UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA E CONTABILIDADE

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

AILA WARISS MAIA

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS DO MAGISTRIO NA REDE

PBLICA: ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES NA
PREFEITURA MUNICIPAL DE FORTALEZA-CE

FORTALEZA
2010

AILA WARISS MAIA

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS DO MAGISTRIO NA REDE

PBLICA: ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES NA
PREFEITURA MUNICIPAL DE FORTALEZA-CE

Dissertao submetida Coordenao do

Curso
de
Ps-Graduao
em
Administrao Mestrado Profissional
da Universidade Federal do Cear, como
requisito parcial para obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.
rea de
Pessoas.

Concentrao:

Gesto

de

Orientador: Prof. Dr. Marcos Antnio

Martins Lima.

FORTALEZA
2010

AILA WARISS MAIA

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS DO MAGISTRIO NA REDE

PBLICA: ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES NA
PREFEITURA MUNICIPAL DE FORTALEZA-CE

Dissertao submetida Coordenao do Curso de Ps-Graduao em

Administrao Mestrado Profissional da Universidade Federal do Cear, como
requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de
Concentrao: Gesto de Pessoas.

Aprovada em _____ de ___________ de _______.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________
Prof. Dr. Marcos Antnio Martins Lima (Orientador)
Universidade Federal do Cear UFC

_____________________________________________
Prof Dr. Sandra Maria dos Santos
Universidade Federal do Cear UFC

_____________________________________________
Prof Dr. Lydia Maria Pinto Brito
Universidade Potiguar UNP

A Deus pela fora, coragem e

determinao.
A meu pai Arnaldo, minha me Lcia e
meus irmos Aline, Adson e Aerton pelo
exemplo de vida e unio em famlia.
Ao meu filho Wilsinho, que uma beno
na minha vida e me enche de alegria.

AGRADECIMENTOS

A minha gratido a Secretaria Municipal de Educao que oportunizou a

concretizao do curso de Mestrado Profissional em Administrao.
Aos colegas da Administrao Pblica Municipal que de forma direta ou indireta
sempre nos subsidiou com informaes e percepes sobre os processos
envolvidos nesse trabalho que ao longo do tempo se tornaram valiosas para a
concepo dessa dissertao.
Ao professor e orientador desta dissertao, Marcos Antonio Martins Lima que
acreditou na minha proposta

e colaborou atravs de orientaes precisas e

seguras, agregando valor ao trabalho desenvolvido.

Aos colegas de turma e professores com quem tive um crescente aprendizado
intelectual e humano.

RESUMO

Esta dissertao apresenta o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios (PCCS) como

estratgia de desenvolvimento dos servidores. Com o intuito de fazer uma anlise da
percepo dos servidores da Secretaria Municipal de Educao (SME) com relao
ao entendimento, internalizao, desenvolvimento e satisfao com o novo PCCS, a
metodologia aplicada contemplou uma pesquisa de natureza descritiva, pois
proporciona um estudo aprofundado sobre o tema. A pesquisa teve como anlise o
PCCS em uso no contexto do magistrio. Essa metodologia foi a mais adequada ao
objeto pesquisado para atender ao problema da investigao consistindo em qual a
influncia no desenvolvimento da carreira dos servidores da educao a partir da
implantao do PCCS com o sistema de promoo e progresso, na perspectiva dos
profissionais do magistrio. Como objetivos especficos foram consideradas a
identificao do entendimento e a internalizao do PCCS na percepo dos
servidores e a anlise do impacto que o PCCS proporcionou no seu
desenvolvimento com relao promoo e progresso funcional. O resultado da
pesquisa, contribuiu para o aperfeioamento da gesto e do desenvolvimento dos
servidores do municpio e, conseqentemente, melhorou a eficincia dos processos.
Palavras-chave: Gesto de pessoas, cargos e salrios e desenvolvimento de
carreira.

ABSTRACT

This dissertation present the Career Plan, Careers and Salaries (CPCS) as a
strategy of development servers. In order to do an analysis of perceptions of the
servers of the Munucipal Education with respect to understanding, internalization,
development and satisfaction with the proposed new CPCS, the methodology
contemplated and descriptive research as it provides a detailed study on the theme.
The research was to analyse the PCCS in use in the context of teaching. This
methodology was most suitable to the object of research to addressing the research
consisting of which influence generated in the CPCS in perception of workers in
education from the implementation of CPCS with the system of promotion and
career progression, from the perspective of profissional teaching. The specific
objectives were considered a the identification of understanding and internalizing the
CPCS in perception of the servers and examining the impact of the CPCS offered in
its development with for promotion and career progression. The results of research,
contribute to improving the managemen and development of servers in the city and
thus improved the efficiency of processes.
Keywords: management of people, and salary and career development.

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Percentual de escolas da Secretaria Municipal de Educao

(SME), dividida por Secretaria Executiva Regional (SER)............ 85
GRFICO 2 - Percentuais do tempo de funcionamento das escolas da
Secretaria Municipal de Educao (SME)..................................... 86
GRFICO 3 - Percentuais de respostas dos servidores do ncleo de
atividades especficas da educao sobre a forma que ocorrer
o desenvolvimento da carreira....................................................... 86
GRFICO 5 - Percentuais de opinies dos servidores sobre o perodo da
progresso por qualificao do Plano de Cargos e Salrios
(PCCS) da Secretaria Municipal de Educao (SME)................... 88
GRFICO 6 - Percentuais de respostas sobre a carga horria dos certificados
que ser exigida a partir da segunda progresso por
qualificao dos servidores............................................................ 89
GRFICO 8 - Percentuais de respostas sobre os servidores que ter direito a
promoo por titulao.................................................................. 91
GRFICO 9 - Percentuais de respostas sobre a opinio do enquadramento da
composio salarial....................................................................... 92
GRFICO 10 - Percentuais de respostas sobre os cargos do ambiente de
especialidade educao, para o grupo ocupacional magistrio
na estrutura atual........................................................................... 93
GRFICO 11 - Percentuais de respostas sobre a tabela salarial dos
cargos/funes do ncleo de atividade especfica da educao... 94
GRFICO 12 - Percentuais de respostas sobre o valor da gratificao pela
regncia de classe aps a Lei 9489/09......................................... 95
GRFICO 13 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao com o
estmulo do novo PCCS................................................................. 96
GRFICO 14 - Percentuais de respostas sobre o seu nvel de satisfao com
os cursos decorrentes do novo PCCS........................................... 96
GRFICO 15 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao com a
promoo do novo PCCS para o seu desenvolvimento de
carreira........................................................................................... 97
GRFICO 16 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao com a
progresso do novo PCCS para o seu desenvolvimento de
carreira........................................................................................... 98
GRFICO 17 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao geral com
o novo PCCS................................................................................. 99
GRFICO 18 - Percentual do nvel de satisfao do desenvolvimento de
carreira........................................................................................... 99
GRFICO 19 - Percentuais de respostas sobre qual o curso acadmico que os
servidores esto fazendo atualmente............................................ 100
GRFICO 20 - Percentuais de respostas sobre a carga horria dos cursos na
rea de educao atualmente....................................................... 101

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Cargo de professor........................................................................... 79

TABELA 2 - Populao e amostra encontrada de professores da rede pblica
da Prefeitura Municipal de Fortaleza-CE.......................................... 82

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
QUADRO 2
QUADRO 3
QUADRO 4
QUADRO 5
QUADRO 6
QUADRO 7
QUADRO 8
QUADRO 9
QUADRO 10

Eventos Administrativos...................................................................
Histrico do RH no Brasil.................................................................
Os principais processos de gesto de pessoas...............................
Cronograma de PCC........................................................................
Principais termos de anlise de cargo..............................................
Recomendaes para uma boa entrevista.......................................
Exemplo de Descrio de Cargos....................................................
Contedo para avaliao de cargos.................................................
Modelos de remunerao.................................................................
Desenvolvimento da carreira do servidor.........................................

20
22
25
32
38
40
41
43
69
78

10

SUMRIO

1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.2
3.2.1
3.2.1.1
3.2.2
3.2.2.1
3.2.3
3.2.3.1
3.2.4
3.2.5
3.2.6
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.2.1
4.1.2.2
4.1.2.3

INTRODUO........................................................................................
Contextualizao...................................................................................
Problemtica..........................................................................................
Justificativa e Relevncia.....................................................................
Definio dos Pressupostos e Objetivos...........................................
Estratgia Metodolgica.......................................................................
Estrutura da Dissertao......................................................................
GESTO DE PESSOAS.........................................................................
As Escolas Administrativas e a Funo de Pessoal.........................
A Evoluo dos Recursos Humanos..................................................
Gesto de Pessoas na rea Pblica...................................................
Funes da Gesto de Pessoas..........................................................
Recrutamento e Seleo.........................................................................
Treinamento & Desenvolvimento............................................................
Avaliao de Desempenho.....................................................................
Remunerao ou Cargos e Salrios.......................................................
Servios ou Pessoal............................................................................
CARGOS E SALRIOS.........................................................................
Teorias de Cargos e Salrios...............................................................
Abordagem Tradicional...........................................................................
Abordagem Moderna..............................................................................
Tcnicas de Cargos e Salrios............................................................
Levantamento dos Cargos......................................................................
Mtodo de Coleta de Dados...................................................................
Descrio dos Cargos.............................................................................
Elaborao dos Manuais de Avaliao...................................................
Avaliao de Cargos...............................................................................
Mtodos de Avaliao.............................................................................
Pesquisa Salarial....................................................................................
Poltica e Estrutura Salarial.....................................................................
Implantao de Plano de Cargos............................................................
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA..................................................
Gesto de Carreiras..............................................................................
Carreira...................................................................................................
Planejamento e Gesto da Carreira........................................................
Administrao da Carreira......................................................................
Mudana de Cenrio e Carreira..............................................................
Plano de Carreira....................................................................................

12
13
14
15
16
16
17
19
19
21
23
24
26
26
28
28
29
31
34
36
36
37
37
39
40
42
43
44
45
46
47
50
50
50
52
54
56
58

11

4.2

Carreira e Remunerao.......................................................................

62

4.3
4.3.1
4.3.1.1
4.3.2
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6

Desenvolvimento de Carreira..............................................................
Carreira na rea Pblica.........................................................................
Carreira Docente.....................................................................................
Desenvolvimento de Carreira na rea Pblica.......................................
METODOLOGIA DE PESQUISA...........................................................
Delineamento da Pesquisa...................................................................
Descrio do Objeto de Pesquisa.......................................................
Definio dos Sujeitos a serem Pesquisados....................................
Populao e o Clculo do Tamanho da Amostra...............................
Descrio dos Instrumentos de Pesquisa..........................................
Pr-Teste dos Instrumentos de Pesquisa...........................................

63
63
65
69
73
73
74
78
80
82
83

APRESENTAO DE RESULTADOS..................................................

84

6.1
Grficos de Informao........................................................................... 84
6.2
Anlise dos Dados.................................................................................. 85
7
CONSIDERAES COMPLEMENTARES............................................ 107
REFERNCIAS..................................................................................................... 110
ANEXO.................................................................................................................. 116

12

1 INTRODUO

As mudanas ocorrem de forma muita rpida em todas as reas de

conhecimento e atuao. Na vida no diferente, o lado profissional sempre tem
que estar sendo repensado.
O mercado de trabalho exige essa postura, com exigncias cada vez
maiores dos profissionais.
Um importante instrumento que poder ser utilizado pelo indivduo para
conseguir xito e dar foco ao seu desenvolvimento profissional o plano de carreira.
Para Oliveira (2009), um dos aspectos mais importantes para a obteno de sucesso
na vida profissional que cada indivduo consolide uma abordagem estratgica em
seu plano de carreira.
Isso porque essa abordagem estratgica considera trs aspectos bsicos:
(1) Uma metodologia estruturada para o seu desenvolvimento e implementao; (2)
A possibilidade do estabelecimento da situao futura desejada por cada indivduo
quanto sua carreira de forma planejada, estruturada, vocacional, sustentada e
sequencial; e (3) A perfeita interao entre a realidade interna ou controlvel de
cada indivduo pontos fortes, pontos fracos, capacitaes, vocaes e a
realidade externa ou no controlvel, representada pelo mercado de trabalho
oportunidades e ameaas -, quer seja no momento atual, quer seja em um momento
futuro.
Seguindo essa tendncia as organizaes tambm procuram se
modernizar com o intuito de conseguir reter seus talentos e aumentar o seu
desempenho. Um dos instrumentos que as mesmas utilizam para alcanar tal
crescimento o plano de cargos e carreiras que, dentre outras coisas, consegue
obter uma melhor produtividade e satisfao profissional.
Para Zimpeck (1990), motivar e aperfeioar o elemento humano so
atribuies que a moderna administrao precisa desempenhar para conseguir o

13

progresso. O gerente atualizado procura munir-se das tcnicas de comunicao,

treinamento, seleo cientfica, aconselhamento, induo e administrao de
salrios.
Assim como as organizaes privadas, os rgos pblicos tambm tm
essa preocupao em manter, dentro da sua estrutura funcional, uma funo
organizada, formalizada, estruturada e instrumentalizada que ir refletir na questo
salarial e na motivao e produtividade pessoal.
Contudo, para implantar um plano de cargos dentro de uma instituio,
ferramenta esta que ir proporcionar uma poltica salarial interna e uma estrutura
salarial adequada, necessrio haver uma srie de procedimentos que, se no
forem seguidos risca, podero no cumprir a sua finalidade e, consequentemente,
no ser eficaz.
Observada a importncia da existncia de polticas relacionadas ao
desenvolvimento da carreira, ao desempenho e a estrutura salarial, este trabalho
visa a uma avaliao do entendimento na implantao de um plano de cargos e
carreiras do grupo do magistrio da Prefeitura Municipal sob a perspectiva dos
prprios servidores.

1.1 Contextualizao

A Secretaria Municipal de Educao (SME) um rgo gestor vinculado

ao Gabinete do Prefeito, que tem a finalidade de administrar o Sistema Municipal de
Educao, coordenando a Poltica Municipal de Educao mediante a formulao de
polticas e diretrizes gerais, visando otimizao e garantia de padres de
qualidade do modelo educacional e ao consequente aumento dos ndices de
escolaridade
Dentre as suas atribuies podemos citar: elaborar a proposta
oramentria e coordenar a aplicao dos recursos inerentes aos sistemas de

14

responsabilidades da SME; elaborar normas e instrues relacionadas com as

atividades educacionais e o funcionamento das escolas municipais, nos nveis
fundamental e de educao infantil, respeitando o disposto na Lei de Diretrizes e
Bases da Educao (Lei n 9.394/96); conduzir a poltica de gesto dos profissionais
do magistrio como poltica pblica e o planejamento da rede fsica dos
equipamentos da educao , de acordo com a previso de demanda.
No ano de 2007, atravs da lei n 9249, a SME instituiu o Plano de
Cargos, Carreiras e Salrios (PCCS) do municpio de Fortaleza para o ambiente de
especialidade educao, que consiste num conjunto de princpios, diretrizes e
normas que regulam o desenvolvimento profissional dos servidores da educao.
Dessa forma, a SME props com o PCCS um desenvolvimento na
carreira dos servidores da educao.

1.2 Problemtica

As organizaes funcionam atravs das pessoas e dependem delas para

atingir os seus objetivos, viso que, h algum tempo atrs, era de um
relacionamento conflitante e antagnico.
Com a forma rpida com que as mudanas vm ocorrendo por conta da
globalizao, tecnologia, economia, poltica dentre outros fatores, as organizaes
vm constatando de uma forma cada vez mais intensa que o diferencial para atingir
a qualidade e a produtividade dos servidores dos servios decorre das pessoas que
nela trabalham.
Acompanhar o processo de mudana que o novo papel dos recursos
humanos vem tendo nas organizaes servir de parmetro para uma avaliao dos
processos que vem ocorrendo nas organizaes.

15

Os servidores da Secretaria Municipal de Educao SME no tinham

nenhum desenvolvimento na carreira, a no ser atravs das ascenses funcionais,
as quais eram regidas pelo Estatuto do Magistrio que foi originado antes da
Constituio de 1988 e no mais atualizado, gerando injustias e problemas. Esta
situao fez com que existissem poucas perspectivas com relao evoluo
salarial e no desenvolvimento da carreira, causando um desestmulo por parte do
servidor. Diante desse quadro sentiu-se a necessidade de elaborar um plano de
cargos, carreiras e salrios (PCCS) que indicasse aos servidores um horizonte no
desenvolvimento da carreira. Da surgiu a questo que servir de norte para este
estudo: Qual a influncia gerada no desenvolvimento da carreira dos servidores da
educao a partir da implantao do PCCS com o sistema de promoo e
progresso, na percepo dos profissionais do magistrio?

1.3 Justificativa e Relevncia

Um dos aspectos de grande relevncia na filosofia de uma organizao

pblica o que se relaciona com a poltica de retribuio e recompensa dos seus
servidores.
A compreenso de que a forma como o profissional do magistrio obtinha
algum ganho financeiro era atravs das ascenses funcionais, onde as suas regras
constavam no Estatuto do Magistrio de 1988 e desde ento no mais atualizado,
fez com que a Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF) elaborasse um plano de
cargos, carreiras e salrios (PCCS), organizando esses profissionais em uma
carreira com critrios de promoo.
A pesquisa poder servir como modelo para outras instituies,
conduzindo no s a uma melhor compreenso do desenvolvimento dos processos,
mas tambm identificao de possveis falhas que possam existir.

16

A pesquisa ir proporcionar um conhecimento mais aprofundado sobre o

tema, onde a pesquisadora poder ter uma maior viso entre a teoria e a realidade
pesquisada.
1.4 Definio dos Pressupostos e Objetivos

Os pressupostos que norteiam este trabalho so os seguintes: (1) O

Plano de Cargos, Carreira e Salrios (PCCS) trouxe um horizonte de carreira aos
servidores da educao na Prefeitura Municipal de Fortaleza-Ce; (2) O sistema de
promoo por titulao implantado com o PCCS estimula a melhoria da escolaridade
dos servidores da Secretaria Municipal de Educao (SME); (3) O sistema de
progresso por qualificao implantado com o PCCS estimula a melhoria da
qualificao dos servidores da Secretaria Municipal de Educao ( SME).
O objetivo geral investigar a percepo dos servidores acerca do
desenvolvimento

da

carreira

do

magistrio

da

rede

pblica

atravs

da

implementao dos sistemas de promoo e progresso funcional inseridos no

Plano de Cargos, Carreiras e Salrios da Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF).
Os principais objetivos especficos so destacados a seguir: (1) Identificar
o entendimento e a internalizao do PCCS na percepo dos servidores; (2)
Analisar qual o entendimento do PCCS no desenvolvimento, com relao
promoo por titulao; (3) Analisar qual o entendimento do PCCS no
desenvolvimento, com relao progresso por titulao.

1.5 Estratgia Metodolgica

A presente dissertao adota como metodologia cientfica de trabalho

uma pesquisa descritiva. Sendo, ainda, configurada uma pesquisa documental e de
campo.

17

Integrada estas caractersticas a pesquisa avaliativa com mtodo de

investigao a ser adotado nesta dissertao.
O questionrio foi o instrumento de coleta de dados utilizado, onde o
mesmo continha perguntas fechadas e de mltiplas escolhas e as devidas instrues
de preenchimento, bem como a entrevista com os servidores da SME.

1.6 Estrutura da Dissertao

Para o cumprimento dos objetivos da pesquisa, este trabalho est

estruturado em 5 sees, alm da introduo e das consideraes complementares.
A seo 2 aborda a teoria e a evoluo da rea de recursos humanos,
onde pode-se perceber a crescente mudana que vem ocorrendo ao longo do
tempo. As pessoas passam a ter um papel de destaque, onde o seu desempenho
estar, de certa forma, relacionado s polticas e diretrizes estabelecidas pela
organizao. Dentro desse novo papel sero descritas as funes relativas rea,
dentre elas a responsvel pela implantao do plano de cargos, objeto de estudo
dessa pesquisa.
A seo 3 aborda teorias e conceitos relacionados a cargos e salrios. O
objetivo desse captulo visa mostrar todos os trmites pertinentes implantao de
um instrumento que ir proporcionar ao servidor um maior estmulo individual e
coletivo atravs do tratamento igualitrio de todas as categorias em estudo com
relao estrutura salarial, trazendo uma elevada contribuio para a melhoria do
ambiente e do alcance dos objetivos organizacionais.
A seo 4 apresenta os conceitos e as finalidades do plano de carreira.
Aborda as mudanas que o mercado de trabalho vem sofrendo e identifica a melhor
forma dos profissionais se adequarem a esse novo cenrio mostrando a atuao dos
usurios do plano de carreira, seja ele empresa ou indivduo, identificando a postura
estratgica ideal.

18

A seo 5 descreve os aspectos metodolgicos, o objeto de estudo, os

sujeitos a serem pesquisados e o instrumento que foi utilizado.
A seo 6 mostra a anlise dos dados obtidos e a apresentao dos
resultados.

19

2 GESTO DE PESSOAS

Com o passar do tempo as organizaes perceberam que as pessoas no

so recursos, mas sim seres humanos que possuem conhecimentos e habilidades
que, se bem trabalhada, poder trazer um diferencial organizao no sentido de
atingir os seus objetivos.
Dentro desse conceito esta seo nos mostra a evoluo das escolas de
administrao e da rea de recursos humanos (R.H), bem como as suas funes.

