkan dari pada menerima secara pasif apapun yang
diputuskan pemimpin untuk dilakukan.
Cukup banyak penelitian yang kini menguji hubungan antara LMX dan
hasil, seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Bidang penelitian ini menemukan
bahwa hubungan pertukaran ke bawahan yang menyenangkan biasanya
berkorelasi dengan kejelsan peran yang lebih besar, kepuasn yang lebih tinggi,
komitmen organisasi ang lebih kuat, dan lebih baik. Hubungan pertukaran juga
sangat terkait dengan kepercayaan bawahan (Dirks & Ferrin, 2002). Banyak

penelitian tentang hubungan LMX mencakup penelitian survei lapangan tetapi


eksperimen lapangan yang langka mendapati para pemimpin yang terlatih
mengembangkan hubungan pertukaran yang menyenangkan dengan para bawahan
mereka mendapat keuntungan lain dalam hal kinerja sasaran dan kepuasan
bawahan mereka (Graen, Novak & Sommerkamp, 1982; Scandura & Graen,
1984). Untuk menggabungkan hasil penelitian mengenai hasil, teori yang telah
direvisi (Graen & Uhl-Bien, 1995) menyertakan anjuran bahwa pemimpin
seharusnya berusaha membuat semua bawahan jika mungkin, bukan hanya
dengan beberapa orang yang disukai.
Penelitian awal menemukan bahwa hubungan dua pihak ke arah atas
memengaruhi hubungan dua pihak ke arah bawah pemimpin (Cashman,
Dansereau, Graen & Haga, 1976; Graen, Cashman, Ginsburgh & Schiemann,
1977). Manajer dengan hubungan pertukaran yang menyenangkan dengan
bawahannya. Hubungan ke arah atas yang menyenangkan membuat manajer
mampu memperoleh lebih banyak manfaat bagi bawahan dan memfasilitasi
kinerja mereka dengan memeroleh sumber daya yang dibutuhkan, menghilangkan
birokrasi yang rumit, dan mendapatkan persetujuan tentang perubahan yang
diinginkan oleh bawahan. Bawahan merasa tidak terlalu termotivasi untuk
meminta kesepakatan tambahan dari hubungan pertukaran khusus jika pemimpin
hanya memiliki sedikit hal yang dapat ditawarkan atas manfaat, kesempatan, dan
pemberdayaan tambahan. Penelitian menemukan bahwa pengaruh hubungan ke
atas dari manajer dirasakan oleh bawahan bagaimana saja hubungan mereka
sendiri dengan manajer itu.

Evaluasi atas Teori dan Penelitian LMX


Teori LMX awalnya merupakan teori deskriptif, tetapi seiring
berjalannya waktu, teori LMX menjadi lebih preskriptif. Penyempurnaan teori
dapat bisa menjadi keuntungan jika teori itu menjadi lebih tepat, lebih hemat, dan
komprehensif. Sayangnya, revisi teori LMX tidak selalu

menghasilkan

keuntungan ini. Teori LMX masih memiliki sejumlah kelemahan konseptual yang
membatasi penggunaannya. Versi awal teori ini tidak menjelaskan secara
memadai bagaimana hubungan dua pihak berkembang dari waktu ke waktu,
bagaimana hubungan dua pihak yang berbeda saling memengaruhi dan bagaimana
hubungan yang berbeda memengaruhi kinerja unit kerja pemimpin itu secara
keseluruhan (Dienesh & Liden, 1986; Schriesheim et al, 1999; Vecchio & Gobdel,
1984). Revisi teori itu telah berusaha memperbaiki sebagian kekurangan ini, tetapi
dibutuhkan perbaikan tambahan.
Menurut teori LMX hubungan pertukaran berubah dalam cara yang halus
dan berkelanjutan. Maksudnya adalah hubungan dua pihak akan mengalami
kemajuan melalui pasang surut atau perubahan sikap dan perilaku saat kedua
belah pihak berusaha untuk saling merekonsiliasikan keinginan mereka. Dalam
prakteknya hal tersebut sering menimbulkan konflik dan ketidakpuasan antar
sesama anggota kelompok. Hal tersebut disebabkan beberapa anggota mendapat
lebih banyak perhatian serta lebih banyak berperan dalam kelompok. Untuk
mengatasi hal tersebut seorang pemimpin harus membuat bawahan merasa jika
mereka semua merupakan bagian yang penting dalam kelompok dan mendapat
penghargaan yang sama. Teori LMX disempurnakan dengan penggabungan proses
pengakuan yang menjelaskan bagaimana pemimpin serta bawahan saling
menerjemahkan tindakan masing-masing.
Pengakuan Pemimpin terhadap Bawahan
1. Model pengakuan dua tahap
Green dan Mitchel (1979) menjelaskan reaksi manajer terhadap kinerja
yang buruk dalam dua tahap :
a. Tahap pertama manajer berusaha menentukan penyebab dari
kinerja yang buruk
b. Tahap kedua manajer berusaha memilih respon atau tindakan yang
tepat untuk mengatasi masalah tersebut
Setelah itu manajer akan mencari tahu penyebab dari buruknya kinerja,
apakah berasal dari internal bawahan (kurang usaha atau kemampuan)

