POLITICA SALARIAL: A implantao de um plano de cargos e salrios na empresa

JJ.
1

Jssica Trombetta

Resumo
A poltica de cargos e salrios tem como objetivo esclarecer ao colaborador, o que a
empresa espera dele, oferecendo a oportunidade de desenvolver sua remunerao
atravs dos prprios mritos. Na gesto de pessoas um mtodo motivacional, visto
que o reconhecimento do trabalho influencia o colaborador trabalhar em prol da
organizao. A empresa ter posse de uma poltica salarial enxuta e transparente,
menor custo com rotatividade, maior produtividade, rentabilidade, alm de contar
com profissionais dispostos a desenvolver-se com a empresa, contudo
imprescindvel o apoio dos proprietrios para desenvolver o projeto, visto que gera
grandes mudanas na cultura da empresa, pois a poltica de pessoas notada como
investimento por se tratar de uma aplicao na rea operacional longo prazo.
Portanto, dever desse plano colaborar com a abertura de uma viso estratgica e
cabe ao bom empreendedor usufruir deste e ampliar sua concepo na gesto de
pessoas que hoje considerado um patrimnio organizacional. Quanto metodologia
de coleta de dados, foi aplicada a pesquisa descritiva, por ser questionrio mais
complexo, foi optado por entrevistas individuais para ajudar a entender o foco da
questo visando atender o objetivo do projeto. Por ser a primeira poltica salarial
imposta a esta organizao desde a direo at o operacional gerou muitas
perspectivas, percebe-se com clareza a necessidade de uma poltica de
remunerao e crescimento, outro dado interessante a ativa participao dos
funcionrios que demonstraram grande interesse na explanao de informaes, e
que trabalhadas agregam e contribui na ampliao do projeto que ao final espera-se
que seja um grande impulso para o colaborador e para toda a organizao.
Palavras-chaves: Mudana. Poltica salarial. Desenvolvimento.

Cursando Especializao em Gesto de Recursos Humanos. Tecnloga em Gesto de Recursos Humanos

(UNOESC). Analista de Recursos Humanos na empresa Preluz Ind e Com de Embalagens LTDA. E-mail:
jessica5105@hotmail.com

1 INTRODUO

A abertura de novos mercados, a rpida e intensa globalizao, a corrida pela

liderana e obter o diferencial competitivo, nos faz compreender que a guerra
econmica est fundamentada aos homens, visto que as organizaes atuais no
podem vencer desafios se os colaboradores no esto motivados e interessados
pela organizao.
Nesse cenrio de lucro em cima de lucro nos encaminhou para a nova era
organizacional onde a remunerao torna-se uma estratgia e essa se d atravs do
estmulo para que os funcionrios sejam mais empreendedores e criativos dentro de
um ambiente de trabalho com valores ticos, trabalhando afim dos objetivos
organizacionais.
Abordar esse tema antigamente ainda era um tabu, pois o departamento
financeiro poderia investir em mquinas, matria prima, novos mtodos, porm o
trabalhador no obtinha o valor merecido. Atualmente, as empresas no esto
sobrevivendo sem uma poltica clara de recursos humanos, a equiparidade de
salrios torna-se lei, o funcionrio no mais um recurso de produo e precisou
existir esse mtodo de justia para que os proprietrios e gerentes investissem em
polticas salariais de benefcio ao cho de fbrica. Essa poltica normatiza
internamente a promoo e a progresso dos talentos na empresa, a principal
tcnica utilizada a gesto de cargos salrios, pois um meio de manuteno dos
recursos humanos dentro da organizao, a mesma elimina as incoerncias que
possam causar desequilbrio salarial ou a insatisfao das pessoas, um conjunto
de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa em
relao ao seu salrio.
A administrao de cargos e salrios muito importante, pois quando a
remunerao feita corretamente, com boa avaliao de cargos, mantendo uma
hierarquia aberta e justa, conseqentemente os colaboradores tm maior
probabilidade de estarem satisfeitos e motivados para trabalhar em prol dos
objetivos organizacionais.
Sendo assim, neste trabalho sero explanadas as etapas para implantao de
um plano de cargos e salrios para a empresa JJ, conforme abaixo:

1) Planejamento e divulgao do plano;

2) Levantamento e anlise de cargos;
3) Avaliao de cargos;
4) Pesquisa salarial;
5) Estrutura Salarial;
6) Poltica salarial;
7) Poltica de remunerao;
Essas etapas so subdivididas em fases, as quais sero apresentadas
individualmente para um melhor entendimento, cada etapa deve ser trabalhada
individualmente, com o objetivo de fornecer ferramentas necessrias para aplicar
uma Poltica Salarial compatvel situao da empresa, pensando em futuramente
trabalhar essas informaes e concretizar um plano de carreira individual.

2 FUNDAMENTAO TERICA

A implantao de uma poltica salarial de muita importncia e tem diversas

vantagens, pois alm de diminuir o custo de pessoal, rotatividade, ele induz e
provoca nas pessoas motivao e estmulo para melhorar seu desempenho e
qualificao profissional.
Funcionrios inspirados, com mtodos estratgicos e viso ampla para
trabalhar; o que pequenas e grandes empresas de diversos segmentos buscam
para melhorar sua lucratividade, que hoje est caracterizada na profissionalizao
organizacional. Contudo, os gerentes, presidentes ou proprietrios ainda consideram
o salrio um custo e um investimento, mas aos poucos este paradigma est sendo
quebrado, pois as organizaes esto percebendo a grande influncia produtiva e
maior retorno financeiro atravs da administrao de pessoas.
Considerando ser o programa de cargos e salrios o ponto de partida para o
delineamento de uma eficiente poltica salarial, deve ser tomada a iniciativa de criar
subsdios contendo diretrizes bsicas a serem seguidas a fim de implantar o plano
em uma organizao e para isso acontecer necessrio estudar algumas definies
e conceitos, conforme veremos a seguir.