2.1 As Escolas Administrativas e a Funo de Pessoal

No final do sculo passado, Taylor (2007) procurou mostrar as suas

experincias com o intuito de conseguir a maximizao da eficincia na produo.
Nesse perodo surgiu a funo de chefe de pessoal, onde as suas atividades
englobavam apenas os pagamentos, vales, descontos, advertir e demitir, pois a
preocupao do empresrio girava somente em torno da boa sade fsica do
empregado e mensurar o empenho do mesmo com relao sua jornada de
trabalho.
Na dcada de 1920 surgiu o movimento das relaes humanas, que ao
contrrio da escola clssica, desempenhada por Taylor e Fayol, mostrou as
mudanas ocorridas no relacionamento entre empregados e empregadores onde o
lado humano foi evidenciado e o alcance de uma maior produtividade foi conseguido
atravs da eliminao de conflitos. O papel da funo de chefe de pessoal tambm
mudou e a satisfao das necessidades do indivduo ficou em evidncia.
Em 1945, o Behaviorismo aparece com o objetivo de fazer crticas
escola de relaes humanas, apesar de no descartar a ideia central baseada no
comportamento. Apenas achava que a resoluo dos conflitos no se baseava

20

unicamente na simples satisfao do trabalho para se conseguir um aumento na

produtividade.
Existem causas internas e externas organizao que devem ser levadas
em considerao e, principalmente, ao contexto no qual a mesma est inserida. E,
dessa forma, a importncia em valorizar as pessoas comea a se destacar, fazendo
com que a funo de chefe de pessoal ganhe o status de gerente.
O Quadro 1, a seguir, mostra as origens da atuao do profissional de
empresa:
PERODO/
ANO

IDEALIZADOR

1903

Frederick Taylor

1910

Max Weber

1911

Henri Fayol

1932

Elton Mayo

1939

Patrick Blackett

1939

Patrick Blackett

1945

Richard Beckhard

1947

Herbert Simon

1951

Ludwig Von
Bertalanffy

1951

William Deming

1954

Peter Drucker

1954

Abraham Maslow

1957

Glenn Welsch

1957

Karl Steinbuch

EVENTO ADMINISTRATIVO
Criador e estudioso da administrao, com atuao mais
destacada na teoria que analisou a administrao cientfica nas
empresas.
Idealizador dos primeiros estudos geradores da teoria e dos
estudos da burocracia nas empresas.
Criador da teoria que iniciou a estruturao dos processos
administrativos.
Criou a base de sustentao dos estudos das relaes
humanas nas empresas.
Criou um ncleo de especialistas na anlise de operaes
militares, que foi base de sustentao para o surgimento da
teoria matemtica na administrao das empresas.
Criou um ncleo de especialistas na anlise de operaes
militares, que foi base de sustentao para o surgimento da
teoria matemtica na administrao das empresas.
Coordenou a realizao dos estudos que analisaram o processo
de mudana planejada nas empresas.
Desenvolveu uma cincia do comportamento humano isenta da
considerao dos valores econmicos das pessoas, o que foi
importante base de sustentao para o estudo do
comportamento e atitude das pessoas.
Identificou os sistemas abertos (empresas) e os sistemas
fechados (fsicos ou mecnicos), bem como criou a teoria que
estruturou os sistemas nas empresas.
Estabeleceu os princpios de qualidade total enfatizando o
fazer certo da primeira vez, bem como estruturou o processo
de qualidade desde os fornecedores at o cliente final.
Criou e estruturou a administrao por objetivos, mas tambm
pode ser chamado de pai da moderna administrao de
empresas.
Criou o modelo de hierarquia de necessidades para explicar
as origens da motivao das pessoas.
Estruturou o oramento empresarial, contribuindo fortemente
para a consolidao da funo finanas nas empresas.
Criou o termo informtica, representando o processamento da

21
PERODO/
ANO

IDEALIZADOR

1958

Joan Woodward

1960

Charles Wits

1961

Rensis Likert

1964

Harold Leavitt

1965

Igor Ansoff

1966

Warren Bennis

1967

Harold Koontz e
Cyril ODonnell

1967

Philip Kotler

1973

Peter Baily

1992

Robert Monks
(com Nell Minow)

EVENTO ADMINISTRATIVO
informao, contribuindo para a consolidao da funo
processos e tecnologia nas empresas.
Realizou os primeiros estudos que originaram a Teoria da
Contingncia, bem como, em 1965, analisou as interaes entre
tecnologia e estrutura organizacional.
Estabeleceu os princpios de reavaliao do processo de
controle e avaliao, contribuindo, diretamente, para a
consolidao da funo avaliao nas empresas.
Estudou novos padres e estilos administrativos, o que
contribuiu para a consolidao da funo desenvolvimento de
pessoas.
Estudou e estruturou a melhor rede de comunicao entre as
pessoas e seus fatores de influncia, contribuindo, diretamente,
para o desenvolvimento da funo direo nas empresas.
Estruturou e consolidou a estratgia corporativa e a sinergia
entre negcios, desenvolvendo a funo planejamento nas
empresas.
Analisou os efeitos das mudanas rpidas e inesperadas nas
empresas, e as reaes das pessoas a essas situaes,
contribuindo diretamente para o desenvolvimento da funo
gesto de pessoas.
Contriburam para o desenvolvimento da funo organizao
nas empresas.
Considerado o idealizador da administrao de marketing. Ele
popularizou o composto de marketing (4Ps), contribuindo para
a consolidao da funo marketing nas empresas.
Aprimorou o processo de administrao de materiais, como
centro nervoso da funo produo nas empresas.
Estruturaram um novo modelo de administrao para consolidar
melhores resultados e maior valor para as empresas, originando
a governana corporativa.

Quadro 1 - Eventos Administrativos

Fonte: Oliveira (2009, p. 19-22).

Pode-se observar que ocorreram evolues no decorrer do tempo nos

processos relacionados s organizaes, e com isso conclui-se que existe uma
intensa necessidade em estar sempre aperfeioando os planos de carreira para
poder acompanhar essa evoluo do tempo.

2.2 A Evoluo dos Recursos Humanos

As mudanas dentro de uma organizao precisam ser constantemente

revistas e adequadas nova realidade. A alterao do papel da rea de recursos

22

humanos uma delas, tempos atrs, a maioria desses setores cuidava apenas da
parte burocrtica relacionada a contratar, despedir, folha de pagamento e benefcios.
Atualmente essa viso est passando por um processo de transformao onde o RH
deixou de ter apenas as funes tradicionais e passou a ter funes estratgicas. O
perfil do RH mudou tambm porque as transformaes operadas nas ltimas
dcadas foram to frequentes e velozes que no houve alternativa seno adequarse s exigncias desse agitado mundo novo. O RH tem hoje um papel muito mais
estratgico para o negcio, precisando, constantemente, antever o perfil de
habilidades e competncias necessrias para o futuro, ao mesmo tempo em que,
tambm, tem como papel manter um clima interno sadio, aberto a inovaes.
O Quadro 2, a seguir, mostra a evoluo dos recursos humanos no Brasil:
Perodo

Fase

Antes da dcada de 1930

Pr-jurdico-trabalhista

Dcada de 1930 a 1950

Burocrtica

Dcada de 1950 e 1960

Tecnicista

Meados da dcada de
1960 e dcada de 1970

Sistmica

Dcada de 1980 e 1990

Estratgica

Caracterstica
-Inexistncia de legislao trabalhista e de
uma rea especfica
-Funes descentralizadas
-Surgimento da legislao trabalhista
-Surgimento do departamento pessoal para
atendimento das exigncias legais
-Implantao da indstria automobilstica
-Implementao
dos
subsistemas
de
recursos humanos
-Preocupao crescente com desempenho e
eficincia
-Surgimento das gerencias de recursos
humanos e dos responsveis por relaes
industriais
-Integrao dos enfoques comportamental,
administrativo e estrutural
- Mudanas profundas
-Descentralizao de funes
-Surgimento do movimento da qualidade
-Diversidade de enfoques

Quadro 2 - Histrico do RH no Brasil

Fonte: Adaptado de Wood Jnior (1996, p. 233).

O quadro 2 mostra as fases de transio da funo de R.H. no Brasil,

onde atualmente ainda existem organizaes que se encontram em algumas das
fases citadas no quadro.
As empresas comeam a perceber que o fator humano um dos
principais responsveis pela manuteno da competitividade no mercado, e a partir

23

da inicia-se uma maior preocupao em reter esses talentos atravs de melhores

recompensas, no s financeiras, mas tambm de crescimento e desenvolvimento
dentro da organizao.
Chiavenato (1999) afirma que as pessoas constituem o principal ativo da
organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e
atentas aos seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo
que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o
dos empregados.
Dentre as vrias nomenclaturas que foram dadas aos recursos humanos,
Gesto de Pessoas bem atual, dentre as suas atividades, a filosofia de
remunerao e carreira vem sofrendo, ao longo dos anos, algumas inovaes como,
por exemplo, a passagem dos sistemas tradicionais baseados em cargos e funes
para um sistema de remunerao estratgica alinhada ao contexto e estratgia da
empresa, podemos citar tambm a carreira do profissional que passa a ter uma
evoluo atravs do desenvolvimento e da aplicao de habilidades prestabelecidas e avaliadas pela organizao, devido a presses internas e externas
que as organizaes vem passando no decorrer do tempo.

2.3 Gesto de Pessoas na rea Pblica

A rea de Gesto de Pessoas em organizaes pblicas possui inmeros

desafios,

um

deles

falta

de

direcionamento

estratgico,

seja

pela

descontinuidade da gesto, pois cada novo gestor costuma aplicar novas crenas,
novos processos dificultando a aplicao do alinhamento estratgico, seja pela
estabilidade, onde a segurana de permanncia no emprego faz com que o servidor
no se esforce para desempenhar as suas funes. Podemos acrescentar, tambm,
a motivao, a capacitao e a valorizao dos servidores dentre outros motivos.

24

Machado e Umbelino (1995), ao discutirem a questo da estabilidade,

ressaltam que os problemas relativos falta de qualidade e produtividade do servio
pblico residem, primordialmente, na desprofissionalizao dos quadros. As autoras
salientam, ainda, que o programa de governo do Presidente Fernando Henrique
Cardoso (1995 2002), durante o qual foi bastante forte a construo de bases
slidas para a implementao da nova Gesto Pblica, identificava a necessidade
de adoo de pelo menos trs medidas para corrigir as distores geradas pela
estabilidade do servidor:
A primeira a consagrao do concurso pblico, organizada de forma
adequada a cada funo, como princpio inflexvel de admisso. A segunda
o estabelecimento de um plano de carreira que contemple as
necessidades de uma administrao moderna e institua a promoo por
critrios de mrito e de produtividade. A terceira, conjugada anterior,
uma poltica de formao profissional e de reciclagem de pessoal [...]
(MACHADO; UMBELINO, 1995, p. 63).

Com relao estrutura de carreira e os cargos da administrao pblica,

pode-se

perceber

algumas

inconsistncias,

onde

normalmente

os

cargos

estratgicos dentro de uma instituio so em quantidades maiores para pessoas de

fora, ou seja, os que possuem cargos efetivos (ingressaram via concurso pblico)
possuem menos chances de ter cargos estratgicos.
Outra inconsistncia observada na estrutura da remunerao, onde
muitas vezes no existe a vinculao com a complexidade da funo. Existe tambm
um desequilbrio com relao remunerao pblica e privada, no qual observa-se
que os cargos de nvel mdio do setor pblico superam os da iniciativa privada,
enquanto que os de nvel superior esto abaixo.
No geral, percebe-se a grande necessidade que a organizao pblica
possui em valorizar o seu quadro funcional atravs de polticas e estruturas voltadas
para o melhor desempenho dos seus servidores.

2.4 Funes da Gesto de Pessoas

25

Com o crescimento das organizaes, surgiu a rea de gesto de

pessoas que uma especialidade voltada para atender a organizao e as pessoas
que nela trabalham.
Conforme o Quadro 3, para Chiavenato (1999), os cinco processos
bsicos da rea de gesto de pessoas so: proviso, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e monitoramento.
PROCESSOS

OBJETIVOS

PROVISO

Quem
ir
Organizao.

trabalhar

APLICAO

O que as pessoas faro na

organizao.

MANUTENO

Como manter
trabalhando.

DESENVOLVIMENTO

Como preparar e desenvolver

pessoas.

MONITORAO

Como saber o que so e o que

fazem as pessoas.

as

na

pessoas

ATIVIDADES ENVOLVIDAS
-Pesquisa de mercado de RH
-Recrutamento de pessoas
-Seleo de pessoas.
-Integrao de pessoas
-Desenho de cargos
-Descrio e anlise de cargos
-Avaliao de desempenho.
-Remunerao e compensao
-Benefcios e servios sociais
-Higiene e segurana do trabalho
-Relaes sindicais.
-Treinamento
-Desenvolvimento organizacional.
-Banco
de
dados/Sistema
de
informao controle freqncia
produtividade
-Balano social.

Quadro 3 - Os principais processos de gesto de pessoas.

Fonte: Chiavenato (1999, p. 15).

Alm da eficincia administrativa, o setor de RH dever tambm enfocar

os resultados obtidos. Ulrich (1998) afirma que analisar o setor de RH enfocando
no somente o que pode ser praticado, mas tambm que resultados podero ser
obtidos, abala crenas e hipteses tradicionais sobre os profissionais, as prticas e
os departamentos de RH. Os profissionais devem tornar-se parceiros, participantes e
pioneiros. Eles so mais que pessoas que passam e, por acaso, recebem
atribuies de trabalho nessa rea; so especialistas com bases tericas, movidas
por competncia e trazem consigo um corpo de conhecimento para tomar decises
empresariais informadas.
Dependendo do tipo de estrutura organizacional, segundo Marras (2000),
os subsistemas de administrao de RH podero ser divididos em: recrutamento e

26

seleo (R&S); treinamento e desenvolvimento (T&D); remunerao ou cargos e

salrios (C&S); avaliao de desempenho e departamento pessoal (DP).

2.4.1 Recrutamento e Seleo

Esse subsistema de RH responsvel pela busca do profissional no

mercado de trabalho, pela seleo e o direcionamento do mesmo na empresa.
Para Marras (2000), recrutamento de pessoal uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos
humanos interna e externamente organizao, objetivando municiar o subsistema
de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.
Quando a empresa necessita preencher uma determinada vaga, existem
duas opes de recrutamento. O recrutamento interno, que tende a dar preferncia
aos prprios funcionrios da empresa, e o externo, onde o profissional captado
atravs de indicaes, cartazes, consultorias, mdia ou agncias de empregos.
Aps a triagem do recrutamento, indicando pessoas que mais se
adequam ao cargo, passamos para a fase da seleo, onde Marras (2000) afirma
ser uma atividade que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica,
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das
necessidades internas da empresa.
O processo de seleo dever levar em considerao dois aspectos, as
exigncias do cargo e as caractersticas do candidato, onde ao final percebem-se
quais as competncias, habilidades e atitudes que mais se aproximam do desejado
com relao ao cargo, atravs de entrevistas e testes diversos como, por exemplo,
teste de aptido, de personalidade, grafolgico ou dinmica de grupo.

2.4.2 Treinamento & Desenvolvimento

27

Chiavenato (1999) conceitua treinamento como um meio de desenvolver

competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
No desempenho da sua funo, as pessoas possuem conhecimentos a
mais e a menos sobre determinados assuntos. O treinamento poder suprir essas
deficincias relacionadas ao cargo num curto espao de tempo.
Para fazer esse levantamento, a rea de treinamento poder fazer um
levantamento das necessidades, um planejamento, a programao dos cursos e a
avaliao de desempenho. Com isso, a organizao poder obter um aumento da
produtividade, da qualidade do servio, um incentivo motivacional, bem como uma
preparao para possveis mudanas que possam ocorrer no futuro.
Apesar dos conceitos parecerem similares, o treinamento difere do
desenvolvimento pelo fato do primeiro se preocupar em preparar o funcionrio para
desempenhar atividades especficas, com resultado imediato. J o desenvolvimento
oferece uma viso mais ampla da gesto do negcio, preparando-o para resultados
futuros a mdio ou longo prazo.
O desenvolvimento de talentos normalmente direcionado a pessoas que
possuem um potencial diferenciado, onde

na viso da organizao o seu

investimento poder trazer resultados positivos para o futuro da empresa. Marras

(2000) mostra que todo processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas
pessoas e no nos processos. Pressupem-se que o homem deseja crescer e se
desenvolver intelectualmente para assumir novas e maiores responsabilidades,
segundo a Teoria Y de McGregor (1980).
Vale ressaltar que hoje em dia no existe mais aquela viso de que
apenas a empresa dever investir no desenvolvimento do seu funcionrio, ou seja, o
indivduo dever ter um planejamento individual de carreira procurando buscar
formas de se qualificar, de se aperfeioar e no ficar somente esperando que isso
acontea atravs da organizao. A empresa continuar investindo sim, mas o

28

funcionrio dever sempre ter posturas pr-ativistas e investir neles mesmos,

independente da organizao.

2.4.3 Avaliao de Desempenho

Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao

administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em perodo e rea especfica (MARRAS, 2000).
Pelo fato desse instrumento poder avaliar o desempenho do funcionrio,
ou seja, medir o nvel de conhecimentos, habilidades e atitudes durante o perodo de
permanncia na organizao, ele se torna extremamente importante, pois atravs
dele a organizao poder identificar os pontos fortes e fracos do funcionrio,
indicando a necessidade de aperfeioamento, utilizar como subsdio para a
concesso das promoes e transferncias, facilitar o desenvolvimento do
empregado, fazer um comparativo entre a contribuio do empregado e os objetivos
organizacionais, dentre outros.
Os mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados, segundo
Marras (2000), so: escalas grficas; incidentes crticos; comparativo; escolha
forada; e 360 graus.
Esses mtodos tradicionais so utilizados de acordo com a necessidade
de cada organizao, onde o objetivo central a integrao dos objetivos
organizacionais e individuais, pois a avaliao de desempenho no um fim em si
mesma, mas um meio para melhorar o desempenho das pessoas.

2.4.4 Remunerao ou Cargos e Salrios

29

A remunerao inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de

benefcios aos empregados como parte das relaes de emprego (MILKOVICH;
BOUDREAU, 1994).
A construo da remunerao leva em considerao inmeros fatores,
dentre eles esto a avaliao e a classificao dos cargos e a pesquisa salarial.
Posteriormente, criado um programa de gesto de cargos e salrios que analisa de
forma minuciosa as funes, a descrio e avaliao dos cargos, a pesquisa salarial
e a poltica de remunerao, para enfim construir a estrutura salarial.

2.4.5 Servios ou Pessoal

Tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessrios para a

administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes
que regem a relao capital e trabalho (MARRAS, 2000).
Toda organizao necessita ter todas as informaes necessrias sobre
seus funcionrios com o intuito de tomar decises eficazes e adequadas para atingir
os resultados esperados.
Dentre as atividades que o departamento pessoal exerce, podem se
destacar as admisses, demisses, folha de pagamento, normas, registros e
aplicaes de leis trabalhistas.
Atualmente existe uma forte tendncia da gesto de RH passar de mero
processo operacional para um RH estratgico, onde o diferencial est no papel de
assessoramento que ele passa a assumir, fornecendo subsdios para uma tomada
de deciso mais consciente e focada em resultados.
Segundo Marras (2000) esse assessoramento dever ser dado em
questes relacionadas a: qualidade dos talentos que compem a organizao;

30

desenvolvimento individual e organizacional; polticas de manuteno do RH;

produtividade; e qualidade total.
Com um R.H estratgico a tendncia a melhoria contnua da funo de
R.H dentro da organizao, proporcionando contribuies significativas para os
objetivos organizacionais e o suprimento das necessidades dos funcionrios.
Nesta seo observou-se a evoluo do R.H., seu novo papel e as
funes correspondentes a rea, dentre elas a responsvel pela implantao do
plano de cargos, objeto de estudo dessa pesquisa.
A seguir ir ser mostrado uma abordagem mais aprofundada a respeito
dos passos referentes a implantao do plano de cargos e salrios.

31

3 CARGOS E SALRIOS

Hoje em dia a competitividade entre as empresas grande, onde

necessrio haver uma intensa preocupao com relao aos seus empregados, pois
o diferencial est nas pessoas, so elas as responsveis pelo sucesso do
empreendimento. Pontes (2007) afirma que um plano de carreira deve motivar mais
as pessoas pelas perspectivas de crescimento profissional oferecidas, e se as
promoes forem atreladas a um desempenho positivo em programa de avaliao,
alm do aumento de conhecimento, a empresa ter ganhos com o melhor
desempenho esperado das pessoas.
Atualmente novos modelos de gesto esto sendo implementados, onde
as remuneraes tradicionais tendem a ser incompatveis com a evoluo desses
modelos. Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 52), afirma que as crticas mais comuns
ao sistema de remunerao tradicional e funcional so as seguintes: promove um
estilo burocrtico de gesto; reduz a amplitude de ao dos indivduos e grupos;
inibe a criatividade; inibe o esprito empreendedor; no considera o foco nos clientes
internos e externos; refora a hierarquia; promove a obedincia a normas e
procedimentos, no a orientao para resultados; no tem orientao estratgica;
no encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; torna as
promoes excessivamente importantes; e incentiva o carreirismo.
Segundo Paschoal (2001), a rea de recursos humanos responsvel
pela elaborao, planejamento e implantao do PCC dentro de uma organizao,
onde as principais atividades desempenhadas pela rea com relao
administrao de cargos e salrios so:
a) Identificao, levantamento, descrio, anlise e titulao dos cargos.
b) Hierarquizao dos cargos em classes ou nveis, mediante algum
processo de avaliao.
c) Levantamento dos salrios, benefcios e polticas de remunerao
praticadas pelo mercado, anlise de comparao com a situao da
organizao.

32

d) Estabelecimento e atualizao das faixas salariais e outros parmetros

de remunerao.
e) Desenvolvimento, implementao, operacionalizao e controle da
poltica salarial da organizao.
f) Preparao de procedimentos de administrao e controle da
movimentao salarial, sua implementao e operacionalizao.
g) Participao nas negociaes com sindicatos, de forma direta ou
subsidiando com informaes.
h) Interpretao, estudos e aplicao da poltica nacional de salrios e de
acordos coletivos.
i) Anlise e parecer para solicitaes de aumentos salariais e promoes.
j) Participao em estudos de problemas de contratao e evaso de
mo-de-obra.
k) Controle dos custos de pessoal e estatstica de movimentaes
salariais.
A implantao de um PCCS um trabalho extremamente minucioso, onde
todas as etapas devero ser muito bem avaliadas e ao mesmo tempo divulgadas
para que a transparncia das aes fique bastante clara, proporcionando ao
empregado todo o conhecimento necessrio ao entendimento do plano.
Esse tipo de instrumento, dentre outros, propicia uma maior estruturao
da organizao com relao gesto dos seus recursos humanos, onde grande
parte delas ainda utiliza as formas tradicionais de remunerao.
Paschoal (2001) mostra um exemplo de como preparar um cronograma
do plano de cargos e salrios, conforme o quadro 4, a seguir.
ATIVIDADES
1. PLANEJAMENTO/DIVULGAO DO PLANO
2. LEVANTAMENTO E DESCRIO DOS CARGOS
3. ELABORAA DOS MANUAIS DE AVALIAO
4. AVALIAO DOS CARGOS
5. PESQUISA SALARIAL
6. POLTICA E ESTRUTURA SALARIAL
7. ESTUDOS DE ENQUADRAMENTO DO PESSOAL
Quadro 4 - Cronograma de PCC
Fonte: Adaptado de Paschoal (2001).