10

atau faktor eksternal (sumber daya yang kurang memadai atau kurangnya
informasi). Jenis pengakuan yang diberikan oleh manajer mempengaruhi
respon terhadap masalah, sebagai contoh:
a. Saat manajer memberi pengakuan eksternal, manajer akan
memberi respon dengan berusaha untuk mengubah situasi
eksternal (memberi lebih banyak informasi dan sumber daya)
b. Saat memberi pengakuan internal, manajer akan memberi respon
dengan melakukan pengarahan yang terperinci kepada bawahan
karena

merasa

jika

bawahan

mungkin

kurang

memiliki

kemampuan.
Memperbaiki Kinerja yang Kurang Baik
Memperbaiki kinerja merupakan tanggug jawab manajerial yang penting. Hal
tersebut disebabkan oleh sikap defensif seseorang saat menghadapi ancaman dan
dapat menimbulkan penolakan. Banyak manajer yang pada akhirnya mengindari
konfrontasi dengan bawahan karena dapat berakibat konflik. Salah satu cara yang
sering digunakan manajer adalah dengan memberikan umpan balik korektif.
Umpan balik korektif dapat mempertahankan hubungan yang menyenangkan atau
memperbaiki hubungan yang renggang.
Pedoman Memperbaiki Kinerja yang Kurang Baik
1. Kumpulkan informasi tentang masalah kinerja
Sebelum menilai bawahan manajer harus terlebih dahulu mengumpulkan
fakta-fakta yang terkait untuk mengidentifikasi penyebab dari kinerja
buruk bawahan.
2. Berusahalah menghindari bias tentang pengakuan
Manajer harus menghindari asumsi jika buruknya kinerja disebabkan oleh
kurangnya motivasi serta kompetensi karyawan.
3. Berikan umpan balik korektif dengan cepat
Umpan balik korektif harus diberikan langsung setelah masalah diketahui

11

agar lebih mudah diterima oleh bawahan.


4. Jelaskan kekurangannya secara singkat dalam hal-hal spesifik
5. Jelaskan dampak merugikan dari yang tidak efektif
6. Tetap tenang dan profesional
Umpan balik korektif harus diberikan tanpa mengungkapkan kemarahan
atau penolakan pribadi manajer.
7. Bersama-sama identifikasi alasan atas kinerja yang tidak memadai
Usahakan untuk mendengarkan juga penjelasan dari bawahan atas suatu
masalah, bukannya langsung menarik kesimpulan berdasar persepsi diri
sendiri.
8. Minta orang itu menyarankan perbaikan
Saat hendak memulai perbaikan usahakan untuk lebih dulu meminta saran
kepada orang yang bertanggung jawab, bukan memberi tahu apa yang
harus dilakukan orang tersebut.
9. Nyatakan keyakinan pada orang tersebut
10. Nyatakan keinginan tulus untuk membantu orang tersebut
11. Capailah kesepakatan atas langkah-langkah tindakan yang tulus
Dalam mendiskusikan kemungkinan perbaikan serta langkah-langkah yang
akan diambil, seorang manajer harus membuat kesepakatan dengan
bawahan agar terjadi kesepahaman.
12. Rangkum diskusi dan sahkan kesepakatan

Pengakuan Bawahan dan Teori Implisit


Seperti para pemimpin yang

membuat pengakuan tentang

kompetensi pengikut, para pengikut pun membuat pengakuan tentang


kompetensi dan niat pemimpin. Para pengikut menggunakan informasi
tentang tindakan pemimpin, perubahan kinerja tim atau organisasi, serta
kondisi eksternal untuk mencapai kesimpulan mengenai tanggung jawab

12

atas keberhasilan atau kegagalan.

