Beralih kedalam Strategi Tepat untuk Performa yang Baik

Strategi untuk Kinerja Gap

Pada

musim

gugur

2004,

perusahaan

kami,

Marakon

Associates,

di

collabora

tion dengan Economist Intelligence Unit, yang disurvei eksekutif senior dari 197 perusahaan di
seluruh dunia dengan penjualan melebihi $ 50o juta. Kami ingin melihat bagaimana perusahaan
sukses berada di menerjemahkan strategi mereka ke dalam kinerja. Secara khusus,
seberapaefektif mereka di pertemuan proyeksi keuangan yang ditetapkan dalam rencana strategis
mereka? Dan ketika mereka gagal, apa penyebab paling umum, dan tindakan apa yang paling
efektif dalam menutup strategi untuk kesenjangan kinerja? Temuan kami yang mengungkapkan
dan mengganggu.
Sementara eksekutif yang disurvei bersaing di pasar produk yang sangat berbeda dan
geografi, mereka berbagi banyak kekhawatiran tentang perencanaan dan pelaksanaan. Hampir
semua dari mereka berjuang untuk menghasilkan perkiraan kinerja keuangan dalam rencana
jangka panjang mereka. Selanjutnya, proses yang mereka gunakan untuk mengembangkan
rencana dan memantau kinerja membuat sulit untuk membedakan apakah strategi untuk
kesenjangan kinerja berasal dari perencanaan yang buruk, eksekusi yang buruk, baik, atau tidak.
Secara khusus, kami menemukan
Perusahaan jarang melacak kinerja terhadap jangka panjang rencana. Dalam pengalaman
kami, kurang dari 15% dari perusahaan membuat latihan yang teratur untuk kembali dan
membandingkan hasil bisnis dengan perkiraan kinerja untuk setiap unit dalam rencana strategis
tahun sebelum-nya '. Akibatnya, manajer puncak tidak dapat dengan mudah mengetahui apakah
proyeksi yang mendasari keputusan investasi modal dan strategi portofolio mereka dengan cara
apapun prediksi kinerja aktual. Lebih penting, mereka berisiko embedding putuskan sama antara
hasil dan perkiraan dalam keputusan investasi mereka di masa depan. Memang, fakta bahwa
begitu sedikit perusahaan secara rutin memantau aktual vs kinerja yang direncanakan dapat
membantu menjelaskan mengapa begitu banyak perusahaan tampaknya menuangkan uang baik
setelah buruk terus mendanai strategi kalah daripada mencari pilihan baru dan lebih baik.
Hasil multiyear jarang bertemu proyeksi. Ketika com-haan melakukan kinerja track
relatif terhadap proyeksi selama beberapa tahun, apa yang biasanya muncul adalah gambar salah
satu klien kami baru-baru ini digambarkan sebagai serangkaian "kerai diagonal di mana proyeksi