DURAO SEMANAS
1
7
1
5
5
1
1

33

De acordo com o Quadro anterior, as etapas de desenvolvimento de um

plano iniciam-se atravs de um diagnstico no qual ir ser observada a realidade da
organizao com relao aos tipos e quantidades de ocupaes existentes, bem
como o seu organograma.
Aps essas observaes poder ser feito um planejamento das aes de
acordo com os objetivos pr-estabelecidos com o intuito, dentre outras coisas, de
minimizar o tempo previsto e realizar o trabalho de forma gil e precisa.
Nesse momento, necessrio o envolvimento e o comprometimento da
Direo da organizao no Plano para o sucesso do mesmo. Posteriormente, devese divulgar o Plano aos demais membros da organizao, detalhando os objetivos a
serem alcanados, as etapas que iro acontecer, bem como os benefcios em
termos de carreira e remunerao provenientes do Plano. Todos esses
esclarecimentos podero evitar problemas futuros.
Qualquer processo que for implantado dentro de uma organizao deve
sempre ser pautado numa poltica de comunicao clara e transparente.
A divulgao do Plano um momento delicado, pois a tendncia dos
funcionrios ser valorizar individualmente seus cargos e ter uma expectativa de
ajuste, o que pode no ocorrer.

muito

comum

as

organizaes

preferirem

manter

um

certo

desconhecimento do plano entre as chefias e subordinados com receio de que os

mesmos no valorizem aquela iniciativa, pois o ser humano tende a reagir de forma
bastante emocional quando o assunto salrio e muitas vezes procuram ficar
comparando uns aos outros.
Segundo Zimpeck (1990), a ausncia de comunicao gera um conjunto
de reaes negativas: desconfiana dos propsitos da empresa; indiferena quanto
aos argumentos da chefia; especulaes muitas vezes infundadas; e desestmulo e
irritao.

34

A criao de mtodos de comunicao, o dilogo frequente, a utilizao

de cartas ou folhetos so ferramentas importantes para se conseguir resultados
satisfatrios em todas as etapas de implantao do plano.
Para Flannery (1997) a comunicao de um novo plano de remunerao
tem de ser cuidadosamente planejada e bem executada para anunciar aquilo que
vir a seguir. Deve, de maneira rpida, eliminar o medo, educar e, em ltima anlise,
vender o plano aos funcionrios.
Esse planejamento dever ser um processo contnuo, para serem feitas
as avaliaes e modificaes caso seja necessrio. Isso poder proporcionar uma
maior credibilidade e envolvimento, bem como trazer subsdios para os ajustes na
comunicao e no programa de remunerao.
Alm disso, a comunicao relativa remunerao deve ser aberta,
honesta e direta. Os funcionrios devem ser informados em linguagem simples e
compreensvel, sem jargo tcnico e retrico corporativa, como sua remunerao
determinada e o que precisam fazer, se necessrio, para aproveitar o programa ao
mximo (FLANNERY, 1997).
Isso tudo necessrio para que os funcionrios possam ter a conscincia,
a aceitao e o engajamento, e com isso podero saber o real motivo das mudanas
e como os mesmos e a empresa iro se beneficiar.

3.1 Teorias de Cargos e Salrios

Os cargos existentes em uma organizao devero sempre ser bem

definidos para posteriormente haver uma comparao dos mesmos com o intuito de
verificar os de maior e menor complexidade e definir e implantar o sistema de
remunerao.

35

Santos (1975) afirma que avaliao de cargos inclui desde a anlise de

cargos, que tem por objetivo a descrio sistemtica de cada cargo em si,
decompondo-o nos elementos constitutivos, at a concepo da escala salarial para
a empresa.
Com relao remunerao, com as mudanas que vm ocorrendo
durante a ltima dcada, existem organizaes que se recusam a mudar e as que
resolvem modificar as suas estratgias.
Mas, para se falar em mudana organizacional necessrio levar em
considerao as pessoas e os processos de recursos humanos, mais precisamente
a remunerao.
Para Flannery (1997), a remunerao uma das ferramentas mais
eficazes de que dispomos atualmente para motivar uma empresa em processo de
mudana. Essa concepo vem mudando ao longo do tempo, onde aos poucos as
organizaes esto percebendo a importncia que o salrio tem dentro das
mudanas organizacionais, pois o mesmo deixou de ser visto apenas como despesa
e passou a ser visto como investimento de longo prazo que ir trazer possibilidades
de sucesso empresarial.
Dentro desse aspecto, o salrio nas empresas deixou de ter o foco
apenas nos cargos especficos, onde segundo Flannery (1997), a remunerao deve
estar ligada s pessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos
valores organizacionais mantidos por esse desempenho.
Levando em considerao todos esses aspectos, para definir programas
de recompensas que possam trazer estmulo, necessrio primeiro avaliar os
valores, a cultura da empresa e a partir da poder alinhar com as metas estratgicas
da mesma para que, posteriormente, possa haver uma melhor escolha do programa.
Existem vrias estratgias, tticas, ferramentas e processos de
remunerao que as organizaes utilizam, onde a remunerao tradicional ainda
bastante frequente.

36

3.1.1 Abordagem Tradicional

Na organizao voltada para funes tradicionais de dez ou mesmo vinte

anos atrs, as pessoas eram pagas principalmente por meio de salrio-base. Esses
salrios eram determinados normalmente por trs fatores: o cargo especfico, a
necessidade de manter um certo nvel de igualdade na remunerao dos
funcionrios da organizao e a necessidade de pagar salrios competitivos com os
que so pagos por outros empregadores no mercado, ramo ou regio (FLANNERY,
1997).
Aps o estabelecimento dos nveis dos salrios iniciais, a forma dos
trabalhadores obterem um aumento de acordo com a remunerao tradicional era
atravs de promoes, mrito ou reajuste advindo da inflao, acrescido apenas dos
benefcios como, por exemplo, plano de sade, auxlio educao, dentre outros, e as
gratificaes funcionais.
Com o passar do tempo as organizaes passaram a perceber que a
forma tradicional de remunerao j no motivava mais seus funcionrios, sendo
necessrio o acompanhamento das mudanas relativas s novas estruturas,
estratgias e processos de trabalho advindo das mudanas organizacionais, e com
isso surgiram novas solues de remunerao.

3.1.2 Abordagem Moderna

Dentro dessas novas estratgias para a remunerao a nfase dada

para os programas que recompensam tanto o desempenho individual como o de
grupo, ou seja, o quanto o empregado poder se desenvolver em termos de
habilidades e conhecimentos.
A diferena da estratgia tradicional para a moderna, segundo Flannery
(1997), que os cargos tradicionais compreendiam tarefas definidas de forma

37

restrita, exigindo um conjunto de habilidades igualmente restrito. Os cargos de hoje,

especialmente em organizaes voltadas para processos e baseadas no tempo,
tendem a ter uma extenso mais ampla e a exigir um conjunto maior de habilidades.
Outro programa desenvolvido nas organizaes atuais a remunerao
baseada

em

competncias,

definidas

como

um

conjunto

de

habilidades,

conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos

que, na combinao correta e dentro do conjunto certo de circunstncias, predizem o
desempenho superior (FLANNERY, 1997).
O adequado programa de remunerao para cada organizao ir
depender de vrios fatores como, por exemplo, os valores, a cultura e as estratgias
da organizao, onde a remunerao baseada em competncias e habilidades no
oferece solues positivas para todas, depende de vrios fatores j mencionados
anteriormente.

3.2 Tcnicas de Cargos e Salrios

Para se ter um sistema de avaliao de cargos e salrios eficiente,

necessrio haver um desenvolvimento correto e minucioso a respeito da descrio e
especificao dos cargos que servir de base para a avaliao e fixao dos salrios
de forma coerente.
3.2.1 Levantamento de Cargos

Segundo Pontes (2007), existem vrias definies dos principais termos

empregados na anlise dos cargos, conforme demonstra o quadro 5, a seguir.

38
TERMOS
Tarefa
Funo
Cargo
Anlise de cargo
Descrio de cargo
Especificao de cargo
Grupo ocupacional

DEFINIO
a atividade executada por um indivduo na organizao, como por
exemplo: atendimento telefnico ao cliente, arquivo de documentos,
manuteno de equipamentos.
o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao, por
exemplo, servios de secretaria da rea comercial, servios de
secretaria da rea de marketing.
o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza
das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante.
Da anlise resulta a descrio e a especificao do cargo.
o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor
a compreenso das atividades narradas
o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos aos
ocupantes do cargo.
o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do
trabalho.

Os grupos ocupacionais so os seguintes:

Grupo Ocupacional Gerencial
A natureza do trabalho de direo.
Abrange os cargos de gerentes, diretores, executivos de forma geral.
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel Superior
A natureza do trabalho de anlise e criao.
Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc.
Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio
A natureza do trabalho de execuo tcnica.
Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores, tcnicos etc.
Grupo Ocupacional Administrativo
A natureza do trabalho administrativa.
Abrange os cargos de recepcionista, assistentes, auxiliares, analistas, supervisores
administrativos, etc.
Grupo Ocupacional Operacional
A natureza do trabalho de execuo operacional.
Abrange os cargos de pedreiro, operador, mecnico, supervisores operacionais, etc.
Quadro 5 - Principais termos de anlise de cargo
Fonte: Pontes (2007, p. 46).

Nesta etapa feita a descrio dos cargos existentes. Inicialmente os

cargos-chave tero prioridade. Aps a escolha do mtodo de avaliao que ser
utilizado, devero ser elaborados os manuais que serviro de orientao para
avaliao e a pesquisa salarial. O objetivo dessa etapa formalizar um documento
contendo os cargos, sua denominao oficial, seus cdigos e as funes. Esse
manual servir no s para atender as etapas de implantao do Plano de cargos,
mas tambm subsidiar a vrias atividades na rea de RH. Como, por exemplo,
treinamento e desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal,
elaborao de carreiras profissionais dentre outros.

39

3.2.1.1 Mtodo de Coleta de Dados

Existem vrios mtodos de coletar os dados para a anlise dos cargos.

Pontes (2007) mostra que tradicionalmente costuma ser utilizado um dos seguintes
mtodos: observao local; questionrio; entrevista; e mtodos combinados.
Todos os mtodos tm suas peculiaridades, onde a observao local
mais utilizada quando as tarefas do cargo a ser descrito simples e que s a
observao suficiente. Bastante utilizado nos cargos do grupo ocupacional
operacional.
O questionrio utilizado para saber, com detalhes, quais as tarefas dos
funcionrios. Para aplicao do mesmo necessrio haver um total esclarecimento
do objetivo a ser atingido, para que no haja dupla interpretao. Ele pode ser
utilizado nos diversos grupos ocupacionais.
A entrevista um dos mtodos mais completos a ser utilizado, exigindo
do entrevistador muita habilidade e organizao para que se consiga atingir os
resultados esperados, bem como escolher a pessoa certa para responder a
entrevista.
Paschoal (2001, p.37) faz algumas recomendaes para uma boa
entrevista, conforme demonstra o quadro 6, a seguir.

1.

Preparar um roteiro para seguir durante a entrevista.

2.

Contatar com a chefia da rea, explicar os motivos da entrevista e pedir que indique, dentre os
ocupantes do cargo, aquele ou aqueles que tm melhores condies de dar as informaes.

3.

Fazer a entrevista no local de trabalho do entrevistado para que ele fique mais vontade.

4.

Procurar fazer com que o entrevistado se sinta vontade, iniciando a conversa de maneira
informal, sobre assuntos leves. Lembremo-nos de que para o entrevistado este um momento
especial, no qual o nervosismo natural.

40
5.

Procurar ganhar a confiana do entrevistado.

6.

Deixar bem claro o motivo da entrevista sem, contudo, despertar expectativas de melhorias
salariais ou promoes. importante que fique claro que voc est estudando o cargo e no o
desempenho ou as qualificaes da pessoa.

7.

Ser bom ouvinte; falar pouco e ouvir muito.

8.

Demonstrar interesse, energia e entusiasmo.

9.

Fazer perguntas compreensveis ao entrevistado; reformular e repetir a pergunta se notou que

no se fez entender, sem sugerir que o entrevistado tem limitaes de compreenso.

10. Deixar o entrevistado responder na seqncia que lhe for mais fcil, no demonstrar pressa
nem ansiedade
11. Vestir-se de maneira adequada ao nvel do entrevistado.
12. Cuidar para que as perguntas no dirijam as respostas. Se perguntar: esse trabalho muito
complexo, no ?, na certa ouvir como resposta um sim, claro.
13. Explorar mais as respostas vagas do tipo eu administro, tenho sob meu controle etc. Pedir
para dizer como faz, pedir exemplos etc.
14. Procurar saber sempre o porqu de cada trabalho.
15. Investigar at que ponto o entrevistado realmente elabora o trabalho; procurar distinguir o
trabalho de fazer estatstica do trabalho de mera compilao de dados, por exemplo.
16. Verificar quais os trabalhos nos quais o dispndio de tempo maior.
Quadro 6 Recomendaes para uma boa entrevista
Fonte: Paschoal (2001, p.37)

Nos mtodos combinados poder ser utilizado a mesclagem de vrias

metodologias para a obteno da coleta de dados como, por exemplo, o
questionrio e a entrevista, a observao local e a entrevista, dentre outros, de
forma a utilizar o que mais se adqua s necessidades do objetivo final.

3.2.2 Descrio de Cargos

Aps a coleta de dados, a descrio dos cargos dever ser feita de forma
clara,

organizada

padronizada,

levando

em

considerao

apenas

as

especificaes relacionadas ao cargo de forma impessoal.

Para Chiavenato (1999), o formato comum de uma descrio de cargo
inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as
principais responsabilidades do cargo.

41

O Quadro 7, a seguir, mostra um exemplo de descrio de cargo

Ttulo do cargo: Analista de Cargos e Salrios
Unidade: Recursos Humanos
Descrio sumria
Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extrasalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrio detalhada
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente
estabelecidos, de conformidade com anotaes constantes em questionrios e/ou entrevistas com
ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando
publicaes especficas e/ou pesquisas, para anlise e comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulrios, rol de cargos e
empresas. Tabula e apresenta os resultados aos rgos superiores.
Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto
condizentes com o estabelecido na poltica de administrao salarial.
Confere fichas de solicitao de pessoal e de aprovao de admisso, verificando se os
cargos e salrios iniciais esto condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos
sindicais ou dissdios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os
clculos necessrios para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.
Especificao
Instruo
Formao escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.
Conhecimentos:
Tcnicas de Administrao de Salrios.
Estatstica aplicada Administrao Salarial.
Microinformtica.
Experincia:
Quatro anos, adquirida no exerccio do prprio cargo.
Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas diversificados.
Exige discernimento e desembarao para tomar decises mais convenientes. Trabalho que exige
ao independente.
Responsabilidade por dados confidenciais:
O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais (salrios de todos os
colaboradores), cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos internos.
Responsabilidade por erros:
Trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que, se cometidos erros de julgamento,
podem implicar dispndios considerveis para a companhia.
Responsabilidade por contatos:
Contatos freqentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias,
exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
Condies de trabalho:
Normais de escritrio
Quadro 7 - Exemplo de Descrio de Cargos
Fonte: Pontes (2007, p. 87).

42

O quadro 7 apresenta um exemplo de descrio e especificao de cargo

administrativo.

3.2.2.1 Elaborao dos Manuais de Avaliao

Dentre os mtodos de avaliao existentes, como, por exemplo, o

escalonamento, graus predeterminados, por pontos ou comparao de fatores,
dever ser feita a escolha que mais se adqua organizao para que a partir da
possa ser elaborado o manual de avaliao, onde dentro do mesmo dever conter
todos os passos a serem seguidos para que se possa atingir o objetivo esperado, ou
seja, determinar a importncia de cada cargo para a construo da hierarquia.
Paschoal (2001) mostra os passos referentes elaborao de um manual
de avaliao utilizando o mtodo por pontos: determinao das categorias; escolha
dos fatores; teste dos fatores; graduao dos fatores; e pontuao do manual.
Esse instrumento exerce um papel de extrema relevncia para as chefias,
pois dessa forma os mesmos podero exercitar as suas responsabilidades, bem
como desenvolver a sua liderana.
Em geral, Zimpeck (1990, p. 217) mostra que um manual normalmente
deve abranger, conforme demonstra o quadro 8, a seguir.
1. Definio da Avaliao de cargos. Para que serve e quais os seus objetivos.
2. Indicao sumria das Etapas do Programa.
3. Definio dos cargos abrangidos. Exemplos.
4. Objetivos de Remunerao da Empresa.
5. Responsabilidades do Chefe em relao aos objetivos estabelecidos.
6. Descrio de cargos. Definio. O que so tarefas, funes e cargos. Os formulrios usados.
Especificaes de cargos. Como preencher uma descrio. Os cargos existentes e suas
descries. Os grupos de cargos.
7. Avaliao de cargos. Quem deve avaliar. Como avaliar. As classes salariais. Reconciliao das
avaliaes. Fatores, graus, definies e pontos do sistema de avaliao. Mapas gerais e

43
detalhados de avaliao de todos os cargos.
8. Remunerao. Descrio da escala salrios. O salrio do empregado e sua faixa. Desempenho x
salrio. Salrios abaixo e acima das faixas.
9. Avaliao de desempenho. O mtodo adotado. Como avaliar. Em que poca avaliar. Cuidados
requeridos. A entrevista de avaliao. O acompanhamento.
10. Normas e rotinas. Reviso de cargos e de avaliao. Salrios de admisso. Avaliao de
desempenho. Transferncias e promoes. Tratamento das escalas de salrios. Critrios para
acesso as informaes, etc.
Quadro 8: Contedo para avaliao de cargos.
Fonte: Zimpeck (1990, p. 217)

O manual acaba servindo de subsdio para que o chefe possa conhecer

em detalhes o programa a ser adotado, possa fazer o acompanhamento e anotar as
recomendaes necessrias.

3.2.3 Avaliao de Cargos

A definio do cargo considerada um fator importante na definio do

salrio correspondente, onde atravs dos mtodos de avaliao poder ser definido
o grau de importncia de cada um, para que a partir da possa ser feita uma
pesquisa salarial que tambm auxiliar na definio da remunerao.
Uma srie de objetivos pode ser atendida com a avaliao de cargos e
Zimpeck (1990) mostra alguns:
1.

Estabelecer uma estrutura de valores relativos para o cargo.

2.

Disciplinar as relaes entre esses valores, compensando-os

financeiramente de maneira equitativa.

3.

Minimizar o efeito de decises arbitrrias para a determinao de

salrios.

4.

Proporcionar um quadro claro da estrutura, dos qualificativos

requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas.

5.

Descobrir e eliminar distores.

6.

Propiciar controle eficiente.

44

Os mtodos a serem utilizados na avaliao de cargos devero levar em

considerao o tamanho da organizao, pois uns so mais adequados para
pequenas empresas e outros para organizaes de mdio e grande porte, ou seja,
deve-se levar em considerao o custo do trabalho, podendo variar de acordo com o
sistema adotado, sendo indicado um sistema simples para pequenas empresas, pois
o custo menor e em empresas grandes um sistema como o de pontos por ser
menos subjetivo, mais preciso e de fcil aplicao.

3.2.3.1 Mtodos de Avaliao

Existem vrios tipos de sistemas que a empresa pode utilizar para

avaliao de cargos, como, por exemplo: (1) escalonamento; (2) graus
determinantes; (3) por pontos e (4) comparaes por fatores.
(1) Escalonamento: tendo as descries dos cargos em mos, o
escalonamento dos cargos poder ser feito de acordo com o grau de importncia de
cada um, ou seja, os mesmos sero colocados em classes na ordem da maior
menor importncia, levando em considerao as peculiaridades e grau de
complexidade de cada um.
Segundo Paschoal (2001), este um mtodo rpido, porm bastante
impreciso, visto que aumenta a subjetividade quando se passa da considerao dos
vrios aspectos que determinam o valor do cargo para se tentar a definio desse
valor de forma direta.
(2) Graus predeterminados: inicialmente define-se o nmero de grau para
cada cargo de acordo com a complexidade, a qualificao, etc necessrios a cada
um e posteriormente agrupa-os em classes.
Para Chiavanato (1999), o mtodo de categorias predeterminadas uma
variao do mtodo do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser

45

denominado mtodo de escalonamento simultneo, pois requer a diviso e

separao dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e
cargos horistas, por exemplo.
(3) Por pontos: o mtodo de avaliao por pontos foi criado por Merril R.
Lott, onde a sua anlise consiste em atribuir pontos de acordo com o grau de
dificuldade das descries dos fatores dos cargos, ou seja, cada fator descrito no
cargo atribudo um determinado ponto, e esse somatrio ir definir a pontuao
total do cargo.
Para Pontes (2007), as etapas do processo so: seleo dos cargoschaves; seleo dos fatores de avaliao; graduao dos fatores de avaliao;
avaliao dos cargos-chave; ponderao dos fatores de avaliao; e avaliao dos
demais cargos do plano (grupo operacional).
Pelo fato do resultado ser bastante preciso, o mtodo de avaliao por
pontos se tornou o mais utilizado pelas empresas, seja ela pequena ou de grande
porte.
(4) Comparao por fatores: o mtodo de comparaes por fatores criado
por Eugene Benge consiste em avaliar os cargos atravs da comparao dos fatores
de avaliao dos cargos.
Segundo Chiavenato (1999) a utilizao desse mtodo exige uma
sequncia de etapas:1. informao a respeito dos cargos; 2. escolha dos fatores de
avaliao; 3. seleo dos cargos de referncia; 4. avaliao dos cargos de
referncia; e 5. distribuio de pesos salariais para os fatores de avaliao.