Faktor Penentu Pengakuan Pengikut Tentang Pemimpin


Beberapa faktor yang salin terkait menentukan bagaimana para pengikut
menilai keefektifan pemimpin ( Awamleh & Gardne; 1999; Ferris, Bhawuk, Fedor
& Judge, 1995; Lord & Maher, 1991; Meindl, Ehrlick, & Dukerich, 1985; Van
Knippenberg, De Cremer, & Hogg, 2004). Salah satu faktornya adalah batasan
yang di situ terdapat indikator yang jelas dan tepat waktu atas kinerja tim atau
organisasi pemimpin itu. pemimpin biasanya dinilai lebih kompeten ketika
unitnya berhasil dibandingkan jka unitnya tidak berhasil.
Para pengikut juga mempertimbangkan tindakan pemimpin tersebut.
Pemimpin yang telah melakukan sesuatu yang dapat menjelaskan perubahan
kinerja akan diberikan lebih banyak tanggung jawab atas hal tersebut. Para
pemimpin yang mengambil tindakan langsung yang kelihatan relevan akan
mendapatkan lebih banyak pujian atas perbaikan kinerja daripada pemimpin yang
tidak melakukannya.
Para pengikut juga menggunakan informasi tentang situasi untuk mencapai
kesimpulan tentang tanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan. Kinerja
yang meningkat tidak akan dikaitkan dengan pemimpin saat kondisi eksternalnya
mendukung. Demikian pula, kinerja yang menurun tidak terlalu dipersalahkan
pada pemimpin saat kondisi eksternal tidak mendukung.
Para pengikut menilai tujuan pemimpin selain kompetensinya. Pemimpin
yang tampak lebih peduli terhadap pengikut dan misi daripadi keuntungan pribadi
atau peningkatan karier pribadi akan mendapat lebih banyak persetujuan pengikut.
Kredibilitas meningkat saat pemimpin memperlihatkan pendirian yang kuat dank
eras mengenai program dan perubahan serta menjelaskan mengapa hal itu perlu
tanpa membesar-besarkan manfaatnya atau mengabaikan biayanya.
Sebaliknya, para pemimpin yang terlihat tidak tulus atau hanya termotivasi
oleh keuntungan pribadi akan mendapatkan lebih sedikit pujian saat melakukan
perubahan yang sukses dan menerima lebih banyak tuduhan saat membuat

13

perubahan yang tidak berhasil. Suasana hati pengikut juga mempengaruhi


pengakuan tentang niat pemimpin. Pemimpin lebih mungkin diliaht sebagai
manipulative dan hanya melayani diri sendiri bila pengikut dalam suasana hati
yang negative (Dasborough & Ashkanasy, 2002).
Implikasi Dan Pengakuan Pengikut Tentang Pemimpin 14
Bagaimana pengikut melihat pemimpin memiliki implikasi yang penting
bagi pemimpin dan organisasi. Pemimpin yang dianggap kompeten kemungkinan
mempertahankan posisi mereka atau dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi.
Sementara itu, pemimpin yang dianggap tidak kompeten kemungkinan akan
diganti.
Teori Kepemimpinan Implisit
Teori implisit tentang kepemimpinan memengaruhi harapan orang
terhadap pemimpin dan evaluasi mereka atas tindakan pemimpin. Teori implisit
tentang kepemimpinan yang efektif menentukan relevansi yang dirasakan tentang
berbagai jenis perilaku pemimpin (Lord & Maher, 1991).
Teori kepemimpinan implisit juga dapat menjadi sumber pemberian
peringkat atas bias pada kuisioner perilaku kepemimpinan. Teori implisit
responden dapat berinteraksi dengan faktor lainnya (misalanya kompetensi
pemimpin yang dirasakan, kepuasan dengan pemimpin) untuk sama-sama
memengaruhi peringkat perilaku pemimpin.
Manajemen Kesan
Manajemen kesan (impression management) adalah proses untuk
memengaruhi pendangan orang lain terhadap anda. Taktik seperti alasan dan
permintaan maaf digunakan dalam cara defensive untuk menghindari tuduhan
akibat kinerja yang buruk atau mencari permintaan maaf atas kesalahan. Taktik
lain digunakan untuk mendapatkan dampak positif dan penghormatan dari orang
lain. Empat taktik manajemen kesan yang tampak sangat relevan untuk kajian
kepemimpinan

adalah

pemberian

contoh

14

(exemplejication),

penghargaan

(ingratiation), promosi diri (self-promotion), dan intimidasi (intimidation).