kinerja setiap tahun, jika dilihat berdampingan, menyerupai Venesia tirai menggantung diagonal.
(Lihat pameran "The Venetian blinds of Business") Jika semuanya berjalan cukup baik, titik awal
untuk setiap tahun baru "buta" mungkin sedikit lebih tinggi dari titik awal tahun sebelumnya,
tetapi jarang pertandingan kinerja proyeksi tahun sebelumnya The jelas implikasi:. tahun demi
tahun di bawah kinerja relatif untuk merencanakan.
Fenomena kerap menciptakan sejumlah masalah terkait. Pertama, karena prakiraan
keuangan rencana itu tidak dapat diandalkan, manajemen senior tidak bisa percaya diri mengikat
persetujuan modal untuk perencanaan strategis. Akibatnya, pengembangan strategi dan alokasi
sumber daya menjadi dipisahkan, dan rencana operasional tahunan (atau anggaran) berakhir
mengemudi investasi jangka panjang perusahaan dan strategi. Kedua, manajemen portofolio
akan tergelincir. Tanpa kedepan keuangan yang kredibel gips, manajemen puncak tidak dapat
mengetahui apakah suatu bisnis tertentu lebih berharga untuk perusahaan dan pemegang saham
daripada pembeli potensial. Akibatnya, bisnis yang merusak pangsa
TUJUH ATURAN SUKSES STRATEGI PELAKSANAAN
1. Tetap tersenyum. Hindari ditarik keluar deskripsi dari tujuan mulia.
Sebaliknya, jelas menggambarkan apa yang perusahaan Anda akan dan tidak akan
dilakukan. Contohnya sebagai berikut:
Eksekutif di Eropa raksasa perbankan investasi Barclays Capital menyatakan mereka tidak akan
bersaing dengan bank-bank investasi AS besar atau di segmen pasar ekuitas yang tidak
menguntungkan. Sebaliknya, mereka akan memposisikan Barclays untuk berkembang kebutuhan
investor untuk pendapatan tetap.
2. Tantangan asumsi.
Pastikan bahwa asumsi yang mendasari rencana strategis jangka panjang Anda
mencerminkan ekonomi pasar nyata dan kinerja aktual organisasi Anda relatif terhadap
persaingan. Contohnya sebagai berikut:
Tyco ditugaskan tim lintas fungsional di setiap unit bisnis untuk terus menganalisis
profitabilitas dan penawaran mereka, biaya, dan harga posisi relatif terhadap pesaing pasar
mereka Tim bertemu dengan eksekutif perusahaan dua mingguan untuk membahas temuan
mereka. Proses ini dirubah dihasilkan rencana yang lebih realistis dan memberikan kontribusi
untuk perubahan dramatis Tyco.

3. Bicaralah dengan bahasa yang sama.

Unit pemimpin dan strategi perusahaan, pemasaran, dan keuangan tim harus setuju pada
kerangka umum untuk menilai kinerja. Sebagai contoh, beberapa perusahaan melakukan tinggi
menggunakan benchmarking untuk memperkirakan ukuran dari laba kolam renang yang tersedia
di setiap pasar perusahaan mereka melayani, potensi pertumbuhan kolam, dan kemungkinan
sebagian perusahaan dari kolam renang itu, mengingat pangsa pasar dan profitabilitas. Dengan
menggunakan pendekatan bersama, eksekutif dengan mudah menyepakati proyeksi keuangan.
4. Diskusikan penyebaran sumber daya awal.
Menantang unit bisnis tentang kapan mereka akan membutuhkan sumber daya baru untuk
menjalankan strategi mereka. Dengan mengajukan pertanyaan seperti, "Seberapa cepat Anda
dapat menyebarkan tenaga penjualan baru?" dan "Arus cepat akan pesaing merespon?" Anda
membuat perkiraan lebih layak dan rencana.
5. Mengidentifikasi prioritas.
Memberikan kinerja yang direncanakan memerlukan tindakan kunci yang diambil pada
waktu yang tepat, dengan cara yang benar. Membuat prioritas strategis eksplisit, sehingga semua
orang tahu apa yang harus fokus pada.
6. Terus memantau kinerja.
Melacak hasil real time terhadaprencana Anda, asumsiulang perencanaan dan realokasi
sumber daya sebagai kelemahan needed.Kamu akan obat dalam rencana Anda dan
pelaksanaannya dan menghindari membingungkan dua.
7. Mengembangkan kemampuan eksekusi.
Tidak ada strategi bisa lebih baik daripada orang-orang yang harus menerapkannya.
Membuat seleksi dan pengembangan manajer prioritas. Contohnya sebagai berikut:
Tim top eksekutif Barclays bertanggung jawab untuk semua perekrutan. Anggota
membiayai karyawan potensial satu sama lain dan menghargai pendatang baru berbakat untuk
pelaksanaan unggul. Dan bintang tidak dihukum jika bisnis mereka memasuki pasar baru dengan
hasil awal yang lebih rendah.
Strategi sebagian besar perusahaan memberikan hanya 63% dari nilai keuangan mereka yang
dijanjikan. Mengapa? Pemimpin tekan untuk ekseskusi lebih baik ketika mereka benar-benar
membutuhkan strategi sehat atau mereka kerajinan strategi baru ketika eksekusi adalah titik
lemah yang benar.
Bagaimana menghindari kesalahan ini? Lihat perencanaan strategis dan pelaksanaan sebagai
terkait erat kemudian mengangkat bar untuk keduanya secara bersamaan, Mulai dengan
menerapkan tujuh aturan menipu langsung, termasuk: menjaga strategi anda sederhana dan

beton, membuat keputusan alokasi sumber daya diawal proses perencanaan, dan terus memantau
kinerja anda sebagai gulung rencana strategis anda.