2.1 CARGOS E SALRIOS

Segundo Qualitas (2005 apud RIBEIRO, 2010, p. 3) cargos e salrios o

instrumento

que

permite

administrao

das

pessoas

na

contratao,

movimentaes verticais, horizontais e reteno de talentos, estabelecendo uma

poltica salarial eficaz que permite a ascenso profissional de acordo com aptides e
desempenho.
Certamente um dos itens mais importantes para uma boa e adequada gesto
de recursos humanos a existncia de um plano de cargos e salrios srio voltado
para a dinmica, estratgia e eficincia dos negcios da organizao. Um bom
programa deve ser estruturado a partir do equilbrio interno (hierarquia de cargos) e
do equilbrio externo (mercado), deve estar apoiado numa poltica e critrios claros
de administrao, de modo a permitir, avaliao de cargos e salrios, captao e
reteno de mo de obra e ainda na melhoria do clima e cultura organizacional,
levando a ganhos de produtividade.
Segundo Marras (2000, p. 93), um bom plano de cargos e salrios deve
atingir os seguintes objetivos:
a)

Equilbrio interno versus equilbrio externo, o plano de remunerao deve ser

percebido justo dentro da organizao e em relao a outras do mesmo ramo;

b)

Remunerao em base fixa ou remunerao varivel, conforme critrios

previamente definidos;
c)

Desempenho ou tempo de casa, o plano enfatiza o desempenho e a

remunerao reflete as contribuies individuais ou grupais, ou enfatiza o tempo de

casa do funcionrio;
d)

Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa, onde o enfoque recai na

contribuio do cargo para os valores da organizao ou, ento, nos conhecimentos

e habilidades da pessoa que ocupa o cargo;
e)

Igualitarismo ou elitismo, a remunerao inclui o maior nmero possvel de

funcionrios sob um nico sistema de remunerao (igualitarismo) ou diferentes

planos, conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo);
f)

Prmios monetrios ou no monetrios, em que o plano de remunerao

procura motivar funcionrios, atravs de recompensas monetrias, como cargos

mais interessantes ou segurana no emprego;

g)

Centralizao ou descentralizao das decises salariais, onde as decises sobre

remunerao so tomadas e controladas em um rgo central, normalmente o

departamento de recursos humanos ou gesto de pessoas. No sistema descentralizado,
as decises so delegadas aos gerentes de linha (unidades organizacionais).
E aps deve-se manter atualizado internamente de acordo com as inovaes
do mercado externo.
Para elaborar o plano tm alguns indicadores fundamentais, como os
recursos que a organizao dispe, a posio que a organizao deseja ter no
mercado de trabalho a partir de sua poltica de remunerao, os fatores que iro
determinar o crescimento dos salrios na organizao (mrito, senioridade,
contribuio para os resultados); os resultados pretendidos com a poltica de
pagamento, a estratgia da organizao; a composio da remunerao e quem vai
tomar as decises quanto a poltica de remunerao. No tarefa das mais fceis
manter essa poltica de remunerao pois deve-se ter muito cuidado na definio de
cada etapa para posteriormente no haver qualquer distoro em relao as regras
a serem seguidas.
Abaixo as etapas de um plano de cargos e salrios:

2.1.1 Planejamento e divulgao do plano

O primeiro passo elaborar e saber no que esse plano pode colaborar com a
organizao, custos, tempo, aps deve-se discutir com os gerentes de forma a
convencer que esse projeto render lucros para organizao, de maneira estratgica
divulgar para os colaboradores atravs de folders, palestras, reunies, a fim de
esclarecer os objetivos e resultados para no causar desconfiana ou insegurana.

2.1.2 Anlise e especificao de cargos

Segundo Chiavenato (1995, p.243):

A anlise de cargos um simples arrolamento ou atribuies que um
ocupante desempenha, a Anlise de cargos uma verificao comparativa
de quais as exigncia (requisitos) que essas tarefas ou atribuies impem
ao ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais
as responsabilidades que o cargo impem ao ocupante e em que condies
o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.

Segundo Chiavenato (1995, p. 243) a anlise concentra-se em quatro reas

de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:
1. Requisitos mentais: instruo, conhecimento, experincia anterior essencial,
adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessria e aptides necessrias;
2. Requisitos fsicos: esforo fsico necessrio, concentrao visual, habilidade e
compleio fsica necessria;
3. Responsabilidades envolvidas: corresponde s responsabilidades do cargo,
superviso do trabalho de seus subordinados, com relao ao material, ferramentas
e equipamentos que utilizam, patrimnio da empresa, ttulos, prejuzos, lucros da
empresa, contratos e informaes confidenciais, so responsabilidades: suspenso
de pessoal, material, ferramenta, equipamentos, dinheiro, ttulos ou documentos,
contratos internos ou externos e informaes confidenciais.
4. Condies de trabalho: considera as condies de ambiente e arredores onde o
trabalho executado, tornando-o desagradvel, adverso ou sujeito a riscos, engloba
os seguintes fatores: ambiente de trabalho, riscos, responsabilidade pela segurana
de terceiros (riscos na execuo da tarefa pelo ocupante do cargo que coloque em
risco a vida de outros colaboradores).
Conforme Pontes (2008, p.109), a anlise de cargos nunca foi to essencial
nas organizaes. Numa poca de competitividade da empresa as melhorias e
mudanas de contedos so contnuas, dessa forma a metodologia de aplicao da
anlise de cargos tende analise de processos e para o formato de estrutura com
poucos cargos e muito amplos, contemplando as competncias exigidas de seus
ocupantes, explorando suas habilidades e competncias, uma anlise trabalhosa,
contudo, traz o catlogo que futuramente servir em todas as reas da organizao.
A anlise de cargos passa por duas fases, a coleta de dados e a fase de
descrio de cargos, abaixo sintetizados:
Coleta de dados: coletar os dados para uma futura anlise, os mtodos mais
amplamente utilizados para coleta de dados, a observao direta, questionrio,
entrevista direta e mtodos mistos.
A descrio de cargos: aps a coleta dos dados necessrio relatar as
tarefas, descritas de forma organizada, permitindo a todos os envolvidos a
compreenso das atividades desenvolvidas por cada colaborador. Deve ser clara,
objetiva, descritos os requisitos exigidos para cada cargo de forma geral, no pode