Pemberian contoh. Taktik ini melibatkan perliaku yang dimaskudkan
untuk menunjukkan dedikasi dan loyalitas pada misi, organisasi, atau pengikut.
Penghargaan. Taktik ini mencakup perilaku yang diniatkan untuk
memengaruhi orang yang disasar untuk menyukai agen dan melihat agen sebagai
orang yang memiliki kualitas sosial yang dinginkan.
Promosi diri. Taktik ini mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk
memengaruhi kesan yang menyenangkan tentang kompetensi dan nilai anda bagi
organisasi.
Intimidasi. Taktik ini mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk
memengaruhi orang yang disasar agar melihat agen (pelakau) sebagai orang yang
berbahaya yang bis dan mampu menggunakan kekuasaan untuk menyakiti orang
lain yang gagal melakukan apa yang diinginkan orang tersebut.
Manajemen Kesan Oleh Pengikut
Banyak kajian tentang manajemen kesan yang telah menganalisis
bagaimana pengikut berusaha memengaruhi bos. Ukuran yang biasa digunakan
untuk mengukur keefektifan manajemen kesan untuk atasan adalah bagaiama bos
mengevaluasi kompetensi bawahan, atau hingga batas mana bawahan mendapat
hasil karier yang menyenangkan, seperti kenaikan gaji atau promosi.
Kontribusi pengikut pada kepemimpinan yang efektif
Pengikut yang termotivasi dan kompeten penting untuk keberhasilan
pekerjaan yang dilaksanakan oleh unit pemimpin itu. Contohnya adalah peran
Thomas Jefferson dalam menuliskan deklarasi kemerdekaan Amerika Serikat.
Saat ini, kebanyakan orang menganggapnya sebagai contoh kepemimpinan yang
efektif oleh seorang presiden yang sangat terkenal. Namun sebelum itu, ia adalah
seorang pengikut. Ia menjadi anggota junior komite dan diberi tugas oleh jhon
adams dan Benjamin franklin. Jefferson menjadi penulis utama namun tidak

15

mendapatan pengakuan setelah delapan tahun setelahnya saat dijelaskan dalam


suatu artikel di surat kabar (Kelley, 1992).
Para pengikut juga dapat berkontribusi dengan cara lain, seperti dengan
cara memperhatikan hubungan kooperatif, memberikan perbedaan pendapat yang
membangun, berbagi fungsi kepemimpinan , dan mendukung pengembangan
kepemimpinan. Hal tersebut menguji konsepsi alternatif peran pengikut dan
menjelaskan bagaimana para pengikut dapat berpartisipasi secara aktif keefektifan
pemimpin mereka.
Identitas perilaku pengikut.
Bagaimana cara suatu pengikut bertindak dalam grup atau organisasi bis
dijelaskan sebagian oleh identitas oleh identitas diri dan identitas social mereka
(Collinson; Lord & Brown, 2004). Pemimpin dapat memengaruhi identitas
ini,tetapi identitas ini merefleksikan pengalaman mereka sebelumnya. Identitas
yang relevan bersifat kompleks dan tidak selalu konsisten. Sebagai contoh,
identitas diri yang setia dan mendukung norma serta kebijakan organisasi
mungkin tidak konsisten dengan identitas diri yang berani menantang keputusan
yang buruk serta praktik yang tidak etis. Para peneliti telah memulai meneliti
bagaimana identitas sosial berguna untuk menjelaskan bagaimana pengikut
melihat pemimpin dan bagaimana mereka menerima menerima atau menolak
pengaruh yang diberikan oleh pemimpin.
Caleff (1995) menyatakan bahwa banyak orang mendifinisikan peran pengikut
dalam konteks kecocokan, kelemahan, dan sikap pasif. Konsepsi negatif ini
dipengaruhi oleh pengalaman masa kecil dirumah dan di sekolah, disitu orang lain
bertanggung jawab atas perilaku kita tetapi kita tidak bertanggung jawab atas
perilaku mereka. Sebagai seorang dewasa, sikap pasif dalam peran prngikut
didorong oleh fakta bahwa para pemimpin biasanya lebih berkuasa, memiliki
jabatan yang lebih tinggi, lebih tua dan memiliki pengalaman yang lebih banyak.
Chaleff berargumen bahwa sangatlah penting untuk mengganti konsepsi negatif

16

ini dengan konsepsi positif. Singkatnya, pemimpin yang efektif adalah yang
berani, bertanggung jawab dan proaktif.
Salah satu alasan mengapa pengikut yang sedemikian efektif muncul dari
fakta bahwa semua pemimpin memiliki kekurangan dan kelebihan. Para pengikut
dapat mempengaruhi apakah kelebihan itu dapat sepenuhnya digunakan dan
kekurangan tersebut dapat diatasi. Sebagian kualitas dalam berkontribusi dalam
kepemimpinan (misalnya keyakinan diri, pendirian kuat, semangat untuk
berubah.) juga membuat pemimpin cenderung berambisi, pengsmbilan resiko atau
kebijakan yang berlebihan. Para pengikut membantu menghindari keberlebihan
ini. Daripada mengeluhkan kepemimpinan, para pengikut seharusnya membantu
pemimpin untuk melakukan tugasnya dengan lebih baik.
Untuk

menjadi

pengikut

yang

efektif,

menemukan

cara

untuk

menggabungkan dua peran pengikut yang saling berlawanan sangatllah penting,


yaitu untuk menerapkan keputasan yang dikeluarkan oleh pemimpin dan untuk
menentang keputusan yang salah jalan