GRAPHIC ini menggambarkan umum dinamis untuk banyak perusahaan. Pada Januari
2001, manajemen menyetujui rencana strategis (Rencana 2001) yang memproyeksikan kinerja
sederhana untuk tahun pertama dan tingkat kinerja yang tinggi setelahnya, seperti yang
ditunjukkan pada garis padat pertama. Untuk mengalahkan proyeksi tahun pertama, manajemen
unit baik dipuji dan dihargai mahal. Sebuah rencana baru kemudian dibuat, memproyeksikan
hasil membosankan untuk tahun pertama dan sekali lagi menjanjikan tingkat yang cepat dari
peningkatan kinerja setelah itu, seperti yang ditunjukkan oleh garis padat kedua (Rencana 2002).
Ini juga, berhasil hanya sebagian, sehingga rencana lain ditarik, dan sebagainya. Tingkat aktual
dari peningkatan kinerja dapat dilihat dengan bergabung poin awal setiap rencana (garis putusputus).
Mengherankan bahwa kebanyakan perusahaan gagal untuk menyadari nilai potensial
strategi mereka. Seperti yang telah kami sebutkan, survei kami menunjukkan bahwa rata-rata,
kebanyakan strategi memberikan hanya 63% dari kinerja keuangan potensi mereka. Dan lebih
dari sepertiga dari eksekutif yang disurvei menempatkan angka kurang dari 50%. Dengan kata
lain, jika manajemen yang menyadari potensi penuh dari strategi saat ini, kenaikan nilai bisa
sebanyak 60% sampai 100%!
Seperti digambarkan dalam pameran "Dimana Kinerja Goes," strategi untuk kesenjangan
kinerja dapat dikaitkan dengan kombinasi faktor, seperti rencana buruk dirumuskan, sumber

disalahgunakan, kerusakan dalam komunikasi, dan akuntabilitas terbatas untuk hasil. Untuk
menjelaskan, manajemen dimulai dengan strategi itu percaya akan menghasilkan tingkat tertentu
kinerja keuangan dan nilai dari waktu ke waktu (t00%, seperti yang tercantum dalam pameran).
Tapi, menurut para eksekutif kami survei, kegagalan untuk memiliki sumber daya yang tepat di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat melucuti beberapa 7,5% dari nilai potensial strategi ini.
Beberapa 5,2% hilang komunikasi yang buruk, 4,5% untuk perencanaan tindakan yang buruk,
4,1% untuk akuntabilitas kabur, dan sebagainya. Tentu saja, perkiraan ini mencerminkan
pengalaman rata-rata eksekutif kami survei dan mungkin tidak mewakili setiap perusahaan atau
setiap strategi. Meskipun demikian, mereka menyoroti masalah manajer perlu fokus pada saat
mereka meninjau proses perusahaan mereka 'untuk perencanaan dan strategi mengeksekusi.
Apa yang muncul dari hasil survei kami adalah urutan peristiwa yang berlangsung seperti
ini: Strategi disetujui tapi buruk dikomunikasikan. Hal ini, pada gilirannya, membuat penjabaran
strategi ke dalam tindakan spesifik dan rencana sumber daya semua tidak mungkin. tingkat yang
lebih rendah dalam organisasi tidak tahu apa yang harus mereka lakukan, ketika mereka harus
melakukannya, atau sumber daya apa yang akan diperlukan untuk memberikan kinerja
manajemen senior mengharapkan. Akibatnya, hasil yang diharapkan tidak pernah terwujud. Dan
karena tidak ada yang bertanggung jawab atas kekurangan tersebut, siklus kinerja yang kurang
mendapat diulang, sering selama bertahun-tahun.
Kemacetan kinerja sering terlihat manajemen puncak. Proses yang paling digunakan
perusahaan untuk mengembangkan rencana, mengalokasikan sumber daya, dan melacak kinerja
menyulitkan manajemen puncak untuk melihat apakah strategi untuk kesenjangan kinerja berasal
dari perencanaan yang buruk, eksekusi yang buruk, baik, atau tidak. Karena begitu banyak
rencana menggabungkan proyeksi terlalu ambisius, perusahaan sering menulis dari kekurangan
kinerja sebagai "hanyalah perkiraan tongkat hoki: Dan ketika rencana yang realistis dan kinerja
jatuh pendek, eksekutif memiliki beberapa sinyal peringatan dini Mereka sering tidak memiliki
cara untuk mengetahui apakah tindakan kritis. dilakukan seperti yang diharapkan, sumber daya
dikerahkan sesuai jadwal, pesaing merespons seperti yang diharapkan, dan sebagainya.
Sayangnya, tanpa informasi yang jelas tentang bagaimana dan mengapa kinerja yang jatuh
pendek, maka hampir tidak mungkin untuk manajemen puncak untuk mengambil tindakan
koreksi yang tepat.