ser individual e deve ser impessoal, descrito por um verbo que defina a atividade na
terceira pessoa do indicativo ou no infinitivo, cada tarefa deve descrever e responder
trs perguntas: o que faz, como faz e porque faz, pode ser descrito de forma
sumaria (resumo) ou detalhadamente, deve juntar as funes de mesma natureza e
especificao para formao de cargos, conter a redao de cargos, classificao
de cargos conforme os grupos ocupacionais, e aps o catlogo de cargos.

2.1.3 Titulao de cargos

Segundo Pontes (2008, p. 100) o ttulo a ser atribudo a um cargo deve

corresponder s tarefas narradas, preferencialmente o ttulo deve ser a utilizada pela
maioria das empresas, nos nveis de maior complexidade, mas da mesma famlia.
Deve ser separado por nmeros I, II, III.., letras A, B, C..., ou combinaes como:
Jnior, Pleno, Snior, indicado nmeros e letras, isso porque se no futuro
necessitar a criao de um novo cargo poderemos dar continuidade.

2.1.4 Classificao de cargos

Depois de descritos e titulados os cargos devem ser classificados por grupos

ocupacionais conforme a funo. Com essa classificao teremos grupos salariais
distintos conforme a quantidade de grupos ocupacionais existentes na organizao,
por isso quanto menos cargos melhor para que assim a separao seja mais
objetiva, normalmente encontramos em trs reas distintas, gerencial, administrativo
e operacional.
Segundo Pontes (2008, p. 101) o enquadramento de classificao de cargos
realizado sobre cuidadosa anlise da natureza do trabalho do cargo com a
natureza do grupo ocupacional, muitas vezes gerando

dvidas sobre o

enquadramento, uma vez que a tarefa pode ter mais do que uma natureza, um
exemplo o Supervisor de Produo, pois ao mesmo tempo, que executa tarefas
administrativas (supervisionar a produo) executa tambm tarefas operacionais
(operar mquinas), quando isso ocorre, o enquadramento deve ser feito pela
natureza da maior parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais importante.

E finalmente a ltima etapa da anlise de cargo juntar em arquivos eletrnicos

a descrio e especificao de cada cargo, dividido por grupos ocupacionais,
formando assim um catlogo de cargos.

2.1.5 Avaliao de cargos

Para explicar a importncia da avaliao de cargos, recorremos ao seguinte

trecho de Pontes (2008, p. 171):
Por meio da avaliao de cargos estabelecido o valor relativo a cada
cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo
processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a
coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a
avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua
vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Portanto,
pela avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias
para a determinao de salrios.

Para este trabalho, ser utilizado o mtodo quantitativo de avaliao por

pontos, pois um mtodo mais aperfeioado e utilizado nas empresas, onde
avaliamos os cargos, comparamos atravs de fatores de avaliao em suas partes
componentes, so atribudos pontos para cada elemento do cargo com base na
descrio, e o valor atribudo a soma dos valores numricos, o mtodo mais
objetivo, analtico e de fcil aplicao e geralmente so melhores aceitos pelos
colaboradores.
Segundo Pontes (2008, p. 197) o mtodo funciona da seguinte maneira:
devem ser selecionados para a avaliao os fatores que sejam comuns maioria
dos cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem
as peculiaridades de cada um. Os fatores so graduados, descrevendo nveis de
dificuldade crescente, e cada um desses recebe um nmero de pontos. Os fatores
constituiro rguas de avaliao que permitiro mensurar as mltiplas dimenses
de cada cargo. Os cargos ao serem avaliados em cada grau de fator recebem
pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de acordo com os
pontos totais percebidos por eles.
Aps deve-se montar o manual de avaliao, etapas do processo:

Escolha de fatores de avaliao: requisitos mentais, fsicos, responsabilidades

envolvidas, condies de trabalho;

Graduao dos fatores de avaliao: utilizada para avaliar as diferentes

exigncias de cada cargo, a definio de cada fator decorrente da anlise
de cargos, necessrio hierarquizar os cargos dentro de cada fator, depois
se devem agrupar os cargos que requeiram especificaes similares, em
cada fator o nmero de graus e as exigncias de cada agrupamento
designaram a descrio do grau.