atau tidak etis. Para pengikut harus

bersedia mengambil resiko karena membuat kesal pemimpin, tetapi resiko itu
dapat dikurangi dengan mengembangkan sikap saling percaya dan rasa hormat
yang tinggi. Dalam hubungan yang seperti ini, pemimpin akan lebih memandang
kecaman dan perbedaan pendapat sebagai usaha yang jujur dalam pencapaian dan
nilai bersama, bukanya sebagai bentuk penolakan atau ketidaksetiaan pribadi.
Manajemen diri
Manajemen diri (self-management) adalah sekumpulan strategi yang dikumpulkan
seseoranguntuk mempengaruhi dan meningkatkan perilakunya sendiri. (Manz &
Sims, 1980, Simz & Lorenzi,1992). Manajemen diri yang terkadang disebut
dengan kepemimpinan diri atau pengendalian diri terutama didasarkan pada teori
pembelajaran sosial. Manajemen diri lebih tepat di golongkan kedalam teori
motivasi daripada teori kepemimpinan, tetapi hal itu berfungsi sebagai pengganti
sebagian kepemimpinan. Dengan bertanggung jawab dengan kehidupan mereka

17

sendiri, mereka tidak perlu terlalu tergantung pemimpin untuk mengarahkan dan
memotivasi mereka.
Strategi Manajemen Diri
Manajemen diri meliputi strategi perilaku kognisi (Sims & lorenzi, 1992).
Staregi manajemen diri yang berhubungan dengan perilaku

(lihat tabel 5-3)

berguna saat anda enggan melakukan tugas penting atau saat ingin merubah
perilaku anda. Contoh, tetapkanlah sasaran yang menyelasaikan tugas yang realis
agar cepat dicapai.

Gunakan kecaman atau hukuman diri setelah bertindak

dengan cara yang tidak tepat atau kembali ke perilaku yang ingin anda rubah.

Tabel 5-3
Strategi perilaku

Penghargaan diri
Hukuman diri
Pengawasan diri
Penetapan sasaran diri
Latihan diri
Modifikasi isyarat

Strategi kognisi

Pembicaraan diri yang positif


Latihan mental

Strategi manajemen diri kognisi membantu anda dalam membangun


kepercayaan diri dan optimisme dalam mengerjakan tugas yang sulit. Staretgi
kognisi yang membantu adalah pembicaraan diri yang positif yang berarti

18

menekankan pemikiran positif dan optimis dan menghindari pemikiran negatif


serta pesimis (Manz, 1992). Contohnya adalah menerjemahkan situasi yang sulit
sebagai kesempatan. Kepercayaan diri dan dedikasi yang perlu ditingkatkanakan
lebih mungkin ditemukan dengan berkonsentrasi dengan apa yang dapat
dilakukan untuk membuat hal menjadi lebih baik bukan berkutat dengan kesulitan
atau dengan hal yag salah.
Untuk meningkatkan pembicaraan positif, jangan hanya mencari titik
terang namun sangatlah penting untuk mengenali pola pikir destruktif seperti
memandang keberhasilan dan kegagalan sebagai kondisi yang ekstrem tanpa
adanya keadaan diantaranya. Pola pemikiran yang lebih konstruktif adalah
memandang kinerja sebagai kontinum, bukanya dikotomi memahami proses
dalam mempelajari aktivitas yang rumit , mencari dan merayakan tanda kemajuan,
meerima umpan balik yang positif dan berhati-hati dalam mengaitkan tanggung
jawab dalam kegagalan.
Startegi kognisi lainya adalah citra mental, yang dapat digunakan untuk
melakukan tugas yang sulit selain latihan perilaku. Pertama-tama bayangkan diri
anda melakukan pekerjaan itu, kemudian anda membayangkan bagaimana rasanya
mengalami kepuasan saat melakukan hal tersebut. Sebelum melakukan aktivitas
tertentu, banyak atlet profesional melakukan latihan mental . mereka dengan hatihati membayangkan tiap gerakan dan bagaimana rasanya (Simz & Lorenzi, 1992).
Bagaimana para pemimpin Mendorong manajemen diri.
Pemimpin dapat melakukan berbagai hal untuk mendorong memudahkan
manajemen diri dengan pengikut. Dorongan sangatlah penting ketika oengikut
sangat tergantung pada pemimpin untuk arahan dan tidak secara intrisik
termotivasi oleh pekerjaan. Menurut sejumlah pakar (Manz & Simz, 1991; Simz
& Lorenzi 1992) peran para pemimpin adalah membantu bawahan-bawahanya
untuk

mengembangkan

ketrampilan

dalam

manajemen

diri.