Strategi untuk kesenjangan kinerja mendorong budaya kinerja yang kurang. Di banyak
perusahaan, perencanaan dan pelaksanaan kerusakan yang diperkuat bahkan diperbesar oleh
pergeseran berbahaya dalam budaya. Dalam pengalaman kami, ini adalah perubahan terjadi
secara halus tapi dengan cepat, dan setelah itu telah berakar sangat sulit untuk membalikkan.
Pertama, rencana realistis menciptakan harapan seluruh organisasi yang berencana hanya tidak
akan terpenuhi. Kemudian, sebagai harapan menjadi pengalaman, menjadi norma yang
komitmen kinerja tidak akan disimpan. Jadi komitmen berhenti menjadi janji-janji yang
mengikat dengan konsekuensi nyata. Daripada peregangan untuk memastikan bahwa komitmen
disimpan, manajer, mengharapkan kegagalan, berusaha untuk melindungi diri dari kejatuhan
akhirnya. Mereka menghabiskan waktu menutupi jejak mereka daripada mengidentifikasi
tindakan untuk meningkatkan kinerja. organisasi menjadi kurang mandiri kritis dan kurang
intelektual jujur tentang kekurangannya. Akibatnya, ia kehilangan kapasitasnya untuk
melakukan.
Menutup Strategi untuk Kinerja Gap
Signifikan sebagai strategi untuk kesenjangan kinerja adalah pada kebanyakan perusahaan,
manajemen bisa menutupnya. Sejumlah perusahaan berkinerja tinggi telah menemukan cara
untuk lebih menyadari potensi strategi mereka. Daripada fokus pada peningkatan proses
perencanaan dan eksekusi mereka secara terpisah untuk menutup kesenjangan, perusahaanperusahaan ini bekerja kedua sisi persamaan, meningkatkan standar untuk kedua perencanaan
dan pelaksanaan secara bersamaan dan menciptakan hubungan yang jelas antara mereka.
Penelitian dan pengalaman dalam bekerja dengan banyak perusahaan-perusahaan
menunjukkan mereka mengikuti tujuh aturan yang berlaku untuk perencanaan dan pelaksanaan.
Hidup dengan aturan-aturan ini memungkinkan mereka untuk menilai secara objektif setiap
kinerja kekurangan dan menentukan apakah itu berasal dari strategi, rencana, eksekusi, atau
kemampuan karyawan. Dan aturan yang sama yang memungkinkan mereka untuk menemukan
masalah awal juga membantu mereka mencegah kekurangan kinerja di tempat pertama. Aturanaturan ini mungkin tampak sederhana bahkan jelas tetapi ketika ketat dan kolektif diamati,
mereka dapat mengubah baik kualitas strategi perusahaan dan kemampuannya untuk
memberikan hasil.