Ponderao dos fatores de avaliao: a atribuio de pontos para cada fator, o

comit de avaliao deve atribuir o nmero mnimo e mximo do manual,
podemos utilizar qualquer valor como mnimo e mximo, feito isso devemos definir
ento sobre o peso ou importncia de cada fator no cargo.
A seguir, exemplo de tabela de pontos no manual de avaliao de cargos:
Ilustrao 1: Tabela de pontos no manual de avaliao de cargos:
FATORES

REQUISITOS MENTAIS
INSTRUO

EXPERIENCIA

INICIATIVA
REQUISITOS FISICO
ESFORO FISICO

VALOR
RELATIVO

30%
20%

ESFORO MENTAL
RESPONSABILIDADES
RESPONSABILIDADE POR ERROS
RESPONSABILIDADE POR
SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR DADOS
CONFIDENCIAIS
RESPONSABILIDADE POR VALORES

RISCOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

40%

10%
100%

GRAUS
15

30

45

60

75

10

20

30

40

50

10

15

20

25

10

15

20

25

15

30

45

60

75

10

15

20

25

10

20

30

40

50

15

30

45

60

75

10

20

30

40

50

10

20

30

40

50

100

200

300

400

500

Fonte: A autora

A partir de agora j temos dados numricos, ento o comit comea a avaliar

cargos chaves definido no manual preliminar, deve-se avaliar todos os cargos no 1
fator, depois todos no 2 fator, todos no 3 fator e assim por diante. Dessa forma
obtido, somando todos os pontos de cada fator chega-se ao total de pontos do cargo
e assim a hierarquia est definida. Abaixo v-se exemplo de manual para avaliao
utilizado para adequar e pontuar o cargo de acordo com cada fator, conforme
Chiavenatto (1995); Pontes (2008), citados por Blind (2011):

1.
2.
3.
4.
5.

INSTRUO
GRAU
Cargo necessita ou exige:
Alfabetizao;
Ensino mdio;
Ensino fundamental;
Tcnico;
Graduao;

PONTOS

15
30
45
60
75

1.
2.
3.
4.
5.

EXPERINCIA
PONTOS
GRAU
Cargo necessita experincia
no exerccio da funo:
3 meses;
10
4 a 12 meses;
20
1ano a 2 anos;
30
2 anos a 5 anos;
40
Mais de 5 anos.
50

INICIATIVA
GRAU
1.
2.
3.
4.
5.

Cargo necessita iniciativa:

Bsica: trabalho repetitivo dirio;
Baixa: trabalho varivel, mas simples;
Mdia: exige decises simples e rpidas cotidianas;
Boa: decises amplas baseadas nas normas da empresa;
Excelente: onde as normas no so estabelecidas e o trabalho de elevada
complexidade, permite vrias aes.
ESFORO FSICO
GRAU

1.
2.
3.
4.
5.

Cargo exige esforo fsico:

Pequeno: posio de trabalho confortvel, esforo fsico e visual normal
Mdio: necessrio um pouco de esforo muscular e visual diariamente;
Mdio a alto: em determinadas funes necessita maior esforo muscular;
Alto: esforo muscular, fsico e visual intenso;
Elevadssimo: rduo que exige bastante esforo muscular, visual e fsico com
certa intensidade de tempo.
ESFORO MENTAL
GRAU

1.
2.
3.
4.
5.

Cargo necessita de esforo mental:

Mnimo: Para efetuar corretamente uma funo diria e repetitiva e automticas;
Pouco: pequena concentrao mental em pequenas e rpidas funes do cargo;
Moderado: requer esforo mental moderado mas constante devido s vrias
tarefas do cargo;
Considervel: esforo mental moderado e constante, previso e planejamento;
Elevado: funes complexas e exigem o mximo de ateno, planejamento,
disciplina, coerncia e controle emocional.

RESPONSABILIDADE POR ERROS

GRAU
Cargo necessita responsabilidade para no ocorrer erros no processo:
1. Normal: trabalho requer ateno e exatido, a fim de evitar erros, o reprocesso
rpido e baixa influncia nos custo e tempo de execuo;

PONTOS

5
10
15
20
25

PONTOS

5
10
15
20
25

PONTOS

15
30
45
60
75

PONTOS
5

2. Baixo a mdio: exige ateno e exatido a fim de evitar qualquer erro ou

defeito, pois o mesmo influenciar nos custos ou tempo e execuo;
3. Razovel: exige ateno e exatido normal a fim de corrigir erros que tenham
moderada influncia nos custos ou tempo de execuo;
4. Alta: exige ateno para evitar atrasos, erros ou retrabalhos que poderiam
causar muita influncia nos custos e tempo de retrabalho;
5. Elevado: tarefa exige elevado nvel de exatido, previso, concentrao para
evitar os erros dirios, envolvem maiores custos e tempo de retrabalho.

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO

GRAU
Cargo envolve superviso:
O cargo no faz superviso;
Baixa: superviso direta dos colaboradores que executam tarefas simples,
onde envolvem instruo e distribuio de trabalho e acompanhamento
Media: exige o acompanhamento de colaboradores que trabalham em reas
especializadas que exigem programao, controle e exatido;
Alta: supervisiona funcionrios que executam tarefas administrativas,
faturamento, custos, transportes, rh, especializadas ou variadas;
Elevado: superviso de colaboradores que manuseiam dinheiro, ttulos ou
documentos de grande valor e importncia.
RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS
GRAU
Trabalho exige que o ocupante tenha contato com informaes confidenciais:
Nenhum tipo de contato;
Poucos contatos com dados e informaes;
Alguns contatos com informaes e dados confidenciais os quais exige
descrio, mas a divulgao dos mesmos tem importncia reduzida;
Vrias informaes, onde a divulgao poder causar embaraos
inconvenientes e at prejuzos financeiros a empresa;
Acesso a todas as informaes e dados confidenciais, que se forem
divulgados podero causar srios problemas e grandes prejuzos financeiros e
morais a empresa, descrio e confiana so requisitos essenciais do cargo.
RESPONSABILIDADE POR VALORES
GRAU
Cargo necessita manipular valores (ttulos negociveis, notas, cheques);
No tem responsabilidade;
Tem responsabilidades, cuja perda ou extravio no exceda R$ 10.000,00;
Tem responsabilidades, cuja perda ou extravio no exceda R$ 25.000,00;
Tem responsabilidades, cuja perda ou extravio no exceda R$ 50.000,00;
Tem responsabilidades por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio
exceda R$ 50.000,00.