3.2.4 Pesquisa Salarial

Com a competitividade crescente no mercado de trabalho, as empresas

passaram a ter uma necessidade cada vez maior de reter os seus talentos. Para

46

isso, fez-se necessrio conhecer os nveis salariais predominantes no mercado, e

atravs da administrao de salrios poder definir a poltica de salrio que dever
ser utilizada.
Santos (1975) mostra que a empresa capitalista confere trs finalidades
administrao de salrio: ordenar os salrios de seu pessoal de acordo com a maior
ou menor dificuldade dos cargos; pr os salrios da empresa em correspondncia
com os salrios correntes do mercado; e manipular os estmulos salariais visando o
aumento da eficincia do empregado.
As descries e avaliaes dos cargos so componentes importantes
para a definio do salrio a ser praticado, mas essa composio dever levar
tambm em considerao o mercado externo, ou seja, as polticas salariais que as
outras empresas esto praticando com relao a determinado cargo, e essas
informaes so obtidas atravs de uma pesquisa salarial. A juno desses fatores
ir trazer um equilbrio interno e externo, no qual proporcionar uma faixa salarial
adequada para o cargo.
Essa pesquisa poder ser feita pela prpria organizao, por uma
consultoria ou atravs da participao em pesquisas realizadas por outras
empresas. Paschoal (2001) cita um exemplo de como poder ser feito o processo de
realizao de uma pesquisa salarial: 1. seleo dos cargos a pesquisar; 2. seleo
das organizaes participantes; 3. contatos com as organizaes para fazer o
convite; 4. preparao do caderno de coleta; 5. visita s organizaes; 6.anlise dos
dados coletados; tabulao dos dados; elaborao do relatrio com os resultados; e
fornecimento dos resultados aos participantes.
Esse processo dever ser feito de forma peridica, pois dessa forma a
organizao ir manter-se sempre atualizada com relao s polticas salariais
praticadas no mercado, evitando problemas futuros como, por exemplo, uma
defasagem salarial.

3.2.5 Poltica e Estrutura Salarial

47

Aps a descrio e avaliao dos cargos concludos e a estrutura salarial

definida, faz-se necessrio determinar as polticas salariais que iro ser utilizadas,
onde a organizao ir definir as diretrizes relacionadas a tudo que est relacionado
ao desenvolvimento da carreira do funcionrio. O desenvolvimento da poltica
salarial deve ir de acordo com as normas que a organizao tem com relao s
suas prticas salariais.
Para Paschoal (2001), as polticas salariais praticadas pelas organizaes
usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos:
a) Faixa salarial: formato das faixas: com graus ou s mnimo e mximo;
quantos steps/graus ou valores em cada faixa; percentuais; salrio de
contratao; e critrios para progresses horizontais na faixa.
b) Promoes

(progresses

verticais):

condies

critrios

para

promoes; enquadramento na faixa salarial no momento da

promoo; e tratamento do aumento salarial decorrente da promoo.
c) Posio no mercado: ponto da faixa (step) que deve coincidir com a
curva de mercado; pocas de revises da estrutura; e condies e
critrios para ajustes individuais ao mercado.
d) Estrutura de cargos: avaliao e reavaliao de cargos; criao de
novos cargos; e padres para a nomenclatura dos cargos.
e) Salrio varivel: onde se aplica e suas condies.
f) Reajustes coletivos de salrios: condies de aplicao.
Ao trmino da definio da poltica salarial, importante haver a
disseminao de todas as informaes para que no haja dvidas sobre o assunto,
pois a clareza, a objetividade e a boa comunicao so fatores decisivos para o bom
andamento de um Plano de Cargos e Carreiras.

3.2.6 Implantao de Plano de Cargos

48

A repercusso financeira advinda do enquadramento do pessoal dever

ser feita com o intuito de permitir o conhecimento do impacto financeiro que ir trazer
folha de pagamento com o objetivo de saber a viabilidade total de implantao do
PCC.
Com o trmino das etapas, o trabalho deve ser concludo e apresentado
Direo para que possa ocorrer a implantao do mesmo.
Depois de implantado, o plano dever ser acompanhado continuamente,
havendo sempre as correes, caso seja necessrio, bem como o controle frequente
de todo o ocorrido para que todas as informaes estejam sempre atualizadas.
Existem vrias formas de se definir o sistema que ser utilizado no
desenvolvimento da carreira e da remunerao dentro de uma organizao, onde
dependendo de vrios fatores cada uma utiliza o tipo de gesto que mais se adqua
s suas polticas organizacionais. O PCC tambm ir se moldar ao sistema
escolhido.
Para lidar com a complexidade prpria da administrao de salrios e
permitir adequado uso do sistema disponibilizado pela organizao, importante
que alguns fatores estejam presentes, entre os quais a existncia de uma estrutura e
uma poltica de administrao de salrios pautada pela preciso, objetividade e
transparncia em seus critrios, e pela existncia de pessoas capacitadas para
utiliz-las e modific-las (HIPLITO, 2001).
Atualmente os sistemas de remunerao tendem a ser mais estratgicos,
onde segundo Lima (2009), para a elaborao consistente de um sistema de
remunerao estratgica fundamental o estabelecimento de princpios que estejam
alinhados

com

os

objetivos

estratgicos

da

organizao,

focalizando

os

comportamentos necessrios para o seu atendimento.

Nesta seo foram abordadas teorias relacionadas a cargos e salrios,
bem como os processos referentes a implantao de um plano de cargos e salrios.

49

A seguir ir ser identificado os conceitos e as finalidades de um plano de

carreira.

50

4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Esta seo ir mostrar os conceitos relacionados carreira, como

planejar um plano de carreira, quem sero seus usurios e que tipo de benefcio ele
poder trazer. Posteriormente, ir demonstrar que as mudanas devero estar
ocorrendo de forma constante e as pessoas e a organizao precisam se adaptar a
elas. Finalizando com uma exposio de diferenas no desenvolvimento da carreira
entre o setor pblico e o privado.

4.1 Gesto de Carreiras

Para trilhar a carreira profissional necessrio planejar e organizar as

aes com o intuito de dar um direcionamento e alcanar os resultados desejados.
Dentro dessa linha, a gesto da carreira passa a ter um papel importante no xito
dessas metas a serem alcanadas.

4.1.1 Carreira

Conforme Oliveira (2009, p. 5), carreira o conjunto planejado,

estruturado e sustentado de estgios que consolidam a realidade evolutiva de cada
indivduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das
comunidades onde elas atuam.
Segundo Chanlat (1995, p. 34 35),
A idia de carreira nasce com a sociedade industrial capitalista liberal e
afirma que o seu conceito varia de sociedade para sociedade. A ttulo de
exemplo, traa uma comparao entre alguns pases europeus afirmando
que a carreira na Frana est fundada sobre a nobreza do diploma, a
carreira alem, sobre a experincia profissional, a carreira americana, sobre

51
os mritos e desempenhos individuais e a carreira holandesa sobre a
especializao e o esprito igualitrio.

O termo carreira pode ter vrios significados de acordo com a cultura de

cada pas, mas no final poder englobar inmeras coisas como as experincias, a
progresso, o aprendizado no mbito profissional. Etimologicamente, a palavra
carreira se origina do latim via carraria, estrada para carros, trilha, percurso.
Somente a partir do Sculo XIX, passou-se a aplic-la para definir a trajetria da vida
profissional (MARTINS, 2001).
Mas a partir dos anos 80, o termo carreira passa a ter uma maior
importncia dentro das organizaes, onde as mesmas deixam bem claro que a
gesto de carreira do indivduo quem faz ele prprio, pois o mercado exige
pessoas atualizadas, inovadoras e proativas, ento cabe ao profissional gerir a sua
carreira dentro da organizao. Segundo Gomes (2008), As organizaes deixam
um certo paternalismo de lado e exigem dos seus colaboradores, e no mais
empregados, mais do que fidelidade, obedincia e pontualidade, mas tambm
comprometimento com os resultados, dinamismo e iniciativa, caractersticas opostas
s desejadas anteriormente.
Alm de maiores exigncias e as carreiras mais instveis, o mercado
tambm introduziu um maior nmero de mulheres trabalhando para ajudar no
sustento da famlia, pois muitas vezes s o salrio do marido no suficiente.
Chanlat mostra que:
[....] a chegada macia das mulheres, as mudanas tecnolgicas e a
reestruturao da economia vo introduzir uma variedade de
comportamentos anteriormente desconhecidas. Podemos parar de trabalhar
para estudar, estudar trabalhando, educar as crianas e voltar ao mercado
de trabalho e aos estudos, reorientar a carreira mais frequentemente, tirar
uma licena sabtica, etc. Todas essas coisas, eram menos realizveis no
passado, introduzem rupturas no modelo de carreira tradicional. [....] esta
instabilidade e esta descontinuidade no so ainda hoje, sinnimos de
progresso e bem-estar para todos aqueles a ela submetidos (CHANLANT,
1995, p. 69).

Gerir a carreira bastante difcil e complexo, pois a instabilidade e as

incertezas so grandes, onde se deve levar em considerao diversos aspectos e

52

mesmo assim, no necessariamente conseguiremos alcanar a boa remunerao e

o sucesso profissional.

4.1.2 Planejamento e Gesto da Carreira

Antigamente no era necessrio conhecimento mais aprofundado no

trabalho, onde as pessoas eram moldadas a fazer tarefas especficas como se
fossem robs, portanto a estabilidade nos empregos era maior e os indivduos eram
mais bitolados.
Com a mudana de cenrio entra-se na era da informao, com isso
passou a ocorrer uma maior competitividade no mercado de trabalho, fazendo com
que houvesse uma mudana na postura das pessoas em encarar o lado profissional,
pois s o conhecimento bsico j no era mais suficiente, surgindo a necessidade
de se fazer um planejamento na gesto da carreira para se conseguir sucesso na
carreira.
Vianna (1998) refere-se a este cenrio propondo que se discutam com
profundidade aes adequadas garantia de uma efetiva escalada positiva em
nossa trajetria profissional nesses novos tempos.
Deve-se deter no s o conhecimento, mas tambm saber aplic-lo. A
carreira passa a ter um significado mais amplo que engloba desde a formao de
uma rede de amigos que podero ter influncias na nossa vida profissional at o
aprendizado multidisciplinar que poder trazer oportunidades de vrios projetos no
qual poderemos atuar, pois a tendncia atual encontrarmos trabalho e no
emprego.
Chiavenato (1999) nos diz, do topo de sua autoridade sobre o mundo dos
negcios, que nessa nova era praticamente tudo se mostra diferente do que sempre
foi e que, mais do que isso, continua mudando a cada instante. a diferena

53

fundamental entre o que fez mudana e o que passou a ser mudana, fazendo com
que mudar seja parte do jogo e no um evento isolado no jogo.
Percebe-se que o profissional no contexto atual dever desenvolver cada
vez mais as suas competncias e habilidades para solues mais criativas,
estratgicas e

menos fechadas e operacionais, onde a prtica de bons

relacionamentos interpessoais, valores ticos e experincias mltiplas sero de

extrema importncia no perfil desejado.
Sabe-se que para conseguir um futuro promissor na nossa carreira
necessrio no s querer, mas tambm trilhar caminhos para que o objetivo seja
alcanado. Atravs da elaborao de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI),
pode-se propiciar formas de se chegar ao destino desejado.
Farias (2005) mostra que nesse contexto assume-se que parte do que
somos e atingimos, tanto na vida pessoal quanto na profissional, o resultado de
diferentes definies e circunstncias, arranjos no-lineares, elaborados no curso de
nossas vidas e que foram definidos em parte por nossas aes e em parte pelos
resultados das nossas aes e interaes com as pessoas com as quais nos
relacionamos, fazendo com que a trajetria de nossas vidas e, consequentemente,
de nossas carreiras, seja apenas uma das mltiplas possibilidades de ocorrer.
Para definir como esse Plano de desenvolvimento individual dever ser
desenvolvido, primeiramente deve-se enumerar as habilidades e conhecimentos do
indivduo e fazer um comparativo com relao as necessidades do mercado de
trabalho. Pois o importante saber o diferencial e nunca deixar de ter em mente,
segundo Farias (2005), que carreira profissional como um processo vivo, em
crescimento e desenvolvimento constantes, determinado por componentes tanto
endgeno quanto exgeno, cuja viabilidade, sucesso, mudana de foco e resultados
so efetuados por um processo de gesto cujo responsvel s pode ser o seu
proprietrio, ou seja, voc.
Hoje, as empresas j perceberam que o diferencial para se manter no
mercado competitivo so as pessoas, e por esse motivo passaram a investir mais

54

nelas, proporcionando um desenvolvimento em suas carreiras alinhadas aos

objetivos organizacionais, paralelo a esse pensamento os indivduos tambm
comearam a rever determinadas posturas dentro do seu trabalho, onde eles
passaram a perceber a importncia de estar sempre se qualificando, aprendendo
coisas novas, pois esse crescimento constante de habilidades e conhecimentos
poder abrir outras portas, caso seja necessrio. Alm disso, Chiavenato (2002)
refere que h algumas aes ou capacidades essenciais manuteno da
empregabilidade, que est diretamente ligada manuteno de uma carreira
produtiva ao seu sujeito. So elas: aprender a aprender, desenvolver habilidades e
competncias mltiplas, agregar valor aos negcios dos quais participa, ser
responsvel, ser leal, ter iniciativa pessoal e senso de empreendedorismo.
Para conseguir manter esses propsitos em alta necessrio planejar
algumas estratgias para que o PDI possa ser monitorado, avaliado e modificado,
caso seja necessrio. Alguns passos so sugeridos por Farias (2005) como: autoavaliao 360; anlise do cenrio profissional; montagem do currculo; e
abordagem ao mercado.
Em resumo, temos que ter em mente a importncia do autoconhecimento
para poder dimensionar o potencial existente em termos de conhecimentos e
habilidades, termos noo da atuao do mercado no qual pretende-se inserir e
deve-se estar sempre com a preocupao da melhoria contnua que deve ser um
processo sempre presente em nossas vidas.

4.1.2.1 Administrao da Carreira

Uma das formas de sucesso na sua profisso saber utilizar a gesto de

carreira como um projeto, onde o planejamento dever ser feito com bastante
cuidado, utilizando o tempo que for necessrio para que a partir da possa se
estabelecer os objetivos a serem alcanados, bem como as metas que devero ser
seguidas, levando sempre em considerao as experincias passadas, os desejos
do futuro e as oportunidades que ao longo do percurso aparecero.

55

Tee (2007, p. 7) afirma que os planos de carreira com mais xito tm bom
planejamento, senso de direo e parmetros claros, alm de flexibilidade para
permitir ajustes quando necessrio. Se voc possui um mapa do trajeto que
pretende seguir, pode se certificar de que as atividades de sua vida profissional
esto alinhadas com esses objetivos e conta com objetivos claros. Gerenciar a
carreira no significa fechar os olhos para a sorte e para as oportunidades, mas
envolve uma abordagem metdica das metas profissionais. Com essa postura,
possvel ter novas inspiraes e identificar caminhos inexplorados.
Mesmo que o planejamento seja feito de forma eficiente, algumas
mudanas ou alguns acontecimentos inesperados podem ocorrer no decorrer do
tempo previsto, fazendo com que haja algumas adaptaes ou at mesmo alguma
modificao relacionadas ao caminho onde se deseja chegar.
As mudanas ocorrem de forma contnua no decorrer da vida, e sempre
devemos estar fazendo avaliaes para saber se este o momento de tomar
alguma deciso relacionada ao cotidiano. No lado profissional tambm funciona da
mesma forma. Tee (2007, p. 13) mostra alguns fatores que motivam as pessoas a
comear a gerenciar as suas carreiras: crise; fase de escolha profissional;
necessidade de tomar uma deciso sria; recuperao de um perodo difcil; anseio
de mudana a longo prazo; desejos de melhores perspectivas; busca de uma
realidade diferente; encerramento de um ciclo; sensao de falta de rumo; e desejo
de assumir mais controle sobre outros aspectos da vida.
Para traar os objetivos relacionados ao planejamento, deve-se levar em
considerao as nossas habilidades e experincias adquiridas no decorrer do
tempo, procurar identificar os erros cometidos no passado para que o mesmo no
ocorra novamente, ter conhecimento dos tipos de trabalho disponveis no mercado,
estar sempre alerta oportunidade e fazer avaliaes peridicas para sabermos se
estamos no caminho certo. O responsvel pelo desenvolvimento de sua carreira
voc. Assuma essa tarefa e inclua nos seus planos para o futuro uma trajetria de
crescimento, aprendizado, progressos e desafios, tanto no trabalho quanto na vida
pessoal (TEE, 2007, p. 44).

56

4.1.2.2 Mudana de Cenrio e Carreira

Observa-se a todo o momento, seja na televiso, nos jornais ou nos

acontecimentos do dia-a-dia, o quanto as transformaes vm ocorrendo de forma
rpida e o ambiente em que vivemos est em constante mutao. Isso tudo nos leva
a observar que o quadro competitivo atual est muito relacionado questo de
novos conhecimentos, novas habilidades, e que as novas tecnologias exercem um
papel importante nesse novo cenrio, tendo influncia direta sobre a economia.
Tem-se que diferenciar dentro dessa quantidade de informaes que nos
chega a todo o momento quais so as que realmente influenciam de forma positiva
nas organizaes em detrimento daquelas que so apenas modismos, pois o
contexto nos quais esto inseridas um fator de extrema importncia e que deve ser
levado em considerao.
O mesmo deve-se observar com relao s ondas tecnolgicas, onde
segundo Wood

Picarelli

(2004) muitas

empresas

esto

comprando e

implementando os megapacotes sem ao menos revisar seu direcionamento

estratgico e seus processos crticos. Os resultados so processos mais geis e
decises mais rpidas. O problema que nem sempre os processos mais
importantes so melhorados e nem sempre as questes mais importantes so
discutidas.
As informaes chegam de forma rpida e por isso as empresas tm o
pleno conhecimento da necessidade de inovar, ser criativo, ser proativo, mas nem
todas conseguem caminhar nessa direo. E um dos pontos de fundamental
importncia o capital humano existente dentro da organizao. Dentro dessa viso
Wood (2004) afirma que as empresas que pretenderem ser competitivas no futuro
tero de promover o aprendizado, tanto em termos do indivduo quanto no mbito
organizacional. Alm disso, preciso sustentar a mudana com sistemas mais
modernos de recompensa. Quem no correr vai ficar mais tempo no limbo e na
escurido.

57

Com a abertura do mercado, a globalizao e o advento das novas

tecnologias ficou cada vez mais evidente a necessidade de haver mudanas
profundas em todos os setores, inclusive o da economia onde o mercado de trabalho
ficou mais exigente tanto da parte do empregado quanto a do empregador. As
organizaes passaram a exigir pessoas comprometidas, ousadas, inovadoras e, em
contrapartida, o empregado j no mais se acomoda em um determinado trabalho
onde ele no seja valorizado e passa a existir uma troca maior de emprego na busca
de outras motivaes, diferentemente de algum tempo atrs onde era comum o
empregado iniciar sua profisso em um determinado local e s sair quando se
aposentasse. Dutra (1996, p. 18) descreve que a questo da carreira era
negligenciada, principalmente em empresas menores e menos organizadas. Nestas,
muitas vezes, o profissional sem identificar qualquer perspectiva acabava
encarando suas posies como definitivas at o fim de sua vida profissional.
Com a viso de que a mudana ocorre de uma forma muito rpida e todos
precisam se adequar a elas para poder sobreviver no mundo de hoje, fez com que
as pessoas passassem a ter uma mudana de atitude, de posturas e de relao com
o trabalho.
A busca pela satisfao pessoal e profissional constante, onde no se
pode deixar de citar o perodo da adolescncia no qual tem-se que fazer escolhas
profissionais influenciadas pela mdia, por pessoas prximas, e constata-se que
muitas vezes no se tem maturidade suficiente para uma tomada de deciso que ir
influenciar o resto de nossas vidas. Mas,
s vezes, uma escolha pode parecer imatura ou inadequada, pelo que se
consta a posteriori. Evidencia-se, meses ou anos depois que o jovem adulto
est desadaptado, insatisfeito, sem sucesso. Nem sempre isso ser
evidncia de opo vocacional equivocada de tempos atrs, no final do
ensino mdio. Na verdade, a escolha pode ter sido madura e adequada
naquela poca, mas, com o passar do tempo, tornando-se adulto, o jovem
de ento pode vir a desenvolver outras potencialidades, mudar de
condies e perspectiva de vida, fato bastante freqente (MELLO, 2002, p.
118-119)

Pode-se perceber que existe uma srie de fatores que poder refletir
sobre a nossa vida profissional e como dever ser gerida. Gomes (2008, p.15) diz

58

que o que vale que as escolhas, sejam elas quais forem, no devem ser
encaradas como definitivas, mas como parte de um processo de construo.

4.1.2.3 Plano de Carreira

A elaborao de um plano de carreira atende a diversas finalidades

relacionadas ao desenvolvimento profissional, onde o indivduo poder dar mais foco
aos seus objetivos sem haver muita perca de tempo com coisas que no interessam,
poder observar de forma mais clara sobre possveis alteraes no rumo
profissional, se tornando pessoas mais seguras no decorrer do percurso e
proporciona vises diversificadas de outras pessoas, o que poder trazer
contribuies para uma melhor construo do seu plano.
Assim como carreira, o conceito de plano de carreira so preocupaes
muito recentes por parte das organizaes, onde a influncia das novas tecnologias
e da globalizao fez com que houvesse outras necessidades a serem supridas
levando a muitas reflexes relacionadas a esses dois conceitos.
Quando as pessoas falam de planos de carreira, tm em mente planos que
deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento
profissional, ou que apontam com preciso o horizonte profissional. Associase, portanto, idia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada
e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi-la ao sucesso,
riqueza e satisfao profissional. Quando olhamos para a realidade das
empresas, verificamos que a carreira das pessoas uma sucesso de
acontecimentos inesperados. As pessoas, quando olham para frente, vem
um caminho tortuoso, com vrias alternativas e cheio de incertezas. A
carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que est sempre
sendo construda pela pessoa e pela e empresa (DUTRA, 2002, p.103).

No decorrer do tempo, deve-se sempre haver indagaes a respeito da

trajetria profissional, sempre buscando saber se o caminho que est sendo trilhado
realmente est satisfazendo ou se poderia ser feito algo mais por ns mesmos, pois
o exerccio da construo da satisfao profissional que, consequentemente, reflete
na rea pessoal deve ser constante.

59

Quando se pretende elaborar um plano de carreira, necessrio

formalizar, escrever no papel para que sempre possa ser feita uma anlise dos
objetivos e das metas no qual se quer chegar, bem como fazer avaliaes peridicas
para saber se algo precisa ser modificado. Ento:
Plano de Carreira a explicitao formal de um
estruturado, sustentado e seqencial de estgios
realidade evolutiva de cada indivduo, de forma
necessidades das empresas e das comunidades
(OLIVEIRA, 2009, p. 5).

conjunto planejado,
que consolidam a
interativa com as
onde elas atuam

Para que ocorra o sucesso do plano importante que o indivduo tenha

uma abordagem estratgica. Oliveira (2009) considera trs aspectos bsicos:
1.