Aktivitas

kepemimpinan mencakup untuk menjelaskanalasan perlu manajemen diri,


menjelaskan bagaimana menggunakan strategi manajemen diri kognisi dan

19

perilaku, mendorong upaya untuk menggunakan teknik ini, dan memberikan


cukup otonomi untuk membuat manajemen diri diterapkan. Pemimpin seharusnya
menjadi teladan dalam penggunaan strategi manajemen diri untuk menjadi contoh
bagi bawahan. Pemimpin juga perlu membagikan informasi untuk bawahan yang
membutuhkan untuk melakukan pekerjaan, termasuk informasi sensitif tentang
perencanaan strategi dan kinerja keuangan organisasi. Saat bawahan berkembang
ketrampilam dan kepercayaan diri, pemimpin harus mendorong mereka
mengambil tanggung jawab lebih atas aktivitas kerja mereka.

Penerapan : Panduan untuk Pengikut


Teori dan penelitian tentang pengikut memiliki sejumlah penerapan
praktis. Pedoman berikut (Berdasarkan Chaleff, 1995; Kelley, 1992; Whetton &
Cameron, 1991) membahas masalah sepertibagaimana meningkatkan hubungan
seseorang dengan pemimpin, bagaimana menolak pengaruh yang tidak tepat dari
prmimpin, bagaimana memberikan saran dan pelatihan untuk pemimpin, dan
bagaimana menantang rencana dan kebijakan yang memiliki cacat.

Cari tahu apa yang diharapkan untuk anda lakukan

Amatlah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan dapat
diandalkan jika anda memiliki peran yang tidak jelas. Misalnya ketika anda
bekerja sangat keras namun ternyata melakukan hal yang salah atau melakukan
dengan cara yang salah. Bagi pemimpin, menyampaikan tugas dengan jelas
kepada bawahan adalah hal yang sangat penting.
Meski demikian, banyak pemimpin yang gagal dalam menjelaskan tanggung
jawab pekerjaan, cakupan otoritas, standar kinerja yang harus dicapai, dan
prioritas relative aspek kinerja yang berbeda. Para pengikut harus tegas namun
diplomatis dalam menyelesaikan konflik peran dan ambiguitas.

Ambil inisiatif untuk mengatasi masalah

20

Para pengikut efektif mengambil inisiatif untu menghadapi masalah serius yang
mencegah tercaopainya sasaran tugas, proses yang tidak mencapai hasil, tradisi
yang using, konflik antar individu yang pekerjaanya terkait, dan kinerja yang
tidak memuaskan oleh seseorang diluar otoritas anda. Tindakan untuk mengambil
inisiatif

dapat

berarti

menunjukan

masalahnya

kepada

atasan,

dengan

menyarankan cara menghadapi masalah itu, menangani masalah itu sendiri.

Selalu memberikan kepada atasan anda mengenai keputusan anda

Para pengikut yang mengambil banyak inisiatif untuk menghadapi masalah juga
memilki tanggungjawab untuk menginformasikan kepada atasan atas tindakan
yang mereka ambil.

Pastikan akurasi informasi yang anda berikan kepada atasan

Akurasi data merupakan tanggung jawab penting bagi pengikut yang


menginformasikan datanya kepada atasan. Data yang akurat dan tepat waktu
dibutuhkan oleh pemimpin untuk membuat keputusan yang baik.

Doronglah atasan anda untuk memberikan umpan balik yang jujur

Umpan balik yang jujur dari pemimpin akan menumbuhkan rasa kepercayaan.
Pemimpin mungkin akan mersasa tidak nyaman untuk mengemukakakn
keprihatinannya atas kinerja bawahan. Anda perlu menanyakan kinerja anda
berdasarkan pengamatan atasan sudah efektif atau belum,

Dukunglah upaya pemimpin untuk perubahan yang diperlukan

Perubahan besar membutuhkan upaya kerjasama dari banyak orang dalam


organisasi. Para pemimpinan membutuhkan banyak dorongan dan dukungan dari
para pengikut setia untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan dalam

21

organisasi.

Perlihatkan apresiasi dan berikan pengakuan di saat yang tepat

Saat yang tepat untuk memberika apresiasi kepada pemimpin adalah ketika
pemimpin membuat upaya khusus untuk membantu anda mengatasi masalah
tertentu atau memberikan pujian jika pemimpin berhasil memenangkan negosiasi.

Tantanglah

rencana

dan

proposal

pemimpin

yang

memiliki

kelemahan
salah satu kontribusi yang amat berharga adalah memberikan umpan balik yang
akurat tentang proposal milik pemimpin.

Tolaklah pengaruh yang tidak tepat yang diberikan oleh atasan

Di luar keuntungan kekuasaan atasan terhadap bawahan yang terlihat jelas,


tidaklah perlu mematuhi upaya pengaruh yang tidak tepat atau dieksploitasi oleh
pemimpin yang kejam. Para pengikut sering memiliki lebih banyak kekuasaan
untuk melawan daripada yang mereka sadari dan terdapat beberapa hal yang dapat
dilakukan seseorang untuk menghalangi pemimpin yang terbiasa mengeksploitasi
orang yang tidak tegas. Sangatlah penting untuk menantang kekejaman itu
sebelum menjadi kebiasaan dan tantangan itu haruslah kuat tetapi diplomatis.
Tunjukanlah pengggunaan taktik pengaruh yang manipulatif atau yang tidak
tepat .