10
15
20
25

PONTOS
10
20
30
40
50

PONTOS
15
30
45
60
75

PONTOS
10
20
30
40
50

RISCOS DO AMBIENTE DE TRABALHO

GRAU
Cargo oferece risco no ambiente de trabalho:

PONTOS

1. No oferece;
2. Oferece, mas so anulados com o uso correto das ferramentas de IPIs;
3. Pouco risco, so cargos que exigem ferramentas de IPIs e pequena ateno
para no prejudicar a sade e desenvolvimento do trabalho;
4. Mdios: so cargos que exigem ferramentas de IPIs e maior ateno para
no prejudicar a sade e desenvolvimento do trabalho;
5. Alto: tem elevado grau de risco que no tem mtodos e uniformes para amenizar
o risco, cabe somente ao colaborador conhecer a tarefa e tcnicas adequadas.

10
20
30
40
50

E assim aps a atribuio e ajuste de pontos para cada fator em cada cargo
teremos a hierarquia de cargos distribuda corretamente na organizao.
2.2 PESQUISA SALARIAL
Segundo Chiavenato (1995, p.329) a administrao de salrios procura no
somente obter o equilbrio interno de salrios dentro da organizao, como tambm
obter o equilbrio esterno de salrios em relao ao mercado de trabalho.
o mtodo que possibilita conhecer, atravs da coleta e da tabulao de dados,
as prticas salariais mdios praticados num determinado mercado, para assim
podermos identificar o valor que atribudo aos cargos em outras empresas,
sendo o ponto de partida para remunerar de forma justa e estabelecer estratgias de
polticas de recursos humanos claras em conjunto com os objetivos da empresa.
2.3 ESTRUTURA SALARIAL

o conjunto de vrias faixas salariais, j definidos atravs da avaliao

salarial, a qual agrupamos avaliaes prximas previamente abordado pelo mtodo
de avaliao, e contemplando valores salariais, momento onde se calcula os valores
das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, j dividida em
nveis salariais, o maior objetivo separar cargos semelhantes, em termos de
nmero de pontos de avaliao.
A partir desse ponto possvel definir os mecanismos de evoluo dentro da
carreira profissional, as possibilidades de aumento salarial, evoluo funcional e
diferenas salariais entre as posies de classes na tabela salarial.
A estrutura salarial precisa estar de acordo com a realidade da empresa, pois
vai partir do princpio que a poltica salarial da empresa vai definir a estrutura salarial
para as diversas classes de salrio.

2.4 POLTICA SALARIAL

Chiavenato (1995, p. 333) define:

A poltica salarial de uma empresa o conjunto dos princpios e diretrizes
que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos
assuntos de remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas
presentes e futuras, bem como decises sobre cada caso, devero orientarse por esses princpios e diretrizes. A poltica salarial no esttica, pelo
contrrio, dinmica e evolui, aperfeioando-se com sua aplicao frente a
situao que se modificam com rapidez.

A primeira determinao parte do salrio de admisso, pois estipulado o

mnimo da faixa salarial de cada grau, aps de estabelecer critrios de promoes
conforme o progresso do funcionrio, segundo Pontes (2008, p. 307) pode ser:
Promoo Horizontal ou aumento por mrito: a passagem do colaborador
para uma classe superior de salrio no mesmo cargo e grau, decorrente de
destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia. Em geral, a
promoo horizontal obedece ao prazo mnimo de um ano entre um aumento e
outro. Costumeiramente as empresas destinam uma verba em seus oramentos
para atender aos aumentos decorrentes da promoo horizontal.
Promoo vertical: a passagem do colaborador de um cargo para outro,
classificado em grau superior. Em geral, a promoo vertical obedece ao prazo
mnimo de seis meses de permanncia do funcionrio no cargo inicial.
aumento por reclassificao: ocorre quando a um cargo forem atribudas
tarefas mais complexas e que, pela reavaliao, proporcionem elevao de grau.
As caractersticas da poltica salarial devem estar sintetizados como regras da
empresa, colocando limites extremos e instruindo o colaborador maneiras para seu
crescimento vertical e horizontal, detalhando o funcionamento da poltica salarial.

2.4.1 Classificao de cargos

Agora devemos classificar os cargos por grupos ocupacionais, conforme o

nmero de pontos obtidos na avaliao de cargos. necessrio que cada grupo
seja analisado e aplicado uma tcnica diferente, as quais podem se distinguir no
modelo de avaliao, estrutura salarial, e definio de poltica, normalmente divide-

se em trs grupos: gerencial, administrativo (de nvel superior e tcnico) e

operacional, devendo relacionar a natureza do cargo com a natureza do grupo
ocupacional, e aps essa etapa, finalmente desenvolver um catlogo de cargos.
Os nveis salariais dessa tabela tambm so definidos pelo comit, visto que
podem variar conforme uma percentagem definida para cada classe. Pode ser de
5%, 7%, 8%..., entre o incio ao fim da faixa salarial. Esse percentual analisado
atravs de estatsticas coletadas com a pesquisa salarial regional (PONTES, 2008).
Enfatiza-se que uma poltica salarial deve possibilitar uma disputa saudvel,
onde os colaboradores busquem maiores pontos na hierarquia da empresa
possibilitando a automotivao, crescimento horizontal e vertical que colaborem no
desenvolvimento da carreira na organizao.