Aturan 1: Keep it simple, membuatnya beton. Pada kebanyakan perusahaan, strategi

adalah sebuah konsep yang sangat abstrak sering bingung dengan visi atau aspirasi dan bukan
sesuatu yang dapat dengan mudah dikomunikasikan atau diterjemahkan ke dalam tindakan. Tapi
tanpa rasa yang jelas dari mana perusahaan dipimpin dan mengapa, tingkat yang lebih rendah
dalam organisasi tidak dapat dimasukkan ke dalam tempat rencana eksekusi. Singkatnya,
hubungan antara strategi dan kinerja tidak dapat ditarik karena strategi itu sendiri tidak cukup
konkret.
Aturan 2: Debat asumsi, bukan perkiraan. Di banyak perusahaan, rencana strategis unit
bisnis adalah sedikit lebih dari penyelesaian yang dinegosiasikan hasil tawar hati dengan pusat
perusahaan atas target kinerja dan prakiraan keuangan. Perencanaan, oleh karena itu, sebagian
besar merupakan proses politik dengan berdebat unit manajemen untuk proyeksi laba jangka
pendek yang lebih rendah (untuk mengamankan bonus tahunan yang lebih tinggi) dan
manajemen puncak menekan lebih jangka panjang stretch (untuk memuaskan dewan direksi dan
konstituen eksternal lainnya). Tidak mengherankan, perkiraan yang muncul dari negosiasi ini
hampir selalu mengecilkan apa yang masing-masing unit bisnis dapat memberikan dalam waktu
dekat dan melebih-lebihkan apa yang secara realistis dapat diharapkan dalam jangka panjang
grafik

tongkat

hoki

dengan

yang

CEO

adalah

terlalu

akrab.

Bahkan pada perusahaan di mana proses perencanaan diisolasi dari keprihatinan politik
evaluasi kinerja dan kompensasi, pendekatan yang digunakan untuk menghasilkan proyeksi
keuangan sering telah dibangun di bias. Memang, peramalan keuangan sering terjadi di isolasi
lengkap dari pemasaran atau strategi fungsi. fungsi keuangan Sebuah unit bisnis mempersiapkan
perkiraan item baris yang sangat rinci yang pendek jangka asumsi mungkin realistis, jika
konservatif, tapi yang panjang jangka asumsi sebagian besar kurang informasi. Misalnya,
perkiraan pendapatan biasanya didasarkan pada perkiraan kasar tentang harga rata-rata,
pertumbuhan pasar, dan pangsa pasar. Proyeksi biaya jangka panjang dan kebutuhan modal kerja
didasarkan pada asumsi tentang keuntungan produktivitas tahunan expediently terikat, mungkin,
untuk beberapa program efisiensi seluruh perusahaan. ramalan ini sulit untuk manajemen puncak
untuk memilih terpisah. Setiap item baris mungkin benar-benar dipertahankan, tetapi rencana
keseluruhan dan proyeksi menanamkan bias ke atas jelas membuat mereka tidak berguna untuk
mengemudi eksekusi strategi.