Berikan pelatihan dan konseling kepada pemimpin di saat yang tepat

Pelatihan biasanya dipandang sebagai perilaku pemimpin tetapi bawahan juga


memiliki kesempatan untuk melatih atasan, khususnya atasan yang baru dan tidak
berpengalaman. Pelatihan ke atas lebih mudah dilakukan saat pengikut telah
mengembangkan hubungan pertukaran yang dalam dan penuh rasa percaya
dengan pemimpin. Waspadalah akan kesempatan untuk memberikan saran yang

22

membantu mengenai masalah teknis. Konseling ke atas memang canggung tetapi


terkadang hal ini tepat dan bahkan dihargai oleh atasan. Satu bentuk konseling
adalah dengan membantu pemimpin memahami tindakan yang tidak efektif.
Bentuk lain konseling adalah menjadi pendengar yang baik saat pemimpin
membutuhkan seseorang yang dapat dipercaya untuk membahas kekhawatiran dan
hal penting. Temukanlah kesempatan untuk menanyakan tentang hal yang harus
dipertimbagan pemimpin dalam menangani masalah yang sulit.
Mengintegrasikan Peran Pemimpin dan Pengikut
Banyak anggota organisasi yang memiliki peran ganda sebagai pemimpin dan
pengikut. Sebagai contoh, manajer menengah adalah pemimpin unit organisasi,
tetapi juga pengikut dari manajer yang tingkatannya lebih tinggi. Bagaimana
mengintegrasikan dua peran yang berlawanan ini merupakan pertanyaan menarik
yang memiliki implikasi penting untuk keefektifan kepemimpinan.
Agar menjadi efektif dalam kedua peran itu secara simultan, amatlah penting
untuk menemukan cara mengintegrasikannya. Konflik dan dilema peran yang
tidak dapat dihindari membuat integrasi kedua peran itu menjadi sulit.
Pemimpin ditengah di harapkan mewakili kepentingan atasan kepada bawahan,
dan kepentingan bawahan kepada atasan. Orang itu diharapkan menerapkan
keputusan yang dibuat pada tingkat otoritas yang lebih tinggi, tetapi juga
menantang keputusan yang lemah. Para pemimpin diharapkan memulai dan
memandu perubahan, tetapi mereka juga diharapkan mendorong dan mendukung
perubahan dari bawah ke atas yang diusulkan oleh para pengikut. Pemimpin
bertanggung jawab atas segala yang terjadi dalam tim unit kerjanya, tetapi
terdorong untuk memberdayakan para pengikut agar bertindak sendiri dalam
memecahkan masalah. Pemimpin juga diharapkan mengembangkan pengikutnya,
yang dapat melibatkan bawahan yang ditunjuk sebagai penerus. Masalah tentang
cara menyeimbangkan kepentingan yang saling bersaing dan menyelesaikan
konflik peran ini merupakan subjek yang membutuhkan lebih banyak perhatian
daripada yang telah mereka terima dalam literature kepemimpinan.

23

Cromwell Electronics
Dan Dalton adalah wakil direktur pemasaran Cromwell Electronics.
Sepuluh bulan sebelumnya, ia telah menunujuk Ed Corelli sebagai manajer unit
pemasaran yang baru dibentuk untuk wilayah timur. Unit tersebut bertanggung
jawab mengembangkan presentasi pemasaran, membuat iklan, dan promosi
penjualan Cromwell di wilayah timur. Unit itu memiliki enam pakar pemasaran,
dua orang merupakan karyawan lama, dan empat lainnya baru dipekerjakan. Ed
dipromosikan ke posisi tersebut berdasarkan reputasi yang baik sebagai pakar
pemasaran. Walaupun unit pemasaran itu baru dan mengharapkan kinerjanya lebih
baik saat ini. Unit pemasaran wilayah barat terbentuk pada waktu yang sama dan
memiliki kinerja yang lebih tinggi, dan memikirkan komentar yang dilakukan
oleh dua orang bawahan Ed saat ditanyakan apakah mereka bekerja dengan Ed.
Pat Posner telah bekerja di perusahaan itu selama hampir sepuluh tahun. Ia
berkomentar bahwa Ed adalah manajer yang luar biasa. Pat