2.5 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Pontes (2008, p.337) explica o conceito:

Planejamento de carreira o estabelecimento do plano de desenvolvimento
individual com os funcionrios. O planejamento de carreira da responsabilidade do
indivduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo.
Para desenvolver o projeto de carreira, o plano de cargos e salrios deve
estar muito bem elaborado, apresentando um diagnstico das reais necessidades da
organizao, atentar quanto estrutura, poltica salarial a ser seguida, remunerao,
coerncia na descrio de cargos, verificar perfis dos profissionais coerentes com os
cargos, metas, capacidades e competncias, visando sempre atender aos objetivos
e s expectativas da corporao e seus profissionais, aps deve-se implantar o
plano de carreira coerente com as expectativas organizacionais apontadas.
O plano de carreira deve ser revisto e comparado as funes atuais da
empresa e do colaborador com as do passado, bem como almejar o futuro de forma
cautelosa com muita transparncia nas aes, envolvendo todo um trabalho de
equipe. Vale lembrar que todo plano de carreira dever ser flexvel, estar aberto a
mudanas e adaptaes, pois poder sofrer alteraes ao longo de todo o processo.
Os benefcios do plano de carreira so vrios, entre eles pode-se destacar a
seleo interna de pessoal consciente de que a escolha assertiva, portanto, a
confiana no profissional qualificado que foi moldado dentro da organizao,
motivando os colaboradores e contribuindo no desenvolvimento profissional.

Diante dos projetos organizacionais o plano de cargos e salrios

fundamental e serve como base de desenvolvimento da empresa, pois o profissional
agrega valor e serve como instrumento gerencial, o plano fornece tambm o bem
estar e retribuio ao colaborador que est executando seu trabalho conforme
especificaes e ganhando um salrio justo por isso.
Atravs de um plano de cargos pode-se sugerir a empresa condies
estimulantes e ferramentas adequadas para estar frente ou no mesmo patamar
das concorrentes com recursos humanos qualificados.

METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada diretamente aos colaboradores da empresa JJ da

unidade de Videira, totalizando 95 funcionrios, bem como, informaes fornecidas
por supervisores e departamento de recursos humanos. O perodo utilizado para
coleta de dados foi de 01/10/2013 a 02/12/2013.
Referente aos objetivos e fins, a pesquisa deve ser vista como uma pesquisa
descritiva, com o objetivo de coletar informaes sobre determinado assunto que em
questo est o desenvolvimento de um plano salarial na empresa estudada.
Quanto aos meios ou objetos, a pesquisa realizada um estudo de caso, pois
os dados foram coletados e transformados em informaes desenvolvendo solues
para o problema de pesquisa.
A anlise foi realizada com os 95 funcionrios que fazem parte do quadro
funcional da empresa JJ, atingindo 100% da populao. A coleta e tratamento de
dados por se tratar de uma empresa de mdio porte foi aplicado com dados
primrios, ou seja um questionrio e aps uma entrevista individual a todos aqueles
constantes na folha de pagamento no atual momento de pesquisa e dados
Secundrios livros e apostilas.

APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Aps a anlise da empresa JJ torna-se necessrio propor inovao para

melhorias na Poltica Salarial da empresa estudada. Abaixo

um

organograma

funcional que foi desenvolvido com os dados coletados atravs dos colaboradores e
informaes

repassadas

pela

administrao

da

empresa.

DIRETOR
GERAL

Gerente
Administ.

Gerente
Controle
Custos
Qualidade

Gerente
de RH

Auxiliar
Administ.
RH
Auxiliar
Adm.
Financ.

Secret.

Fatur.

Supervisor
Setor 01

Auxiliar
Prod.

Auxiliar
Limpeza

Respons.
Almox.

Motor.

Supervisor
Setor 02

Operador
Mquina

Operador
Mquina

Auxiliar
Produo

Apontam.
Controle
Qualid.

Supervisor
Setor 03

Auxiliar
Produo

Extrusor

Mecnico

Supervisor
Setor 04

Operador
Mquina

Operador
Mquina

Auxiliar
Produo

Para a avaliao dos cargos sugere-se a empresa utilizar a tabela de pontos

dos graus dos fatores no manual de avaliao de cargos conforme citada acima.
Essa tabela servir para que aps a anlise e descrio, possa-se avaliar os
cargos e pontu-los. Para a empresa em questo sugere-se o mtodo de pontos.
Nesse sistema pontua-se os fatores conforme sua importncia sugerida acima,e o
manual de pontuao utilizado o mesmo da avaliao pelo mtodo de pontos
citado na fundamentao terica. A tabela abaixo indica a pontuao de cargos em
todos os fatores de acordo com as informaes repassadas atravs da coleta de
dados:

CARGO

MOTORISTA
RECEPCIONISTA
GER. CUSTOS/QUALID.
GER. ADMINISTRATIVO
SETOR 03 - MECANICO
AUX. ADM/ FINANCEIRO
AUX. ESCRIT. ALMOXAR.
SETOR 04 - OP. MAQUINA
SETOR 04 AUX. PROD.
SETOR 02 AUX. PROD.
OPER. MAQUINA
SETOR 02 ENCARREG.
SETOR 01- AUX. PROD.
SETOR 01- OP. MAQUINA
SETOR 01- SUPERVIS.
SETOR 01- AUX. PROD.
APONTAMENTO
AUXILIAR DE LIMPEZA
SETOR 03 AUX. PROD.
PICOTADEIRA
SETOR 03- AUX. PROD.
SACOLEIRA/OP. MAQ.
SETOR 03- EXTRUSOR
SETOR 03- AUX. PROD.
AGLUTINADOR
SETOR 02- ENCARREG.
SETOR 03- AUX. ESCRIT.
CONTR. QUALIDADE
AUX. ADM / FATURA / RH