Perusahaan melakukan High View berencana sama sekali berbeda. Mereka ingin
perkiraan mereka untuk mendorong pekerjaan yang mereka benar-benar melakukan. Untuk
membuat ini mungkin, mereka harus memastikan bahwa asumsi yang mendasari rencana jangka
panjang mereka mencerminkan baik ekonomi riil pasar dan pengalaman kinerja perusahaan
relatif terhadap pesaing. CEO Tyco Ed Breen, dibawa untuk mengubah perusahaan sekitar bulan
Juli 2002, kredit proses pembangunan rencana dirubah untuk berkontribusi terhadap pemulihan
dramatis Tyco. Ketika Breen bergabung dengan perusahaan, Tyco adalah labirin 42 unit bisnis
dan beberapa ratus pusat laba, dibangun selama bertahun-tahun melalui akuisisi yang tak
terhitung jumlahnya. Beberapa bisnis Tyco punya rencana lengkap, dan hampir tidak ada
memiliki perkiraan keuangan terpercaya.
Untuk mendapatkan pegangan pada operasi kompleks konglomerat, Breen ditugaskan tim
lintas fungsional di setiap unit, yang diambil dari strategi, pemasaran, dan keuangan, untuk
mengembangkan informasi rinci tentang profitabilitas pasar utama Tyco serta penawaran produk
atau jasa, biaya , dan harga posisi relatif terhadap kompetisi. Tim bertemu dengan eksekutif
perusahaan dua mingguan selama enam bulan pertama Breen untuk meninjau dan membahas
temuan. Diskusi ini difokuskan pada asumsi yang akan mendorong kinerja keuangan jangka
panjang masing-masing unit, bukan pada prakiraan keuangan itu sendiri. Bahkan, setelah asumsi
tentang tren pasar yang disepakati, itu relatif mudah untuk fungsi keuangan pusat Tyco untuk
mempersiapkan perkiraan berorientasi eksternal dan internal konsisten untuk setiap unit.
Memisahkan proses membangun asumsi itu menyiapkan proyeksi keuangan membantu
untuk tanah unit bisnis dialog pusat perusahaan dalam realitas ekonomi. Unit tidak dapat
bersembunyi di balik rincian bermuka-muka, dan eksekutif pusat perusahaan tidak dapat
mendorong tujuan realistis. Terlebih lagi, pembahasan berdasarkan fakta yang dihasilkan dari
pendekatan semacam ini membangun kepercayaan antara tim atas dan masing-masing unit dan
menghilangkan hambatan untuk cepat dan efektif eksekusi. "Ketika Anda memahami dasar-dasar
dan driver kinerja dengan cara rinci," kata Bob Diamond, "maka Anda dapat melangkah kembali,
dan Anda tidak perlu mengatur rincian. Tim tahu yang mengeluarkan bisa mendapatkan dengan,
yang perlu bendera kepada saya, dan yang masalah kita benar-benar harus bekerja bersamasama. "
Aturan Gunakan kerangka ketat, berbicara bahasa yang sama. Untuk menjadi produktif,
dialog antara pusat perusahaan dan unit bisnis tentang tren pasar dan asumsi harus dilakukan

dalam kerangka ketat. Banyak perusahaan kami sarankan menggunakan konsep kolam renang
keuntungan, yang mengacu pada teori-teori persaingan Michael Porter dan lain-lain. Dalam
kerangka ini, kinerja keuangan jangka panjang bisnis adalah terkait dengan total kolam renang
laba yang tersedia di masing-masing pasar yang dilayaninya dan pangsa setiap kolam
keuntungan yang, pada gilirannya, terkait dengan pangsa pasar bisnis dan profitabilitas relatif
terhadap pesaing di setiap pasar.
Dalam pendekatan ini, langkah pertama adalah untuk pusat perusahaan dan tim satuan
untuk menyepakati ukuran dan pertumbuhan masing-masing pool keuntungan. pasar yang sangat
kompetitif, seperti pulp dan kertas atau penerbangan komersial, memiliki kecil (atau negatif)
jumlah kolam keuntungan. pasar kurang kompetitif, seperti minuman ringan atau obat-obatan,
memiliki jumlah kolam keuntungan yang besar. Kami merasa bermanfaat untuk memperkirakan
ukuran masing-masing pool keuntungan langsung melalui rinci.

BAGAN INI menunjukkan hilangnya kinerja rata-rata tersirat oleh penilaian penting bahwa
manajer dalam survei kami berikan kepada kerusakan tertentu dalam proses perencanaan dan
pelaksanaan.
Hadiah untuk menutup strategi untuk kesenjangan kinerja besar peningkatan kinerja di
mana saja dari 60% sampai 100% untuk sebagian besar perusahaan. Bench marking dan
kemudian memperkirakan perubahan dalam ukuran dan pertumbuhan kolam ini. Setiap unit
bisnis kemudian menilai apa pangsa dari total kolam renang keuntungan secara realistis dapat

menangkap dari waktu ke waktu, mengingat model bisnis dan posisi. Kompetitif bisnis
diuntungkan dapat menangkap bagian besar dari kolam keuntungan dengan mendapatkan atau
mempertahankan pangsa pasar yang tinggi, menghasilkan atas rata-rata profitabilitas, atau
keduanya. Kompetitif bisnis dirugikan, sebaliknya, biasanya menangkap pangsa diabaikan kolam
keuntungan. Setelah unit dan pusat perusahaan setuju pada kemungkinan bagian dari kolam
bisnis akan menangkap dari waktu ke waktu, pusat perusahaan dapat dengan mudah membuat
proyeksi

keuangan

yang

akan

berfungsi

sebagai

peta

jalan

unit.