Uma metodologia estruturada para o seu desenvolvimento e

implementao.

2.

A possibilidade do estabelecimento da situao futura desejada por

cada indivduo quanto a sua carreira de forma planejada, estruturada,
vocacional, sustentada e sequencial.

3.

A perfeita interao entre a realidade interna ou controlvel de cada

indivduo, pontos fortes, pontos fracos, capacitaes, vocaes e a
realidade externa ou no controlvel, representada pela situao do
mercado de trabalho, oportunidades e ameaas, quer seja no
momento atual, quer seja em um momento futuro.

As especificidades contidas no plano devero ir de acordo com a situao

de cada pessoa que est elaborando, pois a mesma poder estar no incio da sua
escolha profissional, poder estar procura de uma nova colocao no mercado de
trabalho, gostaria de ser um empreendedor ou se aposentou, mas no quer parar de
trabalhar.
Alm do prprio indivduo, as empresas tambm podero se beneficiar
com os planos de careiras elaborados pelos mesmos, pois normalmente o
funcionrio utiliza critrios no seu desenvolvimento que devero ir de acordo com os
objetivos da organizao no qual trabalham.

60

Por esse motivo, o perfil do profissional de hoje bem mais amplo, onde
necessrio se ter dentre outras caractersticas a viso global da empresa e do
mercado no qual ela est inserida, saber trabalhar com as pessoas, ter capacidade e
habilidade para contribuir com o desenvolvimento da empresa, ter um profundo
conhecimento da sua rea de atuao, ter a preocupao em fazer um plano de
autodesenvolvimento compatvel com os objetivos organizacionais, alm de
princpios ticos e morais.
Mas, para se chegar a um perfil profissional ideal necessrio haver um
planejamento desde a escolha certa do curso universitrio ou tcnico, tentar
participar de estgios para poder aplicar na prtica os conhecimentos adquiridos no
decorrer do curso, tentar puxar, ao mximo, informaes dos professores, aprender
no s a relacionar os assuntos estudados, mas tambm saber o como fazer na
prtica, que o essencial. E, por fim, nunca deixar de lado caractersticas pessoais
como equilbrio, pacincia, humildade e saber aplicar todos os conhecimentos
adquiridos.
Dentro desse contexto, as empresas hoje, alm de se preocupar com o
recrutamento de pessoas adequadas ao seu perfil, esto bastante sensibilizadas e
descobrindo cada vez mais a importncia de reter esses talentos na organizao.
E para isso muitas esto desenvolvendo instrumentos que ajudam o plano
de carreira das pessoas, como, por exemplo, uma estrutura de administrao de
carreiras, que segundo Oliveira (2009), o conjunto de polticas e processos
estabelecidos e divulgados pelas empresas, visando maiores atratividades e
facilidade de anlise por parte dos profissionais do mercado, melhor negociao
entre as partes, bem como otimizados planos de carreira e administrao de
pessoas, conciliando as necessidades e expectativas das pessoas e das empresas.
Dentro desse plano de carreira estruturado pela organizao existem
alguns tipos de remunerao que podero ser utilizados alm dos mtodos
tradicionais, que a remunerao estratgica, a remunerao por habilidades e a
remunerao por competncias. Oliveira (2009) define que remunerao estratgica

61

a que consolida elevada aderncia e convergncia dos cargos, e correspondentes

salrios, com as estratgias da empresa, remunerao por habilidade a que
procura correlacionar a remunerao ao desenvolvimento dos profissionais da
empresa e remunerao por competncias a basicamente aplicada na alta
administrao, tendo a capacidade de inovao como o principal fator crtico de
sucesso da empresa.
Outro item que consta no plano de carreira est relacionado estrutura
das carreiras na empresa, que mostra as sequncias dos cargos que as empresas
disponibilizam para o desenvolvimento profissional das pessoas.
Segundo Oliveira (2009, p. 46), existem quatro tipos de estruturas de
carreira:
a) Estrutura da carreira em linha ascendente, onde os cargos e funes
so apresentados em uma sequncia lgica ascendente, com uma
nica direo, no aceitando alteraes no processo.
b) Estrutura em rede de evoluo de carreira, onde os cargos ou funes
so apresentados em forma de rede, possibilitando, conforme a
vocao e a capacitao de cada profissional, que ele siga algum
caminho que esteja mais correlacionado s suas expectativas e s
oportunidades apresentadas.
c) Estrutura paralela de evoluo de carreira, onde as empresas esto
propiciando o desenvolvimento profissional das pessoas, de acordo
com as suas expectativas bsicas, quer seja no contexto tcnico, quer
seja no contexto administrativo.
d) Estrutura em Y de evoluo na carreira, em que a base inicial nica,
e depois, os profissionais se diversificam em suas carreiras, podendo ir
para sua carreira executiva ou para a carreira de pesquisador, cientista
ou consultor interno.
Pode-se perceber que alinhar o plano de carreira individual estrutura da
administrao da carreira da organizao seria um fator de extrema relevncia para

62

os dois lados, onde essa unio traria um acrscimo significativo para atingir os
objetivos organizacionais e pessoais.
Ento, pode-se dizer que a responsabilidade pelo desenvolvimento da
carreira do indivduo dele e no da empresa, e caso seja necessrio o plano de
carreira poder ser modificado no decorrer do tempo e, por fim, percebe-se a
importncia desse instrumento para alcanar o sucesso profissional.
4.2 Carreira e Remunerao

O conhecimento passou a ter um papel fundamental no mercado de

trabalho, onde as organizaes precisam se adequar a essa nova realidade e
facilitar o aprendizado, revendo e proporcionando melhorias no seu sistema de
carreira e remunerao.
Com o aumento das turbulncias, o cenrio econmico em que o mundo
se encontra e as ameaas dos concorrentes, dentre outros fatores, fizeram com que
surgisse, alm da forma tradicional, o desenvolvimento da carreira e da
remunerao por habilidades e competncias.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) mostram que os objetivos de um sistema
de remunerao e carreira por habilidade so:
1. Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e
aplicadas no trabalho.
2. Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratgico e as necessidades da organizao.
3. Favorecer o aprendizado organizacional contnuo.
4. Adequar o sistema de remunerao e carreira a um novo contexto
organizacional.
5. Superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia
rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo por uma
gesto mais flexvel e dinmica, focada no indivduo.

63

Essa nova viso do indivduo dentro da organizao faz com que o foco
passe a ser a pessoa e no mais a funo, onde o empregado dever alinhar o seu
processo de qualificao, de melhoria contnua s necessidades da organizao. O
trabalho em equipe ser valorizado e consequentemente um aumento de
responsabilidades, mas tambm uma maior autonomia. Ento habilidade a
capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com
determinados padres exigidos pela organizao (WOOD JR., 2004).
Existe uma sistemtica tradicional na construo de um plano de cargos,
carreiras e salrios que est relacionado definio e avaliao de cargos de
acordo com o mercado. Com relao ao sistema de carreira e remunerao por
habilidades est mais alinhado s estratgias e caractersticas da organizao.

4.3 Desenvolvimento de Carreira

O desenvolvimento de carreira no setor pblico tem um papel relevante,

onde os procedimentos utilizados pelo setor de Gesto de Pessoas, ainda
necessitam de discusses frequentes com o intuito de melhor direcionar as polticas
de concesso de salrios e benefcios.

4.3.1 Carreira na rea Pblica

Com a globalizao da economia, o modelo de carreira vem sofrendo

modificaes, tendendo a ser mais eficiente e ter uma maior flexibilidade.
Alguns estudos afirmam que para se conseguir essa agilidade e
eficincia, preciso que a gesto pblica deixe de utilizar o modelo burocrtico
construdo por Weber, onde o formalismo, a centralizao e a ineficincia esto

64

bastante presentes, onde o funcionrio pblico controlado e avaliado de forma

rgida, e passe a utilizar outro tipo de administrao chamada de modelo gerencial.
Existem outras linhas de pensamentos, nas quais Azevedo e Loureiro
(2003) argumentam que a administrao burocrtica o modelo mais compatvel
com uma ordem poltica republicana e democrtica, na qual o primado do interesse
pblico sobre o particular e a igualdade de todos os cidados constitui idias
centrais. Legalidade, impessoalidade, regras formais e universais so princpios que
normativamente devem orientar no s a ao dos funcionrios quando executam
as funes do Estado, mas igualmente a estruturao das carreiras pblicas, ou
seja, os processos de recrutamento, promoo, avaliao e controle dos atos e
omisses dos membros do aparato estatal.
Porm, pode-se observar que os conceitos, as necessidades, os objetivos
vo mudando com o passar do tempo, e o modelo burocrtico tambm dever
acompanhar essas transformaes, onde esse modelo passar a ser mais flexvel.
Entende-se, portanto, flexibilizao tal como no sentido definido por Sennet (1999),
ou seja, como aperfeioamento e no ruptura. Segundo Sennet (1999), a
flexibilizao corresponde sua gravitao em torno de um eixo e no ao seu
abandono, logo no implica o seu enfraquecimento, mas, sim, o reforo desse
mesmo eixo. Ou seja, deve-se levar em considerao com o devido aperfeioamento
caso seja necessrio o que ainda considerado vlido em detrimento dos aspectos
j superados.
O principal diferencial entre o modelo gerencial e o burocrtico que o
primeiro administra de forma clara a definio dos objetivos, possui nveis
hierrquicos reduzidos, as decises so descentralizadas e adotam formas flexveis
de gesto, onde a forma de controle est mais voltada para os resultados,
diferentemente do burocrtico que prioriza os procedimentos. Com isso a
administrao gerencial tende para a coletividade e no para o interesse do prprio
do Estado.

65

Diante desse quadro, pode-se perceber que muitas vezes culpa-se essa
tal burocracia por no ter servios mais geis, eficientes e de qualidade, mas ser
que o problema seria resolvido se apenas houvesse a substituio de modelos?
Com relao carreira pblica, independente se o modelo for gerencial
ou burocrtico, o que se percebe que a necessidade das pessoas quererem
crescer profissionalmente para cargos mais complexos a mesma, porm a
administrao pblica deve seguir as leis que normatizam o assunto, onde a
Constituio Federal de 1988, art.37, inciso II, impe que: a investidura em cargo ou
emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico, ou seja, o
servidor s pode passar de um cargo para outro se for atravs de concurso pblico,
vetando como, por exemplo, um agente administrativo passar a ser um tcnico
administrativo, diferentemente da administrao indireta onde o regime celetista,
podendo, portanto, haver mudanas de cargo.
Atrelado a essas leis existem os planos de carreira que vo direcionar o
desenvolvimento da carreira do servidor atravs de leis e diretrizes estabelecidas
pelos rgos.
4.3.1.1 Carreira Docente

Na administrao pblica, pode-se perceber que o maior nmero de

pessoas est centrado na educao, com isso percebe-se que o professor alm de
ter sua enorme relevncia no ato de ensinar representa tambm uma grande fora
de trabalho.
O professor e a professora tm um papel central no processo educativo.
Alm de sua tarefa especfica de coordenar as atividades cotidianas do
aprender e da maior convivncia e interao com os alunos, para eles que
so dirigidos as expectativas de aprendizagem, de reconhecimento, de
afetividade, de superao e de vivncias dos alunos.
Todo projeto pedaggico depende das condies objetivas que a poltica
pblica oferece e da competncia, compromisso profissional e conscincia
tica de todos os profissionais envolvidos.
No caso dos professores, esses fatores tornam-se mais cruciais, porque
ele ou ela quem estabelece os vnculos, orienta as aes, e junto com as
crianas e os adolescentes, determina o ritmo do processo de

66
aprendizagem. No ser exagero dizer que o professor a alma do
processo educativo (MEC/UNICEF, 2006, p. 79).

A formao do educador passa no apenas pelos contedos aprendidos

nas universidades, mas tambm pelas experincias adquiridas na sala de aula e na
prtica do dia-a-dia. Para Libneo (1993) o saber docente aglutina as dimenses:
poltica, do domnio de contedo e a dimenso prtica. Ou seja, o conjunto desses
conhecimentos ir fazer do professor um ser com postura crtica e ao mesmo tempo
com total interao entre o aluno e a realidade atual.
Seguindo essa linha, Tardif (2002), afirma que o professor necessita
conhecer sua matria, sua disciplina e seu programa, dominar conhecimentos das
cincias da educao e da pedagogia, sem esquecer que h um saber prtico
fundamentado em sua experincia cotidiana com os alunos.
Dessa forma o professor passa a ser um eterno aprendiz, onde a sua
prxis educativa deve englobar todos os seus conhecimentos e experincias
adquiridas no decorrer da vida, seja no trabalho, nos livros e com as pessoas. Para
Frigotto (1994, p. 81),
[...] A prxis expressa, justamente, a unidade indissolvel de duas
dimenses distintas no processo de conhecimento: teoria e ao. A reflexo
terica sobre a realidade no uma reflexo diletante, mas uma reflexo
em funo da ao.

A vida profissional dos professores construda ao longo do tempo de

acordo com a sociedade em que est inserido, onde se deve levar em considerao
todos os aspectos relacionados ao nosso contexto scio-histrico e cultural. Pois,
como Nvoa (1992), considera-se no ser possvel separar o professor da pessoa
do professor.
Para que os profissionais do magistrio possam desempenhar seus
papis da melhor forma possvel, necessrio no s ter conhecimentos prticos e
tericos, mas tambm ter um ambiente adequado de trabalho bem como o
reconhecimento e a valorizao necessria no decorrer de sua vida profissional.

67

No Brasil os profissionais do magistrio normalmente possuem uma carga

horria bastante elevada e muitas vezes no possuem o reconhecimento salarial
adequado, diferentemente de alguns outros pases que realmente valorizam essa
profisso.
Mesmo com todas as transformaes que o mundo vem sofrendo, a
educao ainda se desenvolve muito lentamente, mas aos poucos se percebe a
mudana desse quadro, onde a formao do professor, o ambiente de trabalho e a
sua remunerao so os pontos centrais.
A qualidade da docncia determinada no s pela qualidade dos
professores, embora esta seja claramente fundamental, mas tambm pelo
ambiente em que esses profissionais atuam. Professores eficazes talvez
no atinjam seu potencial em contextos que no ofeream apoio adequado
ou desafios, assim como recompensas suficientes (OCDE, 2006, p. 10).

A carreira docente est passando por um processo de transformao,

onde o professor precisa ficar mais atento exigncia das novas posturas
necessrias no processo ensino-aprendizagem. Mas segundo Vieira (2008), as
polticas de formao, ainda permanecem muito arraigadas a modelos tradicionais,
ignorando necessidades de qualificao docente em sintonia com um mundo em
transformao.
A LDB prev no seu artigo 67, que os sistemas de ensino promovam a
Valorizao dos profissionais da educao assegurando-lhes, inclusive nos
termos dos estatutos e dos planos de carreira do magistrio pblico:
ingresso exclusivamente por concurso pblico de provas e ttulos;
aperfeioamento profissional continuado, inclusive com licenciamento
peridico remunerado para esse fim; piso salarial profissional; progresso
funcional baseada na titulao ou habilitao, e na avaliao do
desempenho; perodo reservado a estudos, planejamento e avaliao,
includo na carga de trabalho; e, condies adequadas de trabalho (LDB,
1996, p. 75).

Dentro dessa viso, alguns rgos da Prefeitura Municipal de Fortaleza

dentre elas a Secretaria Municipal de Educao vem desenvolvendo aes, como,
por exemplo, a implantao de um Plano de Cargos, Carreiras e Salrios que tem

68

por objetivo valorizar os integrantes do Grupo Magistrio pertencente ao Municpio

de Fortaleza.
Conforme o Estatuto do Magistrio Municipal, o art. 16 define que:
Professor o integrante do Grupo Magistrio que, no desempenho de suas
funes, visa a proporcionar ao educando a formao necessria ao
desenvolvimento de suas potencialidades, como elemento de autorealizao, qualificao para o trabalho e preparo para o exerccio
consciente da cidadania (ESTATUTO DO MAGISTRIO MUNICIPAL, 1984,
p. 19)

Como pode ser observado so os servidores ou trabalhadores de

empresas pblicas ou privadas que trazem os resultados dentro de uma instituio
ou organizao, por esse motivo as mudanas necessrias em todo contexto global
nos quais nos deparamos hoje deve comear pelas prprias pessoas, e no seria
condizente exigir tantas mudanas sem pensar numa questo to importante como a
remunerao, que busca alcanar um maior comprometimento das pessoas.
Existem vrios modelos de remunerao. Wood Jr. e Picarelli Filho(2004,
p.92) classificam em oito grupos, conforme quadro 9, a seguir.
1. Remunerao funcional: ou tradicional, determinada pela funo (cargo) e ajustada ao
mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. tambm conhecido pela
sigla Plano de Cargos e Salrios (PCS). Mantm-se ainda como o modelo mais popular em uso.
2. Salrio indireto: compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia nesse caso a
flexibilizao dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo com o
nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de
acordo com suas necessidades e preferncias, com base nas alternativas disponveis.
3. Remunerao por habilidades: essa forma de remunerao desloca o foco no cargo ou funo
para o indivduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao. Aplica-se,
preferencialmente, em organizaes que passaram por processos de mudanas e adotaram
estruturas baseadas em grupos multifuncionais.
4. Remunerao por competncia: difere da remunerao por habilidades quanto ao objeto:
enquanto a remunerao por habilidades geralmente aplicada no nvel operacional, a
remunerao por competncias mais adequada aos demais nveis da organizao.
5. Previdncia complementar: o aumento da prtica de concesso dessa forma de remunerao
relaciona-se diretamente com a disseminao dos sistemas de previdncia privada. Tal
componente complementar da remunerao tem atrado a ateno de empresrios e executivos.

69
Contribui de forma inequvoca para a valorizao do compromisso de longo prazo entre empresa
e funcionrios.
6. Remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da
organizao. Inclui formas de remunerao varivel de curto prazo, como as comisses, a
participao nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bnus executivo.
7. Participao acionria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para
reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.
8. Alternativas

criativas:

incluem

prmios,

gratificaes

outras

formas

especiais

de

reconhecimento. Essas formas tm sido utilizadas com grande freqncia como apoio no esforo
de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e energias
voltados para o atendimento de objetivos estratgicos.
Quadro 9: Modelos de remunerao
Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p.92)

4.3.2 Desenvolvimento de Carreira na rea Pblica

As organizaes sejam elas pblicas ou privadas de acordo com as
peculiaridades existentes em cada uma delas, devero observar os modelos
propostos no mercado e tentar se adequar levando em considerao a realidade
existente para conseguir uma maior eficincia proporcionando melhorias no
desenvolvimento dos seus recursos humanos.
A diferena entre organizaes privadas e pblicas inicia no sentido da
sua existncia, onde a primeira visa continuamente o lucro dos empresrios e a
segunda visa atender as necessidades sociais e polticas da sociedade, atravs dos
rgos pblicos estaduais, municipais, etc.
As orientaes seguidas pelas organizaes privadas levam em
considerao o mercado, os concorrentes, as tendncias de gesto. Enquanto que
as organizaes pblicas, apesar de tambm acompanhar as inovaes de gesto,
so mais influenciadas pelas polticas pblicas, pelo papel que o Estado exerce e
pelas presses que a sociedade luta em favor do cidado. Ou seja, a administrao
pblica trabalha com o conceito de produzir bens e servios de acordo com
determinados parmetros.
Fleury e Fischer (1987, p. 58) afirmam que:

70

Apesar das diferenas, as estatais guardam uma especificidade prpria,

fruto da sua dupla natureza: elas so simultaneamente organizaes
produtivas e aparelho do Estado.
Esta dupla insero confere as estatais uma ambigidade estrutural,
levando-as a oscilar entre o comportamento empresarial voltado para o
lucro e para o prprio processo de acumulao e o comportamento de um
rgo de Estado, que procura conciliar interesses dos diversos grupos
sociais.

Os procedimentos administrativos considerados nesses dois tipos de

organizao diferenciam a partir do momento que a organizao privada necessita
adquirir algum tipo de material ou servio, pois a mesma tem a liberdade de
proceder de forma gil e rpida, diferentemente da pblica que se obriga a cumprir o
que diz a lei 8.666, de 21 de junho de 1993 (contratos e licitaes). O mesmo ocorre
com relao admisso de funcionrios, onde a primeira possui a liberdade de
contratar o profissional que melhor se adequar a sua realidade, nas organizaes
pblicas o ingresso s ocorre atravs de concurso pblico.
O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), institudo pelo
Presidente Fernando Henrique Cardoso explicita a diferena entre administrao
pblica e administrao de empresas:
Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes
fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do
Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem
contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das
empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos controla a
administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada
para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
administrao pblica est explcita e diretamente voltada para o interesse
do pblico.

Com relao gesto ela dever ser aplicada de acordo com a realidade
existente. Por esse motivo a gesto organizacional difere da gesto governamental,
apesar dos conceitos de administrao ser igual em qualquer situao, deve-se levar
em considerao os interesses existentes, ou seja, do governo e da organizao.
A partir da pode-se definir a estrutura da organizao pblica como
formal, extremamente burocrtica, onde os controles dos procedimentos so
bastante rgidos, as decises so centralizadas no topo da pirmide e os seus

71

dirigentes so formados por pessoas eleitas pela sociedade que atuaro por um
determinado perodo.
Outro conceito utilizado de forma diferente nos dois tipos de organizao
o de cliente, onde para a empresa privada a satisfao do cliente muito
importante, pois a lealdade do consumidor s possvel se os mesmos estiverem
satisfeitos. Para Pegnato apud Androlo (2001, p.5), o governo no consegue
atender s necessidades de todos os seus clientes, como ume empresa poderia,
porque tem mltiplos clientes, com perspectivas conflitantes.
O conceito de cliente no adotado por Mintzberg (1998, p. 152), pois
para este existe sim o consumidor e o cidado, sendo identificadas distines
quando se trata de servios prestados pelo setor pblico e privado:
Como consumidores e cidados gozamos de uma relao recproca com o
governo. Consumidores do governo recebem servios diretos; cidados se
beneficiam da infra-estrutura pblica, que o governo coloca sua
disposio. Mas h uma diferena capital entre as atividades voltadas para
o consumidor e as atividades voltadas para o cidado: a freqncia com
que ocorrem.