INSTRUAO

EXPERIENCIA

INICIATIVA

ESFOR.
FISICO

ESFOR.
MENTAL

RESPONS.
POR ERROS

SUPERVISO

DADOS CONFIDENCIAIS

60
45
60
60
60
60
60
15
30
30

20
10
50
50
30
30
20
20
20
10

15
15
25
25
20
10
25
15
15
15

20
05
10
05
15
05
15
05
10
10

60
45
15
75
45
60
75
60
45
60

20
10
25
25
20
15
20
15
15
10

10
10
40
50
10
10
40
20
10
10

15
45
75
75
30
60
45
15
15
15

60
30
60
60
45

40
10
10
40
10

20
05
15
15
05

15
10
20
10
10

60
30
30
45
45

25
10
10
15
10

30
10
10
20
10

15
30

10
20

05
15

05
15

15
45

05
20

30

20

15

10

30

30
30

20
10

20
05

10
20

60
15

50
20

25
20

60

30

25

VALORES

RISCOS AMB
TRABALHO

TOTAL

50
10
20
10
40
20
40
20
20
40

270
195
320
425
270
300
340
185
180
200

60
15
15
45
45

40
10
20
40
20

350
130
190
290
200

10
20

15
15

10
40

95
220

20

10

15

40

190

60
15

20
05

20
10

15
15

40
50

235
160

20
15

75
75

20
25

30
20

45
15

40
30

365
235

05

75

25

20

60

20

320

50
30

Nesta tabela, os cargos foram pontuados fator a fator, conforme a percepo

da maioria dos colaboradores do mesmo cargo que responderam o questionrio, e
foi calculado conforme o manual de pontos citado acima.
Aps a pontuao, recomenda-se agrupar os cargos em classes e estipular
uma amplitude entre o incio e o fim de cada faixa salarial para cada classe,
dividindo-se assim em nveis salariais. Essa amplitude permitir a administrao de
cada colaborador conforme o desempenho, obteno de metas, e outros critrios
definidos pela empresa JJ. Em cada classe deve-se escolher uma percentagem de
intervalo entre os o incio e o fim da faixa. Para a empresa JJ sugere-se uma escala
de 5%. Aps escalonados deve-se fazer a avaliao de cargos, que tem por objetivo
dizer quanto vale cada cargo da empresa e a partir deste construir uma tabela
salarial, mas deve-se enfatizar mais uma vez, que esta deve-se ter como parmetro
a remunerao praticada no seu mercado especifico, para assim fazer comparaes
de salrios praticados na regio a fim de reter e persuadir mo-de-obra qualificada.
De acordo com a pontuao, pesquisa externa de salrios e escalonamento,
abaixo a tabela de estrutura salarial:

CARGO
GER. ADMINISTRATIVO

AMPLITUDE DE PONTOS

CLASSE

FAIXA SALARIAL

SETOR 03- ENCARREGADO

QUALIDADE SETOR 02 - ENCARREGADO
AUXILIAR DE ESCRITORIO - RESP. ALMOXARIFADO

391
351
341
321

410
370
345
330

430
390
350
340

18
17
16
15

4833,07
4383,74
3976,18
3606,50

5074,73
4602,93
4174,99
3786,84

5328,46
4833,07
4383,74
3976,18

AUX. ADMINISTRATIVO - FATURAMENTO E RH / GER. CUSTOS

AUXILIAR ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
SETOR 01- SUPERVISORA