Dalam pandangan kami, kerangka spesifik perusahaan menggunakan ke tanah rencana strategis
adalah tidak semua yang penting. Apa yang penting adalah bahwa kerangka membangun bahasa
yang umum untuk dialog antara pusat perusahaan dan unit yang strategi, tim pemasaran, dan
keuangan semua memahami dan menggunakan. Tanpa kerangka yang ketat untuk
menghubungkan kinerja bisnis di pasar produk dengan kinerja keuangan dari waktu ke waktu,
sangat sulit bagi manajemen puncak untuk memastikan apakah proyeksi keuangan yang
menyertai rencana strategis unit bisnis yang wajar dan realistis dicapai. Akibatnya,
manajementidak dapat mengetahui dengan keyakinan apakah kekurangan kinerja berasal dari
eksekusi yang buruk atau rencana realistis dan ungrounded.
Aturan 4: Diskusikan penyebaran sumber daya awal. Perusahaan dapat membuat
perkiraan yang lebih realistis dan rencana yang lebih dieksekusi jika mereka mendiskusikan
depan tingkat dan waktu penyebaran sumber daya kritis. Pada Cisco Systems, misalnya, tim
lintas fungsional ulasan tingkat dan waktu penyebaran sumber daya di awal tahap perencanaan.
tearns ini secara teratur bertemu dengan John Chambers (CEO), Dennis Powell (CFO), Randy
kolam (VP operasi), dan anggota lain dari tim eksekutif Cisco untuk mendiskusikan temuan
mereka dan membuat rekomendasi. Setelah kesepakatan tercapai pada alokasi sumber daya dan
waktu pada tingkat unit, unsur-unsur yang diperhitungkan dalam rencana dua tahun perusahaan.
Cisco kemudian memonitor penyebaran masing-masing unit yang sebenarnya sumber daya
secara bulanan (serta kinerjanya) untuk memastikan hal-hal berjalan sesuai rencana dan bahwa
rencana tersebut menghasilkan hasil yang diharapkan. Unit bisnis yang menantang tentang kapan
sumber daya baru perlu berada di tempat berfokus dialog perencanaan pada apa yang sebenarnya
harus terjadi di seluruh perusahaan untuk melaksanakan strategi masing-masing unit. pertanyaan
kritis selalu muncul, seperti: Berapa lama waktu yang membawa kita untuk mengubah pola

pembelian pelanggan? Seberapa cepat kita dapat menyebarkan tenaga penjualan baru kami?
Seberapa cepat pesaing akan merespon? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan sulit. Tapi menjawab
mereka

membuat

perkiraan

dan

rencana

mereka

menemani

lebih

layak.

Terlebih lagi, penilaian awal kebutuhan sumber daya juga menginformasikan diskusi
tentang tren pasar dan driver, meningkatkan kualitas rencana strategis dan membuatnya jauh
lebih dieksekusi. Dalam perjalanan berbicara tentang sumber daya yang dibutuhkan untuk
memperluas di pasar kabel berkembang pesat, misalnya, Cisco menyadari bahwa pertumbuhan
tambahan akan memerlukan insinyur lebih terlatih untuk meningkatkan produk yang sudah ada
dan mengembangkan fitur baru. Jadi, daripada mengandalkan fungsi untuk menyediakan sumber
daya tersebut dari bawah ke atas, manajemen perusahaan dialokasikan sejumlah tertentu dari
insinyur terlatih untuk mendukung pertumbuhan di kabel. organisasi perencanaan keuangan
Cisco hati-hati memonitor jumlah kepala engineering, laju pembangunan fitur, dan pendapatan
yang

dihasilkan

oleh

bisnis

untuk

memastikan

strategi

tetap

di

jalur.