Os traos culturais existentes em organizaes pblicas e privadas se

diferenciam. Dentre outros fatores pode-se observar a relao de competitividade
entre os funcionrios, onde na empresa pblica o estmulo existente quase nulo,
pois o empregado no se sente voltado a ter um comportamento diferencial, ou seja,
no precisa provar que melhor do que o outro para conseguir um ganho
profissional e financeiro. Eles possuem uma carreira definida, e a sua ascenso ao
longo do tempo independe de uma maior competitividade, sendo apenas necessrio
se adequar aos requisitos definidos nas polticas de remunerao da instituio,
diferentemente da organizao privada, onde essa competitividade poder servir de
ferramenta para se obter um diferencial em termos de salrio associado ao seu
desempenho.
A cultura da empresa pblica muito voltada estabilidade, no havendo
muita preocupao em se desenvolver profissionalmente para a manuteno do
emprego.

72

Com relao remunerao os aumentos so concedidos sem haver

nenhuma ligao com o comprometimento do empregado em aumentar a sua
eficincia ou a produtividade da empresa. Os benefcios (assistncia mdica, auxlio
transporte e outros) contidos nas estruturas dos quadros salariais no possuem
diferenciais dentre os diversos nveis de empregados.
Por fim, as organizaes pblicas possuem sistemas burocrticos
culturalmente definidos, onde h uma presena formal hierarquizada dos cargos e
funes, as carreiras regulam a mobilidade funcional, atribuem valor ao trabalho e
por conseqncia acabam influenciando no processo de determinao das
remuneraes.
Mesmo com todos os desafios existentes, fato que, segundo Ansoff
(1993) o sistema de administrao empregado por uma organizao um fator
crucial na sua capacidade de resposta a mudanas no ambiente e as demandas da
sociedade, porque determina o modo pelo qual a administrao percebe os desafios
ambientais, diagnostica seu impacto sobre a organizao, decide o que fazer e
coloca em prtica suas decises.
Esta seo mostrou as mudanas que o mercado de trabalho vem
sofrendo e a necessidade da adequao pelos profissionais a esse novo cenrio.
Identificou, tambm a postura estratgica necessria aos usurios do plano de
carreira, tanto no mbito pessoal como no profissional.

73

5 METODOLOGIA DE PESQUISA

A presente dissertao adota como metodologia cientfica de trabalho

uma pesquisa tipo descritiva. Sendo ainda configurada a pesquisa documental e de
campo.
Integra-se a estas caractersticas a pesquisa avaliativa como o mtodo de
investigao a ser adotado nesta dissertao.
Para Pabon (1985), avaliao a sistemtica para medir um fenmeno ou
o desempenho de um processo, comparar o resultado obtido com os critrios
estabelecidos e fazer uma anlise crtica, considerando-se a magnitude da direo
da diferena.
A pesquisa avaliativa uma investigao proposta para avaliar
programas, projetos, polticas, entre outros, pesquisa empiricamente fenmenos
dentro do seu contexto real. Seu propsito verificar se os programas devem parar
ou continuar, se os recursos devem ser aumentados ou diminudos, e outras
decises, a partir dos objetivos propostos para esses programas (MICHEL, 2009).
Com o intuito de fazer uma anlise da percepo dos servidores da
Secretaria Municipal de Educao (SME), no que diz respeito ao desenvolvimento
da carreira do servidor, advindo com o novo PCCS, aps dois anos de implantao
do mesmo, o presente trabalho ir utilizar uma pesquisa descritiva que trar
observaes, registros e anlises pertinentes a este estudo.

5.1 Delineamento da Pesquisa

A pesquisa descritiva ir envolver um levantamento bibliogrfico a

respeito do tema, com o objetivo de identificar conceitos relacionados ao estudo em
questo, especialmente os conceitos referentes recursos humanos, cargos e

74

salrios, desenvolvimento de carreira, promoo e progresso. Ir envolver tambm

uma pesquisa documental para identificar as leis, decretos e portarias que possam
contribuir com o tema proposto.
Para Silva (2001), a pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas
de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre
variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio
e observaes sistemticas. Assume, em geral, a forma de levantamento.
Certo; Bervian (1996), mostra que a pesquisa descritiva procura descobrir,
com a preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e
conexo com os outros, sua natureza e caractersticas, correlacionando fatos ou
fenmenos sem manipul-lo.
A pesquisa descritiva ir coletar, registrar e analisar os dados atravs de
uma pesquisa de campo de natureza quantitativa e qualitativa, onde o questionrio,
com perguntas abertas e de mltipla escolha ser o instrumento utilizado e aplicado
aos servidores da SME, posteriormente ir ser realizada uma entrevista com a
maioria dos servidores que responderam ao questionrio com o objetivo de obter a
percepo dos mesmos em relao ao novo PCCS.

5.2 Descrio do Objeto de Pesquisa

Antes do PCCS a nica forma dos profissionais do magistrio municipal

obterem algum tipo de desenvolvimento na carreira era atravs das ascenses
funcionais. Para efeito desta lei considera-se Ascenso Funcional a elevao do
profissional de magistrio de qualquer nvel de uma classe para classe superior na
mesma categoria funcional, respeitando o nmero de vagas (ESTATUTO DO
MAGISTRO MUNICIPAL DE FORTALEZA, 1984, p. 33).
Dessa

forma

lei

da

ascenso

funcional

era

considerada

inconstitucional pela Procuradoria Geral do Municpio (PGM), pois na medida em

75

que o servidor se deslocava de um nvel para outro ele na realidade estava se

deslocando para outro cargo. Era considerado dessa forma porque o mesmo s
poderia ter a sua ascenso se vagassem cargos nos nveis pretendidos (por
aposentadoria, exonerao, demisso ou se outros ascendessem para cargos com
nveis salariais maiores).
Todo esse procedimento gerou um acmulo de processos, pois os cargos
vagos existentes eram muito pequenos comparados ao nmero de pedidos e, por
conseqncia, o desenvolvimento na carreira ocorria de forma muito lenta e ferindo
a constituio, o que poderia acarretar problemas na aposentadoria.
Dessa forma a Secretaria Municipal de Educao (SME) elaborou um
Plano de Cargos Carreiras e Salrios (PCCS) com o intuito, dentre outras coisas, de
propor um desenvolvimento na carreira dos profissionais do grupo magistrio do
municpio de Fortaleza-CE.
Os cargos e carreiras do PCCS da Educao esto estruturados em dois
ncleos de atividades: o ncleo de atividades especficas da educao (professores
e outros servidores do magistrio como orientadores, supervisores e demais
tcnicos) e o ncleo de atividades de apoio docncia (no qual compreendem os
secretrios de unidade escolar, dentre outros).
Foi feita uma reviso dos grupos ocupacionais at hoje existentes,
reordenando-os sob os novos conceitos que fazem parte de todos os planos da
PMF.
O

PCCS

da

Educao

compreende

trs

grupos

ocupacionais:

operacional, ttico, e magistrio abrigados em dois ncleos: atividades especficas

de educao (Grupo Magistrio) e o de apoio docncia (grupos operacional e
ttico).
O grupo operacional, comum a todos os ambientes da PMF; composto
essencialmente de cargos hoje j em extino. So servidores que, s vezes, no
possuem nem o ensino fundamental completo, que vieram de outros rgos e que

76

foram mantidos porque esto na rea de educao desempenhando funes nas

quais permanecero com o novo PCCS, preservando-lhes os direitos e dando-lhes
chances de progresso por tempo de servio e promoo por capacitao, alm de
incentivos titulao.
O grupo ttico, comum a todos os ambientes da PMF; composto,
principalmente, dos secretrios escolares. Abriga tambm alguns servidores com
nvel mdio completo cujos cargos j estavam previstos anteriormente como extintos
ao vagar. Estes servidores tambm tero a possibilidade de progresso por tempo
de servio e promoo por capacitao, alm de incentivo titulao.
O grupo magistrio (nvel mdio; nvel superior; especialista; mestre e
doutor) est composto dos professores (nvel mdio, pedagogos e licenciados de
reas especficas), supervisores, orientadores e demais tcnicos de educao que
hoje esto no quadro.
O quadro de pessoal est estruturado em duas partes: uma permanente e
outra especial.
A parte permanente composta pelos cargos e carreiras daqueles que
ingressaram por concurso em cargos criados por Lei ou que j eram estveis no
momento da Constituio de 1988.
A parte especial composta pelos cargos e funes que dizem respeito
s seguintes situaes: ingressaram sem concurso pblico antes da Constituio; ou
fizeram seleo interna. Mesmo estando na parte especial composta de funes
extintas ao vagar, os servidores que, atravs de selees internas, tm a funo de
professores, sero enquadrados por sua titulao. um enquadramento especial.
Resolve-se assim o srio problema daqueles que no esto conseguindo se
aposentar com seus benefcios atuais. Esta uma pendncia jurdica muito sria,
pois existem professores que j poderiam se aposentar por invalidez e no podem
porque tm que voltar ao salrio do cargo original.

77

Para os profissionais da Educao, o desenvolvimento da carreira se dar

por progresso (o servidor cresce na posio vertical da estrutura de cargos e
salrios) e por promoo (o servidor cresce na horizontal, mudando de coluna).
Para o grupo magistrio a referncia a tabela salarial. Para os demais, a referncia
a matriz hierrquica.
O grupo magistrio ter dois tipos de progresso: (1) Por tempo de
servio, a cada dois anos de efetivo exerccio muda de vencimento indo para o
imediatamente superior (2% a mais). Para isso, o servidor tem que obedecer aos
critrios previstos no Estatuto do Magistrio no que se refere s faltas e processo
administrativo disciplinar; (2) Por Qualificao: especialmente para o ambiente
especialidade Educao, grupo magistrio, haver progresso por qualificao (para
os demais haver promoo). Isso exclusivamente para o grupo magistrio,
diferenciado de toda a PMF, uma vez que a qualificao, assim como a titulao,
inerente ao conceito do ambiente Educao.
Para o ncleo de atividade de apoio Docncia, a progresso d-se,
exclusivamente, por tempo de servio. Tambm se mantm o anunio, e a
capacitao define o estgio de carreira, atravs da promoo por capacitao.
Para o ncleo de atividade especfica da Educao, grupo magistrio, a
promoo se d por titulao. Esta titulao define os padres de vencimento em
cada estgio de carreira. Essa metodologia permite alm da promoo automtica, a
incluso

dos

atuais

professores

de

nvel

mdio

para

possibilitar-lhes

desenvolvimento da carreira.
O novo vencimento bsico foi calculado incorporando o abono (valor
diferenciado fornecido aos servidores dependendo da sua lotao, ou seja, dentro
ou fora da sala de aula) atualmente pago alm da gratificao de nvel superior ou
de nvel universitrio (gratificao concedida ao servidor de nvel superior) caso o
servidor receba.
A regncia de classe (gratificao concedida ao servidor que est em sala
de aula) e a permanncia em servio (gratificao concedida ao servidor que est

78

fora de sala de aula) foi ampliada e calculada em cima do salrio-base. A deciso da

ampliao foi feita para valorizar o profissional que est na escola, em salas de aula,
laboratrios, salas de apoio e bibliotecas. O direito para quem hoje as possui ser
mantido.
As demais gratificaes que possuem legislao especfica (como a de
difcil acesso, por exemplo) foram mantidas.
A PMF optou pelo enquadramento por titulao. Esta metodologia
beneficia um nmero maior de servidores e permite, de imediato, a promoo de
parte dos professores ainda com remunerao correspondente ao nvel mdio.
O clculo do salrio base e a ampliao das gratificaes de regncia de
classe e da permanncia em servio foram extensivos aos aposentados e
pensionistas.
O Quadro 10, a seguir, mostra como ocorria o desenvolvimento da
carreira do servidor antes do PCCS e aps o PCCS.
ANTES DO PCCS

APS PCCS
-Desenvolvimento da carreira atravs das
-Desenvolvimento da carreira atravs das promoes e progresses.
ascenses funcionais.
-No h necessidade de cargos vagos.
-Necessrio existir cargos vagos.
-Regularizou
a situao dos
servidores
-Inconstitucional
aposentados, ingressaram atravs de seleo
interna ou sem concurso pblico.
Quadro 10 - Desenvolvimento da carreira do servidor
Fonte: Elaborado pela autora.

O quadro anterior faz um comparativo entre as formas do servidor ter um

desenvolvimento na carreira antes da implantao do PCCS e aps a implantao
do mesmo.

5.3 Definio dos Sujeitos a serem Pesquisados

79

A Secretaria Municipal de Educao (SME) possui, no seu quadro,

referente ao grupo magistrio, 9.502 servidores distribudos conforme a tabela 1, a
seguir:
Tabela 1 - Cargo de professor
RGO
Secretaria Executiva Regional I
Secretaria Executiva Regional II
Secretaria Executiva Regional III
Secretaria Executiva Regional IV
Secretaria Executiva Regional V
Secretaria Executiva Regional VI
Secretaria Municipal de Educao
Instituto Municipal de Pesquisa e Administrao de Recursos
Humanos (IMPARH)
Fundao de Cultura Esporte e Turismo (FUNCET)
TOTAL
Fonte: Secretaria Municipal de Educao (2010).

QUANTITATIVO
1.371
941
1.266
1.013
2.457
2.308
97
48
1
9.502

Dentro do universo da pesquisa, sero considerados somente os

professores que esto em sala de aula, pois os mesmos correspondem ao
quantitativo maior de servidores do grupo magistrio.
A pesquisa foi feita com os servidores da Secretaria Municipal de
Educao (SME), mais especificamente com os professores pedagogos e de reas
especficas.
O cargo de professor pedagogo com nvel de classificao professor e
educao formal: licenciatura em pedagogia, apresenta a seguinte descrio
sumria, segundo Exercer a Docncia na Educao Infantil e da 1 Srie 5 Srie
do Ensino Fundamental. Apoio tcnico-pedaggico Docncia.
O cargo de professor rea especfica com nvel de classificao professor
e educao formal: licenciatura em reas de contedo especfico, apresentando a
seguinte descrio sumria, segundo Exercer a Docncia da 6 Srie a 9 Srie do
Ensino Fundamental e/ou da 1 Srie 3 Srie do Ensino Mdio. No caso da rea
especfica Educao Fsica, de 1 Srie 9 Srie do Ensino Fundamental. Apoio
tcnico-pedaggico Docncia.

80

Utilizou-se uma amostra aleatria proporcional estratificada para calcular

a quantidade necessria de servidores a serem entrevistados por regional, aps
definido o tamanho de cada estrato, calculou-se a quantidade necessria por
regional.

5.4 Populao e o Clculo do Tamanho da Amostra

Para Bolfarine; Bussab (2005), populao dentre outras definies um

conjunto de indivduos que compartilham de, pelo menos, uma caracterstica como,
seja ela cidadania, filiao a uma associao de voluntrios, etnia, matricula na
universidade, etc. Atravs de dados coletados na Prefeitura Municipal de FortalezaCE verificou-se uma populao de 6.052 professores na rede publica municipal.
Amostragem proporcional estratificada consiste na diviso de uma
populao em grupos (chamados de estratos) segundo algumas caractersticas
conhecidas na populao sob estudo, de cada um desses grupos so selecionadas
amostras em propores convenientes. A estratificao usada principalmente para
resolver alguns problemas como; melhoria na preciso das estimativas e produzir
estimativas para toda a populao e subpopulao (BOLFARINE; BUSSAB, 2005)
Muitas vezes a populao se divide em subpopulaes (ou estratos), em
nosso caso a populao dividida por Regional 1, Regional 2, ..., Regional 6.
Como provvel que a varivel em estudo apresente, de estrato em
estrato, um comportamento heterogneo, convm que o sorteio dos elementos da
amostra leve em considerao tais estratos. isso que fazemos quando
empregamos a amostragem proporcional estratificada, que, alm de considerar a
existncia dos estratos, obtm os elementos da amostra proporcional ao nmero de
elementos dos mesmos. Portanto foi elaborado o calculo da amostra para todas as
Regionais, chegando a um valor geral da amostra de 220 professores (ou
servidores) a serem entrevistados.

81

Utilizando a formula1 abaixo chegamos ao seguinte subconjunto de

indivduos da extrados da populao (Amostra) de servidores:

Definies:
N = 6.052 - Tamanho da populao.
n = 220 - Tamanho da amostra.
p = 0,5 - Proporo populacional de servidores que pertence a categoria que
estamos interessados em estudar.
q = 0,5 - Proporo populacional de servidores que No pertence categoria que
estamos interessados em estudar.
Obs.: Como no estamos estabelecendo categoria para nosso publico estudado o
valor do p = q = 0,5.
Eo = 0,07 - Margem de erro ou ERRO MXIMO DE ESTIMATIVA. Identifica a
diferena mxima entre a Proporo Amostral e a verdadeira Proporo
Populacional. Portanto podemos afirmar que a confiabilidade no tamanho da
amostra de 93,39%.
= 1,96 (valor encontrado na tabela Normal). Podemos afirmar com uma
probabilidade de 95% que o valor do tamanho da amostra de 220.
Obs.: adotou-se = 5%
Utilizou-se uma amostra aleatria proporcional estratificada para calcular
a quantidade necessria de servidores a serem entrevistados por regional, aps
definido o tamanho de cada estrato, calculou-se a quantidade necessria por
regional.

Formula 1: Tamanho da amostra - Fonte: Bolfarine; Bussab (2005)

82

A populao que fez parte da pesquisa foi distribuda conforme tabela 2 a

seguir:
Tabela 2 - Populao e amostra encontrada de professores da rede pblica da Prefeitura Municipal
de Fortaleza-CE
TOTAL DE
PROPORO DE
AMOSTRA
REGIONAIS
PROFESSORES
PROFESSORES
COLETADA
SER 1
946
15,63%
34
SER 2
587
9,70%
21
SER 3
819
13,53%
30
SER 4
601
9,93%
22
SER 5
1.620
26,77%
59
SER 6
1.479
24,44%
54
TOTAL
6.052
100,00%
220
Fonte: Elaborada pela autora.

Portanto podemos analisar na Tabela os valores encontrados para a

amostra de todas as 6 regionais.

5.5 Descrio dos Instrumentos de Pesquisa e da Coleta de Dados

Um questionrio com perguntas abertas e de mltiplas escolhas, foi o

instrumento utilizado pelos servidores da Secretaria Municipal de Educao (SME)
para responder a pesquisa de percepo no qual fizeram parte.
A pesquisa foi elaborada em trs dimenses, onde a primeira analisou a
percepo dos servidores com relao ao entendimento e internalizao do novo
PCCS nas variveis cargos e salrios. A segunda analisou a percepo dos
servidores com relao ao desenvolvimento na carreira e o nvel de satisfao com o
novo PCCS e a terceira analisou o nvel de qualificao dos mesmos.
Utilizou-se tambm a entrevista realizada com a maioria dos servidores
que responderam ao questionrio com o objetivo de se obter um complemento dos
resultados da pesquisa feita atravs do questionrio.

83

O questionrio um instrumento de coleta de dados que foi redigido de

forma simples e direta. O mesmo deveria conter perguntas abertas e de mltiplas
escolhas. Depois de finalizar as perguntas, o questionrio deveria ser aplicado num
pequeno universo com o intuito de identificar possveis alteraes que deveria ser
feito at se chegar verso definitiva.
Inicialmente o questionrio deveria conter algumas explicaes como, por
exemplo, mostrar a que a pesquisa se prope, instrues para preenchimento, para
devoluo e agradecimento. E, posteriormente, as questes a serem respondidas.
Estatstica descritiva um numero que sozinho descreve uma
caracterstica de um conjunto de dados. Trata-se, portanto, de um numero resumo
que possibilita reduzir os dados a propores mais facilmente interpretveis. Em um
sentido mais amplo, a Estatstica Descritiva pode ser interpretada como uma funo
cujo objetivo a observao de fenmenos de mesma natureza, a coleta de dados
numricos referentes a esses fenmenos, a organizao e a classificao desses
dados observados e a sua apresentao atravs de grficos (ou figuras) e tabelas,
alm do clculo de coeficientes (estatstica) que permitem descrever resumidamente
os fenmenos (informaes) (TOLEDO, 1989).

5.6 Pr-Teste dos Instrumentos de Pesquisa

Aps a formulao do instrumento de pesquisa, no caso, o questionrio, o

mesmo foi aplicado ao pblico alvo num percentual menor, e o resultado tabulado a
fim de se ter uma avaliao do instrumento.
Caso o questionrio apresentasse algum tipo de problema, deveria haver
a correo e uma nova aplicao do pr-teste at se conseguir a verso final.

84

6 APRESENTAO DE RESULTADOS

A aplicao do questionrio teve por objetivo analisar estatisticamente o

questionrio da pesquisa avaliativa de internalizao e satisfao com o Plano de
Cargos, Carreiras e Salrios (PCCS) da secretaria municipal de educao (SME). O
estudo foi feito atravs da aplicao de 220 questionrios com 20 perguntas cada,
analisados na forma de grficos descrevendo o nvel de satisfao e mensurando a
opinio dos servidores no que diz respeito ao PCCS.
Os dados foram tabulados, onde foi utilizada tabela eletrnica do Excel do
sistema operacional Windows da Microsoft.
Os questionrios considerados vlidos foram codificados, digitados e
processados para efeito de tabulao e elaborao de anlise dos dados.
A aplicao do questionrio teve por objetivo avaliar a percepo da
populao j mencionada no tocante ao entendimento e satisfao com a
implementao do novo PCCS.
A anlise foi feita com o intuito de confirmar ou no as hipteses
estabelecidas no projeto.
Para anlise dos dados foi utilizada a estatstica descritiva, tabela de
freqncia e grficos de informao

6.1 Grficos de Informao

So grficos destinados principalmente ao pblico em geral, objetivando

proporcionar uma visualizao rpida e clara de intensidade das modalidades e dos
valores relativos ao fenmeno observado. So grficos tipicamente expositivos,

85

devendo, por conseguinte, ser o mais completo possvel, dispensando comentrios

explicativos adicionais.
As figuras seguintes mostram como podem os dados estatsticos ser
apresentados atravs de um grfico de informao, de forma a facilitar sua
avaliao.