301
291
271

310
295
280

320
300
290

14
13
12

3271,21
2967,09
2691,23

2434,77
3115,44
2825,80

3606,50
3271,21
2967,09

MECANICO / MOTORISTA
SETOR 03- EXTRUSSOR
SETOR 03- AUX. ESCRITORIO - CONTROLE DE QUALIDADE

241
221

255
230

270
240

11
10

2441,03
2008,24

2563,08
2108,65

2691,23
2214,08

SETOR 03 AUX. PRODUO - PICOTADEIRA

SETOR 01- AUX. PRODUO APONTAMENTO
SETOR 02 AUX. PRODUA/OPERADOR DE MAQUINA

201
196

210
198

220
200

09
08

1821,53
1652,18

1912,61
1734,79

2008,24
1821,53

RECEPCIONISTA
SETOR 03- AUX. PRODUO/OP. MAQUINA - SACOLEIRA
SETOR 01- OP. MAQUINA

191
186

193
188

195
190

07
06

1498,58
1359,25

1573,51
1427,22

1652,18
1498,58

SETOR 04- OP. MAQUINA

SETOR 04 AUX. PRODUO

181
171

183
175

185
180

05
04

1232,88
1118,26

1294,53
1174,17

1359,25
1232,88

SETOR 03- AUX. PRODUO AGLUTINADOR

SETOR 01- AUX. PRODUO
AUXILIAR DE LIMPEZA

131
101

150
115

80

90

170
130
100

03
02
01

1014,30
920,00
835,00

1065,01
966,00
876,50

1118,26
1014,30
920,58

Com essas informaes, a empresa ter maior flexibilidade para movimentar

seus colaboradores dentro de cada faixa ou mesmo quando executar outras tarefas,
atualizar os cargos bem como o salrio dentro da faixa e categoria, reconhecendo
assim, os conhecimentos, habilidades, competncias e desempenho de cada
colaborador, para assim, desenvolver polticas salariais.
O plano de metas e promoes uma das propostas de Poltica Salarial para a
empresa JJ, esse plano necessrio a fim de reter talentos dentro da organizao. As
promoes so necessrias para motivar os funcionrios, desenvolv-los, reduzir a
rotatividade e permite que a empresa atinja suas metas. Na empresa JJ de suma
importncia um plano organizado de metas, pois verificou-se nas entrevistas grande
desmotivao de vrios colaboradores pelo fato da empresa ficar longo tempo sem
promov-los, ou talvez no oferecer com clareza as competncias necessrias exigidas
para crescimento, e com esse plano a empresa oferecer ferramentas que maximizem
o desenvolvimento de remuneraes, bonificaes, auxlios enfim propiciar vrios
mtodos de crescimento na organizao.
A proposta definir normas que detalhem o funcionamento da poltica salarial como:
Salrio de admisso: deve ser com o salrio do incio da faixa salarial,
conforme a escolaridade, experincia e outros fatores.
Salrio para novo cargo: mudana de funo dever ser revista e pontuada pelo
comit de avaliao, recolocando o funcionrio numa nova classificao salarial;
Para as alteraes salariais poder-se- propor a seguinte maneira:

fim do perodo de experincia;

promoo vertical - mudana para cargos maiores;

promoo horizontal - aumento de salrio por habilidades ou

competncias, mas ficar executando mesmo cargo;

transferncia para outro cargo;

ajustes de mercado - ocorre anualmente de acordo com ndices legais,

utilizados no mercado externo do mesmo segmento;

Reclassificao do cargo - mudana de um cargo classificado em um grau

para outro superior, decorrente da anlise do cargo reavaliado.

As regras para ascenses salariais devem estar claras. Portanto, a empresa dever
padronizar as regras de desenvolvimento profissional a partir da admisso, promoo,
plano de carreira, com o objetivo de tornar o processo mais transparente e objetivo.

5 CONCLUSO

O plano de Cargos e salrios um mtodo onde a empresa e colaboradores

possam ter uma viso a curto, mdio e longo prazo a respeito de seu desenvolvimento
profissional e organizacional, para a empresa possibilita ferramentas estratgicas na rea
de gesto de pessoas, como avaliao do potencial individual e em equipe, motivao,
assertividade em relao ao cumprimento das metas, produtividade, lucratividade,
ampliao da viso estratgica, desenvolvimento pessoal e organizacional. Portanto, a
partir das informaes repassadas atravs da entrevista de suma importncia citar
algumas recomendaes a fim de desenvolver uma viso mais ampla e estratgica
na empresa JJ.
A empresa precisa implantar procedimentos para melhorar seu processo de
seleo e recrutamento de pessoal, que tem por finalidade buscar dentre vrios
funcionrios o melhor para desempenhar a vaga em aberto. Sugere-se que a partir
da descrio de cargos, o recrutador venha a contratar colaboradores que atendam
aos pr-requisitos inerentes ao cargo.
Outro dado observado que a empresa pode adotar o processo de treinamento
de desenvolvimento, pois atravs dos relatos, os colaboradores no sabem direito o
que fazer e como deveria ser feito para desenvolver-se, e a partir do treinamento e
desenvolvimento a empresa poder adaptar as pessoas ao clima e cultura da empresa,
preparar as pessoas para serem remanejadas, passar informaes referente ao cargo e
o que a empresa espera delas, desenvolver competncias profissionais e assim reduzir
custos na busca por objetivos empresariais.
Recomenda-se tambm regimentos internos, pois observa-se que os quatro
supervisores no sabem como penalizar e que os funcionrios no sabem
exatamente seus direitos e deveres. Ento recomenda-se fazer regras internas que
determinem a postura que a empresa espera do empregado, obrigaes e prticas
como segurana, higiene, penalizaes das devidas faltas, para que mais tarde o
colaborador no alegue que no sabia suas atribuies e deveres como empregado,
e tambm para que a empresa possa cobrar com legitimidade e segurana.
Mais uma vez deve-se colocar a importncia de cargos e salrios na empresa JJ,
almeja-se que no futuro esta possa desenvolver uma progresso de carreiras individuais,
de maneira a descrever a trajetria do colaborador desde sua chegada na empresa at
seu desligamento, onde ambos os interessados estejam satisfeitos.

Abstract

WAGE POLICY: The implementation of a plan for jobs and wages in the company
JJ.

The policy positions and salaries aims to explain to employees what the company
expects from him , offering the opportunity to develop their compensation through
their own merits . In people management is a motivational method , since the
recognition of the work influences the employee work for the organization. The
company will hold a lean and transparent pay policy , lower cost of turnover , higher
productivity , profitability , and rely on professionals willing to grow with the company ,
however support is essential for owners to develop the project , since generates
large changes in company culture , for politics people is noted as an investment
because it is an application in the long-term operational area will . Therefore , it is the
duty of this plan to collaborate with the opening of a strategic vision and it is for the
good entrepreneur enjoy this and expand its conception in managing people today
considered an organizational asset . Regarding the methodology of data collection ,
descriptive research , to be more complex questionnaire , individual interviews was
chosen to help understand the focus of the issue to meet the objective of the project
was implemented. As the first wage policy imposed on the organization from the
direction to the operating spawned many perspectives , one sees clearly the need for
a remuneration policy and growth , another interesting aspect is the active
participation of staff who showed great interest in the explanation information , and
that worked aggregate and contributes in expanding the project that the end is
expected to be a big boost for the employee and for the entire organization .

Keywords : Change . Wage policy . Development.

REFERNCIAS
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2011.
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