Aturan 5: Jelas mengidentifikasi prioritas. Untuk memberikan strategi apapun berhasil,

manajer harus membuat ribuan keputusan taktis dan menempatkan mereka ke dalam tindakan.
Tapi tidak semua taktik yang sama pentingnya. Dalam kebanyakan kasus, beberapa langkah
kunci harus diambil pada waktu yang tepat dan dengan cara yang benar untuk memenuhi kinerja
yang direncanakan. perusahaan terkemuka membuat prioritas ini eksplisit sehingga setiap
eksekutif memiliki rasa yang jelas dari mana untuk mengarahkan atau usahanya.
Aturan 6: Terus memantau kinerja. eksekutif berpengalaman tahu hampir secara naluriah
apakah bisnis telah meminta sumber daya terlalu banyak, terlalu sedikit, atau hanya cukup untuk
mengantarkan barang. Mereka mengembangkan kemampuan ini dari waktu ke waktu pada
dasarnya melalui trial and error. perusahaan melakukan tinggi menggunakan real time pelacakan
kinerja untuk membantu mempercepat trial and error ini proses. Mereka terus memantau pola
penyebaran sumber daya dan hasil mereka terhadap rencana, menggunakan umpan balik terus
menerus untuk mengatur ulang asumsi perencanaan dan mengalokasikan sumber daya. informasi
real time ini memungkinkan pria pengelolaan untuk menemukan dan memperbaiki kelemahan
dalam rencana dan kekurangan dalam pelaksanaan dan untuk menghindari salah satu
membingungkan dengan lainnya.
Aturan 7: Reward dan mengembangkan kemampuan eksekusi. Tidak ada daftar aturan
tentang topik ini akan lengkap tanpaperingatanbahwa perusahaan-perusahaan harus memotivasi

dan mengembangkan staf mereka; pada akhir hari, tidak ada proses bisa lebih baik daripada
orang-orang yang harus membuatnya bekerja. Tidak mengherankan, karena itu, hampir semua
perusahaan kami mempelajari bersikeras bahwa pemilihan dan pengembangan manajemen
adalah unsur penting dalam keberhasilan mereka. Dan sementara meningkatkan kemampuan
tenaga kerja perusahaan bukanlah tugas yang mudah sering mengambil bertahun-tahun
kemampuan ini, setelah dibangun, dapat mendorong perencanaan dan pelaksanaan unggul
selama

beberapa

dekade.

Hadiah untuk menutup kesenjangan strategi untuk-kinerja besar peningkatan kinerja di

mana saja dari 6o% ke 't00% untuk kebanyakan perusahaan. Tapi ini hampir pasti understates
benar manfaat. Perusahaan yang menciptakan hubungan erat antara strategi mereka, rencana
mereka, dan, akhirnya, kinerja mereka sering mengalami efek multiplier budaya. Seiring waktu,
mereka mengubah strategi mereka ke performa yang hebat, pemimpin dalam organisasi ini
menjadi jauh lebih percaya diri dalam kemampuan mereka sendiri dan jauh lebih bersedia untuk
membuat komitmen peregangan yang menginspirasi dan mengubah perusahaan besar. Pada
gilirannya, manajer individu yang menjaga komitmen mereka dihargai dengan pengembangan
yang lebih cepat dan gaji gemuk memperkuat perilaku yang dibutuhkan untuk mendorong setiap
perusahaan ke depan.
Akhirnya, budaya overperformance muncul. Investor mulai memberikan manajemen
manfaat dari keraguan ketika datang ke langkah berani dan pengiriman kinerja. Hasilnya adalah
premium kinerja pada saham salah satu perusahaan yang imbalan lanjut meregangkan komitmen
dan pengiriman kinerja. Sebelum lama, reputasi perusahaan antara calon potensial naik, dan
lingkaran berbudi luhur dibuat di mana bakat melahirkan kinerja, kinerja melahirkan
penghargaan, dan imbalan melahirkan bahkan lebih bakat. Singkatnya, menutup strategi untuk
kesenjangan kinerja tidak hanya menjadi sumber peningkatan kinerja langsung tetapi juga
merupakan pendorong penting dari perubahan budaya dengan dampak besar dan abadi pada
organisasi kemampuan, strategi, dan daya saing.