6.2 Anlise dos Dados

70
26,82%

60

24,55%

50
40

15,45%

30

13,64%
10,00%

9,55%

20
10
0
SER I

SER II

SER III

SER IV

SER V

SER VI

Grfico 1 - Percentual de escolas da Secretaria Municipal de Educao (SME), dividida por Secretaria
Executiva Regional (SER)
Fonte: Elaborado pela autora

De acordo com o Grfico 1, pode-se identificar que 15,45% (n=34) dos

professores entrevistados trabalham na Secretaria Executiva Regional I (SER I),
9,55% (n=21) trabalham na SER II, 13,64% (n=30) trabalham na SER III, 10,00%
(n=22) trabalham na SER IV, 26,82% (n=59) na SER V e 24,55% (n=54) trabalham
na SER VI.
Portanto, pode-se perceber que a maioria das escolas participantes da
pesquisa esto nas SERs I, V e VI com 66,82%.

86

90

45,88%

80
70
60
50

21,76%

40
30
20

7,06%

10,59%

8,82%

5,88%

10
0
OA 5
ANOS

5 A 10
ANOS

10 A 15
ANOS

15 A 20
ANOS

20 A 25
ANOS

MAIS DE
25 ANOS

Grfico 2 - Percentuais do tempo de funcionamento das escolas da Secretaria Municipal de Educao

(SME)
Fonte: Elaborado pela autora.

De acordo com o Grfico 2, pode-se identificar que 7,06% (n=12) das

escolas da Secretaria Executiva Regional (SER) de Fortaleza tem 0 a 5 anos de
funcionamento, 10,59% (n=18) das escolas tem de 5 a 10 anos de funcionamento,
8,82% (n=15) possuem de 10 a 15 anos de funcionamento, 21,76% (n=37) tem de
15 a 20 anos de funcionamento, 5,88% (n=10) possuem de 20 a 25 anos de
funcionamento e 45,88% (n=78) das escolas da Secretaria Executiva Regional
(SER) de Fortaleza tem mais de 25 anos de funcionamento.
Evidenciou-se que 73,52% das escolas participantes da pesquisa tm
acima de 15 anos de funcionamento.

PROMOO POR TITULAO, PROGRESSO POR

QUALIFICAO E PROGRESSO POR TEMPO DE
SERVIOS

ASCENSO FUNCIONAL, PROMOO POR

CAPACIDADE E PROMOO POR TITULAO

PROGRESSO POR TEMPO DE SERVIO,

PROMOO POR CAPACITAO E PROGRESSO
POR QUALIFICAO

PROGRESSO POR QUALIFICAO, ASCENSO

FUNCIONAL E PROGRESSO POR TEMPO DE
SERVIOS

45,66%

21,92%

18,26%

14,16%

Grfico 3 - Percentuais de respostas dos servidores do ncleo de atividades especficas da educao

sobre a forma que ocorrer o desenvolvimento da carreira
Fonte: Elaborado pela autora.

87

Segundo Rebouas (2009), carreira o conjunto planejado, estruturado e

sustentado de estgios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivduo, de
forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas
atuam. Isso est vinculado tambm as questes da promoo e da progresso como
formas de ascenso funcional no magistrio.
De acordo com o Grfico 3, 45,66% (n=100) dos servidores do ncleo de
atividades especficas da educao acha que o desenvolvimento de carreira
ocorrer atravs da promoo por titulao, progresso por qualificao e
progresso por tempo de servio; 21,92% (n=48) acham que ir ocorrer ascenso
funcional, promoo por capacitao e promoo por titulao; 18,26% (n=40)
acham que ir acontecer progresso por tempo de servio, promoo por
capacitao e progresso por qualificao e apenas 14,16% (n=31) entendem que
ira acontecer progresso por qualificao, ascenso funcional e progresso por
tempo de servio.
Verificou-se que, 45,66% (n=100) dos servidores responderam de forma
correta.

O SERVIDOR CAMINHAR NA TABELA SALARIAL

DE FORMA VERTICAL, TENDO UM INTERSTCIO
DE 2% ENTRE UM VENCIMENTO E OUTRO

57,94%

A SEGUNDA PROGRESSO POR QUALIFICAO

OCORRER ESTE ANO
NO SER CONSIDERADA PARA EFEITO DA
PROGRESSO A PARTICIPAO EFETIVA DO
SERVIDOR COMO MEMBRO DO CONSELHO
ESCOLAR
O PROFESSOR EM ESTGIO PROBATRIO FAR
JUS A ESTE BENEFCIO

25,23%

9,81%

7,01%

Grfico 4 - Percentuais da opinio dos servidores sobre a progresso por qualificao do Plano de
Cargos e Salrios (PCCS) da Secretaria Municipal de Educao (SME)
Fonte: Elaborado pela autora.

88

Para Paschoal (2001), As polticas salariais praticadas pelas organizaes

usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos: faixa salarial,
promoes (progresses verticais), posio no mercado e estrutura de cargos.
Essas polticas ir determinar as diretrizes relacionadas as progresses.
De acordo com o Grfico 4, pode-se observar que 57,94% (n=124) dos
entrevistados acham que a progresso por qualificao dos servidores caminhar na
tabela salarial de forma vertical, tendo um interstcio de 2% entre um vencimento e
outro; 25,23% (n=54) acham que a segunda progresso por qualificao ocorrer
este ano; 9,81% (n=21) entendem que no ser considerada para efeito da
progresso a participao efetiva do servidor como membro do conselho escolar e
apenas 7,01% (n=15) crem que o professor em estgio probatrio far jus a este
benefcio.
Constatou-se que, 57,94% (n=124) dos servidores responderam de forma
correta.

DE DOIS EM DOIS ANOS

A PRIMEIRA OCORREU NO ANO DE 2008, A

SEGUNDA NO INTERSTCIO DE TRINTA E SEIS
MESES, A TERCEIRA EM DIANTE OCORRER NO
INTERSTCIO DE VINTE E QUATRO MESES

TODOS OS ANOS

A PRIMEIRA OCORREU NO ANO DE 2008, A

SEGUNDA EM DIANTE OCORRER NO
INTERSTCIO DE VINTE E QUATRO MESES

64,98%

15,67%

12,90%

6,45%

Grfico 5 - Percentuais de opinies dos servidores sobre o perodo da progresso por qualificao do
Plano de Cargos e Salrios (PCCS) da Secretaria Municipal de Educao (SME)
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010), orienta que a progresso por

qualificao ocorrer respeitando o interstcio de 36 meses entre uma progresso e

89

outra e posteriormente respeitando o interstcio de 24 meses entre uma progresso

e outra. Isso define o perodo em que o servidor dever fazer a solicitao.
De acordo com o Grfico 5, pode-se identificar que 64,98% (n=141) dos
servidores pensam que o perodo do qual ocorrer progresso de qualificao do
plano de cargos e salrios ser de dois em dois anos; 15,67% (n=34) entendem que
a primeira ocorreu no ano de 2008, a segunda no interstcio de trinta e seis meses, a
terceira em diante ocorrer no interstcio de vinte e quatro meses; 12,90% (n=28)
acham que a progresso ocorre todos os anos e apenas 6,45% (n=14) dos
servidores acham que a primeira ocorreu no ano de 2008, a segunda em diante
ocorrer no interstcio de vinte e quatro meses.
Portanto, apenas 15,67% (n=34) dos servidores responderam de forma
correta.

120

49,30%

100
34,27%

80
60
40

11,27%

20

5,16%

0
100 HORAS

180 HORAS

240 HORAS

360 HORAS

Grfico 6 - Percentuais de respostas sobre a carga horria dos certificados que ser exigida a partir
da segunda progresso por qualificao dos servidores
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) informa que para a

progresso por qualificao sero consideradas a soma das cargas horria dos
cursos (de no mnimo 40 horas) realizados nos ltimos cinco anos para atingir um
total de 180 horas. Isso demonstra a carga horria necessria para que os
servidores possam obter a progresso por qualificao.

90

De acordo com o Grfico 6, pode-se identificar que 11,27% (n=24) dos

servidores concordam que a carga horria que ser exigida a partir da segunda
progresso por qualificao ser de 100 horas; 34,27% (n=73) entendem que a
carga horria ser de 180 horas; 49,30% (n=105) pensam que a carga horria ser
de 240 horas e 5,16% (n=11) dos servidores acham que a carga horria que ser
exigida a partir da segunda progresso por qualificao ser de 360 horas.
Constatou-se que, apenas 34,27% (n=73) dos servidores responderam de
forma correta.

PASSAR A SER APLICADA AUTOMATICAMENTE A

PARTIR DE 2010

31,55%

OS SERVIDORES EM ESTGIO PROBATRIO NO

FARO JUS A ESTE BENEFCIO

30,10%

A MUDANA DE ESTGIO DE CARREIRA, DENTRO

DO MESMO NVEL DE CLASSIFICAO E
MANTENDO A MESMA REFERNCIA OCUPADA
ANTERIORMENTE
OS TTULOS NO NECESSARIAMENTE PRECISAM
SER OBTIDOS EM INSTITUIES CREDENCIADAS
PELO MEC E/OU CONSELHO DE EDUCAO

26,21%

12,14%

Grfico 7 - Percentuais de respostas sobre a promoo por titulao 2010

Fonte: Elaborado pela autora.

De acordo com o Grfico 7, pode-se identificar que 31,55% (n=65) dos

servidores acham que a promoo por titulao passar a ser aplicada
automaticamente a partir de 2010, 30,10% (n=62) crem que os servidores em
estgio probatrio no faro jus a este benefcio, 26,21% (n=54) acreditam que a
promoo por titulao a mudana de estgio de carreira, dentro do mesmo nvel
de classificao e mantendo a mesma referncia ocupada anteriormente e apenas
12,41% (n=25) entendem que os ttulos no necessariamente precisam ser obtidos
em instituies credenciadas pelo MEC e/ou conselho de educao.
Verificou-se que, apenas 26,21% (n=54) dos servidores responderam de
forma correta.

91

44,44%

EM ESTGIO PROBATRIO

EM GOZO DE LICENA PARA O TRATO DE

INTERESSE PARTICULAR

J APOSENTADO

QUE TIVER SIDO PENALIZADO POR

PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR

33,33%

13,76%

8,47%

Grfico 8 - Percentuais de respostas sobre os servidores que ter direito a promoo por titulao
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) define que os servidores em

estgio probatrio faro jus a promoo por titulao. Isso seleciona os servidores
que tero direito a promoo.
De acordo com o Grfico 8, pode-se identificar que 44,44% (n=84) dos
servidores entendem que tero direito a promoo por titulao quando tiverem em
estgio probatrio; 33,33% (n=63) acham que tero direito em gozo de licena para
o trato de interesse particular; 13,76% (n=26) entendem que s tero direito quando
estiver aposentado e apenas 8,47% (n=16) servidores entendem que tero direito a
promoo por titulao quando tiverem sido penalizados por processo administrativo
disciplinar.
Evidenciou-se que, 44,44% (n=84) dos servidores responderam de forma
correta.

92

VENCIMENTO BSICO + REGNCIA +

ABONO + GRATIFICAO DE NVEL
UNIVERSITRIO

53,33%

VENCIEMENTO BSICO + REGNCIA +

ABONO
VENCIMENTO BSICO + ABONO +
GRATIFICAO DE NVEL
UNIVERSITRIO
REGNCIA + ABONO + GRATIFICAO
DE NVEL UNIVERSITRIO

28,10%

11,90%

6,67%

Grfico 9 - Percentuais de respostas sobre a opinio do enquadramento da composio salarial

Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) optou pelo enquadramento

onde o vencimento bsico foi calculado incorporando o abono atualmente pago alm
da gratificao de nvel universitrio caso o servidor receba. Isso define a forma
como o servidor dever ser enquadrado.
De acordo com o Grfico 9, pode-se identificar que 53,33% (n=112) dos
concordam que sero considerados para efeito de enquadramento a composio
salarial a VENCIMENTO BSICO + REGNCIA + ABONO + GRATIFICAO DE
NVEL UNIVERSITRIO; 28,10% (n=59) com VENCIEMENTO BSICO +
REGNCIA + ABONO; 11,90% (n=25) VENCIMENTO BSICO + ABONO +
GRATIFICAO DE NVEL UNIVERSITRIO e apenas 6,67% (n=14) concordam
com a REGNCIA + ABONO + GRATIFICAO DE NVEL UNIVERSITRIO.
Portanto, apenas 11,90% (n=25) dos servidores responderam de forma
correta.

93

PROFESSOR, PEDAGOGO E
PROFESSOR DE REA ESPECIFICA

49,04%

PROFESSOR, SUPERVISOR E
ORIENTADOR

22,60%

PROFESSOR SUPERVISOR
ORIENTADOR E TECNICO

22,12%

PROFESSOR, SUPERVISOR E TECNICO

6,25%

Grfico 10 - Percentuais de respostas sobre os cargos do ambiente de especialidade educao, para

o grupo ocupacional magistrio na estrutura atual
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) informa que a estrutura atual

dos cargos da educao ser exclusivamente professor pedagogo e professor de
rea especfica. Os cargos existentes antes do PCCS sero extintos quando vagar.
Isso esclarece a composio da estrutura atual.
De acordo com o Grfico 10, pode-se identificar que 49,04% (n=102) dos
cargos do ambiente de especialidade educao, para o grupo ocupacional
magistrio na estrutura atual so para os professores, pedagogo e professor de rea
especificam; 22,60% (n=47) so professores, supervisores e orientadores; 22,12%
(n=46) so professores supervisores orientadores e tcnicos e apenas 6,25% (n=13)
so professores, supervisores e tcnicos.
Evidenciou-se que, 49,04% (n=102) dos servidores responderam de
forma correta.

94

2 NVEIS DE CLASSIFICAO, 5 ESTGIOS

DE CARREIRA E 30 REFERNCIAS P/ CADA
ESTGIO DE CARREIRA

42,86%

1 NVEL DE CLASSIFICAO, 4 ESTGIOS

DE CARREIRA E 30 REFERNCIAS P/ CADA
ESTGIO DE CARREIRA
1 NVEL DE CLASSIFICAO, 5 ESTGIOS
DE CARREIRA E 32 REFERNCIAS P/ CADA
ESTGIO DE CARREIRA
2 NVEIS DE CLASSIFICAO, 4 ESTGIOS
DE CARREIRA E 35 REFERNCIAS P/ CADA
ESTGIO DE CARREIRA

24,18%

19,23%

13,74%

Grfico 11 - Percentuais de respostas sobre a tabela salarial dos cargos/funes do ncleo de

atividade especfica da educao
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) define que o estgio da

carreira compreende a posio do servidor na tabela salarial em decorrncia dos
requisitos de escolaridade e titulao. Isso orienta a quantidade de nveis, estgios e
referncias existentes na tabela salarial.
De acordo com o Grfico 11, pode-se identificar que 42,86% (n=78) dos
servidores possuem a tabela salarial dos cargos/funes do ncleo de atividade
especfica da educao de 2 nveis de classificao, 5 estgios de carreira e 30
referncias p/ cada estgio de carreira; 24,18% (n=44) possuem 1 nvel de
classificao, 4 estgios de carreira e 30 referncias p/ cada estgio de carreira;
19,23% (n=35) possuem 1 nvel de classificao, 5 estgios de carreira e 32
referncias p/ cada estgio de carreira e apenas 13,74% (n=25) dos servidores
possuem 2 nveis de classificao, 4 estgios de carreira e 35 referncias p/ cada
estgio de carreira.
Constatou-se que, apenas 19,23% (n=35) dos servidores responderam de
forma correta.

95

45,00%

42,38%

40,00%
33,33%

35,00%
30,00%
25,00%

20,00%

20,00%
15,00%
10,00%

4,29%

5,00%
0,00%
50%

40%

47%

55%

Grfico 12 - Percentuais de respostas sobre o valor da gratificao pela regncia de classe aps a Lei
9489/09
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) define que far jus a

gratificao pela regncia de classe os que estiverem em efetivo exerccio e no
comprovado desempenho das atribuies prprias do respectivo cargo e estabelece
o percentual relativo. Isso demonstra o ganho relacionado a gratificao que os
servidores tero direito.
De acordo com o Grfico 12, pode-se identificar que 42,38% (n=89) dos
servidores acham que aps a LEI 9489/09 ouve um aumento de cinqenta por cento
nas gratificaes; 33,33% (n=70) acham que o aumento foi de quarenta por cento,
20,00% (n=42) dos servidores entendem que o aumento foi de quarenta e sete por
cento e apenas 4,29% (n=9) dos servidores dizem que o aumento foi de cinqenta e
cinco por cento.
Portanto, 42,38% (n=89) dos servidores responderam de forma correta.

96
60,00%
50,00%

49,54%

40,00%
27,52%

30,00%

22,02%
20,00%
10,00%
0,92%
0,00%
P ARCIALMENTE
INSAT ISFEIT O

SAT ISFEIT O

MUIT O
INSAT ISFEIT O

MUIT O
SAT ISFEIT O

Grfico 13 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao com o estmulo do novo PCCS
Fonte: Elaborado pela autora.

A Secretaria Municipal de Educao (2010) ir reforar a poltica de

estmulo a formao dos profissionais do magistrio para que consigam o
aperfeioamento contnuo. Isso define as polticas relacionadas formao do novo
PCCS.
De acordo com o Grfico 13, pode-se identificar que 49,54% (n=108) dos
servidores esto parcialmente insatisfeitos com o estmulo do novo PCCS para fazer
novos cursos (a curto, mdio ou longo prazo); 27,52% (n=60) esto satisfeitos;
22,02% (n=48) se consideram muito insatisfeitos e apenas 0,92% (n=2) dos
servidores esto muito satisfeitos com o estmulo do novo PCCS para fazer novos
cursos (a curto, mdio ou longo prazo).

120
100

45,41%

80

31,19%

60
18,35%

40
20

1,38%

0
PARCIALMENTE
INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO
INSATISFEITO

MUITO SATISFEITO

Grfico 14 - Percentuais de respostas sobre o seu nvel de satisfao com os cursos decorrentes do
novo PCCS
Fonte: Elaborado pela autora.

97

A LDB (1996) prev que o sistema de ensino promova a valorizao dos

profissionais

da

educao

assegurando-lhes

aperfeioamento

profissional

continuado, inclusive com licenciamento peridico remunerado para esse fim,

perodo reservado a estudos, planejamento e avaliao, includo na carga de
trabalho. Isso mostra a necessidade do compromisso por parte da Secretaria em
promover cursos de aperfeioamento.
De acordo com o Grfico 14, pode-se identificar que 45,41% (n=99) dos
servidores esto parcialmente insatisfeitos com os cursos decorrentes do novo
PCCS; 31,19% (n=68) esto satisfeitos; 18,35% (n=40)

se consideram muito

insatisfeito e apenas 1,38% (n=3) dos servidores esto muito satisfeito com os
cursos decorrentes do novo PCCS.

120
46,54%
100
80

31,80%

60

21,66%

40
20
0
PARCIALMENTE
INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO INSATISFEITO

Grfico 15 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao com a promoo do novo PCCS
para o seu desenvolvimento de carreira
Fonte: Elaborado pela autora.

Segundo o Estatuto dos Servidores Pblicos do Municpio de Fortaleza

(2004), promoo a passagem do servidor de uma classe para a imediatamente
superior, dentro da mesma carreira. Isso mostra como o servidor dever ter o seu
desenvolvimento de carreira atravs da promoo.
De acordo com o Grfico 15, pode-se identificar que 46,54% (n=101) dos
servidores respondentes esto parcialmente insatisfeitos com o nvel de satisfao
com a promoo do novo PCCS para o seu desenvolvimento de carreira; 31,80%

98

(n=69) se consideram satisfeitos e apenas 21,66% (n=47) dos servidores esto

muito insatisfeito com o nvel de satisfao com a promoo do novo PCCS para o
seu desenvolvimento de carreira.

140
120

55,30%

100
80
25,81%

60

18,89%

40
20
0
PARCIALMENTE
INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO INSATISFEITO

Grfico 16 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao com a progresso do novo PCCS
para o seu desenvolvimento de carreira
Fonte: Elaborado pela autora.

Segundo o Estatuto dos Servidores Pblicos do Municpio de Fortaleza

(2004), progresso a passagem do servidor de uma referncia para a seguinte,
dentro da mesma classe. Isso define como o servidor dever ter o seu
desenvolvimento de carreira atravs das progresses.
De acordo com o Grfico 16, pode-se identificar que 55,30% (n=120) dos
servidores respondentes esto parcialmente insatisfeitos com a progresso do novo
PCCS para o seu desenvolvimento de carreira; 25,81% (n=56) esto satisfeitos e
apenas 18,89% (n=41) dos servidores esto muito insatisfeitos com a progresso do
novo PCCS para o seu desenvolvimento de carreira.

99

120

52,91%

100
80
60

23,79%

22,82%

40
20
0,49%
0
PARCIALMENTE
MUITO
INSATISFEITO
INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO
SATISFEITO

Grfico 17 - Percentuais de respostas sobre o nvel de satisfao geral com o novo PCCS
Fonte: Elaborado pela autora.

Para Tee (2007), os planos de carreira com mais xito tem bom
planejamento, senso de direo e parmetros claros, alem da flexibilizao quando
necessrio. Isso define alguns itens necessrios para que um plano de carreiras
possa ter xito.
De acordo com o Grfico 17, pode-se identificar que 52,91% (n=109) dos
servidores entrevistados esto parcialmente insatisfeitos com o novo Plano de
Cargos, Carreiras e Salrios (PCCS); 23,79% (n=49) esto muito insatisfeito,
22,82% (n=47) se consideram satisfeito com o PCCS e apenas 0,49% (n=1) dos
servidores esto muito satisfeito com o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios
(PCCS).

PARTICIPAO NOS CURSOS DECORRENTES

DO NOVO PCCS

33,81%

PROM OO DO NOVO PCCS PARA O SEU

DESENVOLVIM ENTO DE CARREIRA
ESTM ULO DO NOVO PCCS PARA QUE VOC
POSSA FAZER NOVOS CURSOS (A CURTO,
M DIO OU LONGO PRAZO)
PROGRESSO DO NOVO PCCS PARA O SEU
DESENVOLVIM ENTO DE CARREIRA
SATISFAO GERAL

Grfico 18 - Percentual do nvel de satisfao do desenvolvimento de carreira

Fonte: Elaborado pela autora.