khususnya

menyukai tingkat otonomi tinggi yang dimilikinya. Pat mengatakan Ed memberi


saya tanggung jawab sepenuhnya untuk merencanakan kampanye pemasaran
bauran produk saya. Jika saya memiliki masalah, ia mendorong saya melihatnya
dari perspektif yang berbeda, tetapi ia tidak mengatakan apa yang harus saya
lakukan tentang hal itu. Ia mempercayai saya untuk memecahkan masalah saya
sendiri. Saat saya melakukan kesalahan, yang jarang terjadi, ia tidak marah.
Malahan, ia mengharapkan saya belajar dari kesalahan itu. Pat juga
memperhatikan bahwa Ed memperlihatkan apresiasi yang tulus atas kinerja yang
baik. Kampanye pemasaran saya untuk produk baru sangatlah berhasil, dan saya
amat menghargai pengakuan yang diberikan Ed dalam pertemuan bulanan unit. Ia
juga memberitahukan saya bahwa ia akan berusaha memberikan saya kenaikan
gaji.
Katie OToole, karyawan baru, agak kurang puas dengan Ed sebagai manajer.
Terkadang, saya ingin Ed memberi sayaarahan yang lebih banyak. Ia selalu
mendorong saya membuat keputusan saya sendiri. Jika saya memiliki lebih
banyak pengalaman, mungkin aya menyukainya, tetapi saat ini hal itu membuat

24

saya merasa amat tidak aman. Saya tidak pernah benar-benar tahu apakah saya
melakukan apa yang diharapkannya. Saat saya meminta bantuannya atas masalah
tertentu, ia membalikan pertanyaannya dengan menanyakan apa yang akan saya
lakukan. Ia seolah-olah tidak mengerti bahwa saya tidak akan bertanya jika saya
telah mengetahui jawabannya. Dan saat saya melakukan kesalahan, kelihatannya
ia tidak peduli. Ed suka berpura-pura bahwa kesalahan akan pergi menjauh jika
tidak dibicarakan. Katie juga memiliki keluhan lainnya. Katanya, Ia
kelihatanya lebih mendukung dua karyawan yang telah berada lebih lama di
perusahaan itu. Ia memberi mereka penugasan yang paling menarik, ia lebih
banyak berkonsultasi dengan mereka mengenai rencananya bagi unit dan ia
merekomendasikan

mereka

kenaikan

gaji

yang

lebih

besar

Katie

memperhatikan Sally dan George, keduanya adalah karyawan baru, sepakat


dengan keluhannya tentang Ed.
Pada saat makan siang hari itu, Dan menanyai Ed tentang kondisi unitnya. Ed
menjawab, ia merasa kecewa dengan beberapa pakar pemasaran yang baru. Hanya
satu karywan baru (Linda) yang memiliki kinerja baik. Yang lainnya seolah-olah
tidak memiliki motivasi dan inisiatif. Ed menekankan bahwa ia telah mencoba
menghindari segala bentuk favoritisme, yang telah menjadi masalah serius bagi
bos sebelumnya. Walaupun ia memberi penugasan yang paling rumit kepada
pakar pemasaran dengan pengalaman yang lebih banyak, semuanya memiliki
penugasan yang menantang dan kesempatan untuk unggul. Ed telah menghadiri
lokakarya perusahaan mengenai pemberdayaan, dan ia sedang berusaha memberi
karyawannya otonomi yang mereka butuhkan untuk belajar dan mengembangkan
keterampilan baru pada pekerjaan. Ia berhati-hati untuk tidak terlalu ketat
mengawasi dan mengecam kesalahan. Ia memberikan pengakuan atas
keberhasilan yang luar biasa dan merekomendasikan kenaikan gaji atas kinerja
yang bagus. Ed bertanya kepada atasanya, apa kesalahan saya?
1. Dalam bab ini, apa teori yang relevan untuk menganalisis kasus ini?
2. Evaluasilah perilaku Ed sebagai manajer, dan identifikasikan tindakan
yang efektif dan tidak efektif.
3. Apa yang harus dikatakan atau dilakuakn oleh Dan saat ini?

25

BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan

26

Teori pertukaran pemimpin anggota menjelaskan bagaimana para


pemimpin

mengembangkan

hubungan

pertukaran

dengan

bawahan yang berbeda dari waktu ke waktu. Hubungan


pertukaran

yang

mendukung

bawahan

dipengaruhi

oleh

pengaruh ke atas oleh seorang pemimpin. Perilaku pemimpin


dan bawahan juga berbeda dalam hubungan pertukaran yang
menyenangkan dan dan tidak menyenangkan. Hubungan
pertukaran dengan bawahan juga memiliki implikasi bagi
keefektifan kepemimpinan.
Teori

kepengakuan

menjelaskan

bagaimana

manajer

menerjemahkan informasi kinerja dan membuat penilaian


tentang kompetensi dan motivasi bawahan. Bawahan cenderung
menjadi lebih baik jika mereka merasa diri mereka sebagai orang
aktif dan independen serta tidak tergantung pada pemimpin.

DAFTAR PUSTAKA
Yukl,Gary.2015.Leadership in Organization.PT Indeks :Jakarta Barat

27