31,80%

28,44%

25,81%

23,30%

100

Para Chiavenato (1999), as pessoas constituem o principal ativo da

organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e
atentas aos seus funcionrios. As organizaes bem sucedidas esto percebendo
que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o
dos empregados. Isso define a preocupao que as organizaes precisam ter com
relao as polticas de desenvolvimento dos funcionrios para que eles se sintam
envolvidos e comprometidos.
De acordo com o Grfico 18, pode-se identificar que 33,81% (n=74) dos
servidores esto satisfeitos com participao nos cursos decorrentes do novo PCCS;
31,80% (n=70) com promoo do novo PCCS para o seu desenvolvimento de
carreira; 28,44% (n=62) esto satisfeitos com o estmulo do novo PCCS para que
voc possa fazer novos cursos (a curto, mdio ou longo prazo) e 25,81% (n=57)
esto satisfeitos com a progresso do novo PCCS para o seu desenvolvimento de
carreira.
Tambm podemos identificar que 23,30% (n=54) dos servidores esto
satisfeitos com o desenvolvimento de carreiras.

80

34,47%

70
60
50
40
30
8,74%

20

2,91%

10

0,49%

0
ESPECIALIZAO

GRADUAO

MESTRADO

DOUTORADO

Grfico 19 - Percentuais de respostas sobre qual o curso acadmico que os servidores esto fazendo
atualmente
Fonte: Elaborado pela autora.

101

Pontes (2007) afirma que um plano de carreira deve motivar mais as

pessoas, pelas perspectivas de crescimento profissional oferecidas, e se as
promoes forem atreladas a um desempenho positivo em programa de avaliao,
alm do aumento de conhecimento, a empresa ter ganhos com o melhor
desempenho esperado das pessoas. Isso demonstra o crescimento que, tanto a
empresa como indivduo podero ter no aumento de conhecimento atravs do
aprendizado contnuo com cursos de graduao e ps-graduao.
De acordo com o Grfico 19, pode-se identificar que 34,47% (n=71) dos
servidores respondentes esto fazendo curso de especializao; 8,74% (n=18) esto
fazendo graduao; 2,91% (n=6) estudam mestrado e apenas 0,49% (n=1) esto
fazendo doutorado. Dos 220 servidores entrevistados apenas 96 fazem algum curso,
conseqentemente os 124 restantes no fazem algum tipo de curso acadmico.

50

41,07%

45
40

30,36%

35
30
25
20
15

16,07%
12,50%

10
5
0
40 HS

80 HS

120 HS

180 HS

Grfico 20 - Percentuais de respostas sobre a carga horria dos cursos na rea de educao
atualmente
Fonte: Elaborado pela autora.

Para Chiavenato (1999), o treinamento um meio de desenvolver

competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Isso mostra
a importncia de se estar em contnuo processo de aprendizagem.
De acordo com o Grfico 20, pode-se identificar que 41,07% (n=46) dos
servidores esto fazendo um curso com carga horria de 180 hs; 30,36% (n=34)

102

esto fazendo um curso de 120 hs, 16,07% (n=18) esto fazendo um curso de 80hs
e apenas 12,50% (n=14) dos servidores esto fazendo um curso de 40 hs.
Num segundo momento foi realizada uma entrevista com 40% (n=88) dos
servidores que responderam ao questionrio com o intuito de se ter um feedback
dos mesmos com relao ao PCCS.
Os servidores deram vrias justificativas ao no entendimento do PCCS,
a insatisfao parcial e a qualificao, sendo destacadas as seguintes:
Nvel de conhecimento sobre o PCCS:
Falta de comunicao (68,18%, n=60);
Pouco material explicativo (20,45%, n=18);
Inexistncia de grupos de estudos a respeito do PCCS (11,36%, n=10);
Dificuldade de acesso a pessoas que tirassem dvidas (4,54%, n=4);
Dificuldade de acesso informtica (3,40%, n=3);
Falta de interesse (2,27%, n=2);
Falta de tempo (2,27%, n=2);
Estavam afastadas e retornaram recentemente (1,13%, n=1).
De acordo com as respostas mencionadas na entrevista realizada com os
servidores a respeito do entendimento parcial do PCCS, 68,18% (n=60)
responderam falta de comunicao; 20,45% (n=18) disseram que existia pouco
material explicativo; 11,36% (n=10) mencionaram a inexistncia de grupos de
estudos a respeito do PCCS; 4,54% (n=4) falaram da dificuldade de acesso a
pessoas que tirassem dvidas; 3,40% (n=3) mostraram a dificuldade de acesso
informtica; 2,27% (n=2) alegaram falta de interesse e falta de tempo e 1,13% (n=1)
respondeu que estava afastada e retornou recentemente.
Desenvolvimento de carreira e qualificao:
Falta de entendimento com relao ao PCCS (85,22%, n=75);

103

Dificuldade de acesso informtica (13,63%, n=12);

Dificuldade de acesso aos cursos oferecidos pela PMF (4,54%, n=4);
Dificuldades financeiras (3,40%, n=3);
Falta de tempo (3,40%, n=3);
Percentual de ganho pequeno (2,27%, n=2);
Falta de interesse (1,13%, n=1).
De acordo com as respostas mencionadas a respeito da insatisfao
parcial com relao ao PCCS, a insatisfao parcial com o plano como um todo e a
qualificao, 85,22% (n=75) dos servidores responderam falta de entendimento com
relao ao PCCS; 13,63% (n=12) dos servidores alegaram dificuldade de acesso
informtica; 4,54% (n=4) mostraram ter dificuldade de acesso aos cursos oferecidos
pela PMF; 3,40% (n=3) responderam ter dificuldades financeiras; 2,27% (n=2)
disseram que o percentual de ganho pequeno e 1,13% (n=1) mostraram falta de
interesse.
O resultado registrado na seo B: cargos e salrios mostraram que no
item 4 com 45,66%, item 5 com 57,94%, item 9 com 44,44%, item 11 com 49,04% e
item 13 com 42,98% a maioria respondeu de forma correta. Enquanto que no item 6
com 64,98%, item 7 com 49,30%, item 8 com 31,55%, item 10 com 53,33% e item
12 com 42,86% a maioria respondeu de forma incorreta. Portanto podemos observar
que dentre a maioria o nvel de conhecimento sobre o PCCS parcial.
Num segundo momento atravs da entrevista, os servidores atriburam o
no entendimento aprofundado sobre o PCCS, principalmente pela falta de
comunicao, pouco material explicativo e dificuldade de acesso a pessoas que
poderiam tirar dvidas sobre o PCCS.
Para se criar conscientizao, a aceitao e o engajamento necessrio,
, imprescindvel mostrar aos funcionrios como o novo programa de cargos e
salrios funciona, o motivo da mudana e como esta beneficiar tanto a eles quanto
a empresa (FLANNERY, 1997).

104

preciso informar claramente o que um plano de cargos e salrios,

como ele funciona, como eles sero beneficiados, que ganhos eles tero, isso tudo
atravs de reunies entre os gestores e chefes para que eles possam ser
multiplicadores das informaes num universo grande como o da Educao,
preparar materiais explicativos de fcil entendimento e de fcil acesso, preparar
pessoas para tirar todas as dvidas e estar constantemente avaliando a
comunicao e o desempenho com o intuito de fazer uma anlise dos resultados
esperados.
Uma vez implementado o programa, dever haver um acompanhamento
do progresso, para mostrar aos funcionrios como o programa est funcionando e
como eles e a empresa esto se desempenhando. Ao mesmo tempo os sucessos
devero ser comemorados e os fracassos reconhecidos, sem essa comunicao
contnua, a organizao ter dificuldades em mudar de comportamento, o que o
objetivo final da maioria dos novos programas de cargos e salrios (FLANNERY,
1997).
O sistema utilizado pela organizao no desenvolvimento da carreira e da
remunerao deve ser bastante claro, ou seja, as promoes e progresses devem
ter condies e critrios de fcil acesso, bem como o enquadramento.
Para lidar com a complexidade prpria administrao de salrios e
permitir adequado uso do sistema disponibilizado pela organizao, importante
que alguns fatores estejam presentes, entre os quais a existncia de uma estrutura e
uma poltica de administrao de salrios pautada pela preciso, objetividade e
transparncia em seus critrios, e pela existncia de pessoas capacitadas para
utiliz-las e modific-las (HIPLITO, 2001).
Em relao seo C, o nvel de satisfao com o desenvolvimento de
carreira que o plano proporciona e o nvel de satisfao geral do PCCS demonstra
que a maioria dos servidores esto parcialmente insatisfeitos.

105

Na entrevista realizada aps a aplicao do questionrio, os servidores

externaram a insatisfao alegando o no entendimento do PCCS, no ter acesso
informtica e nem aos cursos oferecidos pela PMF dentre outros.
A ausncia de comunicao gera um conjunto de reaes negativas:
desconfiana dos propsitos da empresa; indiferena quanto aos argumentos da
chefia; especulaes muitas vezes infundadas e desestmulo e irritao (ZIMPECK,
1990).
Pelo fato do servidor no ter conhecimento aprofundado sobre o PCCS,
ou seja, quais os tipos de desenvolvimento que o plano oferece quem tem direito, o
que necessrio para solicitar, quais so os procedimentos, como foi feito o
enquadramento, a leitura da nova tabela salarial, dentre outras coisas, a
conseqncia foi o servidor ter ficado parcialmente insatisfeito com o PCCS em
geral, pois quando no se tem o domnio sobre um determinado assunto difcil ser
feita uma real avaliao em relao a um processo.
As polticas de remunerao e as formas de crescimento atravs das
carreiras profissionais devem ser bem definidas atravs de um plano de carreira
para que os servidores possam se sentir integrados e envolvidos com a organizao.
Plano de carreira a explicitao formal de um conjunto planejado,
estruturado, sustentado e seqencial de estgios que consolidam a realidade
evolutiva de cada indivduo, de forma interativa com as necessidades das empresas
e das comunidades onde elas atuam (REBOUAS, 2009).
A seo D mostrou que 46,60% dos servidores esto fazendo algum
curso de graduao ou ps-graduao e mais de 50% dos servidores esto fazendo
algum curso com carga-horria menor.
Isso mostra que apesar das dificuldades citadas na entrevista como, por
exemplo, no ter acesso aos cursos oferecidos pela PMF ou ainda falta de tempo,
pois os mesmos normalmente trabalham trs expedientes, o percentual de
servidores que esto se qualificando foi expressivo.

106

Carreira profissional como um processo vivo, em crescimento e

desenvolvimento constantes, determinado por componente tanto endgeno como
exgeno, cuja viabilidade, sucesso, mudana de foco e resultados so efetuados por
um processo de gesto cujo responsvel s pode ser o seu proprietrio, ou seja,
voc (FARIAS, 2005).
Essa expressiva qualificao por parte dos servidores mostra tambm que
eles acreditam que a SME est desenvolvendo um instrumento, no caso o PCCS,
que ajuda na estrutura de administrao de carreira dos mesmos.
A estrutura de administrao de carreiras o conjunto de polticas e
processos estabelecidos e divulgados pela empresa, visando maiores atratividades e
facilidade de anlise por parte dos profissionais do mercado, melhor negociao
entre as partes, bem como otimizados planos de carreira e administrao de
pessoas, conciliando as necessidades e expectativas das pessoas e das empresas
(OLIVEIRA, 2009).

107

7. CONSIDERAES COMPLEMENTARES

Um plano de cargos e salrios alinhado a cultura, aos valores e a

estratgia da organizao contribui para a melhoria do desempenho e para realizar
mudanas de forma eficaz, contribui tambm para que as pessoas possam se sentir
envolvidas, responsveis e com o poder de ajudar a transformar o ambiente.
A anlise aqui apresentada, leva em considerao a pesquisa e a
entrevista realizada com os servidores da Secretaria Municipal de Educao (SME).
Este trabalho considera a necessidade da implementao de uma
pesquisa avaliativa no que diz respeito ao entendimento, desenvolvimento de
carreira e qualificao dos servidores da Secretaria Municipal de Educao (SME),
aps dois anos de implantao do Plano de Cargos, Carreiras e Salrios (PCCS).
Sob essa tica ser feito um paralelo entre as teorias apresentadas nas primeiras
sees deste estudo e alguns pontos abordados na pesquisa e na entrevista.
Em vista disso, o objetivo geral da dissertao investigar o
desenvolvimento

da

carreira

do

magistrio

da

rede

pblica,

atravs

da

implementao dos sistemas de promoo e progresso funcional, inseridos no

Plano de Cargos, Carreiras e Salrios da Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF),
sendo esse objetivo geral atendido ao final deste trabalho com a pesquisa avaliativa
apresentado na seo 6 que mostra a anlise dos dados obtidos e a apresentao
dos resultados.
A pesquisa avaliativa composta por quatro sees onde a primeira
informa os dados da escola, a segunda est relacionada ao nvel de conhecimento
do servidor com relao ao PCCS, a terceira mostra o nvel de satisfao com o
PCCS e a quarta mostra o nvel de qualificao dos mesmos.
Como complemento a pesquisa, foi realizada uma entrevista com os
professores que responderam ao questionrio com o intuito de se ter um feedback

108

dos servidores com relao ao no entendimento aprofundado sobre o PCCS, a

insatisfao parcial e a qualificao.
Os principais objetivos especficos da dissertao so (1) identificar o
entendimento e a internalizao do PCCS na percepo dos servidores; (2) analisar
qual o impacto do PCCS no desenvolvimento, com relao a promoo por titulao
e (3) analisar qual o entendimento do PCCS no desenvolvimento, com relao a
progresso por qualificao, onde esses objetivos foram atendidos ao final deste
trabalho nas sees B, C e D, onde na seo B mostra o entendimento do servidor a
respeito do PCCS, na seo C identifica o nvel de satisfao do servidor com o
desenvolvimento de carreira que o plano proporciona e o nvel de satisfao geral
com o mesmo e na seo D mostra o nvel de qualificao dos servidores
atualmente, no qual constatou-se o entendimento parcial do servidor com relao ao
PCCS, a insatisfao parcial com relao ao desenvolvimento da carreira, ou seja,
as promoes e progresses e um nvel expressivo de servidores se qualificando.
Ao final da anlise feita atravs desse trabalho, a autora considera que o
PCCS implantado na SME est contribuindo para que os servidores possam ter um
avano no desenvolvimento de carreira dos mesmos, mas por outro lado ainda
requer um esforo considervel para que o PCCS se molde ao desejvel uma vez
que o entendimento e o nvel de satisfao mostram deficincias. Para que a
implementao de qualquer processo tenha xito necessrio que as pessoas se
sintam envolvidas e comprometidas, isso requer um planejamento onde a educao,
o treinamento, a comunicao e uma contnua avaliao passam a ter um papel
relevante.
No obstante, este trabalho permite ainda algumas recomendaes a
serem desenvolvidas em trabalhos futuros como, por exemplo:
Melhorar as etapas de execuo, comunicao e avaliao do PCCS;
Ampliar material de divulgao;
Alinhar todos os subsistemas de recursos humanos s prticas do
PCCS;
Promover estudos e debates sobre o PCCS;

109

Promover reunies para a formao de multiplicadores a respeito do

PCCS.

Alm disso, recomenda-se a realizao de pesquisa mais aprofundada

acerca

da aplicao do PCCS na PMF, inclusive em outras reas, alm da

Educao e abordando a diversidade de cargos e funes.

110

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116

ANEXO

ANEXO A: QUESTIONRIO DE PESQUISA AVALIATIVA

INTERNALIZAO E SATISFAO COM O PLANO DE CARGOS, CARREIRAS
E SALRIOS (PCCS) DA SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAO (SME)
SEO A: DADOS SOBRE A ESCOLA
1. Nome Completo da Escola

N Pesquisa

2. Secretaria Executiva Regional (SER):

( ) 1. SER I; ( ) 2. SER II; ( ) 3. SER III; ( ) 4. SER IV; ( ) 5. SER V; ( ) 6. SER VI
3. Anos de Funcionamento da Escola desde a sua criao:
( ) 1. 0 a 5 anos; ( ) 2. 5 a 10 anos; ( ) 3. 10 a 15 anos; ( ) 4. 15 a 20 anos;
( ) 5. 20 a 25 anos; ( ) Mais de 25 anos.
SEO B: CARGOS E SALRIOS
Orientao: responda s questes a seguir (4 a 13), escolhendo apenas uma
das opes (a, b, c ou d), sem se preocupar com a certeza das respostas,
apenas responda o que est ao seu nvel de conhecimento atual sobre o PCCS
da SME/PMF.
4) Para os servidores do ncleo de atividades especficas da educao, o
desenvolvimento da carreira ocorrer atravs da:
a. ( ) Ascenso funcional, promoo por capacitao e promoo por
titulao.
b. ( ) Promoo por titulao, progresso por qualificao e progresso por
tempo de servio.
c. ( ) Progresso por qualificao, ascenso funcional e progresso por tempo
de servio.
d. ( ) Progresso por tempo de servio, promoo por capacitao e
progresso por qualificao.
5) Sobre a progresso por qualificao correto afirmar:
a. ( ) A segunda progresso por qualificao ocorrer este ano.
b. ( ) O professor em estgio probatrio far jus a este benefcio.
c. ( ) O servidor caminhar na tabela salarial de forma vertical, tendo um
interstcio de 2% entre um vencimento e outro.
d. ( ) No ser considerada para efeito da progresso a participao efetiva
do servidor como membro do conselho escolar.
6) Em que perodo ocorrer a progresso por qualificao:
a. ( ) Todos os anos
b. ( ) De dois em dois anos

117

c. ( ) A primeira ocorreu no ano de 2008, a segunda no interstcio de trinta e

seis meses, a terceira em diante ocorrer no interstcio de vinte e quatro
meses.
d. ( ) A primeira ocorreu no ano de 2008, a segunda em diante ocorrer no
interstcio de vinte e quatro meses.
7) A carga horria dos certificados que ser exigida a partir da segunda progresso
por qualificao:
a. ( ) duzentas e quarenta horas
b. ( ) cento e oitenta horas
c. ( ) trezentas e sessenta horas
d. ( ) cem horas
8) Sobre a promoo por titulao correto afirmar:
a. ( ) Passar a ser aplicada automaticamente a partir de 2010.
b. ( ) a mudana de estgio de carreira, dentro do mesmo nvel de
classificao e mantendo a mesma referncia ocupada anteriormente.
c. ( ) Os servidores em estgio probatrio no faro jus a este benefcio.
d. ( ) Os ttulos no necessariamente precisam ser obtidos em instituies
credenciadas pelo MEC e/ou Conselho de Educao.
9) Ter direito a promoo por titulao o servidor:
a. ( ) Em estgio probatrio
b. ( ) J aposentado
c. ( ) Em gozo de licena para o trato de interesse particular
d. ( ) Que tiver sido penalizado por processo administrativo disciplinar.
10) Sero considerados para efeito de enquadramento a composio salarial:
a. ( ) vencimento bsico + regncia + abono
b. ( ) regncia + abono + gratificao de nvel universitrio
c. ( ) vencimento bsico + regncia + abono + gratificao de nvel
universitrio
d. ( ) vencimento bsico + abono + gratificao de nvel universitrio
11) Os cargos do ambiente de especialidade educao, para o grupo ocupacional
magistrio na estrutura atual so exclusivamente:
a. ( ) professor, supervisor e orientador
b. ( ) professor pedagogo e professor de rea especfica
c. ( ) professor, supervisor e tcnico
d. ( ) professor, supervisor, orientador e tcnico
12) A tabela salarial dos cargos/funes do ncleo de atividade especfica da
educao possui:
a. ( ) 1 nvel de classificao, 4 estgios de carreira e 30 referncias p/ cada
estgio de carreira.
b. ( ) 2 nveis de classificao, 5 estgios de carreira e 30 referncias p/ cada
estgio de carreira.
c. ( ) 1 nvel de classificao, 5 estgios de carreira e 32 referncias p/ cada
estgio de carreira.

118

d. ( ) 2 nveis de classificao, 4 estgios de carreira e 35 referncias p/ cada

estgio de carreira.
13) Aps a lei 9489/09 o valor da gratificao pela regncia de classe
corresponder:
a.. ( ) 47%
b. ( ) 40%
c. ( ) 55%
d. ( ) 50%
SEO C: DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
Orientao: responda s questes a seguir (14 a 18), marcando entre as
opes (MUITO INSATISFEITO, PARCIALMENTE INSATISFEITO, SATISFEITO
ou MUITO SATISFEITO), a que melhor demonstra o seu atual nvel de
satisfao com o PCCS da SME/PMF.
14) Qual o seu nvel de satisfao com o estmulo do novo PCCS para que voc
possa fazer novos cursos (a curto, mdio ou longo prazo)?
a. ( ) MUITO INSATISFEITO
b. ( ) PARCIALMENTE INSATISFEITO
c. ( ) SATISFEITO
d. ( ) MUITO SATISFEITO
15) Qual o seu nvel de satisfao com os cursos decorrentes do novo PCCS e que
voc j participou?
a. ( ) MUITO INSATISFEITO
b. ( ) PARCIALMENTE INSATISFEITO
c. ( ) SATISFEITO
d. ( ) MUITO SATISFEITO
16) Qual o seu nvel de satisfao com a promoo do novo PCCS para o seu
desenvolvimento de carreira?
a. ( ) MUITO INSATISFEITO
b. ( ) PARCIALMENTE INSATISFEITO
c. ( ) SATISFEITO
d. ( ) MUITO SATISFEITO
17) Qual o seu nvel de satisfao com a progresso do novo PCCS para o seu
desenvolvimento de carreira ?
a. ( ) MUITO INSATISFEITO
b. ( ) PARCIALMENTE INSATISFEITO
c. ( ) SATISFEITO
d. ( ) MUITO SATISFEITO
18) Qual o seu nvel de satisfao geral com o novo PCCS?
a. ( ) MUITO INSATISFEITO
b. ( ) PARCIALMENTE INSATISFEITO
c. ( ) SATISFEITO
d. ( ) MUITO SATISFEITO

119

SEO D: QUALIFICAO
Orientao: responda s questes a seguir (19 e 20), escolhendo apenas uma
das opes (a, b, c ou d).
19) Atualmente voc est fazendo algum curso na rea de educao de:
a. ( ) Graduao
b. ( ) Especializao
c. ( ) Mestrado
d. ( ) Doutorado
20) Atualmente voc est fazendo algum curso na rea de educao com carga
horria correspondente a:
a. ( ) 40 hs
b. ( ) 80 hs
c. ( ) 120 hs
d. ( ) 180 hs